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1 2 3 Manuel Meireles SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Quesitos de excelência dos sistemas de informações operativos e estratégicos. Série: Indicadores Gerenciais Volume 1 Primeira Edição 2001 Arte & Ciência 4 5 Manuel Meireles SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Quesitos de excelência dos sistemas de informações operativos e estratégicos. Série: Indicadores Gerenciais Volume 1 Primeira Edição 2001 Arte & Ciência 6 Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil) MEIRELES, Manuel. 1949- Sistemas de Informação: quesitos de excelência dos sistemas de informações operativos e estratégicos. Volume 1 da Série: Indicadores Gerenciais / Manuel António Meireles da Costa; MEIRELES, Manuel. São Paulo: Arte & Ciência, 2001. 1.Indicadores gerenciais 2. Medidas de desempenho 3. Sistema de informações 4. Quesitos dos sistemas de informações 5. Administração de sistemas de informações CDU: 658.5 (658.562) M 455 a 7 Índice Introdução ..........................................................................................................11 Capítulo 1: Cultura da informação ...............................................................15 Capítulo 2: Informação estratégica-I...................................................................29 Capítulo 3: Informação estratégica-II..................................................................45 Capítulo 4: O SI como fonte de VC ...............................................................61 Capítulo 5: Quesitos de excelência de um SI...................................................... 83 Capítulo 6: Gestão do capital intelectual ...........................................................95 Capítulo 7: Monitoração ambiental ............................................................105 Capítulo 8: Análise crítica do desempenho global.............................................123 Bibliografia...................................................................................................... 135 Índice remissivo.............................................................................................. 139 8 9 O autor agradece a valiosa colaboração de: Umberto Nanini, que escreveu o capítulo 4: O sistema de informações como fonte de vantagem competitiva; e Eudes L de Castro, que escreveu o capítulo 6: Gestão do capital intelectual. A SØrgio Baptista Zaccarelli e JosØ Celso Contador que produziram a mais coerente e sinØrgica teoria da estratØgia competitiva. 10 11 introdução 1 - Objetivos Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a definir os objetivos gerais do curso que se inicia com este volume. 2 - Introdução ao curso Sumário: 2.1 - Uso e abrangência das obras 2.2 - Objetivos das obras 2.3 - Ementa das obras 2.1 - Uso e abrangência das obras Este é o primeiro volume da série Indicadores gerenciais, conjunto de quatro obras que se constituem em textos de apoio, atualizados e ampliados, que podem ser usados como textos básicos para a disciplina de ASI - Administração de Sistemas de Informação, dos cursos de Administração e de Administração com ênfase em Análise de Sistemas. O programa destas obras estrutura-se em grandes tópicos que são, desdobrados, depois, em capítulos. Cada grande tópico constitui uma divisão da obra; o desdobramento considera a existência de 36 capítulos - suficientes e necessários para um curso anual. Cada volume cobre matéria que pode ser dada em um bimestre. Em princípio, cada capítulo, em média, pode ser discutido em cerca de duas horas-aula. Estas obras - consideradas básicas para a disciplina Administração de Sistemas de Informação - focam-se nos critérios de Gestão do Conhecimento e Análise do PNQ e nos indicadores referentes aos Resultados da organização. Parte-se do princípio que a gestão da informação deve contribuir para o estabelecimento de metas desafiadoras para os principais resultados; permitir o estabelecimento de um conjunto de indicadores de desempenho da organização, de sua gestão e de seus produtos; a busca e uso de referenciação interna e externa para entendimento dos níveis dos resultados obtidos e desejados; a análise crítica dos resultados 12 para o estabelecimento de planos de ação. No que diz respeito aos processos de Gestão do Conhecimento e Análise dentro da organização, considera-se que a Administração de Sistemas de Informação deve contribuir para o desenvolvimento do processo de planejamento que acompanha tendências da economia, do mercado, das necessidades do cliente, da atuação da concorrência, das tecnologias, do mercado de trabalho e do ambiente legal e social, e transforme as informações levantadas em parâmetros úteis para dirigir os planos. A Administração do Sistema de Informações deve levar em conta as exigências da gestão das Informações da organização; da gestão das informações comparativas e da análise crítica do desempenho dos resultados. 2.2 - Objetivos das obras São objetivos gerais da presente série de obras capacitar o leitor a identificar, selecionar, comunicar e utilizar as informações necessárias ao processo de gestão empresarial. São objetivos específicos, que se constituem um desdobramento natural dos objetivos gerais, capacitar o leitor a: Conhecer e apreender os princípios inerentes à gestão das informações da organização, em especial: 1.na fase de desdobramento das estratégias para a definição de: a)- indicadores de desempenho utilizados para acompanhar e avaliar o êxito das estratégias; b) - métodos de acompanhamento do progresso da implementação dos planos de ação; c) modos de assegurar que o desdobramento dos planos seja eficaz e coerente por meio de indicadores consistentes e integrados 2.na seleção e utilização de informações necessárias para apoiar os projetos da organização; 3.na seleção dos principais tipos de informação relacionados aos principais processos e metas da organização; 4.no desenvolvimento de sistema de indicadores de desempenho da organização, levando-se em conta a integração das informações (sistema de informações executivas considerando conceitos como o Balanced Scorecard); 5.na forma de disponibilização e disseminação da informação aos usuários para assegurar a consecução das metas da organização. 13 Conhecer e apreender os princípios da gestão das informações comparativas, com ênfase: na seleção e utilização de informações comparativas com vistas a promover a melhoria do desempenho global da organização, contemplando: 1.a existência de um processo estruturado de benchmarking; 2.o estabelecimento de diretrizes e métodos para a busca de informações comparativas adequadas, dentro e fora do ramo de atividade e dos mercados da organização; 3.a definição dos principais tipos de informações comparativas utilizadas e como cada tipo se relaciona com os principais projetos, processos e metas da organização; 4.existência de referenciais comparativos de excelência (para apoio à formulação de estratégias) Compreender os quesitos de uma análise crítica do desempenho da organização, em especial: 1.a forma como a alta direção participa na análise crítica do desempenho global e na utilização dessa análise para reforço dos valores e revalidação das estratégias da organização; 2.o modo de selecionar e utilizar informações necessárias para apoiar os principais processos e melhoria do desempenho; 3.o processo de integração e correlação dos indicadores de desempenho referentes à satisfação dos clientes e ao mercado; finanças; pessoas; fornecedores e parceiros e produtos, processos e projetos organizacionais; 4.o processo de análise crítica do desempenho e uso da análise para estabelecer prioridades de melhoria. Compreender a importância da existência de Indicadoresdos resultados da organização possibilitando o uso de cinco áreas principais de resultados: relativos à satisfação dos clientes e do mercado; financeiros; relativos às pessoas; relativos aos fornecedores e parceiros; e relativos ao produto e aos processos organizacionais. Compreender e entender a importância e uso de relatórios gerenciais adequados à organização; Compreender a importância da tecnologia da Informação para a disseminação e acesso das informações. 14 2.3 - Ementa das obras Volume 1: Sistemas de Informação ¨ Cultura da informação ¨ Quesitos de excelência de um sistema de informações Volume 2: Sistemas de indicadores ¨ Identificação e seleção de indicadores ¨ Especificação de indicadores Volume 3: Relatórios Gerenciais ¨ Gerenciamento de Projetos ¨ Relatórios de desempenho ¨ Análise crítica do desempenho da organização Volume 4: Tecnologia da informação ¨ Tecnologia da informação. 15 capítulo 1 Cultura da informação 1.1 - Objetivos Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: a) - descrever o papel do administrador do sistemas de informação; b)- conceituar cultura da informação e suas principais características; c)-determinar o modo de se especificar a tipo de cultura da informa- ção adequada para uma empresa. 1.2 - Cultura da informação Sumário: 1.2.1 - O papel do administrador de sistemas de informação 1.2.2 - Cultura da informação 1.2.3 - Primeira regra da cultura da informação 1.2.4 - Cultura da informação adequada à empresa 1.3 - Resumo. 1.4 - Veja se sabe responder. 1.5 - Glossário 1.2.1 - O papel do administrador de sistemas de informação A administração de sistemas de informação é uma ação ad- ministrativa que obedece a um escopo maior, escopo esse contido no PEI - Planejamento Estratégico da Informação. O PEI nada mais é, na sua essência, que a expressão de uma meta de sobrevivência vital da organização, que exige informação ótima, isto é: informação certa, no tempo, no lugar e na forma desejada. O PEI é o resultado do desdobramento da meta de sobrevivência. Por sua vez, ao ser desdobrado o PEI, produz o Plano Diretor de Informática. O Plano Diretor de Informática contém os elementos que expressam a estra- tégia da Informação. Geralmente ocupa-se da expansão, ampliação, modernização ou do planejamento e implantação do Sistema de In- formações. O Plano Diretor de Informática é, assim, o desdobra- mento do Planejamento Estratégico da Informação e, uma vez reali- zado, conduz à existência de um Sistema de Informações que, idealmente, deve operar com efetividade. 16 Portanto o Plano Estratégico da Informação é subordinado ao Plano Estratégico da Organização, e aquele não pode ser concebido sem este último. A ação de administrar Sistemas de Informação é, essencialmente, uma ação de cunho gerencial, e só tem sentido como ação coerente e contributiva para as metas de sobrevivência da organização. Tal ação deve estar intimamente ligada ao Plano Di- retor de Informática que é, como dissemos, a expressão tática do Planejamento Estratégico da Informação. Para entender o papel do Administrador de Sistemas de Infor- mações precisamos ter em mente estes dois conceitos: o conceito de administrador e o conceito de sistema de informações. O conceito de administrador opõe-se ao de operador - aquele que opera, aquele que executa atividades. O administrador (qual- quer que seja seu nível dentro da organização[ presidente, vice-presi- dente, diretor, gerente, etc] não opera: ele lidera e coordena pessoas conduzindo o esforço destas para um mesmo fim. Quando falamos em administração ou em administrador, devemos ter em conta este conceito. O administrador lida com pessoas fazendo-as fazer. Para que as pessoas executem as suas ações operacionais, isto é, ações imediatamente realizáveis, é necessário que tais ações tenham sido previamente planejadas. Daqui podemos derivar duas coisas: o operador executa atividades previamente planejadas; o administra- dor planeja as atividades que o operador deve realizar. Mas, qual é, afinal, o objetivo de tais atividades, executadas pelos operadores e previamente planejadas pelo administrador? O objetivo é assegurar a sobrevivência contínua da organização maximizando determinados valores. Até hoje não temos uma definição que possa ter uma aceita- ção universal pacífica, para o termo sistema de informação. Uma definição é a de que se trata de um esforço organizado para prover informações que permitam à empresa decidir e operar. Nota-se, as- sim, que uma corporação basicamente tem dois grandes tipos de sis- temas de informação: os que se destinam à decisão e os que se des- tinam à operação. Por extensão, podemos dizer que os sistemas de informação dentro de uma organização são estratégicos - quando se destinam ao apoio para tomada de decisões administrativas, ou são operativos ou operacionais - quando apoiam a realização de ações imediatamente executáveis por operadores. Dentro destes dois tipos básicos de sistemas de informação, podemos classificar os sistemas de informação pelo processo ao qual eles primordialmente atendem. Desta forma podemos afirmar que, numa organização temos tantos sistemas de informação quantos processos tivermos estabelecidos. Vimos que o papel do Administrador é liderar e coordenar 17 pessoas conduzindo o esforço destas para um mesmo fim. E que fim é este, no que se refere à questão da informação? É garantir meta de sobrevivência que requer informação ótima. Toda empresa, qualquer empresa, em qualquer momento da sua existência, está sob a ameaça real ou potencial de não sobrevi- ver. A continuidade temporal de qualquer organização está sempre sendo posta à prova. Para fazer frente a essa ameaça, a Alta Admi- nistração da empresa elabora um conjunto de contramedidas que anulam ou reduzem a intensidade da ameaça. A esse conjunto de contramedidas, planejadas para terem seus efeitos durante alguns anos, damos o nome de metas de sobrevivência e que, uma vez explicitadas, constituem o Planejamento Estratégico Corporativo Uma dessas metas de sobrevivência usualmente é a de informação ótima. Ou seja: para que a sobrevivência da empresa seja assegura- da, é necessário um grande conjunto de causas, (contramedidas ou metas de sobrevivência) e, entre estas, está a necessidade de infor- mação ótima: informação certa, no tempo, no lugar e na forma dese- jada. Isto implica decidir: o que deve ser informado, ou seja, a síntese dos dados origi- nais; por que se deve proceder à informação; quem informa ou deve ser informado; como deve ser informado, isto é: a forma do relatório; e quando o usuário deve ser informado: a especificação tempo- ral a partir da qual a informação deve estar disponível ou entregue. A meta de sobrevivência que requer informação ótima deve ser realizada através de um certo conjunto de ações operacionais, isto é, ações imediatamente realizáveis pelos operadores da corporação, quaisquer que sejam eles. Não basta definir a meta de informação ótima para que a existência de informação ótima passe a ser observada na organização. É preciso um longo caminho de des- dobramento da meta de sobrevivência, de forma a que esta torne- se realizável. O desdobramento da meta de sobrevivência informa- ção ótima em ações que expressem essa característica, é uma ação administrativa de planejamento, e tal ação cabe ao administrador. O administrador que se ocupa da informação, sabe que os objetivos dos seus esforços de liderança e coordenação de pessoas devem satisfazer a necessidade de informação de inúmeros clientes [internos, externos] da organização. Este é o fim da sua ação admi- nistrativa: prover os diversos clientes da empresa com informação ótima. Desta forma, ele precisa conhecer o que quer dizer informa- ção ótima para cada um dos clientes da organização: os operadoresque requerem informações para atender as necessidades de seus clientes [funcionários, consumidores, fornece- 18 dores, sindicatos, , governos], e os administradores [alta administração e gerência] que re- querem informações para atender as necessidades dos acionistas. [Muitas vezes se usa o termo gerente, em vez de administrador. Nes- te caso devemos entender qualquer indivíduo que, dentro da empresa exerça atividade de liderança e coordenação de pessoas]. Para prover a informação ótima o administrador que se ocupa da informação deve ter ao seu dispor alguns meios sobre os quais possui autoridade e pelo uso adequado dos quais responde (responsa- bilidade). Tais meios usualmente pode ser divididos em algumas ca- tegorias: Mão-de-Obra, Meio-Ambiente, Máquinas, Matéria Prima, Métodos e Medidas. Fazendo uso de meios específicos, adequadamente arranja- dos, o administrador da informação deve prover a informação ótima que a empresa requer para a sua sobrevivência. Tais meios usual- mente constituem: Mão de Obra: analistas de sistemas, programadores, opera- dores/digitadores (isto é: peopleware); Meio Ambiente: salas de trabalho, espaço físico; Máquinas: equipamentos, rede; terminais, tecnologia informática (isto é: hardware); Matéria Prima: dados, programas [=Base Lógica de Dados]; Métodos: processo para planejar, implementar e assegurar continuamente a informação ótima; programas (software); e Medidas: indicadores que adequadamente aplicados mostrem o nível de efetividade da informação. A este conjunto de meios ou causas damos o nome de Siste- ma de Informação, cujo fim é prover informação ótima. O adminis- trador de informação que gerencia as causas que contribuem para tal fim, designa-se Administrador de Sistemas de Informações. Vimos que cabe ao Administrador de Sistemas de Informação decifrar o intrincado quebra-cabeças de determinar quais infor- mações o sistema requer e como elas devem fluir e se articular. Em suma: o papel do administrador de Sistemas de Informação é criar e manter o sistema de informações vitais que maximizem a eficácia da ação gerencial. 1.2.2 - Cultura da informação Não basta falar do papel do Administrador do Sistema de Infor- mações. Tal administrador não é uma pessoa isolada do meio onde atua: ele faz parte do meio, do ambiente e, portanto, ele faz parte de 19 um todo maior que é a organização. E toda e qualquer organização possui o que se denomina cultura - um conjunto de crenças, de valo- res, de princípios geralmente comuns à maioria das pessoas que nela trabalham. Marchand (1997:6) afirma que a cultura da informação é vital para a empresa que quer mudar, isto é, para a empresa que quer ajustar-se para superar ameaças reais ou potenciais, internas ou ex- ternas; para a empresa que quer adequar-se aos novos mercados, aos desafios da economia. Marchand afirma, assim, que a cultura da informação é algo importante para as organizações. Mas o que é a cultura da informação? Marchand dá a res- posta: é o conjunto de valores, atitudes e comportamentos que influ- enciam na forma como as pessoas, dentro da organização, avaliam, aprendem, recolhem, organizam, processam, comunicam e utilizam a informação. É a forma, portanto, como as pessoas lidam ou encaram a informação; a importância que atribuem a ela E adverte: a cultura da informação não é apenas uma parte da cultura organizacional - é um conjunto muito específico dessa cultura organizacional. Adequar a empresa aos mercados nas quais ela se insere re- quer planejamento - requer a idéia de como o mercado será no futu- ro. Para tanto a empresa necessita da assimilação de diversas fontes de informação - referentes à própria empresa, às demais empresas concorrentes, às empresas do mesmo setor, do mesmo mercado; re- ferentes a tecnologia, a aspectos sociais, políticos, etc. Ou seja: para que a empresa se possa adequar, se possa ajustar ao mercado, ela precisa antever o futuro e isso requer uma série de informações - informações essas procedentes de diversas fontes que necessitam de ser sintetizadas para serem apreendidas. E isto só é possível se as pessoas, dentro da organização, possuirem uma cultura da informa- ção que valorize ou leve em conta tais aspectos. Neste sentido a cultura da informação - a valorização da infor- mação e uma postura pró-ativa para com a informação - passa a ser relevante para as empresas, especialmente aquelas que querem ven- cer os desafios impostos pelo mercado. Esta concepção não é nova: a escola de pensadores associados à Teoria dos Sistemas deu uma relevante atenção à informação. A escola sistêmica afirma que ad- ministrar é tomar decisões (Simon, 1965:20), e para tomar decisões é preciso dispor de informações. Logo: a administração consiste na capacidade de utilizar informações para a tomada de decisões. A concepção sistêmica de organização está centralizada, por- tanto, na tomada das decisões necessária à realização dos objetivos, de forma eficaz. Para tal a informação deve ser planejada de forma a facilitar a tomada de decisões. Como as decisões dependem das informações e estas das comunicações, conclui-se que a organiza- 20 ção é construída a partir da análise das necessidades de informações e das redes de comunicações. O’Shaugnessy afirma que o planejamento da organização é desenvolvido observando-se as seguintes fases: * Especificação dos objetivos com apoio nas informações sobre as tendências econômicas, políticas, sociais e tecnológicas, bem como na disponibilidade de recursos; * Determinação dos subsistemas de decisões e dos prin- cipais problemas que normalmente caracterizam o empreendimento; * Análise das medidas e dos critérios de decisões e especificações das necessidades de informações exatas e oportunas; * Projeto dos canais de comunicação para facilitar o flu- xo de informações e a coordenação, bem como para invalidar os conflitos, as distorções de sentido das palavras, etc; * Agrupamento dos centros de decisão com o fim de re- duzir ou eliminar os problemas de comunicação e de melhorar a co- municação. A cultura da informação, de uma forma simplificada, é o modo como as pessoas utilizam a informação, informação esta difundida por tecnologia. As redes de computadores e os recursos de multimídia possibilitam a partilha da informação - mas, importante: não garan- tem o uso inteligente da informação. A falta de uma cultura da informação adequada, a falta de uma visão comum da importância da informação para a empresa, dificulta a forma como as pessoas analisam, recolhem, organizam, proces- sam, comunicam e utilizam a informação. E dificuldades com a infor- mação significa não saber utilizar adequadamente a informação, sig- nifica ter dúvidas quanto à forma de obter resultados por meio da informação. Uma questão se impõe agora: - Há alguma regra fundamen- tal para uma cultura da informação? A resposta a esta questão é dada por Sashkin e Kiser na seção seguinte. 1.2.3 - Primeira regra da cultura da informação Quando se fala em cultura organizacional deve estar implícito o que faz parte de tal cultura e o que não faz parte, ou seja: deve estar bem claro quais são os elementos de uma cultura organizacional. Para responder a esta questão há inúmeros autores, mas privilegiamos Sashkin e Kiser. Estes dois autores preocuparam-se com as questões ine-rentes à cultura das organizações com foco no cliente. Marshall Sashkin realizou e aplicou pesquisas sobre liderança, 21 participação e mudança organizacional durante mais de 20 anos. Nos últimos anos seu trabalho concentrou-se na liderança de alto nível. É autor de Leader Behavior Questionnaire (The Visionary Leader) amplamente usado em pesquisas e desenvolvimento de executivos. Dentre seus trabalhos de consultoria estão projetos sobre a ava- liação da excelência organizacional através da liderança. É autore co-autor de sete livros e monografias e de mais de 50 relatórios de pesquisa. De 1979 a 1985, foi professor de Psico-logia Industrial e Organizacional na Universidade de Maryland. É também professor adjunto de psicologia e administração da Universidade George Washington. Kenneth Kiser passou mais de uma década trabalhando com a alta gerência de uma grande variedade de organizações a fim de melhorar a qualidade e o desempenho organizacional. Formou-se bacharel em ciências políticas e economia e fez mestrado em sociologia na Universidade Estadual de Oklahoma. Fez doutorado na Universidade Estadual de Ohio. Ambos são co-autores de Putting Total Quality Management to Work, onde abordam os alicerces da Qualidade Total. A obra analisa três alicerces importantes da Qualidade Total: a) O primeiro diz respeito às ferramentas técnicas; b) O segundo fator concentra-se no cliente como foco da Qua- lidade Total; c) O terceiro fator é a cultura da organização, que se baseia em determinados valores e na visão da liderança. Segundo Sashkin e Kiser (1994:71), oito são os elementos cruciais da cultura de TQM: * Elemento da cultura 1 - As informações devem ser usa- das para aperfeiçoar processos, e não para julgar nem controlar as pessoas; * Elemento da cultura 2 - Autoridade deve ser igual a res- ponsabilidade; * Elemento da cultura 3 - Deve haver recompensas pelos resultados; * Elemento da cultura 4 - A cooperação, não a competi- ção, deve ser a base para o trabalho conjunto; * Elemento da cultura 5 - Os funcionários devem ter esta- bilidade no emprego; * Elemento da cultura 6 - Deve haver um clima de justiça; * Elemento da cultura 7- A remuneração deve ser justa; * Elemento da cultura 8 - Os funcionários devem ter par- ticipação no capital da empresa. Vale a pena repetir as palavras destes autores: As informações devem ser usadas para aperfeiçoar processos, e não para jul- 22 gar nem controlar as pessoas. Este é o primeiro elemento crucial de uma cultura organizacional. A informação é para aperfeiçoar pro- cessos, não para controlar pessoas. Esta é a primeira regra de uma cultura organizacional com foco nos clientes (internos e externos); é a primeira regra de uma cultura da informação. Além desta primeira regra, a cultura organizacional torna-se mais forte se a organização dispuser de pessoas que, segundo Taylor (1993), possuam os seguintes conhecimentos ou habilidades: · Conhecimento sobre as fontes de informações existentes (for- mais ou informais); · Capacidade para utilizar tais fontes, sabendo interagir com pessoas ou sistemas de informações; · Preparo para avaliar a qualidade das informações, quanto à sua confiabilidade, precisão, atualidade, etc; · Habilidade para saber identificar os problemas e as informa- ções que são necessárias para resolvê-lo; · Capacidade para identificar e acessar as informações neces- sárias para encontrar soluções para os problemas; · Habilidade para aplicar as informações obtidas na solução de probelmas; e · Habilidade para articular, organizar e comunicar informações às demais pessoas da empresa de modo apropriado. 1.2.4 - Cultura da informação adequada à empresa Uma outra questão surge: - Há diferentes tipos de cultura da informação? A resposta a esta questão é afirmativa: para cada tipo de organização há uma cultura da informação mais adequada. A cul- tura da organização adequada à empresa é definida por meio de dois critérios importantes: * O grau de incerteza da informação sobre o mercado; * O grau de complexidade da informação sobre produ- tos e processos. Desta forma, para se estabelecer a cultura da informação mais adequada a uma organização é preciso responder a estas duas ques- tões: -Qual é o grau de incerteza da informação sobre o mercado dos nossos produtos ou serviços? É alto? É baixo? -Qual é o grau de complexidade da informação sobre os nossos produtos e nossos processos? É alto? É baixo? Dependendo das respostas é possível encontrar a cultura da informação mais adequada à organização, de forma a garantir a so- brevivência dela. Cultura mais adequada, neste caso, significa que a 23 forma como as pessoas analisam, recolhem, organizam, processam, comunicam e utilizam a informação é a mais apropriada à estratégia global da empresa, é a mais apropriada às metas da empresa. A figura 1.1 mostra que dependendo das respostas dadas se encontra uma das quatro culturas típicas: * Cultura da informação para CONTROLAR, para monitorar erros e problemas - adequada para empresas com baixa incerteza da informação sobre o mercado e baixa complexidade de produtos e processos. Por exemplo: uma fábrica de calçados. * Cultura da informação para ADAPTAR, para corrigir erros e problemas - com baixa incerteza da informação sobre o mer- cado e alta complexidade de produtos e processos. Por exemplo uma empresa do setor químico-farmacêutico. * Cultura da informação para ANTECIPAR, isto é, para evitar erros e problemas - adequada a empresas com alta incerteza da informação sobre o mercado e baixa complexidade da informação sobre seus produtos e processos. Por exemplo, uma empresa distri- buidora de valores que negocie moedas (Câmbio) * Cultura da informação para CRIAR, isto é, para redefinir novas condições de sucesso, para enfrentar ameaças e oportunida- des - adequada a empresas com alto grau de incerteza da informação sobre o mercado e alta complexidade da informação sobre produtos e processos. Por exemplo, empresa de propaganda ou de pesquisa sobre novos produtos e tecnologias. Figura 1.1: Matriz para definição da cultura da informação adequada a uma organização em função do grau de incerteza da informação sobre o mercado e da complexidade da informação sobre produtos e processos. A cultura da informação, em síntese, é o modo como as pesso- as usam a informação, e tal cultura reflete a importância que os 24 administradores atribuem à informação. Numa abordagem mais am- pla o uso da informação tende para um dado resultado. Os resultados possíveis podem ser simplificadamente divididos em 4 tipos: contro- lar, adaptar, antecipar e criar. Cada um destes tipos caracteriza uma específica cultura da informação. Mas são tipos puros, extremos. Obviamente as organizações podem ter predominantemente um destes tipos ou a mistura de dois deles com mais intensidade. Nas organizações em que a cultura da informação está voltada para controlar, a informação é usada como meio de exercer influên- cia ou poder sobre outros. É uma cultura típica das empresas tipo máquina - no dizer de Gareth Morgan (1996) - com sólida cultura da informação baseada no controle e na “necessidade de saber”. Nas organizações em que a cultura da informação é para adaptar - ajustar, afinar ou reparar processos - as informações sobre fracas- sos e êxitos são importantes para provocar mudanças desejáveis. As empresas com uma cultura da informação voltada para antecipar, procuram informações para tomar decisões que ajudem a antever o futuro e mudar as próprias atitudes. As empresas com uma cultura da informação voltada para cri- ar, usam a informação para redefinir novas oportunidades. 1.3 - Resumo O papel do Administrador de Sistemas de Informação prover, para a organização informação ótima, isto é: informação certa, no tempo, no lugar e na forma desejada. Isto implica que o Administra- dor de Sistemas de informação deve decidir o que deve ser informa- do, ou seja, a síntese dos dados originais; por que se deve proceder à informação; quem informa ou deve ser informado; como deve ser informado, isto é: a forma do relatório; e quando o usuário deve ser informado: a especificação temporal a partir da qual a informação deve estar disponível ou entregue. Qualquer organização tem, quer esteja consciente ou não disso, uma cultura da informação, que pode ser definidacomo o conjunto de valores, atitudes e comportamentos que influenciam na forma como as pessoas, dentro da organização, avaliam, aprendem, recolhem, or- ganizam, processam, comunicam e utilizam a informação, ou seja: é a forma, portanto, como as pessoas lidam ou encaram a informação; a importância que atribuem a ela. Segundo Sashkin e Kiser (1994:71), um dos elementos cruciais de uma cultura organizacional refere-se ao uso da informação. Para estes autores as informações devem ser usadas para aperfeiçoar, e 25 não para julgar nem controlar as pessoas. Isto é tão importante que pode ser considerado como a primeira regra de uma cultura da infor- mação. Para cada tipo de organização há uma cultura da informação mais adequada, que pode ser definida por meio de dois critérios im- portantes: pelo grau de incerteza da informação sobre o mercado e pelo grau de complexidade da informação sobre produtos e pro- cessos. 1.4 - Veja se sabe responder Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe respon- der adequadamente às seguintes questões: 1- Resuma o papel do administrador de sistemas de informa- ção. O que se espera que ele faça dentro de uma organização? 2 - Conceitue cultura da informação. 3 - Se você estivesse incumbido de redigir algumas normas re- ferentes à cultura da informação de uma empresa, que regra, certa- mente você não deixaria de considerar? 4 - Dada uma empresa qualquer, como você procederia para estabelecer a cultura da informação mais adequada a ela? 5 - Selecione de uma revista qualquer (Exame; Veja; IstoÉ, etc) uma página de anúncio referente a uma empresa qualquer. Conside- re essa empresa. Que tipo de cultura da informação acha mais ade- quada a ela? Trace a matriz para definição da cultura da informação adequada a tal empresa em função do grau de incerteza da informa- ção sobre o mercado e da complexidade da informação sobre produ- tos e processos. 6 - Estudo de caso. António é administrador de carteiras de ações, trabalhando para um conjunto de clientes. Ele aplica o dinheiro dos clientes em ações e recebe deles em função dos resultados que obtiver. Quanto mais rentáveis forem suas operações melhor. Ao in- vestir é ele quem determina quanto vai aplicar e em que ações vai aplicar, fazendo uso de um software que ele mesmo criou. O software 70% das vezes dá ordens corretas de operação, isto é: 70% das ve- zes as ações são compradas a um preço e vendidas a um preço mai- or. Obviamente 30% das vezes ocorre o contrário. Mas António con- sidera o software eficiente, pois o lucro das operações certas é bem superior ao prejuízo das erradas. Certo dia ele comentou com a sua secretária que a ação Paranapanema, que ele tinha em carteira, iria cair. Ele tinha muita experiência com a ação e conhecia bem quando ela iria 26 subir ou cair. Mas era uma intuição, um feeling, uma percepção. A secretária respondeu: -Por que não vende, então? -O sistema não disse para vender. -Mas você não acha que a Paranapanema vai cair de preço? -Acho. Mas o software não me avisou que devo vender. -Mas você não acha que ela vai cair? -Acho. Mas o sistema não deu a informação para vender a Paranapanema. -Não acredito no que estou ouvindo: se você acha que ela vai cair de preço, para que ficar esperando ordem do sistema? António não vendeu a Paranapenema. Esperou a ordem de venda do sistema - que veio três dias depois - quando a ação já tinha caído de R$12,10 para R$9,80. Considerando os conceitos da cultura da informação, comente a ação de António. Ele agiu certo? Deveria ter dado ouvidos à sua intuição? 1.5 - Glossário * Ação administrativa: ato de orientar, dirigir e controlar os esforços de um grupo de indivíduos para um objetivo comum (Newman, 1975:15) * Arranjo: disposição de meios, organização de meios. * Assimilar: recolher informação diferenciada, sintetizá- la (resumi-la) e apreender seu conteúdo fundamental. * Atitude: pré disposição para reagir a um estímulo (algo no ambiente de uma pessoa, como um acontecimento, uma coisa, um lugar ou outra pessoa) de maneira positiva ou negativa (Bowdith e Buono, 1992:71). * Contramedidas: ações destinadas a remover total ou parcialmente causas de um problema, de um resultado indesejável. * Corporação: organização; empresa. * Cultura organizacional: sistema de idéias, conhecimen- tos, técnicas e artefatos, de padrões de comportamento e atitudes que caracteriza uma organização (Dicionário de sociologia, 1961:88) * Desdobramento: processo de dividir um projeto em sub- projetos; estes em planos de ação e estes, por sua vez em ações operacionais, de tal forma que, para alcançar um dado objetivo se tem um rol de todas as ações operacionais necessárias para tal. * Eficaz: 1. aquilo que alcança o objetivo visado. Pode-se alcançar o objetivo visado de forma eficiente ou não. (Moitinho, 1967:44). 2. Eficácia refere-se à capacidade de atingir os objetivos 27 desejados com eficiência, ou seja, é executar aquilo que se espera, de forma correta, no prazo determinado e com o melhor aproveitamento dos recursos disponíveis. “É fazer a coisa certa”. (PNQ, 2001) * Eficiência: 1. palavra de raiz latina (efficientia), mas que chegou até ao campo da Administração através do inglês efficiency, passando a significar obtenção do máximo de rendimento útil, ou de satisfação, com o mínimo de dispêncio, inclusive de tempo.(Moitinho, 1967:43) 2. Refere-se à capacidade de executar corretamente uma determinada tarefa, no prazo determinado e com o maior aproveitamento (otimização) dos recursos disponíveis. “É fazer certo a coisa”. (PNQ, 2001) * Efetividade: eficácia e eficiencia simultâneas. Conquista de um objetivo com eficácia e eficiência. Ver: Eficácia e Eficiência. * Hardware: componentes eletrônicos, placas, periféri- cos e outros equipamentos que formam um computador ou conjunto de computadores. * Meios: recursos materiais, financeiros, humanos e ou- tros necessários para o alcance de um dado objetivo (efeito ou resul- tado). * Meta de sobrevivência: objetivos ou metas de curto prazo, geralmente de um ano. Num plano plurianual, por exemplo, de 5 anos, os objetivos são desdobrados para períodos menores, por exem- plo, 3 anos e 1 ano. Ao conjunto de objetivos que a empresa deve alcançar até ao próximo ano se dá o nome de meta de sobrevivência. * Multimidia: apresentação de informações no compu- tador usando recursos gráficos, som, animação e texto. * Peopleware: pessoas associadas a um sistema de in- formações, compreendendo técnicos e usuários. * Processo: conjunto ordenado de atividades que con- correm para um dado fim. * Redes de computadores: conjunto de computadores interligados entre si por meio de sinais transmitidos por meio de cabos ou por outra via. * Software: 1. Programas básicos, utilitários ou aplicativos utilizados por computadores para processar dados. 2. Método 3. Opos- to de hardware: a parte lógica ou processual do sistema de informa- ção. * Teoria dos Sistemas: escola que encara a organiza- ção como um conjunto de unidades internas e externas, integradas em um todo funcionalmente indivisível. São autores desta escola: Bertalanffy, Daniel Katz e Robert Kahn; Herbert Simon e O’ Shaugnessy entre outros. 28 29 capítulo 2 Informação estratégica-I 2.1 - Objetivos Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: a) - entender a importância da informação para a vantagem competitiva da organização; b) - conceituar o que é um sistema de informação eficiente e c) - indicar as etapas associadas ao processo de informa- ção competitiva. 2.2 - Informação estratégica Sumário: 2.2.1 - Informação e vantagem competitiva 2.2.1.1 - Vantagem competitiva 2.2.1.2 - Tipos de vantagens competitivas 2.2.1.3 - Fontes de vantagens competitivas 2.2.2 - Conceito de sistemas de informação eficientes 2.2.3 - Informaçãoestratégica como processo 2.3 - Resumo. 2.4 - Veja se sabe responder 2.5 - Glossário 2.2.1 - Informação e vantagem competitiva Gilbert (1997:9), professor de Administração do IMD, no artigo intitulado “O que vale é a estratégia” aborda os sistemas de informa- ção, classificando-os em dois tipos: * de informação operativa que ajuda as diversas fun- ções a executar algumas tarefas especializadas; e * de informação competitiva, necessária para auxiliar a criar e manter uma vantagem competitiva sobre a concorrência. O sistema de informação competitiva concentra-se em três pon- tos: a) na vantagem competitiva que requer certos b) fatores-chave de sucesso (fontes da vantagem com- petitiva), cada um deles apoiado por um c) grupo de informação, composto por base de dados - que contém a informação necessária para alcançar um determinado 30 fator-chave de sucesso; e por aplicativos destinados a distribuir a informação. Diz o autor que a aplicação de um sistema de informação com- petitiva deve iniciar-se a partir da fórmula competitiva (vantagem competitiva). Esta última depende não da grande força de uma, ou outra, função, mas das relações efetivas entre funções diversas. Sem essas relações, a fórmula competitiva não dá resultado. Essas rela- ções são fatores-chave de sucesso da fórmula. Ou seja: a aplicação de um sistema de informação competitiva deve estar associada à vantagem competitiva que a empresa possui, pretende conquistar ou manter, e, mais especificamente, aos fatores- chave dessa vantagem competitiva, isto é, as causas da vantagem competitiva. 2.2.1.1 - Vantagem competitiva Quer dizer isto que o sistema de informação - especialmente o sistema de informações estratégicas - deve derivar da vantagem com- petitiva. E o que é uma vantagem competitiva? O conceito de vantagem competitiva foi desenvolvido com pre- cisão por Zaccarelli (1996:67): “é qualquer característica do produto ou serviço da empresa que os clientes reconhecem como um diferenciador positivo em relação a outras empresas e, por isso, são atraídos para comprar da empresa”. Foram destacadas três pala- vras dada a importância que possuem para o conceito. A palavra qualquer - diz Zaccarelli(1996) - pretende salientar que não é indispensável que a característica, que é a vantagem com- petitiva, dê um acréscimo de valor para o cliente. O acréscimo de valor é sempre desejável, porém não é obrigatório. A condição de reconhecimento pelos clientes exclui da estra- tégia aspectos considerados usualmente como da máxima importância.O exemplo mais chocante é o custo baixo de produção com preço de venda alto. Ter custo de produção baixo, por não ser reconhecível pelos clientes, não é vantagem competitiva De uma forma geral, não dá vantagem competitiva todos os aspectos internos da empresa que não refletem no relacionamento com os clientes. A última condição - atrair ainda mais os clientes - também pode parecer dispensável, mas existem situações em que a diferenci- ação é percebida e reconhecida, porém o cliente não está disposto a pagar por ela. No entender de Zaccarelli, a vantagem competitiva é um fator decisivo para o sucesso da empresa sobre os concorrentes, e uma vantagem competitiva firme e duradoura é suficiente para garantir o 31 sucesso da empresa. (p.69). Por seu turno, uma desvantagem com- petitiva também é suficiente para o fracasso. (p71) Toda a estratégia moderna, para Zaccarelli (1996:76), existe em função da vantagem competitiva de hoje e do futuro. “A lógica da competição tem coisas estranhas: estamos habituados à lógica com valores absolutos, e a lógica da competição é eminentemente do com- parativo. O que impacta é ter ou não uma vantagem competitiva, e pouco importa se seu valor absoluto for grande ou pequeno”. 2.2.1.2 - Tipos de vantagens competitivas Mas, se a vantagem competitiva “é qualquer característica do produto ou serviço da empresa que os clientes reconhecem” a van- tagem competitiva só pode residir no produto ou no serviço.O cor- reto seria afirmar: ...só pode residir no produto”, já que serviço é um produto pouco tangível. As empresas têm como output produ- tos, que podem ser muito concretos, muito tangíveis, ou pouco con- cretos, pouco tangíveis (serviços). Ou seja: o locus da vantagem competitiva é o produto ou o serviço. Desta forma são errôneas expressões do tipo: “ -A empresa tem vantagem competitiva porque está localizada perto das fontes de suprimento; ou - A empresa tem grande vantagem competitiva porque possui tecnologia de produção inovadora”. Fontes de suprimento pró- ximas e tecnologia de produção inovadora - já que não surgem no produto, já que não podem ser reconhecidas pelos consumidores - não são vantagens competitivas. São, no máximo fontes de vanta- gens competitivas. Quando um consumidor compara produtos oriundos de forne- cedores distintos (por exemplo - sapatos) a escolha recai no par de sapatos que, para ele, apresenta vantagem sob a ótica de um ou mais critérios. A empresa fabricante dos sapatos, que ganhou a preferên- cia desse consumidor obteve vantagem competitiva. Obviamente o local da fábrica (perto ou longe das fontes de suprimentos) e a tecnologia de produção (inovadora ou não) não entram no julgamento do consumidor. Que critérios podem ser relevantes para um consumidor, ao comparar e escolher produtos? Obviamente critérios de interesse imediato do consumidor e presentes - direta ou indiretamente - no roduto. Que critérios podem ser esses? 32 Contador (1996) dá a esses critérios o nomes de campos da competição1. Campo da competição nada mais é, portanto, do que o locus onde a empresa busca vantagem competitiva; nada mais é do que possível critério para comparação e escolha dos produtos pelos consumidores. Os possíveis critérios de escolha por parte dos consu- midores (vantagens competitivas) ou os macrocampos nos quais uma empresa pode competir com outras, segundo Contador, são: * competição em preço; * competição em produto; * competição em prazo; * competição em assistência; e * competição em imagem. Pela ótica das empresas, os macrocampos da competição po- dem ser desdobrados em 16 campos2 da competição, a saber: * competição em preço: (1)em menor preço; (2) em guerra de preço; (3) em promoção; (4) maior prazo de pagamento; * competição em produto: (5) em projeto do produto; (6) em qualidade do produto; (7) em variedade de modelos; (8) em novos produtos; * competição em prazo: (9) menor prazo de cotação e negociação; (10) menor prazo de entrega; * competição em assistência: (11) assistência antes da venda; (12) durante a venda; (13) após a venda * competição em imagem; (14) imagem do produto, da marca e da empresa; (15) imagem preservacionista; (16) imagem cívica. Mas Contador vai mais longe na sua obra: ele afirma que, para uma empresa ter vantagem competitiva num dado campo - por exem- plo: menor preço- ele precisa ter fontes dessa vantagem competitiva. A empresa não pode competir em menor preço se ela não se consti- tuir em uma máquina poderosa para gerar produtos com custos me- nores. Para tal a empresa precisa possuir tudo aquilo que contribui para ela competir e vencer em menor preço. São as fontes da vanta- gem competitiva; são os fatores críticos de sucesso para a vantagem competitiva; são - nas palavras de Contador - as armas da competi- ção. 1 Obviamente sob a ótica das empresas: o que para a empresa é campo de competição, para o consumidor é um critério de escolha. 2 Aos 15 campos originariamente elencados na sua obra Modelo para aumentar a competitividade industrial, Contador agregou mais um: imagem cívica. Ver A empresa do futuro. São Paulo: UNIP, 1998. p.26 33 Se uma empresa pretende competir no campo da competição menor preço deve possuir um conjunto específico de armas; se quer competir em menor prazo de entrega deve possuiroutro conjunto de armas. O sistema de informações não é - nem nunca poderá ser - para as empresas uma vantagem competitiva , mas sim, fonte de vantagem competitiva, origem de vantagem competitiva. Mas o sistema de informações só será fonte de vantagem competitiva se contribuir para aprimorar as características da vantagem com- petitiva. A empresa compete ou pretende contribuir em menor pre- ço? O sistema de informações deve ajudar a empresa a reduzir custos. A empresa compete ou pretende competir em menor prazo de entrega? O sistema de informações deve ajudar a reduzir pra- zos. 2.2.1.3 - Fontes de vantagens competitivas Dada uma determinada vantagem competitiva a alcançar, como, por exemplo, menor preço, a empresa deve ter fontes ou armas adequadas para obter tal vantagem competitiva. Contador (1996) na sua obra inumera centenas de armas da competição que foram sinte- tizadas para 54, por Meireles(1999). Para uma empresa de produto fortemente tangível3 as 54 armas são as mostradas na figura 2.1. Contador(1996) afirma que cada arma da competição tem uma relevância maior ou menor na busca da vantagem competitiva. E, dessa forma associou cada arma ao campo ou campos da competi- ção, de acordo com a importância da arma para o mesmo. Isso pode ser observado nas figuras 2.2 a 2.4. Observe a arma 39, Sistema de informações eficientes, e veja como ela impacta em quase todos os campos da competição. Mas, o que quer dizer Sistema de informações eficientes? 3 Para empresas de produtos intangíveis (serviços) existem outras armas. 34 Figura 2.1: Rol das 54 armas de uma empresa com output alta- mente tangível. Esta lista de armas foram apontadas por Contador como principais para empresas de produtos tangíveis. Contador, porém, considera esta lista passível de ser ampliada pelas organiza- ções. Mais importante do que o rol de armas é o conceito apresen- tado. Uma empresa necessita estabelecer as armas que deve ter consi- derando a vantagem competitiva a alcançar. 35 . Figura 2.2: Armas da competição e sua relação com os campos da competição. Se uma empresa deseja competir em menor preço, deve possuir excelência nas armas relacionadas. 36 Figura 2.3: Algumas armas da competição são comuns à maioria dos campos da competição. Na figura acima, observe-se que Empowerment (28) é uma arma necessária para qualquer campo. Observe, por outro lado, que Círculos de Controle da Qualidade (31) é uma arma importante para as empresas que competem em menor preço, qualidade do produto, variedade de modelos de produto e em novos produtos. Dos 16 campos, apenas estão relacionados os dez mais importantes. 37 Figura 2.4: A arma da competição “Sistemas de informação efici- entes” (39) é importante para a maioria dos campos da competição. 2.2.2 - Conceito de sistemas de informação eficientes Meireles(1999), baseado em Kaplan e Norton (1997) e em Hronec (1994), estabeleceu o conceito de sistemas de informação eficientes pretendido por Contador: 38 Sistemas de informação eficientes=>O sistema de informa- ção da empresa é provido de indicadores que: induzem a estratégia em toda a organização e são, portanto, top/down; são adequados para responder ao gestor se ele está ou não atingindo suas metas; induzem os comportamentos desejados nos funcionários ou outros prestadios da empresa; expressam o que deve ser feito; informam às pessoas como elas estão se saindo, individualmente e em grupo; comunicam os resultados das ações realizadas (projetos e processos); estimulam a melhoria contínua; reduzem a dissonância de focos, isto é, os de- sentendimentos quanto a objetivos; e disseminam o uso universal de conceitos por meio de uma linguagem comum. (Kaplan e Norton, 1997:9-20; Hronec, 1994:1-20). Uma empresa pode avaliar o grau de excelência dos seus siste- mas de informações, fazendo uma análise dos sistemas de informa- ção que possui e situando-os numa escala tipo Likert de 1 a 5, como mostrado na figura 2.5. Figura 2.5: Questionário tipo Likert para avaliar grau de excelência dos sistemas de informações de uma organização. NA=Não aplicá- vel. Observar que atribuir nota 1 significa que · o sistema de informação no máximo constitui-se das informa- ções fornecidas por softwares adquiridos no mercado, sem preocu- pação da existência de um conjunto de indicadores associados à vi- são da empresa. A maioria dos indicadores é de cunho financeiro, não havendo medida da satisfação dos clientes internos ou externos. 39 A nota 5 seria dada no caso de · o sistema de informação da empresa é provido de indicadores que: induzem a estratégia em toda a organização e são, portanto, top/ down; são adequadas para responder ao gestor se ele está ou não atingindo suas metas; induzem os comportamentos desejados nos fun- cionários e outros prestadios da empresa; expressam o que deve ser feito; informam às pessoas como elas estão se saindo, individual- mente e em grupo; comunicam os resultados das ações realizadas (projetos e processos); estimulam a melhoria contínua; reduzem a dissonância de focos, isto é, os desentendimentos quanto a objetivos; e disseminam o uso universal de conceitos por meio de uma lingua- gem comum. O conceito de sistemas de informação eficientes amplia e in- corpora o conceito de GRI - Gestão de Recursos de Informação, conceito que começou a se constituir a partir da década de 80 a partir dos estudos de Synot e Gruber4. Tais estudos originaram uma nova linha de pensamento, baseada na certeza de que a informação deve- ria receber mais atenção por parte das empresas. Posteriormente, muitos autores expandiram o conceito de IRM5: * conjunto de mecanismos que permitem à organização adquirir, produzir e transmitir, ao menor custo possível, dados e infor- mações atualizadas com qualidade e precisão suficientes para servir aos objetivos da organização (Taylor, 1986); * processo de construir e questionar a infraestrutura tecnológica da empresa e dessiminar a informação mediante hardware (Synnott, 1987); * gestão integrada da informação (interna e externa e das tecnologias da informação) aplicada a áreas estratégicas e aos fato- res críticos de competitividade da organização (Olaisen, 1990). 2.2.3 - Informação estratégica como processo Donald A. Marchand, professor de Gestão e Estratégia da In- formação no IMD, de Lausanne, num artigo intitulado Informações Estratégicas afirma que a informação estratégica é um processo que converte modelos intelectuais e dados em informação e conhecimen- to. Tal processo abrange as seis fases mostradas de forma esquemática na figura 2.6: 4 Apud Cornella (1994). Synot e Gruber são autores de Information Resource Management - opportunities and strategies for 1980). 5 IRM = Information Resource Management ou GRI= Gestão dos Recursos da Informação. 40 1. Percepção: (sensibilidade) envolve a identificação de indicadores externos de mudança mais adequados; 2. Coleta: centra-se na forma de reunir informação rele- vante e potencialmente importante; 3. Organização: ajuda a estruturar a informação recolhi- da em meios e formatos corretos. A organização da informação es- tratégica numa abordagem centralizada é orientada quase exclusiva- mente para as necessidades do administrador sênior, em vez de ter como objetivo - no caso de uma abordagem descentralizada - a construção de uma administração; de aprendizagem e competência para toda a empresa; 4. Processamento: envolve a análise da informação atra- vés de métodos e instrumentos apropriados; 5. Comunicação: concentra-se em acumular e simplifi- car o acesso à informação para os usuários; 6. Utilização: concentra-se na aplicação de informação em ações e decisões. Figura 2.6: Cada etapa agrega valor à informação, podendo envol- ver uma combinação de diferentes pessoas especialistas em determi- nadas funções. Marchandafirma que “não existe uma maneira ideal de organi- zar o processo de informação estratégica” e que há duas formas de abordar a construção desse processo: centralizada ou descentraliza- da. Vimos no item 2.1, com Gilbert (1997:9) que a informação operativa é aquela que ajuda as diversas funções a executar algumas tarefas especializadas e que a informação competitiva é a que auxilia a criar e manter uma vantagem competitiva sobre a concorrência. Marchand chamou a atenção para o fato de que a informação estra- tégica é um processo que converte modelos intelectuais e dados em 41 informação e conhecimento e que a organização da informação es- tratégica deve ser estruturada de forma a permitir a aprendizagem e competência para toda a empresa. Considerando-se que a informação estratégica é a relevante para conquistar, manter, proteger e ampliar a vantagem competitiva e tendo em conta que a vantagem competitiva é um efeito de um conjunto de armas da competição, é fácil entender que a informação estratégica não é apenas a referente às estratégias globais da empre- sa mas também aquela necessária para conquistar, manter, proteger e ampliar o grau de excelência das armas que asseguram a vantagem competitiva. E, muitas vezes considera-se, erroneamente, que infor- mações referentes a processos produtivos são apenas informações operacionais. Nada mais falso: se tais processos são fonte de vanta- gem competitiva, as informações pertinentes a eles são estratégicas - e relevantes para o sucesso ou insucesso da organização. Relevan- tes, portanto, para a Alta Administração. 2.3 - Resumo A informação competitiva, ou informação estratégica, é neces- sária para auxiliar a criar e manter uma vantagem competitiva sobre a concorrência. Um sistema de informações competitivas deve ser definido a partir da vantagem competitiva que a empresa possui, pre- tende conquistar ou manter, e, mais especificamente, a partir dos fa- tores-chave dessa vantagem competitiva, isto é, nas causas da van- tagem competitiva. O sistema de informações só será fonte de vantagem competi- tiva se contribuir para aprimorar as características da vantagem com- petitiva que a empresa busca. Dada uma determinada vantagem com- petitiva a alcançar. a empresa deve ter fontes ou armas adequadas para obter tal vantagem competitiva. As informações pertinentes a tais armas da competição são essencialmente estratégicas, relevan- tes para o sucesso da organização. Elabora em erro quem cuida que a informação estratégica é apenas aquela que se refere às estratégi- as, corporativa, de posicionamento e competitiva. 2.4 - Veja se sabe responder. Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe respon- der adequadamente às seguintes questões: 42 1 - Como a vantagem competitiva pode ser conceituada? 2 - Onde reside a vantagem competitiva? 3 - Que tipos de vantagens competitivas Contador apontou? Quais os grandes 5 grupos desses tipos? 4 - Quais as fontes (armas) de vantagem competitiva em preço baixo, de uma empresa de produtos predominantemente tangíveis? 5 - Aponte três características de um sistema de informação eficiente. 6 - O que significa dizer que a informação estratégica é um processo? 7 - Qual das etapas desse processo você valoriza ou privilegia? Por que? 8 - A informação estratégica pode estar associada a processos operacionais? Se sim: por quê? Se não: por quê? 9 - Recorte um anúncio de um produto tangível qualquer, de uma revista (Exame, Veja, IstoÉ, etc). Veja qual a vantagem compe- titiva que a empresa destaca n anúncio. É o menor preço? É o menor prazo? Qualidade? Imagem de quem usa tal produto? Qual é a vanta- gem competitiva do produto? Que armas da competição tal empresa deve ter? (Liste-as). 10. Estudo de caso. Sérgio Batista é consultor de empresas. Recentemente dois diretores de uma empresa contataram-no para que ele ajudasse a empresa a instituir o CQT - Controle da Qualidade Total. -Queremos simplesmente implantar o melhor controle de qua- lidade total, e sabemos que, com a sua ajuda, isso é possível. -A empresa já sabe qual é a vantagem competitiva que busca para os seus produtos? -Sem sombra de dúvida: estamos competindo e vamos compe- tir em preço baixo. -Não me levem a mal, então. Eu poderia ganhar algum dinhei- ro com vocês, ajudando a implantar o Controle da Qualidade Total , mas não seria ético. Vocês não precisam disso. -Não precisamos de ter Controle de Qualidade Total? Mas todas as empresas têm ou pretendem ter CQT... -... Que resposta você daria, no papel do consultor Sérgio Batista? Por quê? 2.5 - Glossário * Administrador sênior: gerente de nível superior, in- cluindo diretor. 43 * Aplicativos: designação genérica de programas desti- nados a uma atividade (aplicação) específica, tais como: processadores de texto, planilhas, programas gerenciais. Programas para análise de custos, etc. * Base de dados: (database) conjunto de dados organi- zados para uma aplicação específica, constituída por um ou mais bancos de dados. * Banco de dados: conjunto de informações com forma- to definido, organizadas sob as regras de um ou mais critérios. * Concorrência: Aspectos negativos que uma empresa deve anular ou superar com relação a outras empresas que, com produtos iguais, semelhantes ou substitutos disputam o mesmo mer- cado * Concorrente: Empresa que disputa o mesmo consu- midor ou o mesmo segmento de mercado numa cadeia de forneci- mento * Controle da Qualidade Total: sistema de controle da qualidade total, regido pelo princípio básico de produzir e fornecer produtos ou serviços que atendam concretamente às necessidades dos clientes, garantindo a sobrevivência da empresa através do lucro contínuo adquirido pelo domínio da qualidade. (Campos, 1992:15). * Dados: caracterização ou quantificação de elementos conhecidos (Feliciano e Shimizu, 1996) * Escala: Instrumento científico de observação e mensuração de fenômenos sociais, idealizada com a finalidade de medir a intensidade das atitudes e opiniões na forma mais objetiva possível. Uma das mais aplicadas é a Escala Likert. * Emporwerment: Aspecto da cultura organizacional que dota os funcionários da empresa com autoridade igual à responsabili- dade que lhes é designada. A configuração dos cargos leva em con- sideração as tarefas coerentes e completas que proporcionam aos seus ocupantes uma sensação de realização, proporcionando, tam- bém, um maior controle sobre as ações no trabalho. (Tracy, 1994, p.19; Sashkin e Kiser, 1994: p.110). * Fatores-chave de sucesso: As poucas coisas que devem ocorrer de modo correto (mesmo em detrimento de outras) para que sejam alcançados os objetivos, ou, fatores que, caso não se consolidem, certamente impossibilitarão a consecução dos objetivos (Furlan, 1997) * Informação: 1. Dados dotados de relevância e propó- sito (Drucker, 1988) 2. Função de transformação de um conjunto de dados brutos sobre algo ou alguém (Feliciano e Shimizu, 1996) 3. Emissão de juízo de valor, a partir de dados organizados e tratados (Furtado, 1997) 4. Dados coletados, organizados, ordenados, aos quais 44 são atribuídos significado e contexto (MCGee e Prusak, 1994) * Informação operativa: dados dotados de relevância para os níveis operacionais da organização, geralmente detalhados. Por exemplo: data de entrega do pedido 12456; saldo do cliente José Dias numa determinada data. * Informação estratégica: dados dotados de relevância para os níveis gerenciais da organização, geralmente agrupados e analisados. Por exemplo: média dos prazos de entrega do produto S- Color77 em fevereiro; valores a receber, com mais de 30 dias de atraso, em fevereiro. * Likert, Escala tipo: Instrumento (questionário) para medior opiniões e atitudes fundamentada nos seguintes passos: (1) Elabora-se um grande número de proposições consideradas impor-tantes em relação a atitudes ou opiniões relacionadas direta ou indi- retamente com o objeto de estudo; (2) Apresentam-se tais proposi- ções aos pesquisados que apontarão as suas reações, numa escala de 1 a 5: (desaprovação, desaprovação incompleta, neutralidade ou indiferença, aprovação, completa aprovação); (2) Cada pessoa rece- be uma nota global, que é o resultado da soma dos pontos individuais obtidos; (3) Analisam-se as respostas de modo que se determinem quais as proposições que alcançaram valores diferentes para as pes- soas, com soma total de pontos alta e baixa; os itens respondidos de igual forma pelos indivíduos de alta e baixa contagem são eliminados. * Prestadios: pessoas e organizações que prestam ser- viços à organização; funcionários e fornecedores. * Projeto: empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, re- cursos envolvidos e qualidade (Vargas, 1998:5) * Top/down: de cima para baixo; da alta administração para a gerência; da gerência para o nível operacional. * Vantagem competitiva: Qualquer característica do produto ou serviço da empresa que os clientes reconhecem como um diferenciador positivo em relação a outras empresas e, por isso, são atraídos para comprar da empresa. 45 capítulo 3 Informação estratégica-II 3.1 - Objetivos Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: a)-explicitar o conceito de informação estratégica, consideran- do os vários aspectos relevantes para a vantagem competitiva; b)- expor o conceito de visão de futuro, incluindo a discussão da forma como este conceito é discutido na literatura; c)-caracterizar alguns elementos constituintes da visão de futuro. 3.2 - Informação estratégica Sumário: 3.2.1 - Conceito ampliado de informação estratégica 3.2.2 - Visão de futuro: um perfil organizacional antecipado 3.2.3 - A visão e os autores de estratégia 3.2.4 - A estratégia na visão 3.2.5 - Funcionalidade interna 3.2.6 - Gestão sistêmica 3.3 - Resumo. 3.4 - Veja se sabe responder. 3.5 - Glossário 3.6 - Anexo: Perfil organizacional 3.2.1 - Conceito ampliado de informação estratégica Muitos autores consideram, num conceito limitado1 , que a in- formação estratégica é apenas a que possibilita à Alta Administração a contínua avaliação das tendências econômicas, sociais e políticas que podem influenciar as perspectivas da empresa com relação a risco e sucesso futuro. Vimos que este é um conceito limitado. Infor- mação estratégica é muito mais do que a informação que a empresa precisa para obter sucesso sobre o seu ambiente operacional para poder mudar e desenvolver ações adequadas capazes de agregar valor para os clientes. A informação estratégica - num conceito mais amplo -é aquela associada e derivada das estratégias contidas na visão de futuro da organização. Este conceito precisa ser discutido, e sua discussão co 1 Já abordado no capítulo anterior. 46 meça pelo polêmico conceito denominado visão de futuro. O que é isto? 3.2.2 - Visão de futuro: um perfil organizacional antecipado Quando se lê sobre visão de futuro de longo alcance, percebe- se que os autores não possuem todos um conceito unificado. Isto é típico das disciplinas sociais. Por exemplo, a origem do lucro (O que é que produz o lucro?) também não é pacífica. Num estudo sobre o lucro, os autores marxistas2 afirmam que o lucro advém da explora- ção do trabalhador; já os autores kaleckianos3 afirmam que, parte do lucro, provém da inovação tecnológica. Outros autores explicam que o lucro é proveniente da cobertura do risco do empreendimento. Isto não significa que os marxistas, os kaleckianos ou outros economistas estão errados porque olham a origem do lucro de forma diferente: apenas significa que possuem referenciais teóricos distin- tos. O referencial teórico é o marco teórico de referência, é o paradigma para leitura, pesquisa e interpretação de fatos, adotado por um pesquisador, um autor, um indivíduo, expressando a sua forma especial de “ver o mundo”, isto é, as lentes pelas quais percebe, entende e questiona a realidade. Em administração, dependendo do referencial adotado, o con- ceito de visão de futuro de longo alcance, ou simplesmente visão, varia. E podemos estabelecer que há duas grandes correntes quanto à forma de conceituar visão: os qualitativos - que se prendem às características gerais e difusas da visão; e os quantitativos - que valorizam parâmetros descritivos e passíveis de serem medidos. Tregoe et alli (1993:14) definem “visão ou estratégia4 como a estrutura que orienta as escolhas determinadas da natureza e do rumo da organização. É o que as empresas desejam ser”. Muitas das ex- pressões qualitativas de visão são do tipo: -Queremos ser líderes de mercado em pigmentos para tintas metálicas. Algumas são um pouco mais cautelosas e precisas: -Queremos ser líderes de merca- do, no Brasil, em pigmentos para tintas metálicas, dentro de cinco anos. Visões deste tipo pouco auxiliam o Administrador, pois não são instrumentais. A visão não é um texto que denota intenções - mais ou menos claras - mas um grande conjunto de projetos que, postos em prática, fazem com que a empresa atinja, ao fim de algum tempo, seu objeti- vo. 2 De MARX, autor de O Capital e Teorias da Mais-Valia. 3 De KALECKI, autor de Crescimento e ciclo das economias capitalistas. 4 Visão é uma coisa e estratégia é outra. Conceituar algo como visão ou estratégia parece ser erro sério. 47 A visão é a especificação do estágio que a empresa pretende ter num determinado momento futuro. Por isso ela não deve ser ex- pressa por palavras que denotem apenas um desejo - mas sim por um conjunto de objetivos e de projetos que mostrem como se alcançam tais objetivos. Desta forma a visão não pode ser expressa através de 50 pala- vras de um parágrafo. Uma visão do tipo: -Pretendemos ser a em- presa líder em qualidade no setor, nada diz - enuncia apenas um dese- jo. Uma visão quantitativa está estruturada em perfis organizacionais5 temporais - isto é, que evoluem ao longo do tempo. Se quisermos descrever como é HOJE uma organização, podemos fazer isso por meio do seu perfil, considerando entre outras coisas: a linha de produtos e serviços e o faturamento anual com eles; a quan- tidade de instalações, área e seu valor (ativo imobilizado); a carteira de clientes; o quadro de pessoal (quantidade, nível médio de instru- ção, segurança); as tecnologias instaladas; o atendimento aos requi- sitos dos clientes (prazos médios de entrega; segurança, etc); a situ- ação no ramo perante a concorrência (porte relativo, ritmo de cresci- mento), as vantagens competitivas focadas em relação ao principal concorrente e as fontes de tais vantagens competitivas (grau de excelência das armas da competição, produtividade, etc). E muitas outras coisas. Fazendo uso destes elementos do perfil, podemos quantificá-los, com relação a HOJE, como mostra a figura 3.1 Figura 3.1: Alguns elementos do perfil de uma empresa. 5 Ver, ao término deste capítulo, Perfil de uma Organização. 48 É óbvio que poderia ser feita uma comparação com um perfil anterior, por exemplo, de cinco anos atrás. A figura 3.2 mostra um exemplo disso. Olhando tal figura é possível ver as diferenças ocorri- das entre os dois perfis organizacionais, com cinco anos de diferen- ça. Figura 3.2: Uma comparação entre os perfis organizacionais possi- bilita visualizar a evolução da empresa. Considerou-se alguns ele- mentos do perfil, apenas. A estrutura da visão quantitativa é exatamente a mesma: re- quer apenas que se trace o perfil alguns anos para a frente - normal- mente cinco anos, embora, obviamente, empresas precisem traçar perfis aindamais distantes - de 10 a 15 anos, como é o caso de mineradoras, fábricas de papel, fábricas de cimento e semelhantes, que estão sempre preocupadas com suas fontes de insumos. A esse perfil desejado, no futuro, chamamos de visão. É o que mostra a figura 3.3. 49 Figura 3.3: A visão de futuro de longo alcance, quando quantitativa, expressa os valores desejados para o perfil organizacional. 3.2.3 - A visão e os autores de estratégia Já sabemos que a informação estratégica - num conceito mais amplo - é aquela associada e derivada das estratégias contidas na visão de futuro da organização, e que esta visão simplificadamente pode ser descrita como um perfil organizacional, futuro que a empresa deseja ter. Embora o conceito de visão quantitativa possa ser assim defini- do, a visão geralmente é um pouco mais elaborada, isto é: considera inúmeros itens. É como se fosse um perfil organizacional completo e complexo. Nos exemplos das figuras 3.1. a 3.3, considerou-se 16 elementos - mas uma visão típica é mais complexa6 e abarca mais de 200 itens, se se considerar uma empresa de médio porte. 6 A visão de futuro será considerada no volume seguinte da presente série. 50 Não se consegue unanimidade quanto ao conceito de visão, nem tampouco a sua importância é reconhecida pelos autores de estraté- gia. Borgatti Neto (2000) analisou renomados autores sobre estraté- gia quanto à presença de certos temas7 e destacou, quanto à visão: Michael Porter: considera que uma visão pode ajudar a pensar nas áreas de mudança. “A estratégia não pode ser formulada sem uma previsão explícita ou implícita de como a indústria vai evoluir”; sugere o uso de cenários apenas para as indústrias emergentes. Kenichi Ohmae: a visão funciona como um impulso inicial e deve ter naturezas diferentes para empresas equilibradas e empre- sas em declínio; 1 A visão de futuro será considerada no volume seguinte da presente série. 2 A: Modelo para desenvolvimento de estratégia; B: Defini- ções e finalidades estabelecidas para a estratégia; C: Responsabili- dade pelas estratégias; D: Raciocínio estratégico; E: Análise estraté- gica; F: Contexto ambiental; G: Contexto organizacional; H: Estraté- gia vigente; I: Alternativas estratégicas; J: Decisões estratégicas; K: Validação das decisões estratégicas; L: Desdobramento da estraté- gia/ implementação; M: Acompanhamento e ajuste da estratégia; N: Abordagem da lucratividade; O: A questão da visão e missão e P: A questão dos valores e filosofia organizacional. Igor Ansoff: parece sugerir que deveria haver uma declaração de qual seria o papel da empresa e seus objetivos em relação à soci- edade, mas não explora esta questão; Craig & Grant: quando à missão e visão não apresentam quais- quer unidades, mas apresentam 3 níveis de estratégia: Corporativa (em quais setores deveríamos estar); empresarial (como deveríamos competir) e funcional (por quais meios nossa estratégia será implementada, relativos a cada função: produção, finanças, marketing, etc). Propõem a seguinte seqüência de gerenciamento estratégico: 1. Missão; 2. Objetivos; 3. Estratégia e 4. Tática. Sérgio Zaccarelli: considera ser necessária, apenas, uma visão de curto prazo, que seja melhor que a dos concorrentes. 7 A: Modelo para desenvolvimento de estratégia; B: Definições e finalidades estabelecidas para a estratégia; C: Responsabilidade pelas estratégias; D: Raciocínio estratégico; E: Análise estratégica; F: Contexto ambiental; G: Contexto organizacional; H: Estratégia vigente; I: Alternativas estratégicas; J: Decisões estratégicas; K: Validação das decisões estratégicas; L: Desdobramento da estratégia/ implementação; M: Acompanhamento e ajuste da estratégia; N: Abordagem da lucratividade; O: A questão da visão e missão e P: A questão dos valores e filosofia organizacional. 51 3.2.4 - A estratégia na visão Já que a informação estratégica está associada e deriva das estratégias contidas na visão de futuro, é necessário conhecer o con- teúdo de tais estratégias. A figura 3.4 mostra, esquematicamente, os elementos básicos de uma visão. Figura 3.4: Componentes mínimos de uma visão. Três dos componentes da visão referem-se a estratégias: estra- tégia corporativa, estratégia de posicionamento e estratégia competi- tiva. Mas o que significa estratégia? Os autores sobre estratégia nem sempre são felizes ao conceituar estratégia empresarial. Estratégias são modos possíveis para se atingir um dado objetivo. Desses modos possíveis um ou mais deles podem ser implementados, constituindo as estratégias eleitas. Modo quer dizer: maneira, forma particular, jeito, método, via, caminho, alternativa. Portanto, dado um certo objetivo, e havendo diversas maneiras para o alcançar (estratégias) deve-se escolher uma ou mais maneiras. A seguir implementam-se tais maneiras de forma que o objetivo seja alcançado. 52 Exemplo simplificado: a empresa tem como objetivo elevar o retorno sobre o investimento (RSI) que é de 4% ao ano para 10% ao ano. A fórmula do retorno sobre o investimento é: RSI = Receitas - Despesas Patrimônio Líquido Para se elevar o valor RSI é necessário elevar o numerador, diminuir o denominador ou fazer as duas coisas ao mesmo tempo. Para elevar o numerador é necessário elevar as receitas ou reduzir as despesas. Desta forma, para o objetivo de elevar o RSI há três estratégias possíveis: · Elevar as receitas · Reduzir as despesas · Reduzir o patrimônio líquido A opção por uma ou mais de uma das estratégias é feita consi- derando restrições ambientais ou a adequabilidade da estratégia com outros objetivos. Assim, pode ser que a empresa descarte a redução do patrimônio líquido por não ser conveniente, para uma empresa que quer crescer, reduzir o PL. Quando muito pode adequá-lo, isto é, otimizá-lo vendendo imóveis ou áreas sem uso, vendendo máqui- nas praticamente sucateadas, etc. E que estratégias devem estar presentes na visão? E o que elas abrangem? Para responder a estas questões vamos fazer uso de Zaccarelli (1996). Para cada estratégia considerada, Zaccarelli defi- niu: *Tipos de estratégias e estrategistas *Temas das decisões; *Ação / reação *Caracterização dos oponentes ESTRATÉGIA CORPORATIVA: Indispensável a participação do “dono” ou seu representante *Temas das decisões: Redefinição do mix (quantitativo e qualitativo) das bases para o sucesso ou da entrada ou saída de certos negócios *Ação / reação: -orienta outros tipos de estratégia -define o caminho escolhido para o sucesso -manobras para ser entrante em novo negócio -retaliação contra a entrada de nova empresa no negócio *Caracterização dos oponentes grande variedade de oponentes: da cadeia de valor, de grupos 53 de empresas, de associações, de “lobbies”, etc ESTRATÉGIA DE POSIÇÃO: É a estratégia de participação na cadeia de valor, para a qual é indispensável a participação da alta administração *Temas das decisões; Busca de qualquer diferença na atuação na cadeia de valor que resulte em maior participação na distribuição do valor adicionado pela cadeia de valor *Ação / reação -ações e reações geralmente não percebidas pelos clientes / consumidores -Define a vantagem na divisão do valor total acrescido na ca- deia de fornecimento *Caracterização dos oponentes Os oponentes são fornecedores ou fornecidos na cadeia de su- primentos que irão perder participação no valor acrescido ESTRATÉGIA COMPETITIVA: Indispensável a participação de conhecedores das operações de produção e marketing *Temas das decisões; -Busca de qualquer diferençiação no produto / serviço que pos- sa ser aproveitada para ter “de fato” a preferência dos clientes / consumidores -Define a vantagem na competição com todas suas conseqüên- cias *Ação / reação -as ações e reações têm como “juízes” os clientes / consumido- res *Caracterização
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