Fichamento Reposicionando a Ranbaxy

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
MBA EM GESTÃO FINANCEIRA E CONTROLADORIA 
 
 
 
 
Fichamento de Estudo de Caso 
 
xxxxxxxxxxxx 
 
 
 
 
 
Trabalho da disciplina, Economia 
Empresarial, Tutor: Prof. Xxxxxxxxxxxxx 
 
 
 
 
 
 
 
Fortaleza/CE 
2018 
 
 
 
 
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Estudo de Caso de Harvard: 
 
Reposicionando a Ranbaxy 
 
 
REFERÊNCIA: BRUNS, WJ JR.; Reposicionando a Ranbaxy. Harvard Business School, 707 
– P 01, 1998. 
 
Os Laboratórios Ranbaxy Ltda, começaram a operar em 1962 no ramo farmacêutico e 
em meados dos anos 80, tornara-se uma das dez maiores empresas farmacêuticas na Índia. 
Desde 1993 tinha como CEO o Dr. Parvinder Singh que tinha metas ambiciosas para a 
companhia, como por exemplo, torna-la uma empresa farmacêutica internacional voltada 
para a pesquisa, com vendas em US$ 1 bilhão até 2003. No segundo semestre de 1995, os 
Laboratórios Ranbaxy Ltda. foram premiados pelo excelente desempenho nas exportações, 
na área de pesquisa e no âmbito geral entre as empresas indianas. Estas e outras 
homenagens refletiam a história de realizações da empresa no cenário farmacêutico 
nacional. 
O portfólio de produtos farmacêuticos da Ranbaxy era menor do que os de outros 
grandes concorrentes domésticos, e era constituído principalmente por drogas anti-
infecciosas, responsáveis por cerca de 75% das vendas farmacêuticas da empresa e outros 
10% eram atribuídos às drogas anti-úlcera e gastrointestinais. Recentemente, começou a 
destinar significativos recursos de marketing e pesquisa a outros grupos terapêuticos, 
principalmente às drogas cardiovasculares. 
A influencia do governo na formação e reajuste dos preços, gerava uma concorrência 
non price entre as empresas. Outra medida de regulamentação usada pelo governo eram as 
patentes dos processos, mas não os produtos o que o fazia com que as empresas 
investissem mais em engenharia reversa e não em desenvolvimento de novos produtos. 
Na busca de maior participação no mercado internacional, a empresa realizava alguns 
investimentos significativos em pesquisas, planta química, marketing, compra de fábricas de 
produção e alianças globais em países como Malásia, Tailândia, China, Canadá, Estado 
 
 
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Unidos e Irlanda. A sua capacidade de produção era concentrada na Índia, onde produzia os 
produtos farmacêuticos em quatro plantas químicas e finalizava planos para uma quinta 
planta em parceria com uma importante companhia farmacêutica norte-americana chamada 
Eli Lilly. 
Em 1995, a Ranbaxy gastava Rs. 366 milhões em pesquisa e desenvolvimento (P&D). 
Este número representava 5% de suas vendas, comparado com uma média (ponderada) de 
2% e uma mediana de 1% para seus 20 maiores concorrentes farmacêuticos indianos. As 
atividades de P&D da Ranbaxy, concentradas na Índia, empregavam 321 pessoas, das quais 
239 eram cientistas, e incluíam um novo centro para pesquisas aplicadas e de 
desenvolvimento, uma unidade clínica e um laboratório para pesquisas básicas. A 
expectativa a longo prazo era de que a Ranbaxy desenvolvesse novas drogas através de 
pesquisa básica, para a qual 20% do orçamento de P&D eram destinados. 
O marketing também era um setor da Ranbaxy que tinha grandes investimentos. As 
dez maiores marcas da Ranbaxy estavam entre as 250 maiores marcas da Índia e 
correspondiam a 68% de seu faturamento doméstico de medicamentos, três dos quais - 
Sporidex, Roscillin e Cifran — estavam entre os dez mais vendidos da Índia. Estes 
medicamentos eram responsáveis por 15% a 30% das vendas de suas respectivas 
categorias e, juntos, tornaram a Ranbaxy líder na categoria de anti-infecciosos de seu país. 
Como outras grandes companhias farmacêuticas indianas, a Ranbaxy possuía 
aproximadamente 800 representantes de venda de remédios, em horário integral. Duas 
novas subunidades tinham sido recentemente criadas dentro desta estrutura de venda para 
direcionar o foco a outras drogas além das anti-infecciosas. Além disso, por volta de 200 
vendedores eram contratados, em tempo integral, pela Eli Lilly-Ranbaxy, para vender seus 
produtos na Índia. 
Entre os anos de 1985 e 1995, os lucros da Ranbaxy aumentaram em 30 vezes, 
ultrapassando a marca de Rs. 1 bilhão — duas vezes mais que seus principais concorrentes. 
Sua relação preço/lucro, de 25, era aproximadamente o dobro de muitos concorrentes 
domésticos. Além disso, a capitalização de mercado de Rs. 28 bilhões colocava a Ranbaxy 
na 16ª posição entre todas as companhias indianas. Lucros saudáveis e taxas de retenção 
acima de 80% ajudavam a alimentar o apetite da Ranbaxy por recursos. 
 
 
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V.K. Kaul, principal executivo financeiro da Ranbaxy, estipulava que um retomo de 
16% sobre investimentos seria razoável como objetivo global Esperava-se que 
especificamente os investimentos em países desenvolvidos, tivessem períodos de retorno 
relativamente longos, com benefícios financeiros ocorrendo apenas depois de 1998 ou 1999. 
A curto e médio prazos, esperava-se que os mercados indiano, chinês e russo, juntos com a 
venda de princípios ativos, gerassem a maior parte do fluxo de caixa da empresa. Vários 
operadores de mercado previam que as vendas e os lucros da Ranbaxy podiam crescer a 
taxas anuais de, respectivamente, 20% a 25% e de 30% a 35%, ao longo de 1998. 
Apesar de sentir-se orgulhoso com as conquistas de sua empresa, Dr Singh estava de 
olho no futuro, e acreditava que muita coisa ainda precisa ser feita para a Ranbaxy fortalecer 
seus empreendimentos internacionais sem sacrificar sua posição doméstica. Mudanças em 
comportamentos e sistemas de gerenciamento, com claras comunicações interna e externa, 
informações precisas, planejamento flexível e respostas rápidas. 
 
Local: Biblioteca virtual.