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Administração Geral em Teoria e Exercícios 
Auditor Fiscal do Trabalho 
Aula 08 – Gestão de Processos 
Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 
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GESTÃO DE PROCESSOS. 
CONCEITOS DA ABORDAGEM POR PROCESSOS. 
Modelo organizacional é uma representação da estrutura, das atividades, 
dos processos, das informações, dos recursos, do pessoal, do comportamento, dos 
objetivos e das restrições das empresas comerciais, governamentais ou de outra 
natureza. Cada organização tem missão, objetivos e processos próprios e é 
importante dar atenção à modelagem desses itens. 
Alencar destaca os seguintes objetivos da Modelagem Organizacional: 
 Fornecer um objeto, que seja uma representação compartilhável e
reusável da cadeia de fornecimento de informação e conhecimento;
 Suportar tarefas da cadeia de fornecimento, pela habilitação de
respostas a questionamentos, que não estão explicitamente
representados no modelo;
 Definir os objetos de maneira precisa, de forma que sejam
consistentemente aplicados, por meio dos domínios e interpretados
pelos usuários; e
 Suportar visualização do modelo, de forma intuitiva, simples e
consistente.
A modelagem de processos deve seguir alguns princípios de modelagem que 
são essenciais para um bom exercício das ações ligadas à criação de modelos. 
Destacam-se os princípios: 
 Aderência - Este princípio norteia o entendimento do quão perto o
modelo está da estrutura e funcionamento da realidade modelada.
Técnicas de levantamento e validação dos modelos de processos são
aplicadas para aumentar a aderência e compatibilizar as diferentes
percepções acerca de como o processo realmente é.
 Relevância ou suficiência - Cada objeto representado em um dado
modelo deve ter um propósito e, neste sentido, um dado modelo não
deve conter mais informações do que o necessário. Destaca-se que a
definição do que é ou não relevante deve ser cautelosa.
 Custo e benefício - Para a aplicação deste princípio deve ser
analisada a quantidade de trabalho necessária para criar o modelo
versus utilidade do modelo versus quanto tempo o modelo será usado.
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Um processo seria uma ordenação específica das atividades de trabalho no 
tempo e no espaço, com um começo, um fim, inputs e outputs claramente 
identificados, enfim, uma estrutura para ação. 
Em outra definição, processo é um grupo de tarefas interligadas logicamente, 
que utilizam os recursos da organização para gerar os resultados definidos, de 
forma a apoiar os seus objetivos. Teoricamente, a transformação que nele ocorre 
deve adicionar valor e criar um resultado que seja mais útil e eficaz ao recebedor 
acima ou abaixo da cadeia produtiva. 
 
Basicamente, os processos podem se diferenciar em: 
 Processos FINALÍSTICOS (primários): Processo associado às 
atividades fim da organização ou diretamente envolvido no 
atendimento às necessidades dos seus clientes. São apoiados por 
outros processos internos, resultando no produto ou serviço que é 
recebido por um cliente externo. 
 Processos de APOIO: Dão suporte às atividades fim e estão 
relacionados à gestão dos recursos necessários à realização dos 
processos da instituição. Geralmente, produzem resultados 
imperceptíveis para os clientes externos, mas são essenciais para a 
gestão efetiva da organização. 
 Processos GERENCIAIS: São processos de decisão, ligados à 
estratégia da organização, que existem para coordenar as atividades 
de apoio e dos processos finalísticos. Incluem as ações de medição e 
ajuste do desempenho da organização. 
 
O autor Harrington aponta para uma hierarquia que caracteriza o sistema, 
partindo de uma visão global para uma visão pontual: 
 MACROPROCESSO: é um processo que geralmente envolve mais de 
uma função na estrutura organizacional, e sua operação tem um 
impacto significativo no modo como a organização funciona (ex: 
administração dos pedidos de clientes); 
 PROCESSO: é um conjunto de atividades sequenciais (conectadas), 
relacionadas e lógicas, que tomam um input com um fornecedor, 
acrescentam valor a este e produzem um output para um consumidor. 
(ex: cobrança); 
 SUBPROCESSO: é a parte que, inter-relacionada de forma lógica com 
outro subprocesso, realiza um objetivo específico em apoio ao 
macroprocesso e contribui para a missão deste; 
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 Entradas – são todos os fluxos que chegam ao processo; 
 Saídas – são todos os fluxos que saem do processo; e 
 Lógica – é uma descrição, passo a passo, da lógica do processo. 
 
A mudança do conceito para o foco no processo é importante pelos seguintes 
aspectos: 
 Atendimento às necessidades do cliente - Conhecendo-se as 
necessidades do cliente e o estabelecimento de controles e medidas 
nas atividades ao longo do processo, é possível assegurar que o 
resultado final esteja nas condições desejadas pelo cliente. 
 Uma visão mais ampla e horizontal do negócio - Toda empresa é 
composta de múltiplos processos, em que cada processo tem de ser 
definido como a unidade a ser otimizada, sempre com a visão do todo. 
 Método disciplinado de análise - A metodologia estruturada de 
análise é o modelo mais adequado e que produz melhores resultados, 
pois tem etapas bem definidas do início ao fim do processo. 
 Implementação mais fácil de mudanças - Quando a visão é 
horizontal fica mais fácil introduzir mudanças, pois, pode-se visualizar 
o impacto produzido (com ou sem simulação, para não prejudicar o 
andamento do processo). 
 Balanceamento de recursos entre as funções - A aplicação de 
recursos na melhoria dos processos é mais facilmente identificada e, 
consequentemente, implementada. 
 Maior envolvimento dos funcionários de todos os níveis - Com 
um melhor entendimento do processo, as pessoas que nele atuam 
podem entender melhor o resultado de seu trabalho no resto do 
processo e influenciar mudanças. 
 
A gestão por processos tem por objeto estabelecer a melhora contínua das 
atividades desenvolvidas pela organização. Assim, o gerenciamento de 
processos é a definição, análise e melhoria contínua dos processos, com objetivo 
de atender as necessidades e expectativas dos clientes. 
 
Destaco, também, o conceito sobre GARGALOS DE PROCESSO que 
correspondem a etapas ou atividades que “ditam o ritmo” do processo. Para 
melhorar a eficiência do processo, é preciso identificar quais são seus gargalos, e 
eliminá-los, ou transferi-los para outro ponto. Ex: Atividades de alimentação 
manual de dados em sistemas informatizados representam gargalos, pois 
“represam” o fluxo normal do processo. 
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Em alguns casos, os gargalos são visíveis (como em linhas de produção). Em 
outros, é preciso realizar uma intensa pesquisa para que sejam descobertos (como 
normalmente ocorre em processos administrativos). 
 
 
TÉCNICAS DE MAPEAMENTO, ANÁLISE, SIMULAÇÃO E MODELAGEM DE 
PROCESSOS 
 
O MAPEAMENTO DE PROCESSO é uma ferramenta gerencial que tem a 
finalidade de ajudar a melhorar os processos existentes ou de implantar uma nova 
estrutura voltada para processos. Auxilia a empresa a enxergar claramente os 
pontos fortes, pontosfracos (pontos que precisam ser melhorados como reduzir 
custos, reduzir gargalos, falhas de integração, atividades redundantes), além de 
ser uma excelente forma de melhorar o entendimento sobre os processos e 
aumentar o desempenho do negócio. 
Para auxiliar o Mapeamento de Processos, a organização pode realizar as 
atividades como: 
 Entrevistas, questionários, reuniões e workshop; 
 Observação de campo; 
 Análise da documentação existente; 
 Coleta de evidências. 
 
Já a SIMULAÇÃO consiste no processo de construção de um modelo que replica 
o funcionamento de um sistema real ou idealizado (ainda a ser construído) e na 
condução de experimentos computacionais com este modelo, com o objetivo de melhor 
entender o problema em estudo, testar diferentes alternativas para sua operação e 
assim propor melhores formas de operá-lo. 
A simulação pode ser definida como contínua ou discreta. 
 Na simulação contínua as variáveis do sistema têm valores que variam 
continuamente ao longo do tempo e as equações fornecem o valor das 
variáveis em todos os instantes de tempo. 
 Já na simulação discreta as variáveis do sistema têm valores definidos 
apenas em instantes de tempo nos quais ocorrem eventos. Um evento 
pode ser definido como uma alteração no valor de uma ou mais variáveis 
do sistema. 
 
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Quando a organização efetua certos tipos de estudos de planejamento, é comum 
deparar-se com problemas de dimensionamento ou fluxo cuja solução é aparentemente 
complexa. Uma fábrica, por exemplo, possui uma série de problemas a serem 
resolvidos para que a empresa opere com desempenho, como a definição da 
quantidade correta de matéria prima a ser utilizada na produção. Outra situação 
importante para implementar a simulação dos processos é no dimensionamento do 
número de atendentes e de caixas rápidos para que as filas de bancos se mantenham a 
níveis adequados. 
 
No mapeamento de processos podem ser utilizadas diferentes técnicas de 
mapeamento que abordam diferentes enfoques sendo importante a correta 
interpretação destas técnicas durante o processo. Tais técnicas podem ser 
utilizadas individualmente ou em conjunto dependendo do que se vai mapear. 
Seguem as principais técnicas de mapeamento de processos. 
 
FLUXOGRAMA 
 
O FLUXOGRAMA, também conhecido como flow-chart ou carta de fluxo de 
processo, é a representação gráfica que apresenta a sequência de um 
trabalho de forma analítica, caracterizando os processos, os responsáveis e/ 
ou unidades organizacionais envolvidos no processo. 
O fluxograma, por meio de símbolos convencionais, representa, de forma 
dinâmica, o fluxo ou a sequência normal de trabalho. Essa representação 
visual dos processos mostra como se faz o trabalho e analisa problemas cuja 
solução interessa, diretamente, ao exercício de uma administração racional. 
Evidencia a circulação de documentos e formulários entre as diversas 
unidades organizacionais da empresa ou entre pessoas. É muito usado para a 
pesquisa de falhas na distribuição de cargos e funções, nas relações 
funcionais, na delegação de autoridade, na atribuição de responsabilidades e 
em outros aspectos do funcionamento do processo administrativo. 
 
Segue a simbologia básica usada no fluxograma: 
 
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Dessa forma, os principais objetivos do fluxograma são: 
 Padronizar a representação dos procedimentos administrativos;
 Maior rapidez na descrição dos métodos administrativos;
 Facilitar a compreensão e leitura das atividades;
 Facilitar a localização dos aspectos mais importantes no sistema;
 Maior flexibilidade; e
 Melhor grau de análise.
Vantagens do fluxograma: 
 Apresentação real do funcionamento dos processos administrativos;
 Visualização integrada do processo e dos componentes do sistema;
 Proporcionar adequada análise de qualquer método administrativo,
desde o mais simples ao mais complexo;
 Leitura simples e lógica do processo, tanto por parte de
especialistas em métodos administrativos, quanto por seus
usuários;
 Possibilita identificação mais fácil dos pontos fortes e fracos e dos
pontos de controle potenciais.
Para complementar, seguem algumas desvantagens: 
 Quando a lógica do projeto é muito complexa, o fluxograma se torna
mais confuso que outros tipos de organizadores gráficos;
 Pequenas alterações no fluxograma podem levar à necessidade de
reescrevê-lo desde o início;
 Dificuldade na decisão do nível de detalhes a serem colocados nos
fluxogramas;
 É necessário aprender a simbologia dos fluxogramas para interpretá-
los;
 Oferece o risco de omissão de pequenas informações muitas vezes
cruciais para o sistema
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SIPOC 
SIPOC é uma forma de mapear processos assim como o fluxograma. O 
fluxograma, por meio de símbolos convencionais, representa de forma 
dinâmica o fluxo de trabalho. Essa representação visual dos processos 
mostra como se faz o trabalho e analisa problemas cuja solução interessa à 
administração. Já a SIPOC é uma forma de visualização mais detalhada que 
um fluxograma. 
Simon conceitua o diagrama de SIPOC como uma ferramenta usada por um 
time para identificar todos os elementos pertinentes de um projeto de 
melhoria de processo antes de o trabalho começar. Os lembretes no nome da 
ferramenta mostram que o time deve considerar os Fornecedores de seu 
processo, os Inputs para o processo, o Processo que seu time está 
melhorando os Outputs do processo, e os Clientes. Para o autor, a 
ferramenta de SIPOC é particularmente útil quando não estiver claro quem 
provê contribuições ao processo, que especificações são colocadas nas 
contribuições, quem são os verdadeiros clientes do processo, o que são as 
exigências dos clientes. 
Essa técnica de mapeamento possibilita uma melhor visão sobre o escopo do 
processo bem como quais são seus fornecedores e clientes, mostrando os 
inputs necessários para o início do processo de implementação de novos 
projetos e quais são os outputs esperados depois do processo finalizado. 
As informações apresentadas nesse mapeamento e que formam o NOME 
SIPOC são: 
SUPLLIERS (fornecedores) - aqueles que alimentam o processo, 
INPUTS (Entradas/ Insumos) - o que entra no processo para ser 
processado, documentos, materiais, 
PROCESS (Processos) - a atividade de transformação que aplicada a 
uma entrada vai gerar uma saída, 
OUTPUTS (saídas) - resultados do processo de transformação, 
CONSUMERS (consumidores) - clientes do processo. 
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determinam o sucesso ou fracasso das iniciativas empreendidas pela organização. 
O compromisso com o valor do processo e do cliente é o alicerce da prática de 
BPM. 
 
A BUSINESS PROCESS MODELING NOTATION (BPMN) é considerada um 
padrão de notação gráfica aberta para desenhar e modelar processos de negócios. 
Com o BPMN é possível modelar os processos de negócio capturando e 
documentando modelos atuais (AS-IS) em diagramas de fácil entendimento,projetar e descrever modelos ideais (TO-BE), estender detalhes técnicos, monitorar 
e mensurar o negócio com indicadores de desempenho baseados nas atividades 
dos fluxos de processos automatizados. 
O objetivo do desenho é ser de rápido entendimento por todos os usuários de 
negócio, para que permita aos analistas criarem seus primeiros esboços dos 
processos e para que os arquitetos de TI e desenvolvedores adaptem os processos 
a serem gerenciados e monitorados pela organização. 
Esse modelo se tornou tão simples que pode ser utilizado por usuários finais na 
modelagem de suas atividades e, consequentemente, na explicação formal do que se 
deve ser implementado. 
 
A notação BPMN, de uma forma geral, permite-nos representar os seguintes 
conceitos: 
 Processos, subprocessos e atividades; 
 Eventos de início, de fim e intermediários no processo (por exemplo, um 
processo pode iniciar a partir do evento “E-mail vindo do cliente”); 
 Decisões, paralelismo e sincronização de processos; 
 Organizações, departamentos e papéis que participam do processo; 
 Trocas de mensagens entre organizações participantes do processo; 
 Objetos de dados que tramitam ao longo do processo, dentre outros. 
 
Dessa forma, as principais razões para adotar a modelagem com BPMN são: 
 É um padrão internacional de modelador de processos aceito pela 
comunidade. 
 É independente de qualquer metodologia de modelador de processos. 
 Cria uma ponte padronizada para diminuir a lacuna entre os processos de 
negócio e sua implementação. 
 Permite modelar o processo de uma maneira unificada e padronizada. 
 
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MODELAGEM DE PROCESSOS EM UML 
 
A Linguagem Unificada de Modelagem (Unified Modeling Language – UML) 
originou-se a partir da padronização das metodologias de desenvolvimento de 
sistemas baseados na orientação a objetivos. É uma linguagem gráfica para 
visualização, especificação, construção e documentação de sistemas 
complexos de software. Propõe-se a ser a linguagem definitiva para modelagem de 
sistemas orientados a objetos, por ser unificada e facilitar que grupos de 
desenvolvimentos de software interpretem de uma maneira correta e sem 
ambiguidades, modelos gerados por outros analistas ou grupos de 
desenvolvimento. 
Segundo Booch, a UML proporciona uma forma padrão para a preparação de 
planos de projetos de sistemas, incluindo aspectos conceituais tais como processos 
de negócios e funções do sistema, além de itens concretos como as classes escritas 
em determinada linguagem de programação, esquemas de banco de dados e 
componentes de softwares reutilizáveis. 
Segundo Melo, quando falamos em especificação, dizemos que a UML 
através de modelos precisos, completos e sem ambiguidades, atende às decisões 
que necessitam ser tomadas para o desenvolvimento e implantação de sistemas. 
 No desenvolvimento da maioria dos sistemas é necessário um padrão para 
modelagem gráfica, a fim de que um desenvolvedor possa escrever seu modelo e 
qualquer outro possa interpretá-lo sem ambiguidades. Sem esse padrão, se um 
analista modelasse uma classe como um retângulo e outro analista resolvesse 
representar essa mesma classe como um cubo, ocorreria confusão nas 
interpretações. Essa visualização precisa dá aos desenvolvedores e às 
ferramentas condições de interpretar os modelos sem ambiguidades. 
 A UML auxilia na construção de software, pois permite um mapeamento de 
seus modelos para as linguagens de programação, ou vice-versa. Assim, é possível 
gerar código a partir de modelos da UML, ou com um suporte adequado realizar a 
engenharia reversa, reconstruindo um modelo a partir de sua implementação. 
 A UML facilita a documentação, pois possui suporte para criação e 
documentação de vários dos artefatos que são gerados durante o desenvolvimento 
de um sistema, como: requisitos, arquitetura, projeto, código fonte, planos de 
projeto, testes, protótipos e versões. 
 
É fundamental compreender que o projeto da UML procurou desenvolver uma 
linguagem de modelagem com as seguintes metas: 
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 Promover à comunicação uma linguagem de modelagem visual
pronta para o uso e expressiva, possibilitando desenvolver e
intercambiar modelos significativos.
 Fornecer extensibilidade e mecanismos de especialização para
estender os conceitos centrais.
 Suportar especificações que são independentes de processos de
desenvolvimento e linguagens de programação particulares.
 Promover uma base formal para entendimento da linguagem de
modelagem.
 Encorajar o crescimento do mercado de ferramentas de objetos.
 Suportar alto nível de conceitos de desenvolvimento como
componentes, colaborações, estruturas e padrões.
 Integrar melhores práticas.
Destacam-se os principais elementos básicos para utilização na 
modelagem: 
 AÇÕES - unidade básica de especificação de comportamento que
representa alguma transformação ou processamento em um
sistema.
 ARTEFATOS - pedaço físico de informação que é usado ou
produzido por um processo de desenvolvimento.
 ATIVIDADE - especificação de um comportamento parametrizado
que é expresso como fluxo de execução a partir de elementos
sequenciados cujos elementos primitivos são ações individuais.
 CASO DE USO - representa a funcionalidade provida por um
sistema. Consiste na descrição de um conjunto de ações
organizadas sequencialmente e que são executadas pelo sistema,
interagindo com atores.
 CLASSE - representa a descrição de um conjunto de objetos que
dividem os mesmos atributos, métodos, relacionamentos e
semântica.
 CLASSE ATIVA - representam atividades de controle.
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 COLABORAÇÃO - indica as instâncias e cooperações de elementos
que estão envolvidos na realização de uma tarefa.
 COMPONENTE - corresponde a uma parte significativa de um
sistema que é representado modularmente e de forma substituível.
 ESTADO - condição durante a vida de um objeto ou uma interação
durante a qual executa alguma ação ou espera por algum evento.
 INTERAÇÃO - padrão de comunicação com objetivo de realizar
algum propósito.
 INTERFACE - especifica as operações externamente visíveis de
uma classe ou componente. Interfaces não possuem
implementação.
 NÓ - objeto físico existente em tempo de execução que representa
um recurso computacional.
 NOTA - símbolo gráfico contendo informação textual que possibilita
a representação de informações do tipo restrições, comentários e
descrição de métodos.
 PACOTE - agrupamento de elementos de modelo. Pacotes podem
se aninhados em outros pacotes.
 PARTE - elemento que representa um conjunto de instâncias que
são pertencentes à instância de um classificador ou ao papel de um
classificador.
 PORTA - característica de um classificador que especifica um ponto
de interação distinto entre o classificador e seu ambiente ou entre o
ambiente do classificador e suas partes internas.
 ESTERIÓTIPO - permite que sejam introduzidos novos elementos
no modelo, derivados de um elemento básico, com objetivo de
atender à situações não descritas na UML.
 VALORES DE ETIQUETA - definem novos tipos de propriedades
que podem ser atribuídosa elementos de um modelo.
 RESTRIÇÕES - podem ser anexados a qualquer elemento de
modelo com o objetivo de refinar sua semântica.
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CONSTRUÇÃO E MENSURAÇÃO DE INDICADORES DE PROCESSOS 
Para Moreira, um sistema de medição de desempenho é um conjunto de 
medidas referentes à organização como um todo, às suas partições (divisões, 
departamentos, seção, etc.), aos seus processos, às suas atividades organizadas 
em blocos bem definidos, de forma a refletir certas características do desempenho 
para cada nível gerencial interessado. 
Os processos precisam ser estudados a fim de identificar quais são as 
necessidades dos clientes, se a organização está sendo eficaz no atendimento do 
cliente, bem como se os processos são eficientes. A resposta pode ser obtida 
através da medição de determinadas características vinculadas ao processo. Assim, 
um gerenciamento adequado exige que os processos sejam medidos. 
Todo trabalho de administração de processos necessita do estabelecimento e 
da análise de indicadores de desempenho, principalmente para verificar se cada 
processo alcançou os resultados anteriormente estabelecidos, mas também se cada 
uma das atividades do processo alcançou os resultados esperados. 
Os indicadores de desempenho são considerados os parâmetros e critérios de 
avaliação previamente estabelecidos que permitem a verificação da realização, bem 
como da evolução da atividade ou do processo na empresa ou negócio. 
Para a organização gerenciar um processo é necessário dispor de 
informações sobre ele. Dessa forma, avaliar processos é estudar métodos para 
obter um conjunto de informações acerca do desempenho de negócios que permita 
decidir sobre as ações necessárias à implementação da estratégia do negócio e 
sobre a necessidade de atualizar ou rever a estratégia. Isso quer dizer que a 
avaliação de processos é um instrumento de gestão estratégica dos negócios. 
NOÇÕES DE ESTATÍSTICA APLICADA AO CONTROLE E À MELHORIA DE 
PROCESSOS. 
Há uma série de importantes técnicas que são usadas para identificar 
problemas e definir soluções visando a melhoria de processos. As seguintes 
técnicas podem ser consideradas para o suporte da identificação e da solução de 
problemas: 
 Estabelecimento de relações de causa e efeito e resolução de
conflitos por meio do uso dos processos de raciocínio.
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Segundo Chiavenato, o benchmarking exige três objetivos que a organização 
precisa definir: 
 Conhecer suas operações e avaliar seus pontos fortes e fracos. Deve
documentar os passos e práticas de processos de trabalho, definir
medidas de desempenho e diagnosticar suas fragilidades.
 Localizar e conhecer os concorrentes ou organizações líderes do
mercado, para poder definir as habilidades, conhecendo seus pontos
fortes e fracos e compará-los com seus próprios pontos fortes e fracos.
 Incorporar o melhor do melhor adotando os pontos fortes dos
concorrentes e, se possível, excedendo-os e ultrapassando-os.
A principal barreira à adoção dessa ferramenta é convencer os 
administradores de que seus desempenhos podem ser melhorados. Isso requer 
uma paciente abordagem e apresentação de evidências de melhores métodos 
utilizados por outras organizações. 
MATRIZ GUT 
A Matriz GUT (Gravidade, Urgência e Tendência) é uma forma de 
priorização baseado em medidas ou observações subjetivas. As letras têm o 
seguinte significado: 
 G (gravidade) – impacto do problema sobre os processos, pessoas,
resultados. Refere-se ao custo por deixar de tomar uma ação que
poderia solucionar o problema;
 U (urgência) - relaciona-se com o tempo disponível ou o necessário
para resolver o problema;
 T (tendência) – refere-se ao rumo ou propensão que o problema
assumirá se nada for feito para eliminar o problema.
A filosofia do GUT é atribuir notas de 1 a 5 para cada uma das variáveis G, 
U e T dos problemas listados e tomar o produto como o peso relativo do problema. 
O método deve ser desenvolvido em grupo, sendo as notas atribuídas por 
consenso. Consenso é a concordância obtida pela argumentação lógica. Uma vez 
obtidas as notas, os problemas são organizados em ordem decrescente. 
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Lista de Questões Comentadas 
 
Questões CESPE 
 
1. (CESPE/ TC-DF/ ANALISTA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA – ORGANIZAÇÕES/ 
2014) No que diz respeito aos métodos e processos administrativos, julgue os 
itens seguintes. 
O analista de processos deve ter como principal objetivo de atuação a criação, 
implantação e melhoria do processo que vai suportar o negócio. É dele a 
responsabilidade de formalizar o início, meio e fim das atividades, transformar 
ou montar o produto que a empresa venderá e analisar a cadeia de valores, a 
fim de determinar a real necessidade de cada um dos seus elos. 
Comentários: 
Muita atenção com essa questão porque pode ser cobrada novamente. Inicialmente 
a banca examinadora considerou o gabarito CERTO. Contudo, após os recursos, o 
gabarito definitivo foi divulgado como ERRADO. Segue a justificativa da banca 
examinadora para a alteração do gabarito: 
“Diferentemente do afirmado no item, o analista de processos não possui a 
responsabilidade de formalizar o início, meio e fim das atividades, transformar ou 
montar o produto que a empresa venderá. Por esse motivo, opta-se pela alteração 
do gabarito do item”. 
Gabarito: ERRADO 
 
2. (CESPE/ TC-DF/ ANALISTA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA – ORGANIZAÇÕES/ 
2014) Com relação aos fluxogramas, julgue os seguintes itens. 
Os fluxogramas são gráficos de processamento úteis para implantar, revisar 
ou analisar um sistema e planejar rotinas de trabalho. 
Comentários: 
O fluxograma é a representação gráfica que auxilia a organização para analisar seu 
sistema uma vez que apresenta a sequência de um trabalho de forma analítica, 
caracterizando os processos, os responsáveis e/ ou unidades organizacionais 
envolvidos no processo. 
Gabarito: CERTO 
 
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3. (CESPE/ TC-DF/ ANALISTA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA – ORGANIZAÇÕES/
2014) O fluxograma sintético é utilizado para detalhar um processo e fornecer
informações a respeito de títulos de cargos e unidades.
Comentários: 
Muito cuidado porque essa questão é sempre cobrada. O fluxograma representam 
processos. Já os organogramas que representam os cargos e unidades 
organizacionais. Dessa forma, a alternativa está incorreta porque se refere ao 
organograma. 
Gabarito: ERRADO 
4. (CESPE/ TC-DF/ ANALISTA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA – ORGANIZAÇÕES/
2014) Em um fluxograma, o losango é um símbolo que indica a possibilidade
de desvios para outros pontos do programa.
Comentários: 
Exatamente! O losango representa um ponto de decisão e possui mais de uma 
alternativa de seguimento do fluxo. 
Gabarito: CERTO 
5. (CESPE/ TC-DF/ ANALISTA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA – ORGANIZAÇÕES/
2014) O roteiro de entrevistas é um instrumento útil para coletar dados que
subsidiem a construção de um fluxograma, pois possibilita que o analistaconheça cada passo da rotina de forma detalhada.
Comentários: 
Alternativa adequada. A entrevista é muito usada como método de coletar 
informações, pois o entrevistador questiona, acompanha e detalha as atividades 
envolvidas no processo. 
Gabarito: CERTO 
6. (CESPE/ UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR/ 2013) No que se refere à gestão de
processos, julgue os itens a seguir.
Os handoffs são um ponto vulnerável à desconexão do processo de
atendimento ao cliente, motivo pelo quais devem ser analisados atentamente
pelo analista na etapa de mapeamento do processo.
Comentários: 
Handoffs, segundo o CBOK, é qualquer ponto em um processo onde ocorre a 
mudança do trabalho ou informação para outra função. Nesses pontos podem 
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ocorrer desconexões nos processos, o que precisam ser cuidadosamente 
analisados. 
Gabarito: CERTO 
7. (CESPE/ UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR/ 2013) A atividade de elaboração de
relatório para a gerência não é considerada um processo, dado não atender a
cliente externo de maneira direta.
Comentários: 
As atividades de elaboração de relatório para a gerência é sim um processo. 
Podemos considerá-la um processo de suporte a processos primários, mas também 
pode prover suporte a outros processos de suporte ou processos de 
gerenciamento. 
Gabarito: ERRADO 
8. (CESPE/ TRT – 10ª REGIÃO/ 2013) A respeito de gestão de projetos e de
processos, julgue os itens que se seguem.
Um dos principais objetivos da gestão de processos é investir qualitativamente
em suas variáveis (pessoal, material, método e máquina) com o objetivo de
reduzir a entropia do sistema.
Comentários: 
A banca misturou os conceitos de gestão de processos e abordagem sistêmica. 
O termo entropia refere-se à perda de energia em sistemas isolados, levando-os à 
degradação, à desintegração e ao desaparecimento. Significa que partes do 
sistema perdem sua integração e comunicação entre si, fazendo com que o sistema 
se decomponha, perca energia e informação e degenere. 
Dessa forma, a questão está correta porque gestão de processos também busca 
melhorar as variáveis pessoal, material, método e máquina visando evitar que o 
fim sistema. 
Gabarito: CERTO 
9. (CESPE/ BASA/ TÉCNICO CIENTÍFICO – ADMINSITRAÇÃO/ 2012) Julgue os itens
a seguir, acerca de técnicas de mapeamento, análise e melhoria de processos.
Embora o diagrama de Ishikawa descreva os dados numéricos posteriores à
implementação de um processo, ele é de pouca utilidade para o
desenvolvimento da análise e melhoria de processos.
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Comentários: 
Essa alternativa está errada porque o diagrama de Ishikawa é muito adotado 
visando à melhoria de processos. Esse diagrama é uma ferramenta gráfica utilizada 
pela administração para controlar os diversos processos, permitindo a percepção 
das relações entre causas e efeitos que intervêm em qualquer processo. 
Gabarito: ERRADO 
10. (CESPE/ BASA/ TÉCNICO CIENTÍFICO – ADMINSITRAÇÃO/ 2012) A utilização
de fluxogramas em mapeamento, análise e melhoria de processos baseia-se em 
um conjunto simples de simbologias de tarefas e decisões e em outros 
elementos primários de processos. 
Comentários: 
Alternativa adequada. O fluxograma é a ferramenta que mostra de forma gráfica as 
etapas de um processo. Para isso, utiliza-se de simbologia para facilitar a 
visualizadas dessas etapas. 
Gabarito: CERTO 
11. (CESPE/ BASA/ TÉCNICO CIENTÍFICO – ADMINSITRAÇÃO/ 2012) Com
relação a processos e certificação ISO 9000:2000 e a noções de estatística 
aplicada ao controle e à melhoria de processos, julgue os itens subsequentes. 
O diagrama de Pareto, ferramenta estatística que pode ser utilizada para a 
apresentação, em um gráfico de barra vertical, dos problemas identificados em 
um processo, permite classificar tais problemas e priorizá-los em duas 
categorias: pouco vitais e muito triviais. 
Comentários: 
Certinho! O diagrama de Pareto é uma ferramenta estatística que auxilia a 
organização identificar os itens mais importantes de uma série. 
Gabarito: CERTO 
12. (CESPE/ TJ-AL/ TÉCNICO JUDICIÁRIO/ 2012) A técnica de mapeamento de
processos que possibilita uma visão geral das fronteiras, dos clientes, dos 
fornecedores e dos requisitos de um processo e que circunda o problema a ser 
resolvido, sem utilização do conceito de raias ou sem muito direcionamento para 
a área de tecnologia da informação, é denominada 
A) SIPOC.
B) LOVEM-E.
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Gabarito: CERTO 
14. (CESPE / TJ-ES / TÉCNICO DE INFORMÁTICA – ESPECÍFICOS / 2011 /
ADAPTADA) Com relação a gerenciamento de processos, julgue o item seguinte. 
 As técnicas necessárias para se realizar o mapeamento de processos de 
negócio de uma empresa incluem, além das entrevistas e reuniões, a análise de 
indicadores, dos documentos e das políticas e a imersão em ambiente real para 
identificar a prática corrente de execução de atividades no dia a dia da 
organização. 
Comentários: 
A questão está correta, destacam-se algumas técnicas de auxílio no Mapeamento 
de Processos: 
 Entrevistas, questionários, reuniões e workshop;
 Observação de campo;
 Análise da documentação existente;
 Coleta de evidências.
Indicadores de desempenho mensuram os processos da organização, identificando 
se os objetivos dos clientes estão sendo alcançados de maneira satisfatória. Como 
o mapeamento de processo é uma ferramenta que visa ajudar a melhorar os
processos organizacionais, os indicadores são importantes para a empresa 
mensurar e identificar os pontos fortes e os que precisam ser melhorados. 
Através dos indicadores, pode-se calcular, por exemplo, o tempo gasto na 
implementação de determinado processo. Assim, se na realização do processo 
estiver demandando mais tempo que o necessário, a organização consegue 
monitorá-lo e propor melhorias no sistema. 
Gabarito: CERTO 
15. (CESPE/ INMETRO/ PESQUISADOR - GOVERNANÇA DE TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO/ 2010) O gerenciamento de processos de negócio (BPM) é uma 
abordagem disciplinada para identificar, executar, documentar, medir, 
A monitorar, controlar e melhorar processos de negócio já automatizados, para 
alcançar os resultados pretendidos, consistentes e alinhados com as metas 
estratégicas de uma organização. 
B monitorar, controlar e melhorar processos de negócio, automatizados ou não, 
para alcançar os resultados pretendidos, consistentes e alinhados com os 
objetivos de uma determinada unidade funcional. 
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C monitorar, controlar e melhorar processos de negócio executados 
manualmente, para alcançar os resultados pretendidos, consistentes e alinhados 
com os objetivos de determinada unidade funcional. 
D monitorar e controlar, sem, no entanto, a preocupação de tentar melhorar os 
processos de negócio, automatizados ou não, para alcançar os resultados 
pretendidos, consistentes e alinhados com as metas estratégicas de uma 
organização. 
E monitorar, controlar e melhorar processos de negócio, automatizados ou não, 
para alcançar os resultados pretendidos, consistentese alinhados com as metas 
estratégicas de uma organização. 
Comentários: 
A alternativa correta é a letra E. As demais alternativas estão erradas porque o 
BPM é uma abordagem que acompanha os processos de negócios automatizados 
ou não, sempre visando às metas estratégicas de uma organização. Está errado 
afirmar que os objetivos estão relacionados a um departamento apenas. 
Gabarito: letra E 
16. (CESPE/ INMETRO/ PESQUISADOR - GOVERNANÇA DE TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO/ 2010/ ADAPTADA) Com relação ao padrão BPMN (Business 
Processes Management Notation), julgue o item a seguir. 
O BPMN provê uma notação comum para que as pessoas relacionadas com os 
processos possam expressá-los graficamente de uma forma clara, padronizada e 
completa. 
Comentários: 
O principal objetivo do BPMN (Business Process Modeling Notation) é prover uma 
notação de fácil compreensão para todos os usuários de negócio, desde o analista 
de negócio que cria os rascunhos iniciais do processo, aos desenvolvedores 
técnicos responsáveis por implementar a tecnologia que irá executar estes 
processos, e, finalmente, para a pessoa do negócio que irá gerenciar e monitorar 
estes processos. Espera-se uma notação gráfica simples e poderosa utilizada para 
especificação visual de processos de negócio, permitindo expressá-los de forma 
clara, padronizada e completa. 
Gabarito: CERTO 
17. (CESPE/ INMETRO/ PESQUISADOR - GOVERNANÇA DE TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO/ 2010/ ADAPTADA) Considerando que a modelagem é a fase mais 
visível da BPM, julgue o item a seguir. 
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Gabarito: CERTO 
20. (CESPE / MPU/ ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2010) Gestão de processos e
ações de gestão de qualidade, como as preconizadas pelas normas ISO, não 
guardam entre si qualquer correlação. 
Comentários: 
Gestão de Processos usa muitas ferramentas e ações da gestão de qualidade. É 
errado dizer que não guardam entre si qualquer correlação. 
ISO é a sigla da Organização Internacional de Normalização (International 
Organization for Standardization), com sede em Genebra, Suíça, e sua função é a 
de promover a normatização de produtos e serviços em nível mundial. A ISO 
cria normas nos mais diferentes segmentos, variando de normas e especificações 
de produtos, matérias-primas, em todas as áreas (existem normas, por exemplo, 
para classificação de hotéis, café, usinas nucleares, etc.). A ISO ficou popularizada 
pela série 9000 que tratam de Sistemas para Gestão e Garantia da Qualidade nas 
empresas. 
Gabarito: ERRADO 
21. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E 
GESTÃO) Shakespeare afirmou: “nós somos os caminhos que seguimos”. 
Nesse mesmo sentido, as organizações são os processos que elas 
reiteradamente desenvolvem. Acerca de GESTÃO DE PROCESSOS, julgue os 
itens a seguir: 
Macroprocessos são grandes conjuntos de atividades por meio das quais a 
organização cumpre a sua missão, gerando valor para o cliente. 
Correspondem às grandes funções da organização, para as quais devem estar 
voltadas todas as suas unidades internas e descentralizadas. 
Comentários: 
Segue a definição. Macroprocesso é um processo que geralmente envolve mais de 
uma função na estrutura organizacional e sua operação tem um impacto 
significativo no modo como a organização funciona. 
Dessa forma, é necessário que os esforços estejam voltados para os 
macroprocessos por meio dos quais a organização cumpre sua missão. 
O autor Harrington aponta para uma hierarquia que caracteriza o sistema, 
partindo de uma visão global para uma visão pontual, conforme demonstrado na 
figura a seguir: 
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Processos FINALÍSTICOS - são os processos associados às atividades fim da 
organização e estão diretamente relacionados às necessidades dos seus clientes. 
caracterizam a atuação da organização e são apoiados por outros processos 
internos, resultando no produto ou serviço que é recebido por um cliente externo. 
Exemplo: processos de produção e venda. Já no órgão público, um bom exemplo 
de processo finalístico seria a prestação de serviços ao Cidadão como emissão de 
certidões, concessão de aposentadoria. 
Processos de APOIO/ SUPORTE - dão suporte às atividades fim e estão 
relacionados à gestão dos recursos necessários à realização dos processos da 
instituição. Geralmente, produzem resultados imperceptíveis para os clientes 
externos, mas são essenciais para a gestão efetiva da organização. Exemplo: 
gestão de material (material de consumo, limpeza). 
Processos GERENCIAIS – estão diretamente relacionados à formulação de 
políticas e diretrizes estratégicas e são responsáveis pelo gerenciamento das 
informações e decisões a fim de coordenar os processos de apoio e os finalísticos. 
Exemplo: Planejamento estratégico. 
 
Gabarito: CERTO 
 
23. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E 
GESTÃO) Cada processo está restrito a um departamento da organização ao 
qual está vinculado. 
Comentários: 
Não há restrição de que o processo só pode ocorrer em seu respectivo 
departamento. Ocorre interação entre os departamentos. 
Gabarito: ERRADO 
 
24. (CEPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E 
GESTÃO) Os requisitos dos processos devem advir das necessidades dos 
clientes. 
Comentários: 
A resposta dessa questão está na própria definição de processos. 
Segundo o autor Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira, os processos podem ser 
considerados, sinteticamente, como as várias atividades realizadas dentro do 
sistema considerado. É um conjunto estruturado de atividades sequenciais que 
apresentam relação lógica entre si, com a finalidade de atender e, 
preferencialmente, suplantar as necessidades e as expectativas dos clientes 
externos e internos da empresa. 
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Gabarito: CERTO 
25. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E 
GESTÃO) O mapeamento de processos da organização consiste no 
conhecimento e na análise dos processos e de seu relacionamento com os 
dados, estruturados estes relacionamentos em uma visão de baixo para cima 
da organização e restrita no âmbito das fronteiras de cada departamento da 
organização. 
Comentários: 
Cuidado porque o mapeamento de processos pode ser estruturado em outros 
sentidos além da visão de baixo para cima e não há esse limite de fronteiras de 
cada departamento. 
Gabarito: ERRADO 
26. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E 
GESTÃO) O mapeamento dos processos deve ser detalhado até o nível 
estratégico de diretorias, de modo a permitir sua perfeita compreensão e a 
obtenção satisfatória de produtos e serviços, objetivos e resultados dos 
processos. 
Comentários: 
Os processos serão detalhados, mas não necessariamente até o nível de diretores. 
Os processos de negócio são os primeiros processos a serem identificados, depois 
os de apoio e os processos de controle e/ou reguladores. 
O objetivo do Mapeamento de Processos é buscar um melhor entendimento dos 
processos de negócios existentes e dos futuros para melhorar o nível de satisfação 
do cliente e aumentar desempenho do negócio. 
Gabarito: ERRADO 
27. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTOE 
GESTÃO) O mapeamento de processos envolve a identificação e a 
visualização dos quatro elementos essenciais dos processos de trabalho, que 
são fornecedor, entrada, saída e cliente. 
Comentários: 
O mapeamento de processo é uma ferramenta gerencial que tem a finalidade de 
ajudar a melhorar os processos existentes ou de implantar uma nova estrutura 
voltada para processos. E, para isso, é necessário conhecer as entradas e saídas, 
além dos fornecedores e clientes. 
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(A) Poka Yoke. 
(B) organograma. 
(C) histograma. 
(D) fluxograma. 
(E) método dos 4 M’s. 
Comentários: 
O FLUXOGRAMA, também conhecido como flow-chart ou carta de fluxo de 
processo, é a representação gráfica que apresenta a sequência de um trabalho de 
forma analítica, caracterizando os processos, os responsáveis e/ ou unidades 
organizacionais envolvidos no processo. 
Cuidado para não se confundir com o ORGANOGRAMA, que é a representação 
gráfica simplificada da estrutura organizacional de uma instituição, especificando, 
por exemplo, os seus órgãos, seus níveis hierárquicos e as principais relações 
formais da empresa. Seu objetivo é permitir uma visualização fácil e rápida da 
estrutura organizacional e deve ser elaborado de forma simplificada (apresentar 
apenas os elementos essenciais à compreensão da estrutura organizacional) e 
atualizada (retratar a realidade da organização em determinado momento). 
Gabarito: letra D 
 
33. (FCC/ DPE – SP/ ADMINISTRADOR/ 2010) O ponto crucial na análise de 
processos de trabalho é a determinação 
(A) dos processos críticos da organização. 
(B) da lacuna de competências. 
(C) do organograma funcional da organização. 
(D) do clima organizacional. 
(E) dos pontos fortes e oportunidades de negócios. 
Comentários: 
Os processos críticos possuem seus resultados diretamente relacionados ao 
desempenho do negócio e o seu insucesso impacta os resultados organizacionais. 
Assim, é fundamental conhecê-los a fim de saber quais serão seus impactos sobre o 
cliente e a organização. 
Gabarito: letra A 
 
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34. (FCC/ DPE – SP/ADMINISTRADOR/ 2010) A metodologia de administração de 
processos que realiza o desenho de fluxogramas de todas as atividades 
executadas por todos os cargos pertencentes a força de trabalho com o 
objetivo de reconhecer as incongruências e corrigi-las em tempo é conhecida 
como 
(A) brainstorming. 
(B) balanced scorecard. 
(C) melhoria contínua. 
(D) reengenharia. 
(E) mapeamento de processos 
Comentários: 
O mapeamento de processo é uma ferramenta gerencial que tem a finalidade de 
ajudar a melhorar os processos existentes ou de implantar uma nova estrutura 
voltada para processos. Auxilia a empresa a enxergar claramente os pontos fortes, 
pontos fracos (pontos que precisam ser melhorados como reduzir custos, reduzir 
gargalos, falhas de integração, atividades redundantes), além de ser uma 
excelente forma de melhorar o entendimento sobre os processos e aumentar o 
desempenho do negócio. 
O brainstorming busca, a partir da criatividade de um grupo, a geração de ideias 
para um determinado fim. A técnica propõe que um grupo de pessoas (de duas até 
dez pessoas) se reúna e se utilize das diferenças em seus pensamentos e ideias 
para que possa chegar a um denominador comum eficaz e com qualidade. 
É preferível que as pessoas que se envolvam nesse método sejam de setores e 
competências diferentes e nenhuma ideia é descartada ou julgada como errada ou 
absurda. O ambiente deve ser encorajador e sem críticas para os participantes 
ficarem a vontade e deve ser incentivado o trabalho em grupo. Pegar carona nas 
ideias dos outros deve ser incentivado. 
Balanced Scorecard (BSC) é sistema contemporâneo de gestão e foi proposto por 
Kaplan e Norton. Representa uma modalidade de gestão centrada no futuro da 
organização e nos caminhos a serem seguidos, o que a transforma em um sistema 
de gestão estratégica. O BSC é uma metodologia baseada no equilíbrio 
organizacional e se fundamenta no balanceamento entre quatro diferentes 
perspectivas de objetivos: financeira, do cliente, dos processos internos e 
perspectiva do aprendizado e crescimento. 
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A reengenharia pode ser considerada uma reação às mudanças ambientais 
velozes e intensas e à total inabilidade das organizações em ajustar-se a essas 
mudanças. Significa fazer uma nova engenharia da estrutura organizacional. 
Representa uma reconstrução e não simplesmente uma reforma parcial da 
empresa. Não se trata de fazer reparos rápidos ou mudanças cosméticas na 
engenharia atual, mas de fazer um desenho organizacional totalmente novo e 
diferente. 
A reengenharia se baseia nos processos empresariais e considera que eles devem 
fundamentar o formato organizacional. Não se pretende melhorar os processos já 
existentes, mas a sua total substituição por processos inteiramente novos. Nem se 
pretende automatizar os processos já existentes. Não se confunde com a melhoria 
contínua, pois a reengenharia pretende criar um processo inteiramente novo e 
baseado na tecnologia da informação e não o aperfeiçoamento gradativo e lento do 
processo atual. 
A partir da análise das ferramentas acima, identificamos que a metodologia de 
administração de processos que adota o fluxograma é o mapeamento de processos. 
Gabarito: letra E 
35. (FCC/ MPE-AP/ ANALISTA MINISTERIAL – ADMINISTRAÇÃO/ 2012) A 
tecnologia gerencial que é a mais difundida para revisar processos por meio 
de análise interna e externa, objetivando estabelecer melhorias em um 
processo ou área de trabalho é chamada por: 
(A) Qualidade Total, que com a aplicação de ferramentas consagradas, 
permite aperfeiçoar o trabalho. 
(B) Produção Enxuta, que adequa recursos e carga de trabalho, alinhando 
estes meios com a utilização de tecnologia de informação e robótica. 
(C) Reengenharia, que como modelo, revisa, desconstrói e restabelece novos 
processos integrados. 
(D) Organização de Aprendizagem, que molda a maneira de agir, com foco 
em novos processos de pensar e inovar sistemicamente. 
(E) Benchmarking, que aproveita a excelência de processos semelhantes, 
para que se adaptem ou se moldem novas formas de realização do trabalho. 
Comentários: 
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O benchmarking é caracterizado como um processo contínuo e sistemático de 
pesquisa para avaliar produtos, serviços, processos de trabalho de ouras empresas, 
a fim de identificar quais são as melhores práticas adotadas por elas. A partir dessa 
análise, a instituição verifica seus próprios processos e realiza o aprimoramento 
organizacional, desenvolvendo a habilidade dos administradores de visualizar no 
mercado as melhores práticas administrativas das empresas consideradas 
excelentes (benchmarks) em certos aspectos. 
Dessa forma, analisando as opções identificamos que a alternativa correta é a letra 
E. O benchmarking que revisa os processos da própria organização em comparação 
com os concorrentes,visando adotar novas práticas que promoverão melhorias nos 
processos. 
Gabarito: letra E 
36. (FCC/ TRF - 4° REGIÃO/ ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2010) Os processos 
chave de negócio estão diretamente relacionados às atividades fim e são 
críticos para o sucesso organizacional. Analise, com relação a tais processos: 
I. Seus resultados produzem alto impacto para os fornecedores. 
II. Falhas nesses processos comprometem o desempenho parcial do sistema.
III. Não são críticos para a execução da estratégia da organização.
IV. É preciso haver convergência do esforço organizacional de modo a
minimizar riscos, tempo e desperdícios de recursos e maximizar sinergia. 
V. Todos os processos das unidades de negócios devem estar integrados no 
sistema de gestão. 
É correto o que consta APENAS em 
(A) IV e V. 
(B) II e IV. 
(C) III, IV e V. 
(D) I, II e III. 
(E) I e V. 
Comentários: 
A questão está relacionada aos processos crítico. Vamos analisar cada alternativa. 
O item I está errado porque os resultados produzem alto impacto para os clientes 
da organização. 
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(B) são estabelecidos os fatores-chave, ou o conjunto de condicionantes e 
variáveis críticas, necessários para o sucesso do processo. 
(C) o responsável deve compreender os elementos do FEPSC, acrônimo para 
fornecedores, entradas, processo, saídas e clientes. 
(D) materializa-se a identificação dos macroprocessos e, logo, não há a 
preocupação em se identificar com detalhes todas as operações relativas a 
um produto ou serviço. 
(E) são definidos os objetivos estratégicos de referência, responsáveis pelo 
estabelecimento dos resultados desejados para o negócio. 
Comentários: 
Vamos analisar cada alternativa. A letra A e B estão erradas porque o objetivo 
principal do mapeamento não é definir com os clientes suas necessidades nem 
estabelecer os fatores chave. 
A letra C está adequada. O mapeamento é uma ferramenta gerencial que tem a 
finalidade de ajudar a melhorar os processos organizacionais e, para isso, é 
necessário compreender os principais elementos que formam processo. 
A letra D está errada porque no mapeamento é necessário identificar também 
todas as operações relativas a um produto ou serviço. 
A letra E está incorreta porque o mapeamento não busca definir objetivos 
estratégicos de uma organização. 
Gabarito: letra C 
39. (FCC/ INFRAERO/ ADMINISTRADOR/ 2009) Em termos de capacidade de 
geração de valor, os processos em uma organização podem ser classificados 
como processos 
(A) primários, que correspondem a atividades que geram valor para o cliente, 
e de suporte, que garantem o apoio necessário ao funcionamento adequado 
dos processos primários. 
(B) finalísticos, destinados à geração dos produtos finais, e intermediários, 
destinados à geração de produtos para clientes internos. 
(C) verticais, relativos ao planejamento e orçamento empresarial e que se 
relacionam com a alocação de recursos escassos, e horizontais, que são 
aqueles baseados no fluxo do trabalho. 
(D) de entrada, que definem a quantidade dos insumos e seus fornecedores, 
e de saída, que definem a quantidade dos produtos finais e os respectivos 
clientes. 
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(E) de mapeamento, que identificam os macroprocessos, e essenciais, que 
estão associados às regras básicas do negócio. 
Comentários: 
Basicamente, os processos podem se diferenciar em: 
Processos FINALÍSTICOS (primários): Processo associado às atividades fim da 
organização ou diretamente envolvido no atendimento às necessidades dos seus 
clientes. São apoiados por outros processos internos, resultando no produto ou 
serviço que é recebido por um cliente externo. 
Processos de APOIO: Dão suporte às atividades fim e estão relacionados à 
gestão dos recursos necessários à realização dos processos da instituição. 
Geralmente, produzem resultados imperceptíveis para os clientes externos, mas 
são essenciais para a gestão efetiva da organização. 
Processos GERENCIAIS: São processos de decisão, ligados à estratégia da 
organização, que existem para coordenar as atividades de apoio e dos processos 
finalísticos. Incluem as ações de medição e ajuste do desempenho da organização. 
Gabarito: letra A 
40. (FCC/ TRT - 8ª REGIÃO/ ANALISTA JUDICIÁRIO – TECNOLOGIA DA 
INFORMAÇÃO/ 2011) O modelo de processos de negócio de uma organização, 
desenhado com BPMN, indica a necessidade de mostrar as atividades 
realizadas pelo departamento de vendas e sua interação com a área de 
contabilidade que também realiza suas atividades quando acionada no 
processo. Assim, considerando a organização como uma Pool, para mostrar 
quem realiza cada atividade departamental nessa Pool, a notação dispõe, no 
BPD, do símbolo 
A) gateway.
B) lane.
C) group.
D) event.
E) data object.
Comentários 
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Gabarito: letra D 
 
42. (FCC/ DPE – SP/ ADMINISTRADOR/ 2009) A metodologia de administração 
de processos que realiza o desenho de fluxogramas de todas as atividades 
executadas por todos os cargos pertencentes a força de trabalho com o 
objetivo de reconhecer as incongruências e corrigi-las em tempo é conhecida 
como 
(A) brainstorming. 
(B) balanced scorecard. 
(C) melhoria contínua. 
(D) reengenharia. 
(E) mapeamento de processos 
Comentários: 
O mapeamento de processo é uma ferramenta gerencial que visa identificar 
anomalias nos fluxos de informações ou de implantar uma nova estrutura voltada 
para processos e, para isso, utiliza o fluxograma dos processos. 
Gabarito: letra E 
 
43. (FCC / PREFEITURA DE SANTOS / ADMINISTRADOR) O mapeamento de 
processos tem por objetivo 
(A) levantar a carga de trabalho, com vistas ao dimensionamento da força de 
trabalho. 
(B) desenhar o perfil de competência de ocupantes dos cargos. 
(C) definir o desenho da estrutura organizacional. 
(D) facilitar a identificação de anomalias nos fluxos de informações. 
(E) identificar o volume de papéis em tramitação na organização, visando ao 
seu controle. 
Comentários: 
Mais uma questão sobre conceituação de mapeamento de processos. A FCC gosta 
muito de cobrar esse tema! Como vimos no decorrer do curso, o mapeamento tem 
o objetivo de identificar anomalias nos fluxos de informações. 
Gabarito: letra D 
 
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44. (CESGRANRIO/ PETROBRÁS/ ANALISTA DE SISTEMAS JÚNIOR - PROCESSOS 
DE NEGÓCIO/ 2012) Para implementar melhorias na área de RH, um analista 
de negócios é instruído a realizar, inicialmente, apenas o mapeamento de 
processos As Is. 
Geralmente, essa forma de tratar a modelagem de processos de negócio é 
importante para 
(A) conhecer o estado desejável do processo futuro. 
(B) confirmar que o processo desejável está alinhado com a estratégia. 
(C) fornecer detalhes para o plano de comunicação do processo alterado. 
(D) refletir o processo redesenhado em alto nível. 
(E) abordar mais cuidadosamente as mudanças em contextos sujeitos a 
conflitos. 
Comentários: 
Muitaatenção na diferença entre os dois tipos de modelagem. É fundamental 
compreender que o modelo AS IS apresenta a realidade e o modelo TO BE permite 
uma visão futura do processo. 
Mapeamento da situação atual dos processos (AS-IS) - A primeira etapa 
da modelagem de processos consiste na definição dos processos organizacionais 
existentes na instituição, compreendendo o registro da situação atual, 
descrevendo fluxos, insumos e demais informações necessárias ao entendimento 
uniforme dos processos por todos os envolvidos. 
Redesenho de processos de uma situação futura (TO-BE) – consiste em 
desenhar uma situação futura ideal (TO BE) a partir do diagnóstico consolidado, 
de forma a corrigir, melhorar ou inovar o processo, para aperfeiçoar a eficiência, 
a eficácia e a adaptabilidade da situação atual existente. Ë considerada a fase de 
análise e melhoria de processos. 
Dentre as alternativas apresentadas na questão, a letra E apresenta uma situação 
importante na implementação do modelo AS IS na área de RH visto que as demais 
alternativas estão relacionadas à visão futura do processo. 
Gabarito: letra E 
45. (CESGRANRIO/ FINEP/ ANALISTA - PROCESSOS ORGANIZACIONAIS, 
PLANEJAMENTO E APOIO INSTITUCIONAL/ 2011) 
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A banca questionou quantas solicitações serão aprovadas a partir de 1.000 
solicitações iniciais. Observe que, ao receber 1.000 solicitações, 600 são 
consideradas incompletas e 400, completas. As 600 solicitações incompletas serão 
rejeitadas e, por isso, não entram mais no cálculo. Seguindo o raciocínio, das 400 
completas, 200 terão os dados rejeitados e 200 aprovados. As 200 solicitações com 
os dados aprovados serão analisadas o crédito do cliente. Por fim, apenas 10% dos 
clientes possuem rendimentos suficientes. Dessa forma, 10% de 200 é 20, ou seja, 
apenas 20 solicitações serão aprovadas. 
Gabarito: letra C 
 
46. (CESGRANRIO/ PETROBRÁS/ ANALISTA DE SISTEMAS JÚNIOR - PROCESSOS 
DE NEGÓCIO/ 2012) No contexto de gerenciamento de processos de 
negócios, o conjunto de elementos que recebe uma entrada, adiciona valor a 
ela e fornece uma saída para um cliente específico, define 
(A) BPM 
(B) processo 
(C) função 
(D) informação 
(E) organização 
Comentários: 
Observe como a banca examinadora CESGRANRIO cobrou uma questão muito 
simples conceituando o termo processo. 
Gabarito: letra B 
 
47. (CESGRANRIO/ ELETROBRÁS/ ANALISTA DE SISTEMAS JÚNIOR – 
PROCESSOS DE NEGÓCIOS/ 2010) Um dos princípios de modelagem de 
processos é a aderência que 
a) indica a capacidade de um modelo ser entendido pelos usuários do 
processo. 
b) indica que cada objeto, representado em um dado modelo, deve ter um 
propósito, e que o modelo não deve conter mais informações além das 
necessárias. 
c) está ligada à capacidade de integrar modelos representando diversos 
aspectos da realidade e à capacidade desses modelos de se estruturarem 
metodologicamente. 
d) norteia o entendimento do quão perto o modelo está da estrutura e do 
funcionamento da realidade modelada. 
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e) avalia a quantidade de trabalho necessária para criar o modelo versus a 
utilidade do modelo, versus quanto tempo o modelo será utilizado. 
Comentários: 
Essa questão está relacionada aos princípios da modelagem de processos. Vamos 
analisar cada alternativa: 
A letra A está relacionada ao princípio da clareza, a letra B ao princípio relevância 
ou suficiência, a letra C ao princípio da estruturação sistemática e letra E ao 
princípio custo e benefício. Por fim, verificamos que alternativa correta é a letra D 
que representa o princípio da aderência. 
A modelagem de processos deve seguir alguns princípios de modelagem que 
são essenciais para um bom exercício das ações ligadas à criação de modelos. 
Destacam-se os princípios: 
Aderência - Este princípio norteia o entendimento do quão perto o modelo está da 
estrutura e funcionamento da realidade modelada. Técnicas de levantamento e 
validação dos modelos de processos são aplicadas para aumentar a aderência e 
compatibilizar as diferentes percepções acerca de como o processo realmente é. 
Relevância ou suficiência - Cada objeto representado em um dado modelo deve 
ter um propósito e, neste sentido, um dado modelo não deve conter mais 
informações do que o necessário. Destaca-se que a definição do que é ou não 
relevante deve ser cautelosa. 
Custo e benefício - Para a aplicação deste princípio deve ser analisada a 
quantidade de trabalho necessária para criar o modelo versus utilidade do modelo 
versus quanto tempo o modelo será usado. 
Clareza - Este princípio, um dos mais importantes, em função da própria definição 
do que é um modelo está relacionado à capacidade do modelo ser entendido e 
usado pelos usuários. 
Comparabilidade - Este princípio deve nortear comparação de diferentes 
processos, logo, apresenta como necessários: a aplicação do mesmo método para 
diferentes modelos com a utilização dos mesmos objetos, a correção/ 
uniformização na nomenclatura e os níveis de detalhamento homogêneos. 
Estruturação sistemática – Relacionada à capacidade de integrar modelos 
representando diversos aspectos da realidade e, neste sentido, a capacidade destes 
modelos de se estruturarem metodologicamente. 
Gabarito: letra D 
 
 
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Referências Bibliográficas 
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edição. Editora Atlas, 1993. 
BARALDI, P. Gerenciamento de Riscos Empresariais. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2ª 
edição, 2005. 
CARVALHO, Marly Monteiro de. Gestão da Qualidade. Editora Campus. 
CERQUEIRA, Jorge Pereira de. No ambiente da Qualidade Total: ISO 9000. 3ª edição. 
Editora Imagem. 
CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública. 2ª. edição. Editora Elsevier – 
Campus 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 6ª edição. Editora 
Campus, 2000. 
COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão Estratégica. Editora Saraiva, 2004. 
FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. http://www.fnq.org.br/ 
HITT, Michael A., R. Duane Ireland e Robert E. Hosisson. Administração Estratégica. 7ª 
edição. Editora Cengage, 2008. 
HUNGER, J. David e Thomas L. Wheelen. Gestão Estratégica. 2ª edição. Editora Reichmann 
& Affonso Editores, 2002. 
KAPLAN, Robert S. e David P. Norton. Mapas Estratégicos: Convertendo ativos intangíveis
em resultados tangíveis. 8ª edição. Editora Campus, 2004. 
LAMCOMBE, Francisco e Gilberto Heilborn. Administração princípios e tendências. 1ª 
edição. Editora Saraiva, 2003. 
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à Administração. 7ª edição revista e 
ampliada. São Paulo: Editora Atlas, 2007. 
MOTTA, Fernando C. Prestes;. VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia de. Teoria Geral da
Administração. 3ª edição revista. São Paulo: Cengage Learning, 2009. 
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Administração de Processos. 4ª edição. Editora 
Atlas, 2011. 
SERRA, Fernando, Maria Candida S. Torres e Alexandre Pavan Torres. Administração
Estratégica. 1ª edição. Editora Reichmann & Affonso Editores, 2004. 
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Lista das Questões Apresentadas 
 
Questões CESPE 
 
1. (CESPE/ TC-DF/ ANALISTA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA – ORGANIZAÇÕES/ 
2014) No que diz respeito aos métodos e processos administrativos, julgue os 
itens seguintes. 
O analista de processos deve ter como principal objetivo de atuação a criação, 
implantação e melhoria do processo que vai suportar o negócio. É dele a 
responsabilidade de formalizar o início, meio e fim das atividades, transformar 
ou montar o produto que a empresa venderá e analisar a cadeia de valores, a 
fim de determinar a real necessidade de cada um dos seus elos. 
 
2. (CESPE/ TC-DF/ ANALISTA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA – ORGANIZAÇÕES/ 
2014) Com relação aos fluxogramas, julgue os seguintes itens. 
Os fluxogramas são gráficos de processamento úteis para implantar, revisar 
ou analisar um sistema e planejar rotinas de trabalho. 
 
3. (CESPE/ TC-DF/ ANALISTA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA – ORGANIZAÇÕES/ 
2014) O fluxograma sintético é utilizado para detalhar um processo e fornecer 
informações a respeito de títulos de cargos e unidades. 
 
4. (CESPE/ TC-DF/ ANALISTA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA – ORGANIZAÇÕES/ 
2014) Em um fluxograma, o losango é um símbolo que indica a possibilidade 
de desvios para outros pontos do programa. 
 
5. (CESPE/ TC-DF/ ANALISTA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA – ORGANIZAÇÕES/ 
2014) O roteiro de entrevistas é um instrumento útil para coletar dados que 
subsidiem a construção de um fluxograma, pois possibilita que o analista 
conheça cada passo da rotina de forma detalhada. 
 
6. (CESPE/ UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR/ 2013) No que se refere à gestão de 
processos, julgue os itens a seguir. 
Os handoffs são um ponto vulnerável à desconexão do processo de 
atendimento ao cliente, motivo pelo quais devem ser analisados atentamente 
pelo analista na etapa de mapeamento do processo. 
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7. (CESPE/ UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR/ 2013) A atividade de elaboração de 
relatório para a gerência não é considerada um processo, dado não atender a 
cliente externo de maneira direta. 
 
8. (CESPE/ TRT – 10ª REGIÃO/ 2013) A respeito de gestão de projetos e de 
processos, julgue os itens que se seguem. 
Um dos principais objetivos da gestão de processos é investir qualitativamente 
em suas variáveis (pessoal, material, método e máquina) com o objetivo de 
reduzir a entropia do sistema. 
 
9. (CESPE/ BASA/ TÉCNICO CIENTÍFICO – ADMINSITRAÇÃO/ 2012) Julgue os 
itens a seguir, acerca de técnicas de mapeamento, análise e melhoria de 
processos. 
Embora o diagrama de Ishikawa descreva os dados numéricos posteriores à 
implementação de um processo, ele é de pouca utilidade para o 
desenvolvimento da análise e melhoria de processos. 
 
10. (CESPE/ BASA/ TÉCNICO CIENTÍFICO – ADMINSITRAÇÃO/ 2012) A utilização 
de fluxogramas em mapeamento, análise e melhoria de processos baseia-se 
em um conjunto simples de simbologias de tarefas e decisões e em outros 
elementos primários de processos. 
 
11. (CESPE/ BASA/ TÉCNICO CIENTÍFICO – ADMINSITRAÇÃO/ 2012) Com 
relação a processos e certificação ISO 9000:2000 e a noções de estatística 
aplicada ao controle e à melhoria de processos, julgue os itens subsequentes. 
O diagrama de Pareto, ferramenta estatística que pode ser utilizada para a 
apresentação, em um gráfico de barra vertical, dos problemas identificados em 
um processo, permite classificar tais problemas e priorizá-los em duas 
categorias: pouco vitais e muito triviais. 
 
12. (CESPE/ TJ-AL/ TÉCNICO JUDICIÁRIO/ 2012) A técnica de mapeamento de 
processos que possibilita uma visão geral das fronteiras, dos clientes, dos 
fornecedores e dos requisitos de um processo e que circunda o problema a 
ser resolvido, sem utilização do conceito de raias ou sem muito 
direcionamento para a área de tecnologia da informação, é denominada 
A) SIPOC. 
B) LOVEM-E. 
C) IDEF-O. 
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D) BPEL.
E) BPMN.
13. (CESPE / MPE-PI / ANALISTA MINISTERIAL – ADMINISTRATIVA / 2012) 
Acerca de gestão de processos: técnicas de mapeamento, análise e melhoria 
de processos, julgue os itens subsequentes. 
No fluxograma de um processo, a imagem de uma caixa com formato de 
losango é utilizada para determinar pontos de tomada de decisão. 
14. (CESPE / TJ-ES / TÉCNICO DE INFORMÁTICA – ESPECÍFICOS / 2011 / 
ADAPTADA) Com relação a gerenciamento de processos, julgue o item 
seguinte. 
 As técnicas necessárias para se realizar o mapeamento de processos de 
negócio de uma empresa incluem, além das entrevistas e reuniões, a análise de 
indicadores, dos documentos e das políticas e a imersão em ambiente real para 
identificar a prática corrente de execução de atividades no dia a dia da 
organização. 
15. (CESPE/ INMETRO/ PESQUISADOR - GOVERNANÇA DE TECNOLOGIA DA 
INFORMAÇÃO/ 2010) O gerenciamento de processos de negócio (BPM) é uma 
abordagem disciplinada para identificar, executar, documentar, medir, 
A monitorar, controlar e melhorar processos de negócio já automatizados, para 
alcançar os resultados pretendidos, consistentes e alinhados com as metas 
estratégicas de uma organização. 
B monitorar, controlar e melhorar processos de negócio, automatizados ou não, 
para alcançar os resultados pretendidos, consistentes e alinhados com os 
objetivos de uma determinada unidade funcional. 
C monitorar, controlar e melhorar processos de negócio executados 
manualmente, para alcançar os resultados pretendidos, consistentes e alinhados 
com os objetivos de determinada unidade funcional. 
D monitorar e controlar, sem, no entanto, a preocupação de tentar melhorar os 
processos de negócio, automatizados ou não, para alcançar os resultados 
pretendidos, consistentes e alinhados com as metas estratégicas de uma 
organização. 
E monitorar, controlar e melhorar processos de negócio, automatizados ou não, 
para alcançar os resultados pretendidos, consistentes e alinhados com as metas 
estratégicas de uma organização. 
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16. (CESPE/ INMETRO/ PESQUISADOR - GOVERNANÇA DE TECNOLOGIA DA 
INFORMAÇÃO/ 2010/ ADAPTADA) Com relação ao padrão BPMN (Business 
Processes Management Notation), julgue o item a seguir. 
O BPMN provê uma notação comum para que as pessoas relacionadas com os 
processos possam expressá-los graficamente de uma forma clara, padronizada e 
completa. 
 
17. (CESPE/ INMETRO/ PESQUISADOR - GOVERNANÇA DE TECNOLOGIA DA 
INFORMAÇÃO/ 2010/ ADAPTADA) Considerando que a modelagem é a fase 
mais visível da BPM, julgue o item a seguir. 
A utilização de modelos pode auxiliar a análise do estado atual do processo (as 
is) e a otimização e modelagem do estado desejado para o processo (to be). 
 
18. (CESPE /MPU / ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2010) Julgue os itens 
subsequentes, relativos à gestão de processos. 
Os processos organizacionais prescindem de alinhamento com a estratégia da 
organização. 
 
19. (CESPE / MPU/ ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2010) A gestão organizacional 
com base em processos pressupõe a estruturação da organização em torno 
do modo de realização do trabalho, com a preocupação voltada