MEIRELES Sistemas De Informação

outro conjunto
de armas.
O sistema de informações não é - nem nunca poderá ser -
para as empresas uma vantagem competitiva , mas sim, fonte de
vantagem competitiva, origem de vantagem competitiva. Mas o
sistema de informações só será fonte de vantagem competitiva se
contribuir para aprimorar as características da vantagem com-
petitiva. A empresa compete ou pretende contribuir em menor pre-
ço? O sistema de informações deve ajudar a empresa a reduzir
custos. A empresa compete ou pretende competir em menor prazo
de entrega? O sistema de informações deve ajudar a reduzir pra-
zos.
2.2.1.3 - Fontes de vantagens competitivas
Dada uma determinada vantagem competitiva a alcançar, como,
por exemplo, menor preço, a empresa deve ter fontes ou armas
adequadas para obter tal vantagem competitiva. Contador (1996) na
sua obra inumera centenas de armas da competição que foram sinte-
tizadas para 54, por Meireles(1999). Para uma empresa de produto
fortemente tangível3 as 54 armas são as mostradas na figura 2.1.
Contador(1996) afirma que cada arma da competição tem uma
relevância maior ou menor na busca da vantagem competitiva. E,
dessa forma associou cada arma ao campo ou campos da competi-
ção, de acordo com a importância da arma para o mesmo. Isso pode
ser observado nas figuras 2.2 a 2.4.
Observe a arma 39, Sistema de informações eficientes, e veja
como ela impacta em quase todos os campos da competição. Mas, o
que quer dizer Sistema de informações eficientes?
3 Para empresas de produtos intangíveis (serviços) existem outras armas.
34
Figura 2.1: Rol das 54 armas de uma empresa com output alta-
mente tangível. Esta lista de armas foram apontadas por Contador
como principais para empresas de produtos tangíveis. Contador,
porém, considera esta lista passível de ser ampliada pelas organiza-
ções. Mais importante do que o rol de armas é o conceito apresen-
tado.
Uma empresa necessita estabelecer as armas que deve ter consi-
derando a vantagem competitiva a alcançar.
35
.
Figura 2.2: Armas da competição e sua relação com os campos da
competição. Se uma empresa deseja competir em menor preço, deve
possuir excelência nas armas relacionadas.
36
 Figura 2.3: Algumas armas da competição são comuns à maioria
dos campos da competição. Na figura acima, observe-se que
Empowerment (28) é uma arma necessária para qualquer campo.
Observe, por outro lado, que Círculos de Controle da Qualidade (31)
é uma arma importante para as empresas que competem em menor
preço, qualidade do produto, variedade de modelos de produto
e em novos produtos. Dos 16 campos, apenas estão relacionados os
dez mais importantes.
37
Figura 2.4: A arma da competição “Sistemas de informação efici-
entes” (39) é importante para a maioria dos campos da competição.
2.2.2 - Conceito de sistemas de informação
eficientes
Meireles(1999), baseado em Kaplan e Norton (1997) e em
Hronec (1994), estabeleceu o conceito de sistemas de informação
eficientes pretendido por Contador:
38
Sistemas de informação eficientes=>O sistema de informa-
ção da empresa é provido de indicadores que: induzem a estratégia
em toda a organização e são, portanto, top/down; são adequados para
responder ao gestor se ele está ou não atingindo suas metas; induzem
os comportamentos desejados nos funcionários ou outros prestadios
da empresa; expressam o que deve ser feito; informam às pessoas
como elas estão se saindo, individualmente e em grupo; comunicam
os resultados das ações realizadas (projetos e processos); estimulam
a melhoria contínua; reduzem a dissonância de focos, isto é, os de-
sentendimentos quanto a objetivos; e disseminam o uso universal de
conceitos por meio de uma linguagem comum. (Kaplan e Norton,
1997:9-20; Hronec, 1994:1-20).
Uma empresa pode avaliar o grau de excelência dos seus siste-
mas de informações, fazendo uma análise dos sistemas de informa-
ção que possui e situando-os numa escala tipo Likert de 1 a 5, como
mostrado na figura 2.5.
Figura 2.5: Questionário tipo Likert para avaliar grau de excelência
dos sistemas de informações de uma organização. NA=Não aplicá-
vel.
Observar que atribuir nota 1 significa que
· o sistema de informação no máximo constitui-se das informa-
ções fornecidas por softwares adquiridos no mercado, sem preocu-
pação da existência de um conjunto de indicadores associados à vi-
são da empresa. A maioria dos indicadores é de cunho financeiro,
não havendo medida da satisfação dos clientes internos ou externos.
39
A nota 5 seria dada no caso de
· o sistema de informação da empresa é provido de indicadores
que: induzem a estratégia em toda a organização e são, portanto, top/
down; são adequadas para responder ao gestor se ele está ou não
atingindo suas metas; induzem os comportamentos desejados nos fun-
cionários e outros prestadios da empresa; expressam o que deve ser
feito; informam às pessoas como elas estão se saindo, individual-
mente e em grupo; comunicam os resultados das ações realizadas
(projetos e processos); estimulam a melhoria contínua; reduzem a
dissonância de focos, isto é, os desentendimentos quanto a objetivos;
e disseminam o uso universal de conceitos por meio de uma lingua-
gem comum.
O conceito de sistemas de informação eficientes amplia e in-
corpora o conceito de GRI - Gestão de Recursos de Informação,
conceito que começou a se constituir a partir da década de 80 a partir
dos estudos de Synot e Gruber4. Tais estudos originaram uma nova
linha de pensamento, baseada na certeza de que a informação deve-
ria receber mais atenção por parte das empresas. Posteriormente,
muitos autores expandiram o conceito de IRM5:
* conjunto de mecanismos que permitem à organização
adquirir, produzir e transmitir, ao menor custo possível, dados e infor-
mações atualizadas com qualidade e precisão suficientes para servir
aos objetivos da organização (Taylor, 1986);
* processo de construir e questionar a infraestrutura
tecnológica da empresa e dessiminar a informação mediante hardware
(Synnott, 1987);
* gestão integrada da informação (interna e externa e das
tecnologias da informação) aplicada a áreas estratégicas e aos fato-
res críticos de competitividade da organização (Olaisen, 1990).
2.2.3 - Informação estratégica como processo
Donald A. Marchand, professor de Gestão e Estratégia da In-
formação no IMD, de Lausanne, num artigo intitulado Informações
Estratégicas afirma que a informação estratégica é um processo que
converte modelos intelectuais e dados em informação e conhecimen-
to. Tal processo abrange as seis fases mostradas de forma
esquemática na figura 2.6:
4
 Apud Cornella (1994). Synot e Gruber são autores de Information Resource
Management - opportunities and strategies for 1980).
5
 IRM = Information Resource Management ou GRI= Gestão dos Recursos da Informação.
40
1. Percepção: (sensibilidade) envolve a identificação de
indicadores externos de mudança mais adequados;
2. Coleta: centra-se na forma de reunir informação rele-
vante e potencialmente importante;
3. Organização: ajuda a estruturar a informação recolhi-
da em meios e formatos corretos. A organização da informação es-
tratégica numa abordagem centralizada é orientada quase exclusiva-
mente para as necessidades do administrador sênior, em vez de ter
como objetivo - no caso de uma abordagem descentralizada - a
construção de uma administração; de aprendizagem e competência
para toda a empresa;
4. Processamento: envolve a análise da informação atra-
vés de métodos e instrumentos apropriados;
5. Comunicação: concentra-se em acumular e simplifi-
car o acesso à informação para os usuários;
6. Utilização: concentra-se na aplicação de informação
em ações e decisões.
 Figura 2.6: Cada etapa agrega valor à informação, podendo envol-
ver uma combinação de diferentes pessoas especialistas em determi-
nadas funções.
Marchand