Fichamento Destin Brass Products Co

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
MBA EM GESTÃO FINANCEIRA E CONTROLADORIA 
 
 
 
 
Fichamento de Estudo de Caso 
 
xxxxxxxxxx 
 
 
 
 
 
Trabalho da disciplina, Controladoria I, 
Tutor: Prof. xxxxxxxxxxx 
 
 
 
 
 
 
Fortaleza/CE 
2018 
 
 
 
 
 
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Estudo de Caso de Harvard: 
 
Destin Brass Products Co. 
 
 
REFERÊNCIA: BRUNS, WJ JR.; Destin Brass Products Co. Harvard Business School, 107 – 
P 02, 1997. 
 
O estudo mostra uma empresa do ramo de fabricação de artigos para purificação de 
água, na busca de entender o que está acontecendo com o mercado e desenvolver novas 
estratégias para o segmento da empresa. 
A Destin Brass Products Co. foi fundada por Steve Abbott, Roland Guidry e John 
Scott, que adquiriram em 1984 uma fábrica de máquinas falida. Steve vislumbrou uma 
oportunidade de negócio em uma conversa com o presidente de uma grande fábrica de 
equipamentos de purificação de águas, o qual não estava satisfeito com a qualidade das 
válvulas de latão disponíveis no mercado. 
O crescimento veio logo, em função do aumento da demanda por equipamentos de 
purificação de água, a Destin Brass tornou-se a única empresa do segmento fornecedora de 
válvulas aos clientes. Na cidade de Destin, no estado da Flórida, a empresa era considerada 
um caso de sucesso; a companhia havia crescido e se tornado a principal empresa da 
região. 
A Destin não trabalhava com fundição: os componentes eram comprados junto às 
fundições de latão e, posteriormente, usinados de forma precisa e montados na empresa em 
suas modernas instalações. Os mesmos equipamentos e mão-de-obra eram utilizados nas 
três linhas de produção, e as ordens de produção eram programadas para atender às 
necessidades dos pedidos dos clientes. 
A empresa produzia válvulas, bombas para purificação de água e reguladores de 
vazão que eram usados para controlar a direção da vazão dos fluidos. Respectivamente 
estes produtos correspondiam a 24%, 55% e 21% das receitas da empresa. 
 
 
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Nos últimos anos, os gastos na produção das válvulas elevaram muitos os custos e 
para competir no mercado geral a produção mensal era processada em uma única ordem de 
produção. A margem bruta sobre as vendas das bombas havia caído para 22%, abaixo dos 
35% planejados, em decorrência da redução de preços dos concorrentes. Por outro lado, o 
mercado dos reguladores, parecia não ter competidores, pois apesar da elevação dos preços 
em 12,5% a demanda não tinha sido afetada. 
Após consolidação e divulgação dos últimos resultados da empresa, Roland Guidry, 
presidente da Destin Brass Products, convocou Peggy Alford, que era contadora da empresa 
e John Scott, gerente de produção para uma reunião, a fim de analisarem a situação e 
possíveis alternativas. 
A controller relatou que a empresa tinha um sistema de contabilidade de custos bem 
tradicional, onde os custos dos materiais diretos e de mão-de-obra direta eram facilmente 
identificados aos produtos, quer no estágio de desenvolvimento ou no de processamento. 
Portanto, os concorrentes devem estar assumindo outras hipóteses a fim de alocar os custos 
indiretos aos produtos de alguma outra forma, baseados em um sistema de contabilidade 
mais moderno, o que justificaria os custos serem mais baixos. 
Peggy falou sobre o sistema atualmente utilizado, onde cada unidade de produto é 
custeada mediante a apropriação dos custos de materiais diretos e de mão-de-obra direta; o 
custo de material está baseado nos preços de aquisição, e o custo da mão-de obra está 
baseado numa taxa padrão de US$ 16 por hora. Quanto aos custos indiretos, estes são 
alocados aos produtos num processo de dois estágios. Primeiro, esses custos se atribuem 
ao departamento de produção. Depois, rateamos o total do custo indireto alocado ao 
departamento de produção, considerando como base de apropriação o custo de mão-de-obra 
direta. Cada US$ 1 de custo de mão-de-obra direta gera US$ 4,39 de custos indiretos que 
devem ser rateados aos produtos. Essa é uma maneira razoavelmente barata para alocar os 
custos indiretos, uma vez que precisam apontar o custo da mão-de-obra direta para 
prepararem a folha de pagamento da fábrica. 
Uma das alternativas propostas, seria abandonar toda a alocação do custo indireto. 
Esse custo seria lançado mensalmente e cobrado como despesas do período. E a 
rentabilidade dos produtos seria então apurada com base na margem de contribuição. Ainda 
 
 
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seriam necessários alguns ajustes ao fim de cada período ao fazerem o inventário, visando a 
declaração de imposto de renda e o fechamento de balanço para fins societários. 
Por fim, a controller citou o custeio baseado em atividades (ABC), onde toda alocação 
de custos indiretos tem um grau de arbitrariedade. John mostrou-se interessado neste 
método, pois segundo o mesmo durante um congresso sobre a “Excelência em manufatura” 
muitos gerentes que lá estavam pareceram bem entusiasmados com este método. 
A reunião foi finaliza com Roland Guidry, solicitando a Peggy que trabalhasse com 
John, afim de fazer um mapeamento, das atividades necessárias, para tentar identificar com 
precisão como os concorrentes conseguiam praticar esses preços, para uma discussão 
posterior sobre o caso. 
 
Local: Biblioteca virtual.