Administração Integrada

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Administração Integrada
Questões ED
Exercício 1: 
 
Gestão da Qualidade: evolução histórica, conceitos básicos e aplicação na educação
 
Rose Mary Juliano Longo (com adaptações)
 
1. Introdução
 
          O mundo moderno vem sendo objeto de profundas e aceleradas transformações econômicas, políticas e sociais, o que têm levado as nações e seus governos a adotarem estratégias diferenciadas e criativas para elevar a qualidade de vida de suas populações.
          A transformação que se requer exige mudanças político institucionais, técnico-econômicas e culturais de grande envergadura e profundidade, demandando tempo, vontade e competência por parte de todos. O objetivo principal dessa transformação é a elevação do nível global de competitividade da economia e, nesse contexto, a centralidade do papel da educação e da produção do conhecimento é reconhecida por todos.
          Do fortalecimento e da melhoria da escola até a construção e a conquista de novas parcerias e a modernização e a melhoria dos processos de gestão, inúmeras sugestões são apontadas como absolutamente necessárias para enfrentar os novos desafios e provocar mudanças. Tomando como foco a melhoria da qualidade dos processos de gestão educacional, é consenso que nenhuma transformação duradoura poderá ser obtida caso a questão gerencial não seja devidamente equacionada.
 
2. A questão da qualidade
 
          A preocupação com a qualidade de bens e serviços não é recente. Os consumidores sempre tiveram o cuidado de inspecionar os bens e serviços que recebiam em uma relação de troca. Essa preocupação caracterizou a chamada era da inspeção, que se voltava para o produto acabado, não produzindo, assim, qualidade, apenas encontrando produtos defeituosos na razão direta da intensidade da inspeção. A era do controle estatístico surgiu com o aparecimento da produção em massa, traduzindo-se na introdução de técnicas de amostragem e de outros procedimentos de base estatística e, em termos organizacionais, no aparecimento do setor de controle da qualidade. Sistemas da qualidade foram pensados, esquematizados, melhorados e implantados desde a década de 1930 nos Estados Unidos e, um pouco mais tarde, no Japão e em vários outros países do mundo.
          A partir da década de 1950, surgiu a preocupação com a gestão da qualidade, que trouxe uma nova filosofia gerencial com base no desenvolvimento e na aplicação de conceitos, métodos e técnicas adequados a uma nova realidade. A Gestão da Qualidade Total, como ficou conhecida essa nova filosofia gerencial, marcou o deslocamento da análise do produto ou serviço para a concepção de um sistema da qualidade. A qualidade deixou de ser um aspecto do produto e responsabilidade apenas de departamento específico e passou a ser um problema da empresa, abrangendo, como tal, todos os aspectos de sua operação.
 
3. A evolução do conceito de Gestão da Qualidade
 
          A preocupação com a qualidade, no sentido mais amplo da palavra, começou com W. A. Shewhart, estatístico norte-americano que, já na década de 1920, fazia questionamentos sobre a qualidade e a variabilidade encontradas na produção de bens e serviços. Shewhart desenvolveu um sistema de mensuração dessas variabilidades que ficou conhecido como Controle Estatístico de Processo (CEP). Criou também o Ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Action), método essencial da gestão da qualidade, que ficou conhecido como Ciclo Deming da Qualidade.
          Logo após a Segunda Guerra Mundial, o Japão apresenta-se ao mundo literalmente destruído e precisando iniciar seu processo de reconstrução. W. E. Deming foi convidado pela Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) para proferir palestras e treinar empresários e industriais no controle estatístico de processo e na gestão da qualidade. O Japão inicia, então, sua revolução gerencial silenciosa, que se contrapõe em estilo, mas ocorre paralelamente à revolução tecnológica “barulhenta” do Ocidente e chega a se confundir com uma revolução cultural. Essa mudança silenciosa de postura gerencial proporcionou ao Japão o sucesso de que desfruta até hoje como potência mundial. O período pós-guerra trouxe ainda dimensões novas ao planejamento das empresas.
          A crise dos anos de 1970 trouxe à tona a importância da disseminação de informações. Variáveis informacionais, socioculturais e políticas passaram a ser fundamentais e começaram a determinar uma mudança no estilo gerencial. Na década de 1980, o planejamento estratégico consolida-se como condição necessária, mas não suficiente se não estiver atrelado às novas técnicas de gestão estratégica. A gestão estratégica considera como fundamentais as variáveis técnicas, econômicas, informacionais, sociais, psicológicas e políticas que formam um sistema de caracterização técnica, política e cultural das empresas. Tem também, como interesse básico, o impacto estratégico da qualidade nos consumidores e no mercado, com vistas à sobrevivência das empresas, levando-se em consideração a sociedade competitiva atual.
          A competitividade e o desempenho das organizações são afetados negativamente em termos de qualidade e produtividade por uma série de motivos. Dentre eles, destacam-se: a) deficiências na capacitação dos recursos humanos; b) modelos gerenciais ultrapassados, que não geram motivação; c) tomada de decisões que não são sustentadas adequadamente por fatos e dados; e d) posturas e atitudes que não induzem à melhoria contínua.
 
 4. Qualidade e Gestão: a Gestão da Qualidade Total
 
          Qualidade, enquanto conceito, é um valor conhecido por todos, mas é definido de forma diferenciada por distintos grupos ou camadas da sociedade, já que a percepção dos indivíduos é diferente em relação aos mesmos produtos ou serviços, em função de suas necessidades, experiências e expectativas.
          O termo Qualidade Total tem inserido, em seu conceito, seis atributos ou dimensões básicas que lhe conferem características de totalidade. Essas seis dimensões são: qualidade intrínseca, custo, atendimento, moral, segurança e ética. Por qualidade intrínseca entende-se a capacidade do produto ou serviço de cumprir o objetivo ao qual se destina. A dimensão custo tem, em si, dois focos: custo para a organização do serviço prestado e o seu preço para o cliente. Portanto, não é suficiente ter o produto mais barato, mas sim ter o maior valor pelo preço justo.
          Atendimento é uma dimensão que contém três parâmetros: local, prazo e quantidade, que demonstram sua importância na produção de bens e na prestação de serviços de excelência. Moral e segurança dos clientes internos de uma organização (funcionários) são fatores decisivos na prestação de serviços de excelência: funcionários desmotivados, mal-treinados e inconscientes da importância de seus papéis na organização não conseguem produzir adequadamente. A segurança dos clientes externos de qualquer organização, em um sentido restrito, tem a ver com a segurança física desses clientes e, em um sentido mais amplo, com o impacto do serviço prestado ou da sua provisão no meio ambiente. Hoje em dia, pode-se dizer que o foco no cliente tem primazia absoluta em todas as organizações. Finalmente, a sexta dimensão do conceito de qualidade total, a ética, é representada pelos códigos ou regras de conduta e valores que têm que permear todas as pessoas e todos os processos de todas as organizações que pretendem sobreviver no mundo competitivo de hoje.
          A Gestão da Qualidade Total (GQT) é uma opção para a reorientação gerencial das organizações. Tem como pontos básicos: foco no cliente; trabalho em equipe permeando toda a organização; decisões baseadas em fatos e dados; e a busca constante da solução de problemas e da diminuição de erros.
          A GQT valoriza o ser humano no âmbito das organizações, reconhecendo sua capacidade de resolver problemas no local e no momento em que ocorrem, e busca permanentemente da perfeição. Precisa ser entendida como uma nova maneira de pensar, antes de agire produzir. Implica uma mudança de postura gerencial e uma forma moderna de entender o sucesso de uma organização. É uma nova filosofia gerencial que exige mudanças de atitudes e de comportamento.
          Essas mudanças visam ao comprometimento com o desempenho, à procura do autocontrole e ao aprimoramento dos processos. Implica também uma mudança da cultura da organização. As relações internas tornam-se mais participativas, a estrutura fica mais descentralizada e o sistema de controle sofre mudanças.
          Sistemas de controle são necessários em qualquer organização; porém, se forem burocráticos ou tradicionais, as pessoas reagem com pouca participação, pouca criatividade e pouca responsabilidade. O autocontrole — significando que a responsabilidade pela qualidade final dos serviços e/ou produtos é a consequência do esforço conjugado de todas as áreas da empresa, sendo que todos precisam saber, a todo o momento, o que fazer e como fazer, com informações objetivas e imediatas sobre o seu desempenho —, permite que as pessoas respondam com participação, criatividade e responsabilidade.
          Como se trata de uma mudança profunda, a implantação desse modelo enfrenta várias barreiras, pois mexe com o status quo, com o imobilismo, com o conformismo e com os privilégios. 
Portanto, deve-se ver a Gestão da Qualidade não como mais um programa de modernização. Trata-se de uma nova maneira de ver as relações entre as pessoas, na qual o benefício comum é superior ao de uma das partes.
          Da Gestão da Qualidade total depende a sobrevivência das organizações que precisam garantir aos seus clientes a total satisfação com os bens e serviços produzidos, contendo características intrínsecas de qualidade, a preços que os clientes possam pagar e entregues dentro do prazo esperado. É fundamental atender e, preferencialmente, exceder às expectativas dos clientes. A obtenção da qualidade total parte de ouvir e entender o que o cliente realmente deseja e necessita, para que o bem ou serviço possa ser concebido, realizado e prestado com excelência.
          A GQT ocorre em um ambiente participativo. A descentralização da autoridade, as decisões tomadas o mais próximo possível da ação, a participação na fixação das metas e objetivos do trabalho normal e as metas e objetivos de melhoria da produtividade são considerações essenciais. O clima de maior abertura e criatividade leva a maior produtividade. A procura constante de inovações, o questionamento sobre a forma costumeira de agir e o estímulo à criatividade criam um ambiente propício à busca de soluções novas e mais eficientes.
 
Disponível em <http://www.ipea.gov.br/pub/td/td_397.pdf>. Acesso em 28 ago. 2012.
 
Dando continuidade ao texto acima encontraremos o estado da arte em gestão descritos nos
A - Controle Estatístico do Processo, fazendo uso ostensivo de técnicas estatísticas, para identificar produtos defeituosos. 
B - Ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Action), método essencial da gestão da qualidade, que ficou conhecido como Ciclo Deming da Qualidade. 
C -     Fundamentos e critérios de excelência. 
D - 14 princípios do maior fabricante de automóveis do mundo, ou seja, no Sistema Toyota de Produção 
E - Ciclos de melhorias contínuas concebidas pelo Dr. Juran e amplamente utilizado. “Nada é tão bom que não possa ser melhorado” 
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(C)
Comentários: 
B - Como foi dito no início deste trabalho, a centralidade da educação e da produção do conhecimento é essencial e imprescindível na estratégia de transformação que permitirá a elevação do nível global de competitividade da economia brasileira. É só por meio de um processo de desenvolvimento econômico, social e político auto sustentável que se pode, efetivamente, oferecer às diferentes camadas da sociedade brasileira a melhoria das condições de vida, ansiadas por todos, respeitando-se os valores éticos e morais que pautam as organizações deste país. A educação é o início gerador do processo de gestão pela qualidade e deve também agir como facilitador da implantação desse processo, para a melhoria eficiente,efetiva e eficaz de seus próprios objetivos.
D - Como foi dito no início deste trabalho, a centralidade da educação e da produção do conhecimento é essencial e imprescindível na estratégia de transformação que permitirá a elevação do nível global de competitividade da economia brasileira. É só por meio de um processo de desenvolvimento econômico, social e político auto sustentável que se pode, efetivamente, oferecer às diferentes camadas da sociedade brasileira a melhoria das condições de vida, ansiadas por todos, respeitando-se os valores éticos e morais que pautam as organizações deste país. A educação é o início gerador do processo de gestão pela qualidade e deve também agir como facilitador da implantação desse processo, para a melhoria eficiente,efetiva e eficaz de seus próprios objetivos.
C - Como foi dito no início deste trabalho, a centralidade da educação e da produção do conhecimento é essencial e imprescindível na estratégia de transformação que permitirá a elevação do nível global de competitividade da economia brasileira. É só por meio de um processo de desenvolvimento econômico, social e político auto sustentável que se pode, efetivamente, oferecer às diferentes camadas da sociedade brasileira a melhoria das condições de vida, ansiadas por todos, respeitando-se os valores éticos e morais que pautam as organizações deste país. A educação é o início gerador do processo de gestão pela qualidade e deve também agir como facilitador da implantação desse processo, para a melhoria eficiente,efetiva e eficaz de seus próprios objetivos.
Exercício 2: 
Empreendedor transforma cacau brasileiro em chocolate renomado
 
Priscila Zuini (com adaptações)
 
          No início do século 20, a Bahia ganhou fama mundial por seu “ouro branco”. O estado era o maior produtor de cacau do mundo e a produção no Nordeste brasileiro era expressiva até os anos 1980, quando a vassoura-de-bruxa, uma praga nas plantações de cacau, levou muitos produtores à falência e reduziu a produção pela metade. Durante esse período, as terras foram subutilizadas e muitas famílias abandonaram a região cacaueira em busca de outras oportunidades. Um empreendedor, no entanto, insistiu no potencial do solo baiano aclamado nas obras de Jorge Amado. Agora, o “ouro branco” baiano volta a brilhar.
          Em Itacaré, na Bahia, Diego Badaró comanda, junto com o chocolateiro americano Frederick Schilling, a Amma Chocolates. “A empresa foi fundada em 2007, mas desde 2002 já comecei a recuperar e resgatar as terras da minha família com o cultivo de cacau”, diz Badaró, quinta geração de produtores de cacau da região.
          Para voltar às raízes, Badaró precisou investir na produção de um chocolate diferenciado e orgânico, chamado de premium ou gourmet. O primeiro passo foi recuperar o solo e as árvores antigas. Os chocolates da empresa são feitos apenas com os frutos no ponto certo - nem muito maduros nem machucados - e a secagem deve ser ao ar livre, o que garante a classificação como produto fino.
          O chocolate premium - aquele em que o cacau prevalece sobre a gordura e outros compostos artificais - ainda representa uma parcela ínfima do mercado de cacau brasileiro, mas é bastante explorado fora do país. Segundo Badaró, um dos principais fatores para o crescimento da empresa foi a parceria com o chocolateiro francês François Pralus. “Participei do Salon du Chocolat em Paris e conheci Pralus, que passou a usar as amêndoas de cacau de nossas fazendas”, diz.
          Hoje, os produtos da Amma, a maioria com altas concentrações de cacau,  são exportados para seis países e disponíveis em nove estados brasileiros. “Há espaço para crescer principalmente no mercado nacional, pois o Brasil é o quarto maior mercado de chocolates do mundo e o setor de chocolate premium está apenas começando. E também no mercado oriental, como Coreia, China, Kwait e Índia, onde nossos produtosjá estão sendo vendidos”, conta.
A empresa produz 60 toneladas de chocolate ao ano. “A previsão para 2012 é uma produção de 200 toneladas”, explica. Para ele, as vendas não são prejudicadas pela sazonalidade comum aos chocolates. "As vendas ocorrem durante todo o ano por se tratar de um produto gourmet", diz.
Badaró, no entanto, orgulha-se mais da iniciativa sustentável do que dos lucros da empresa. “O projeto é inovador e tem sido um exemplo de como podemos preservar a biodiversidade da Mata Atlântica e gerar empregos com qualidade de vida através do cultivo de um cacau de qualidade, que é mais valorizado no mercado”, diz.
 
Disponível em <http://exame.abril.com.br/pme/cases-de-sucesso/noticias/empreendedor-transforma-cacau-brasileiro-em-chocolate-renomado>. Acesso em 29 ago. 2012.
Com base no texto acima podemos inferir que se trata do Critério
A - Sociedade 
B - Responsabilidade Social 
C - Empreendedorismo 
D - Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado 
E - Liderança e Constância de Propósitos 
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(A)
Comentários: 
C - Badaró, no entanto, se orgulha mais da iniciativa sustentável do que dos lucros da empresa. "O projeto é inovador e tem sido um exemplo de como podemos preservar a biodiversidade da Mata Atlântica e gerar empregos com qualidade de vida através do cultivo de um cacau de qualidade que é mais valorizado no mercado".
D - Badaró, no entanto, se orgulha mais da iniciativa sustentável do que dos lucros da empresa. "O projeto é inovador e tem sido um exemplo de como podemos preservar a biodiversidade da Mata Atlântica e gerar empregos com qualidade de vida através do cultivo de um cacau de qualidade que é mais valorizado no mercado".
E - Badaró, no entanto, se orgulha mais da iniciativa sustentável do que dos lucros da empresa. "O projeto é inovador e tem sido um exemplo de como podemos preservar a biodiversidade da Mata Atlântica e gerar empregos com qualidade de vida através do cultivo de um cacau de qualidade que é mais valorizado no mercado".
B - Badaró, no entanto, se orgulha mais da iniciativa sustentável do que dos lucros da empresa. "O projeto é inovador e tem sido um exemplo de como podemos preservar a biodiversidade da Mata Atlântica e gerar empregos com qualidade de vida através do cultivo de um cacau de qualidade que é mais valorizado no mercado".
A - Badaró, no entanto, se orgulha mais da iniciativa sustentável do que dos lucros da empresa. "O projeto é inovador e tem sido um exemplo de como podemos preservar a biodiversidade da Mata Atlântica e gerar empregos com qualidade de vida através do cultivo de um cacau de qualidade que é mais valorizado no mercado".
Exercício 3: 
Carlos Andrade foi nomeado para substituir o antigo presidente do grupo empresarial Xambri. Seu principal desafio será transformar a cultura de uma empresa familiar em uma nova cultura organizacional, fundada em novos valores, como profissionalismo, envolvimento e pro atividade. Carlos sabe que essa não será uma tarefa fácil, principalmente em função da resistência dos gerentes e dos funcionários do grupo Xambri, que não estão acostumados com mudanças e participação nas decisões. Uma solução fácil seria demiti-los e contratar outros funcionários, mas Carlos não quer criar um clima tenso na organização. Prefere optar por um caminho que melhore o clima e estimule o envolvimento dos antigos funcionários. 
Fonte: Prova ENADE
Com base no texto acima podemos inferir que se trata do fundamento:
A - Gerenciamento das mudanças organizacionais 
B - Como nada é tão bom que não possa ser melhorado, ele prefere optar por um caminho que melhore o clima e estimule o envolvimento dos antigos funcionários 
C - Liderança 
D - Liderança e constância de propósitos 
E - Liderança e Comportamento Humano das Organizações. 
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(D)
Comentários: 
D - Este fundamento consiste na atuação de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelência, à promoção de relações de qualidade e à proteção dos interesses das partes interessadas. Empresas que apresentam este fundamento possuem líderes capazes de obter o máximo desempenho das pessoas.
Exercício 4: 
 
As empresas estão preparadas para o Social CRM?
 
Ricardo Castro (com adaptações)
 
          Muito se fala sobre a evolução do relacionamento com os clientes no mercado, com a crescente adesão das pessoas às redes sociais. O reflexo de toda essa interação esbarra na relação “Empresa x Cliente”. Agora pergunto, até que ponto as empresas estão preparadas para atender esse novo formato de solicitações? 
          O cliente é a mesma pessoa que está comprando no varejo físico, que está comprando no ambiente virtual (e-commerce), que reclama no balcão de atendimento de uma loja ou que encaminha um e-mail para a central de atendimento. Mas ocorre que, mesmo que a “Empresa” atenda seu cliente por diversos canais, com certeza as suas atitudes frente aos diversos canais de interação são totalmente distintas. O cliente age de forma diferente caso ligue para um SAC, envie um e-mail com a esperança de ser atendido ou até acesse, via “e-commerce”, um atendimento online (chat) na busca de respostas simples e objetivas.
          Será que as empresas têm os meios necessários para identificar e compreender as inúmeras demandas? Elas estão apresentando a solução correta de forma objetiva aos clientes?
O fenômeno das redes sociais vem transformando o cenário corporativo em que as pessoas publicam fotos durante eventos, disponibilizam vídeos com reclamações no “Youtube” e as retransmitem de forma viral via Twitter, Linkedin e Facebook. As pessoas aderem às promoções-relâmpago e as retransmitem para seus amigos virtuais. Por isso, as redes sociais na web estão por toda parte e já fazem parte de nossa vida real.
          Até mesmo a forma de se relacionar mudou: de “vender” para “conectar-se com o público-alvo”; de “pulverizar” para “personalizar”; de “promoção” para “relacionamento”; e do “difícil acesso” ao “disponível em toda parte”. Por isso, as empresas devem rever alguns conceitos de marketing de relacionamento.
          As empresas precisam se adaptar a esse novo cenário, em que as oportunidades são absurdas, mas também os problemas são quase incontroláveis. Focando na questão do relacionamento com clientes, até que ponto as empresas estão preparadas?
          Na minha análise, pouquíssimas empresas estão bem preparadas, até porque nem os sistemas de CRM Tradicionais (Gestão de Relacionamento com Clientes) estão preparados. Os sistemas disponíveis no mercado não conseguem integrar de forma completa toda a interação desses múltiplos canais de atendimento. As pouquíssimas soluções não são de um único fornecedor, o que as torna onerosas e com prazos extensos para sua implantação.
          O desafio maior está em selecionar o fluxo perfeito para essas interações, identificando a causa da demanda, de onde ela surgiu e como ela chegou até a “empresa”. Mas, mesmo identificando as situações, ainda temos que compartilhar essas informações de forma concisa e objetiva, dentro de procedimentos corporativos e que visam, acima de tudo, à satisfação dos clientes.
          Se começarmos a mapear todas as possibilidades que o relacionamento com os clientes pode disponibilizar ao atendimento, chegaremos a uma gestão complexa do “Contact Center”, que evolui a cada dia.
          Percebemos o quanto se deve ser cuidadoso para atender em curto prazo de tempo (em média 7 minutos) e transmitir todas essas informações precisas e satisfatórias em um simples “Atendimento via Chat”. Já imaginou? E por que os atendimentos de chat aumentam substancialmente? Talvez por não terem um efetivo canal de emails ou, até mesmo, por não responderem às demandas que surgem em seu inexperiente canal de redes sociais. Imagine tudo isso refletindo de forma negativa em sua “Central Telefônica”. Mas, se refletir positivamente, com certeza gerar muitas oportunidadespara as empresas.
          O caso é que agora o comando das negociações está nas mãos dos consumidores e eles determinam as regras de “como, onde e quando querem ser atendidos”. Por isso, é necessário procurar empresas no mercado que ofereçam uma gama de serviços focados em atender o consumidor nos diferentes tipos de canal, otimizando as necessidades de acordo com o meio que a pessoa buscou para fazer contato, a fim de suprir as necessidades de pequena, média ou grande relevâncias, proporcionando integração total para o relacionamento da empresa para com o cliente.
          Nossa sociedade transforma-se a cada dia e, com o auxílio da internet, isso ocorre de forma absurda. Por isso, temos que nos adaptar e nos preparar para recebermos de forma adequada nossos clientes.
Disponível em <http://portalcallcenter.consumidormoderno.uol.com.br/gestao/crm/as-empresas-estao-preparadas-para-o-social-crm. Acesso em 28 ago.2012.
Com base no texto acima podemos inferir que se trata do Critério
A - Visão de futuro 
B - Administração do relacionamento com os clientes 
C - Clientes  
D - Desenvolvimento de parcerias 
E - Geração de Valor 
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(C)
Comentários: 
C - Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento de informações de clientes e mercado e à comunicação com o mercado e clientes atuais e potenciais.
Exercício 5: 
Programas do Sebrae fortalecem o empreendedorismo local
Ricardo W. Caldas e Silvério Crestana (com adaptações)
 
          O desenvolvimento local passa pela valorização das potencialidades de cada região, como a disponibilidade de recursos físicos e humanos. A ampliação dos espaços de comércio, por exemplo, requer ações consistentes do poder público para desenvolver o mercado local e promover as exportações.
          Nesse sentido, o Sebrae apoia o artesanato, pois é uma atividade de caráter cultural e geradora de renda em todas as regiões. Os programas do Sebrae cumprem o papel de estimular o crescimento e a melhoria da atividade artesanal, reconhecendo a importância econômica e cultural do setor, preservando técnicas e tradições populares e valorizando a identidade dos artesãos.
          Esses programas impulsionam a produção e atuam na melhoria das condições sociais nas regiões onde são implantados, buscando, principalmente,
·        o fortalecimento do empreendedorismo nos artesãos;
·        a difusão de informações e capacitações;
·        a abertura de novos mercados para o escoamento da produção artesanal.
          As rodadas de negócios são um ótimo espaço para o intercâmbio de técnicas e experiências entre os artesãos, abrindo canais de comercialização e oferecendo ao setor a oportunidade de divulgar seus produtos em locais adequados.
          A ampliação dos espaços de comércio e de produção requer diagnóstico e planejamento para o desenvolvimento de uma agenda local de negócios. A introdução de práticas de inteligência comercial (capacidade de transformar informações em conhecimento, com foco no mercado, levando à realização do negócio) poderá levar aos pequenos empreendimentos o conhecimento das inovações, das tendências, das oportunidades e das ameaças identificadas no seu ambiente. 
          Isso serve para orientar as decisões, com vistas à conquista, à ampliação ou à manutenção de mercados. Experiências apontam para o sucesso de parcerias entre municípios na implementação de programas comuns de desenvolvimento regional, permitindo a divisão de despesas em
·        diagnósticos de demandas;
·        identificações de oportunidades;
·        treinamento de recursos humanos.
          No Brasil, há cerca de 80 projetos desse tipo sendo executados conjuntamente por municípios vizinhos. A especialização de cada município em determinados serviços ou áreas, de acordo com suas vantagens comparativas, permite a formação de uma ação conjunta qualificada com custos reduzidos na microrregião.  Assim, amplia-se a capacidade de atendimento aos cidadãos e o poder de diálogo das prefeituras junto aos governos estadual e federal.
 
Exportações
          Segundo o estudo "As Micro e Pequenas Empresas na Exportação Brasileira", do Sebrae/Funcex, o número de pequenas empresas exportadoras aumentou 21% no período de 1998 a 2003, juntamente com as vendas externas, que cresceram 39,1%. Apesar disso, a participação dos pequenos empreendimentos no valor das exportações caiu de 2,5% para 2,4%.
          As políticas municipais podem inspirar-se em programas federais que promovem o aumento de exportações via consórcios de exportações, como os desenvolvidos pela Agência de Promoção das Exportações (Apex). 
          Existem outros incentivos para a diversificação da pauta exportadora, como a incorporação de novos produtos e a agilização de vendas externas de artigos de baixo preço unitário.
          Assim, iniciativas como a do "Exporta Fácil", dos Correios, e do desenvolvimento de uma cultura associativista têm contribuído para a elevação das exportações das micro e pequenas empresas.
          Nos últimos anos, os países da América Latina têm sido os principais destinos dos produtos brasileiros, devido às facilidades comerciais. A formação, nas diversas regiões, de redes de empresas voltadas para a exportação demonstra a diminuição da competição setorial, dando sustentabilidade às micros e pequenas empresas.
          Um programa de desenvolvimento deve extrapolar a preocupação com o caráter econômico, focando, sobretudo, o capital humano (habilidades individuais), o capital social (organização social), a boa governança e o uso sustentável dos recursos naturais.
 
Disponível em <http://www.sebrae.com.br/customizado/desenvolvimento-territorial/o-que e/empreendedorismo/integra_bia/ident_unico/4109>. Acesso em 28 ago. 2012.
 
Com base no texto acima podemos inferir que se trata do fundamento
A - Planejamento Estratégico 
B - Visão de Futuro 
C - Pessoas 
D - Gestão do empreendedorismo 
E - Iniciativas paraestatal, neste caso SEBRAE, para alavancar a economia brasileira 
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(B)
Comentários: 
A - A implantação de um sistema Gestão de Qualidade representa a obtenção de uma poderosa ferramenta que possibilita a otimização de diversos processos dentro da organização.
B - Administradores devemos tomar medidas, como sempre, sempre envolver os funcionários perante as organizações, promover avanços para os funcionários, mostrar para eles o quão importante seus trabalhos são para a organização, dar voz e escutar, medidas simples que gerarão resultados.
Exercício 6: 
 
 
Com leilões online, Olho no Click fatura R$ 5 milhões neste ano
 
Priscila Zuini (com adaptações)
          
Foi em uma mesa de bar que os amigos Guilherme Pizzini e Sylvio Avilla tiveram uma ideia de negócio que vai faturar 5 milhões de reais neste ano. O tema da conversa era o livro “Você está louco!”, de Ricardo Semler. “O Sylvio tinha acabado de voltar da Alemanha e pensou que tinha uma ideia de algo que ainda não existia no Brasil”, conta Pizzini. Foi quando surgiu a oportunidade de fazer o Olho no Click, um site de leilão virtual. Com base na experiência do site alemão Swoopo, que foi criado em 2005 e leiloa mais de 10 mil produtos por mês, os amigos começaram a estudar o mercado para ver se o negócio era viável no país. “Vimos que o modelo de negócio não existia no Brasil e poderia ser uma iniciativa interessante”, diz Guilherme. O projeto virou objeto de estudo do MBA de Pizzini, que era propagandista em uma empresa farmacêutica. 
          No final de 2008, quando resolveu colocar a ideia em prática, a dupla se juntou a outros dois sócios, Arthur Davila e Rodrigo Ferreira. “O Arthur veio como um investidor e o Rodrigo tinha o conhecimento da área de tecnologia de que precisávamos”, explica. A crise complicou a busca por um investimento, por isso, o grupo tirou do próprio bolso os 500 mil reais para começar a empresa.
Como funciona
          As pessoas cadastram-se no sitee pagam por um pacote de lances - trinta lances custam 30 reais. Quando um novo produto entra em leilão, o usuário pode dar quantos lances quiser e ganha se, depois de um minuto e meio, ninguém oferecer um valor maior. “Nossa fonte de receita são os pacotes de lances”, explica Guilherme. Até hoje, 4 mil produtos já foram arrematados, entre eles alguns a preços bastante surpreendentes, como um final de semana romântico em Bueno Aires que custou 13 reais e um Ipad por 43 reais – quase 2,5% do valor original. “Os produtos eletrônicos, de maneira geral, são os mais leiloados porque são os mais pedidos pelos usuários”, conta Guilherme. Quem leva deve pagar também o frete. 
 
Parcerias
          Essa era uma das principais preocupações da empresa: como operar um site com produtos de qualidade em âmbito nacional? A solução foi criar parcerias com grandes varejistas, como Magazine Luiza, Compra Fácil, Americanas.com e Submarino. “É vantajoso para essas empresas, porque nós viramos uma extensão do canal de venda. Compro entre 120 mil e 130 mil reais por mês em produtos”, afirma Guilherme. Todas as entregas são feitas pelas lojas. 
 
Lá fora
          No exterior, sites como o Swoopo são criticados pelo modelo de negócio que, para alguns, está mais relacionado com jogos de azar do que com uma compra. Pizzini rebate essa crítica e acrescenta que o objetivo do portal é trazer, sim, boas compras. “O modelo de negócio não é baseado na sorte, como acontece nos jogos de azar”, diz Guilherme. 
          Segundo ele, a exemplo do que aconteceu com os sites de compra coletiva – que oferecem descontos diários – os sites de leilão devem estourar no país em breve. “O mercado está consolidado, basta que as pessoas conheçam melhor”, explica Guilherme.
Disponível em <http://exame.abril.com.br/pme/cases-de-sucesso/noticias/olho-no-click-aposta-em-leiloes-online-e-dobra-faturamento>. Acesso em 29 ago. 2012.
Com base no texto acima podemos inferir que se trata do Critério
A - Gestão das Operações Produtivas 
B - Processos 
C - Gestão das inovações dos processos comerciais 
D - Processo Comercial aderente ao modelo preconizado pela norma ISO9001 
E - Responsabilidade Social das Organizações 
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(B)
Comentários: 
A - Tecnicamente a função produção envolve o mesmo conjunto de atividades para qualquer tamanho de organização. Na prática, porém, em pequenas e médias empresas existe um conjunto próprio de problemas, começando pela necessidade de uma mesma pessoa assumir distintas atividades, pela simples impossibilidade de se disponibilizar um profissional para cada uma delas, como ocorre em grandes corporações.
B - Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos aos processos principais do negócio e aos de apoio, tratando separadamente os relativos a fornecedores e os econômico-financeiros.
Exercício 7: 
 
Cinco Forças de Porter e o Marketing
Rafael Mauricio Menshhein (21/10/2006)
 
Alguns especialistas em Marketing desenvolvem ferramentas para que todas as análises sejam feitas corretamente (...). Um dos modelos de análise desenvolvidos foi elaborado por Michael Porter, estruturando um estudo voltado à empresa e o meio em que ela se encontra, inserido as principais variáveis e seus efeitos sobre toda a organização.
Com o objetivo de facilitar a elaboração de estratégias mais eficientes, precisas e que dão uma base muito mais sólida, Porter cria uma ferramenta muito útil, que deve ser utilizada em sua plenitude (...). Para que cada ponto seja analisado corretamente, são necessários estudos direcionados a cada uma das cinco forças, com as oportunidades e ameaças inseridas em cada uma delas. Por isso, é muito importante que os profissionais de Marketing estejam atentos às mudanças de mercado e às suas variações mais discretas e a qual ponto podem ganhar muito mais espaço no mercado, ampliando sua rede de consumidores, trazendo mais informações para o ambiente da empresa e gerando um feedback muito melhor e com avaliação mais precisa dos produtos e do mercado.
Dentro dessas Cinco Forças de Porter, pode-se notar a preocupação com toda a organização: cada departamento é importante, o mercado é analisado constantemente e há espaço para analisar clientes, fornecedores, concorrentes, novas empresas e rivalidade.
Os pontos analisados e inseridos nesse modelo influenciam diretamente o desempenho da empresa no mercado, pois estão ligados e complementam uns aos outros, mesmo que pareçam completamente distantes ou sem nenhuma relação evidente. Vejamos, a seguir, esses pontos.
Concorrentes. São analisados todos os concorrentes, suas forças e suas fraquezas, os produtos disponíveis no mercado, seus diferenciais e todo o conjunto de ações elaboradas para manter-se no mercado e conquistar mais clientes.
Clientes. Os clientes ou consumidores são desejados por todas as empresas, mas a forma de atingi-los e trazê-los para “dentro” da organização consome tempo e estudos muito aprofundados. Cada fator é importante, desde a faixa etária até os fatores psicológicos, que influenciam seu comportamento e decisão de compras.
Fornecedores. Cada vez mais é necessário fazer do fornecedor um parceiro da empresa, qualificando sua estrutura, tornando-o importante dentro de toda a cadeia e dando suporte para que todos cresçam. Consequentemente, o aperfeiçoamento na produção é elevado e conquistam-se mais consumidores.
Novos entrantes. Essas empresas podem causar problemas para quem já está no mercado, pois os produtos estão circulando e os clientes e os consumidores são conhecidos. Então, surgem empresas dispostas a diferenciar seus produtos em busca de ganhos sobre o mercado das empresas já estabelecidas. Esse estudo determina a competência de cada empresa e sua atenção ao mercado.
Produtos substitutos. Todo produto pode e será trocado mais cedo ou mais tarde. Não há como imortalizar um produto: os avanços tecnológicos facilitam a troca de um bem por outro. Produtos que exercem funções similares podem tomar o mercado de empresas que já possuem histórico e longa vida no mercado.
Devido a cada um desses motivos, é necessário saber quem é o mercado, quais são as diretrizes novas e especialmente quem é a sua empresa no mercado. Para os profissionais de Marketing, são vitais os estudos destas variáveis que, muitas vezes, os marqueteiros deixam de lado.
Michael Porter desenvolveu um modelo de análise da competição entre empresas que considera cinco fatores, ou “forças competitivas”, que devem ser estudados para que se possa desenvolver uma estratégia empresarial eficiente. As Cinco Forças de Porter são as citadas abaixo.
Rivalidade entre os concorrentes.
Poder de barganha dos clientes.
Poder de barganha dos fornecedores.
Ameaça de novos entrantes.
Ameaça de produtos substitutos.
Em determinado momento, uma ou algumas dessas forças são mais importantes para um setor industrial, assumindo maior influência na determinação da sua lucratividade. A fim de elaborar uma boa estratégia, é necessário conhecer bem o setor e as características que governam suas forças competitivas.
Disponível em <http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos1/5_forcas_de_porter_e_o_marketing.htm>. Acesso em 08 ago. 2012.
O modelo de Porter vem sendo utilizado como ferramenta de gestão aplicada no critério
A - Administração Estratégica 
B - Administração do relaciomento com os Clientes 
C - Resultados 
D - Estratégia e Planos 
E - Valorização das Pessoas 
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(D)
Comentários: 
C - Esse Critério aborda os resultados da organização na forma de séries históricas e acompanhados de referenciais comparativos pertinentes, para avaliar o nível alcançado, e de níveis de desempenho associados aos principais requisitos de partes interessadas, para verificar o atendimento.
D - Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos à concepção e à execução das estratégias, inclusive aqueles referentes ao estabelecimento de metas e à definição e ao acompanhamento de planos necessáriospara o êxito das estratégias.
Exercício 8: 
 
A gestão do conhecimento: conectando estratégia e valor para a empresa
 
William Sampaio Francini
As novas tecnologias de comunicação e informação trazem possibilidades ainda não exploradas a respeito da gestão do conhecimento nas organizações, tanto convencionais como virtuais. As tendências na direção de automação e virtualização devem ser consideradas sob seus aspectos estratégicos: a obtenção de vantagem competitiva com o uso combinado dessas tecnologias, a gestão de conhecimento e o aprendizado organizacional. Os aspectos específicos relacionados às estratégias de geração, retenção e disseminação do conhecimento, das próprias organizações e dos colaboradores, assim como suas dinâmicas e os possíveis impactos sobre os resultados das empresas, consistem na preocupação central da gestão do conhecimento.
O tema gestão do conhecimento faz fronteira com as diversas áreas das organizações. É, portanto, multidisciplinar por excelência, pois o grau de conhecimento das organizações agrega o conjunto de competências das diversas áreas que as compõem, como planejamento, mercadologia, operações, finanças e gestão do capital humano, que, no seu conjunto, devem permitir que as organizações obtenham vantagens competitivas. 
A área de sistemas de informação tem a responsabilidade de viabilizar tecnicamente os projetos orientados para as mais diversas demandas – como, por exemplo, dar apoio à melhoria de desempenho das pessoas das empresas, em especial dos tomadores de decisões. Esses projetos são voltados para os sistemas de suporte à decisão e sistemas de apoio ao executivo. Há outras demandas cujos conteúdos são as bases de conhecimento da organização, descritas em documentos, mantidas pelos procedimentos da empresa e que dizem respeito às áreas do conhecimento de interesse da organização. Nessas bases, encontram-se, além dos dados numéricos, as informações em formatos variados, como texto, vídeo, áudio e outros formatos de arquivos. Essas bases de conhecimento buscam transformar as experiências, os processos de trabalho e os projetos em conhecimento documentado e passível de ser compartilhado. Trata-se de um dos possíveis processos de geração de conhecimentos.
Com o apoio ao desempenho das pessoas nas suas funções, a expectativa é de que ocorra melhoria de resultados. A palavra ‘resultados’ deve ser entendida como a forma que os participantes racionais, em uma economia baseada no mercado, avaliam o valor de um ativo, ou seja, o faturamento esperado no decorrer do tempo, de acordo com o nível de risco do negócio. 
Portanto, a geração de valor deve ser analisada por uma perspectiva quantitativa, que pode ser representada como o valor agregado de mercado (Market Value Added – MVA). Esse indicador de desempenho é um suporte para a tomada de decisões, na tentativa de maximização de valor para os acionistas. Esse indicador tenta avaliar o potencial do negócio em gerar fluxo de caixa em períodos futuros. O valor futuro deve ser trazido para valor presente e será equivalente ao valor do negócio.
 
Fonte. FRancini, W. S. A gestão do conhecimento: conectando estratégia e valor para a empresa . RAE-eletrônica, v. 1, n. 2, jul-dez/2002.
Disponível em <http://www.scielo.br/pdf/raeel/v1n2/v1n2a14.pdf>. Acesso em 8 ago.2012.
 
Com base no texto acima podemos inferir que se trata do fundamento:
A - Liderança e Constância de Propósitos 
B - Valorização das pessoas 
C - Orientação por processos e informações 
D - Informações e Conhecimento 
E - Gestão dos ativos intangíveis 
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(C)
Comentários: 
A - A grande maioria das empresas está cheia de administradores, gerentes, supervisores que focam seu trabalho exclusivamente no processo e no produto, nos recursos materiais e financeiros, mas pouco voltados para os recursos humanos, as pessoas. Muitas organizações têm estampado nos quadros e murais que seus ativos mais preciosos são as pessoas, mas na prática isto verdadeiramente não acontece. Ai começa o problema. As organizações precisam urgentemente que suas políticas sejam encarnadas por todos aqueles que têm função de comando para chegar a outros níveis, ou, então, perderão a credibilidade do seu maior cliente: o seu colaborador.
B - Valorização das pessoas é mais um fundamento de excelência. Valorizar pessoas é compreender de que o desempenho da organização depende da capacitação, motivação e bem-estar da força de trabalho e da criação de um ambiente de trabalho propício à participação e ao desenvolvimento das pessoas. Significa, inclusive, priorizar a gestão de recursos humanos como meio estratégico para atingir resultados.
C - A abordagem por processos, outro fundamento, consiste na compreensão e gerenciamento da organização por meio de processos, visando à melhoria do desempenho e à agregação de valor para as parte interessadas. É ter a compreensão de que uma organização nada mais é do que uma coleção de processos.
Exercício 9: 
 
O recado das empresas à geração Y: bom mesmo é dar resultado
Empresas reforçam orientação comportamental aos jovens, para que o ego não seja maior que o desempenho.
  Márcio Juliboni
Nos últimos cinco anos, as empresas reforçaram a orientação comportamental nos programas de trainees. O objetivo é simples: ajustar as expectativas dos jovens da Geração Y às reais possibilidades das empresas e, sobretudo, ensinar o básico – não há almoço grátis no mundo dos negócios.
O que parte dos jovens só entende quando pendura um crachá é que seu diploma de primeira linha, seus cursos no exterior e sua visão mais ampla do mundo não são um passe livre para o sucesso. Devem ser ferramentas de trabalho para um fim: gerar o máximo de resultado para a empresa.
A Whirlpool, dona das marcas Brastemp e Cônsul, é uma das empresas que se preocupam em conciliar as expectativas da jovem geração Y e a realidade do dia a dia. A empresa mantém um dos maiores programas de trainee do país. A cada ano, recebe cerca de 15.000 inscrições para preencher entre 25 e 30 vagas. A relação chega a 500 candidatos por vaga – nove vezes mais que o curso de Engenharia Civil da USP de São Carlos, o mais concorrido da Fuvest deste ano.
“Valorizamos os jovens diferenciados, mas esperamos deles resultados diferenciados também”, afirma Andrea Clemente, gerente geral de Recursos Humanos da Whirlpool. “Procuramos deixar claro que o potencial dos jovens tem de corresponder aos resultados que entregam, e lhes damos todo o suporte para isso.”
Não há poção mágica para o sucesso, mas há um “chá”. A sigla é usada pelos especialistas em recursos humanos para definir três características de todo profissional: Conhecimentos (aquilo que ele adquiriu na escola, em cursos e na vida), Habilidades (a capacidade de colocar esse conhecimento em prática) e Atitudes (a capacidade de saber quando usar seus conhecimentos e habilidades de modo construtivo).
Os rigorosos processos de seleção dos trainees avaliam bem o conhecimento e apenas uma parte das habilidades e atitudes. “É só no dia a dia que os jovens vão mostrar se têm mesmo habilidades e atitudes para progredir”, afirma Célia Marcondes Ferraz, diretora de educação executiva da ESPM.
Compreender isso não é trivial para a Geração Y. “Em algum momento do programa de trainees, explicamos que eles são pessoas bem preparadas, mas sem vivência corporativa e que é agora que tudo começa”, diz Célia.
Segundo a professora da ESPM, explicar isso não era uma demanda das empresas há dez anos. A ênfase dos programas de trainees era o desenvolvimento de conhecimentos técnicos, como análise financeira e de mercado e técnicas de negociação. A situação mudou com a chegada da Geração Y. “Antes deles, conteúdos de postura pessoal na organização eram pouco pedidos pelas empresas”, afirma Celia.
É claro que as empresas reconhecem muitos méritos na Geração Y. Eles são sim bem preparados e podem usar seu senso crítico e sua inquietação para propor mudanças positivas. E é isso que a Fundação Getúlio Vargas procuralhes mostrar, nos programas de trainees e in company de que participa.
“Procuramos ajudar os jovens a canalizar sua energia para coisas produtivas”, afirma Carmen Migueles, professora da FGV. O ponto principal, segundo Carmen, é incentivá-los a não desistir diante das dificuldades – a famosa resiliência. “Nem sempre as coisas são como queremos em uma empresa, por isso a resiliência é importante”, diz. “Isso significa compreender as dificuldades e se esforçar conscientemente.”
No fundo, a sociedade e as empresas estão pagando o preço de adularem demais uma geração de jovens bem preparados. “Os processos duríssimos de seleção aumentam a vaidade dos jovens, que também são muito mimados em casa”, diz Celia, da FGV. O problema é que a mão invisível do mercado não costuma fazer cafuné em ninguém – seja em uma empresa, seja em um jovem bem preparado.
Disponível em <http://exame.abril.com.br/negocios/gestao/noticias/o-recado-das-empresas-a-geracao-y-bom-mesmo-e-dar-resultado?page=1>. Acesso em 21 ago. 2012.
Com base no texto acima podemos inferir que se trata do fundamento.
A - Pessoas 
B - Administração Integrada de futuros talentos 
C - Administração de Recursos Humanos 
D - Comportamento Humano das Organizações 
E - Valorização das pessoas 
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(E)
Comentários: 
E - Valorização das pessoas é mais um fundamento de excelência. Valorizar pessoas é compreender de que o desempenho da organização depende da capacitação, motivação e bem-estar da força de trabalho e da criação de um ambiente de trabalho propício à participação e ao desenvolvimento das pessoas. Significa, inclusive, priorizar a gestão de recursos humanos como meio estratégico para atingir resultados.
Exercício 10: 
 
Logística Reversa e a regulamentação da Política Nacional de Resíduos Sólidos
Paulo Roberto Leite
 
A Logística Reversa não é mais a desconhecida área de alguns anos, saltando aos olhos de qualquer observador sua crescente importância para o mundo dos negócios em geral. O que antes poderia ser um problema transforma-se em uma oportunidade de ganhos de diversas naturezas quando a Logística Reversa é adequadamente planejada e executada. Empresas inovadoras e estrategicamente perspicazes já destinam recursos e atenção devida para esses ganhos.
A sua relevância é observada, tanto no equacionamento de produtos ainda não consumidos e produtos que requerem assistência técnica, quanto em produtos já consumidos ou usados. Em uma visão empresarial, torna-se solução para atingir benefícios econômicos, de prestação de serviços, de adequação a legislações, em defesa de imagem empresarial etc.
Em artigo publicado por esta revista em seu número de setembro do ano passado, logo após a edição da Política Nacional de Resíduos Sólidos (PNRS), em 2 de agosto de 2010, analisei o enorme impacto que essa nova legislação está trazendo ao mercado de Logística Reversa, ampliando as oportunidades de prestação de serviços de todas as categorias e especialidades e de negócios em geral, envolvendo o equacionamento do retorno de produtos, desde então sob a responsabilidade da cadeia produtiva.
A inclusão da Logística Reversa em capítulos específicos nessa lei, mesmo que com definições próprias, demonstra a importância dada à operacionalização e ao equacionamento logístico desse retorno, revelando a sua complexidade e tornando-a parte integrante dos diversos planos de resíduos a serem editados pela federação, estados, municípios e pelas empresas envolvidas na geração desses resíduos.
Ao longo dos últimos anos, temos observado empresas atuando no Brasil buscando integrar novas atividades no campo da Logística Reversa, realizando joint-ventures, buscando novas tecnologias de reaproveitamento de produtos, especializando-se em atividades típicas de Logística Reversa, bem como novas empresas procurando investimentos nas áreas de promissores negócios, entre outros movimentos empresariais. Pode-se dizer que existe certa “corrida” para melhor se preparar para essa avalanche de negócios que está se concretizando.
Embora a PNRS envolva especificamente os produtos usados (pós-consumo, na terminologia apropriada), o fato de alguns dos segmentos de produtos e suas embalagens identificados nessa legislação apresentarem alto grau de obsolescência ou de duração mercadológica, alta exigência de assistência técnica, entre outras razões, faz com que a Logística Reversa de pós-venda (que se ocupa do retorno de produtos ainda não consumidos ou em condições de assistência técnica) também esteja diretamente envolvida com essa legislação. Por exemplo, um equipamento de informática que tenha necessidade de assistência técnica poderá ter alguns de seus componentes trocados ou ser destinado a processos de reaproveitamento como produto de pós-consumo.
Em 23 de dezembro de 2010, a Presidência da República editou o Decreto nº 7.404, que regulamenta essa legislação, definindo os ministérios e secretarias do governo envolvidos na aplicação da PNRS, com a criação do Comitê Interministerial da Política Nacional de Resíduos Sólidos e do Comitê Orientador, bem como suas funções. Em grandes linhas, pode-se entender que o Comitê Interministerial (Art. 3º) responderá pela implementação da Logística Reversa e que o Comitê Orientador (Art. 33º) terá um papel consultor ao definir metodologias, critérios e avaliar os sistemas de Logística Reversa apresentados. Ambos os comitês terão a possibilidade de convidar representantes da sociedade empresarial e de entidades afins para discutir questões e criar corpos técnicos específicos.
De forma geral, pode-se entender esse decreto como uma fase de planejamento dos sistemas de implantação da Logística Reversa, que deverão ser efetivados no país nos próximos anos. O decreto explicita a preocupação justificável em definir com muita precisão os diversos sistemas de implementação e operacionalização da Logística Reversa, que poderão ser adotados pela cadeia produtiva do produto ou embalagem, setores empresariais ou empresas. Distingue, para tanto, os seguintes sistemas (Art. 15º): os “acordos setoriais”, os “regulamentos expedidos pelo Poder Público” e os “termos de compromisso”.
O Capítulo III do Título III do decreto detalha os diversos tipos de implementação da Logística Reversa. O sistema pelo “Acordo Setorial” é um ato contratual entre uma cadeia produtiva (fabricantes, importadores, distribuidores ou comerciantes) dos produtos e embalagens visando à implementação da Logística Reversa, sendo a iniciativa da própria cadeia produtiva ou do Poder Público.
Constitui-se basicamente dos principais aspectos de um programa de implantação de Logística Reversa, ou seja: definição de produtos e embalagens-objeto, participação dos diversos elos da cadeia produtiva, inclusive do consumidor, informações necessárias ao longo de processos, coletas, armazenamento, transportes, reaproveitamentos e destinações finais e penalizações, entre outros detalhamentos. O sistema “Regulamento Expedido por Decreto do Poder Publico” é uma iniciativa do governo e os “Termos de Compromisso” são acordos específicos que podem ser considerados casos de exceções de acordos setoriais.
A análise do decreto permite uma série de reflexões e observações, a que nos propomos a seguir.
·        O decreto de regulamentação tem uma característica pragmática, depositando confiança nos atores das cadeias produtivas diretas e reversas na implantação da Logística Reversa. A organização desses projetos e a sua execução operacional necessitarão da participação de fabricantes, distribuidores, varejistas, consumidores e de prestadores de serviço de Logística Reversa de diversas naturezas, como transportes, armazenagem, processamentos prévios, atividades de reaproveitamento em geral (reparos, consertos, remanufatura, manufatura reversa, reciclagem, destinação final etc.), além de consultorias de meio ambiente e de logística reversa.
·        O decreto de regulamentação não estabelece metas de qualquer natureza, deixando aos setores ou empresas o estudoe apresentação de seus projetos de Logística Reversa.
·        O decreto se propõe a avançar na área fiscal e tributária referente aos produtos reaproveitados e aos serviços correspondentes, o que certamente está na direção correta, pois muitos são os entraves nessa área à Logística Reversa eficiente.
·        O decreto salienta o incentivo a financiamentos em novas tecnologias de reaproveitamento, bem como em pesquisas nas diversas áreas que, se concretizadas, auxiliarão muito a eficiência da Logística Reversa.
·        A previsão do concurso de especialistas de diversas áreas nos Comitês permitirá a adoção de soluções com maior imparcialidade de julgamento e, se bem escolhidos os componentes, agrupará o melhor das diversas áreas no equacionamento da Logística Reversa.
·        Menos pragmática é a penalização prevista no decreto para o consumidor em caso de não cumprimento de segregação ou disponibilização dos produtos. Claro está que as condições de localização logística e as demais condições de Logística Reversa estabelecidas precisam ser adequadamente oferecidas para se ter efetividade nessa ação.
·        A dispensa de licitação governamental para contratação de serviços, prevista em alguns casos do decreto, poderá dar margem, como a experiência tem mostrado, a desvios éticos e trazer algumas dificuldades aos programas de Logística Reversa.
Como temos afirmado, o avanço nas decisões do PNRS trará ao Brasil grande evolução em todas as atividades relacionadas à Logística Reversa, propiciando crescimento das quantidades a serem tratadas nas diversas cadeias produtivas e, em consequência, grandes oportunidades empresariais e profissionais nessas diversas áreas. Figurativamente, pode-se dizer que muitas são as “avenidas de negócios” que se abrem no Brasil e é necessário aproveitar este momento!
Disponível em <http://www.tecnologistica.com.br/artigos/logistica-reversa-e-a-regulamentacao-da-politica-nacional-de-residuos-solidos/>. Acesso em 20 ago. 2012.
Com base no texto acima podemos inferir que se trata do fundamento
A - Gestão das operações produtivas 
B - Responsabilidade Social 
C - Sociedade 
D - Gestão estratégica de questões ambientais aderentes as políticas públicas 
E - Avaliação Estratégica Ambiental 
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(B)
Comentários: 
E - A Avaliação Ambiental Estratégica (AAE) é um instrumento de política ambiental que tem por objetivo auxiliar, antecipadamente, os tomadores de decisões no processo de identificação e avaliação dos impactos e efeitos, maximizando os positivos e minimizando os negativos, que uma dada decisão estratégica a respeito da implementação de uma política, um plano ou um programa poderia desencadear no meio ambiente e na sustentabilidade do uso dos recursos naturais, qualquer que seja a instância de planejamento.
B - A responsabilidade social é quando empresas, de forma voluntária, adotam posturas, comportamentos e ações que promovam o bem-estar dos seus públicos interno e externo. É uma prática voluntária pois não deve ser confundida exclusivamente por ações compulsórias impostas pelo governo ou por quaisquer incentivos externos (como fiscais, por exemplo).
Exercício 11: 
 
Troca de produtos, como funciona?
 
A maioria das pessoas já precisou trocar um produto alguma vez na vida. Mas será que os comerciantes são obrigados a realizarem troca de produtos por qualquer motivo? E qual o direito do consumidor quando o assunto for a troca de produtos?
Vejamos o que diz a lei.
O Código de Defesa do Consumidor regula essa matéria nos artigos 18, 26, 49 e 50. Ele impõe a obrigação da troca imediata do produto com defeito de fabricação quando se tratar de bens não duráveis, ou seja, aqueles que se consomem com o uso, como roupas, calçados, pilhas e canetas, entre outros. Nesse caso, o prazo para o consumidor reclamar contra tais defeitos é de 30 dias.
No caso de o defeito de fabricação ocorrer em produtos duráveis, como imóveis, veículos e móveis, o fornecedor do produto é obrigado a efetuar o seu conserto ou reparo no prazo máximo de 30 dias a partir da data em que o consumidor solicitar tal providência. Se não houver a possibilidade de conserto ou reparo do produto, o fornecedor deve substituí-lo ou então providenciar a devolução do valor pago pelo consumidor. O prazo para o consumidor reclamar contra defeito de fabricação em produto durável é de 90 dias. Além desses 90 dias, o consumidor terá também o prazo de garantia previsto no termo de garantia do produto.
O Código de Defesa do Consumidor estabelece ainda que, nas operações realizadas fora do estabelecimento do fornecedor, como nas vendas por catálogo, televisão, telefone, de porta em porta ou pela internet, o consumidor terá direito a prazo para arrependimento de 07 dias, a contar da assinatura do contrato ou do recebimento do produto. Ele pode desistir daquele negócio, sem precisar motivar sua desistência, recebendo de volta o valor integral que eventualmente já tiver sido pago, sem nenhum tipo de penalidade ou desconto.
Fora dessas situações, não existe obrigação legal de o fornecedor efetuar qualquer tipo de troca de produtos. Apesar de não haver obrigação legal, muitas empresas aceitam trocar produtos que não apresentem defeitos. Essas empresas agem assim a fim de criarem um bom relacionamento com seus clientes. Além disso, muitas vezes a pessoa que vai até um estabelecimento para realizar a troca de um produto acaba adquirindo outro. Portanto, tal prática transmite uma imagem positiva do estabelecimento, estimulando a fidelização do consumidor e também aumentando o faturamento da empresa. Quando a troca do produto se der  por conveniência da empresa, valerão as regras criadas pelo próprio estabelecimento comercial, sendo necessário que tais regras sejam expostas de forma ostensiva para os consumidores tais como em banner em lugares visíveis aos consumidores, de forma clara e transparente.
 
Disponível em <http://www.mundosebrae.com.br/2009/09/troca-de-produtos-como-funciona/>.  Acesso em 14 ago. 2012
 
Com base no texto podemos inferir que se trata do fundamento:
A - Serviço de atendimento ao cliente - tratamento das reclamações 
B - Clientes 
C - Administração do relacionamento com clientes 
D - Conhecimento do cliente e do mercado 
E - Gestão das reclamações dos clientes 
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(D)
Comentários: 
C - Esta questão entra na identificação de problemas que falamos acima, mas merece um destaque, pois é fundamental para o crescimento da qualidade do seu trabalho. Manter um relacionamento próximo do seu cliente é fundamental, também, para identificar o que ele tem a dizer sobre você de forma transparente. Por isso, mesmo que o seu cliente tenha um perfil “difícil de lidar” é fundamental dar uma atenção especial para ele – lembre-se que o seu atendimento pode torná-lo um case de situação que foi revertida se você trabalhar bem o relacionamento de vocês. Não basta, contudo, ouvir o que ele tem a dizer, seus elogios, críticas e sugestões. É preciso avaliar cada feedback recebido e utilizá-lo para melhorar os pontos abordados como falhos e manter o que tem feito brilhar os olhos dos seus clientes.
E - Esta questão entra na identificação de problemas que falamos acima, mas merece um destaque, pois é fundamental para o crescimento da qualidade do seu trabalho. Manter um relacionamento próximo do seu cliente é fundamental, também, para identificar o que ele tem a dizer sobre você de forma transparente. Por isso, mesmo que o seu cliente tenha um perfil “difícil de lidar” é fundamental dar uma atenção especial para ele – lembre-se que o seu atendimento pode torná-lo um case de situação que foi revertida se você trabalhar bem o relacionamento de vocês. Não basta, contudo, ouvir o que ele tem a dizer, seus elogios, críticas e sugestões. É preciso avaliar cada feedback recebido e utilizá-lo para melhorar os pontos abordados como falhos e manter o que tem feito brilhar os olhos dos seus clientes.
A - Esta questão entra na identificaçãode problemas que falamos acima, mas merece um destaque, pois é fundamental para o crescimento da qualidade do seu trabalho. Manter um relacionamento próximo do seu cliente é fundamental, também, para identificar o que ele tem a dizer sobre você de forma transparente. Por isso, mesmo que o seu cliente tenha um perfil “difícil de lidar” é fundamental dar uma atenção especial para ele – lembre-se que o seu atendimento pode torná-lo um case de situação que foi revertida se você trabalhar bem o relacionamento de vocês. Não basta, contudo, ouvir o que ele tem a dizer, seus elogios, críticas e sugestões. É preciso avaliar cada feedback recebido e utilizá-lo para melhorar os pontos abordados como falhos e manter o que tem feito brilhar os olhos dos seus clientes.
B - Esta questão entra na identificação de problemas que falamos acima, mas merece um destaque, pois é fundamental para o crescimento da qualidade do seu trabalho. Manter um relacionamento próximo do seu cliente é fundamental, também, para identificar o que ele tem a dizer sobre você de forma transparente. Por isso, mesmo que o seu cliente tenha um perfil “difícil de lidar” é fundamental dar uma atenção especial para ele – lembre-se que o seu atendimento pode torná-lo um case de situação que foi revertida se você trabalhar bem o relacionamento de vocês. Não basta, contudo, ouvir o que ele tem a dizer, seus elogios, críticas e sugestões. É preciso avaliar cada feedback recebido e utilizá-lo para melhorar os pontos abordados como falhos e manter o que tem feito brilhar os olhos dos seus clientes.
D - Esta questão entra na identificação de problemas que falamos acima, mas merece um destaque, pois é fundamental para o crescimento da qualidade do seu trabalho. Manter um relacionamento próximo do seu cliente é fundamental, também, para identificar o que ele tem a dizer sobre você de forma transparente. Por isso, mesmo que o seu cliente tenha um perfil “difícil de lidar” é fundamental dar uma atenção especial para ele – lembre-se que o seu atendimento pode torná-lo um case de situação que foi revertida se você trabalhar bem o relacionamento de vocês. Não basta, contudo, ouvir o que ele tem a dizer, seus elogios, críticas e sugestões. É preciso avaliar cada feedback recebido e utilizá-lo para melhorar os pontos abordados como falhos e manter o que tem feito brilhar os olhos dos seus clientes.
Exercício 12: 
 
Perfumes e bombons
 
A história do bombom Sonho de Valsa
 
 “[...] de noite, nas grandes estrelas, e no aroma do campo serenado”.
                                                                          Cecília Meireles
BOMBONS
 
Sempre é possível inovar e ponto. Se você não inova é porque não exercita, com determinação e sensibilidade, a arte. Não existe o “não há nada mais a inventar”; há sim, sempre há.
 O Sonho de Valsa originalmente, e nos primeiros anos após a sua criação, era um bombom quase que exclusivo das mulheres – em 1938. Vendido apenas em “bombonières”, o ato de comer bombons era tipicamente feminino. Como de vez em quando os homens pediam para dar uma mordidinha, a LACTA, na época, decidiu fazer uma versão um pouco maior para atender a demanda masculina, passando a vender o produto em bares e armazéns. Um pouco mais adiante, colocou ao lado do violão do rótulo original um casal em traje de gala dançando, sobre uma pauta, com uma valsa de Strauss. O celofane transparente foi substituído pelo de cor maravilha.
 Em 1996, a KRAFT compra a LACTA e as inovações se multiplicam. Além do tradicional, uma versão com cobertura de chocolate branco, outra no formato barra com três bombons, mais adiante os ovos de Páscoa Sonho de Valsa, em parceria com a KIBON o Sonho de Valsa no formato picolé, depois o mini Sonho de Valsa, as versões com recheio de trufa, morango, avelã, um Sonho de Valsa gigante – 400 gramas –, diferentes quantidades em diferentes pacotes... E, como não poderia deixar de ser, de cada 10 bombons vendidos no Brasil quatro são Sonho de Valsa.
 Bom, agora eles não têm mais nada a inovar. Têm sim. Desde abril, em todos os pontos de venda, o Sonho de Valsa em embalagem selada, garantindo, além de maior segurança, um tempo maior de “crocância e frescor”. Nesse ritmo, em vez de quatro em dez, muito rapidamente, cinco ou seis em dez...
Inovemos, pois, SEMPRE!
 Disponível em <http://www.revistamarketing.com.br/materia.aspx?m=825>. Acesso em 21 ago. 2012 (com adaptações).
 
Com base no texto acima podemos inferir que se trata do fundamento
A - Aprendizado Organizacional 
B - Informações e Conhecimento 
C - Cultura da Inovação 
D - Elaboração e análise de novos projetos, novos produtos ou adequação destes as novas expectativas dos clientes, neste caso, bombons 
E - Gestão mercadológica. 
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(C)
Comentários: 
C - a cultura da inovação como a “ausência de comportamentos, regras e ambientes que impeçam o desenvolvimento do ímpeto natural das pessoas em sugerir melhorias e inovações, aliada a um conjunto de visões, procedimentos e recursos que potencializem estas iniciativas”. Uma cultura da inovação só terá terreno fértil para estabelecer processos alinhados, focados e contínuos se não existirem obstáculos internos – muitas vezes ocultos – que possam barrar de saída, fantásticas ideias ou sofisticadas visões estratégicas.
Exercício 13: 
Metodologia: Em meados de 2005, a AES, em nível global, iniciou discussões sobre a adoção de práticas consagradas de melhoria de qualidade, como forma de construir um suporte padronizado para evolução sustentada de performance em todas as empresas do grupo ao redor do mundo, a partir do entendimento da significância da não-qualidade tanto nos resultados financeiros, quanto na satisfação dos clientes. A metodologia escolhida como referência para esse trabalho foi o PDCA, também conhecido como Ciclo de Deming ou Ciclo do Melhoramento Contínuo, em função de sua simplicidade, amplo espectro de aplicação e grande experiência já acumulada por milhares de empresas de bens e serviços em todos os continentes. 
A implantação do APEX -AES Performance Excellence, na AES Eletropaulo teve início em 2006, partindo de um planejamento de implantação, criação de estrutura de suporte, treinamento de um grupo estratégico de líderes e aplicação em projetos piloto divididos em 3 ondas, de forma a maximizar o aproveitamento de aprendizados acumulados. Complementarmente, uma ferramenta de suporte de aplicação, batizada de Guia APEX, foi internamente desenvolvida para servir de referencial sistêmico e auto aprendizado no desenvolvimento de projetos de melhoria contínua.
Em 2006, mais de 46 projetos foram desenvolvidos, envolvendo cerca de 320 profissionais previamente treinados nos conceitos básicos da metodologia e técnicas de apoio, que resultaram em importante aquisição de conhecimentos e desenvolvimento de habilidades, bem como em resultados financeiros significativos em receitas adicionais, redução de recebíveis, menores custos e melhorias de processos operacionais.
A experiência adquirida em 2006 levou ao aprimoramento da abordagem em 2007, como forma de torná-la mais efetiva e acelerar o processo de criação de uma cultura empresarial de abordagem sistêmica e estruturada de análise e solução de problemas. Isso vem incluindo a vinculação do APEX à estrutura da Organização, preparação de grupos de multiplicadores, vinculação do domínio da metodologia aos critérios de evolução profissional, sistema de reconhecimento e ampliação do elenco de projetos piloto de aprendizagem, ora em desenvolvimento. Como resultado, verifica-se que APEX tem se tornado cada vez mais trivial no cotidiano da AES Eletropaulo, começando a tornar-se a maneira AES de gerenciar seus negócios.
Fonte: http://canal.fnq.org.br/BBP_FNQ/Lists/Resumo%20da%20Prtica/DispForm.aspx?ID=2771&Source=http%3A%2F%2Fcanal%2Efnq%2Eorg%2Ebr%2FBBP%5FFNQ%2FLists%2FResumo%2520da%2520Prtica%2FAllItems%2Easpx, acessado em 27-01-2013.
Com base no texto acima podemos inferir que se trata do fundamento:
A -Geração de Valor 
B - Liderança e Constância de Propósitos 
C - Desenvolvimento de parcerias 
D - Responsabilidade global 
E - Pensamento Sistêmico 
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(E)
Comentários: 
A - Este fundamento é o alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organização pelo aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas. Empresas que adotam este fundamento sempre objetivam agregar valor para todos: sócios, funcionários, clientes, sociedade etc.
B - Este fundamento consiste na atuação de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelência, à promoção de relações de qualidade e à proteção dos interesses das partes interessadas. Empresas que apresentam este fundamento possuem líderes capazes de obter o máximo desempenho das pessoas.
E - Este fundamento consiste em entender os relacionamentos interdependentes entre os diversos componentes da empresa etambém entre a empresa e o ambiente externo. As empresas que pensam de forma sistêmica não apresentam as disputas insalubres entre as áreas e as pessoas; não existem ‘muros’ entre os departamentos e todos têm a consciência de que são apenas um elo em toda a cadeia produtiva e fazem parte de uma organização cujo objetivo é atender ao cliente.
Exercício 14: 
Metodologia: Em Setembro de 2007 o Grupo Fleury estabeleceu um processo estruturado para promover a geração, desenvolvimento e implantação de novas ideias, denominado de Programa Central de Ideias. Esse programa está alicerçado nos fundamentos básicos de melhoria contínua e inovação dos processos de atendimento aos clientes, promoção da sustentabilidade, processos médicos e técnicos, relacionamento com diferentes stakeholders (tais como pacientes e seus familiares, hospitais, operadoras de saúde, indústria farmacêutica, laboratórios de análises clínicas, universidade e fornecedores), e processos de gestão dos negócios e de apoio. O Programa Central de Ideias possui quatro principais etapas: (1) Geração e submissão de novas ideias por meio de uma ferramenta própria, acessada no Portal Corporativo; (2) Avaliação das ideias submetidas; (3) Desenvolvimento e implantação das ideias aprovadas na etapa de avaliação e; (4) Mensuração de valor das ideias que são executadas na fase de implantação.
Fonte: http://canal.fnq.org.br/BBP_FNQ/Lists/Resumo%20da%20Prtica/DispForm.aspx?ID=3047&Source=http%3A%2F%2Fcanal%2Efnq%2Eorg%2Ebr%2FBBP%5FFNQ%2FLists%2FResumo%2520da%2520Prtica%2FAllItems%2Easpx acessado em 27-01-2013.
Com base no texto acima podemos inferir que se trata do fundamento:
A - Metodologia de Análise e Solução de Problemas 
B - Melhoria contínua e inovação dos processos de atendimento aos clientes, pois nada é tão bom que não possa ser melhorado. 
C - Gestão de Ativos Intangíveis 
D - Aprendizado Organizacional 
E - Liderança e Comportamento Humano das Organizações. 
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(D)
Comentários: 
D - Este fundamento consiste em buscar e alcançar um novo patamar de conhecimento para a empresa através da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências. Uma empresa que adota este fundamento é uma empresa viva, uma empresa criativa, que se renova e que se adapta rapidamente às novas condições do mercado.
Exercício 15: 
Metodologia: O Governo da Bahia, por intermédio do Centro de Recursos Ambientais (CRA), lançou, em 2004, o Programa Parceiros do Meio Ambiente, com o projeto, “Adote uma pequena empresa na área ambiental”. Diante dessa oportunidade, a Suzano Petroquímica adotou a cooperativa de Materiais Recicláveis de Camaçari, a COOPMARC. 
A COOPMARC foi fundada em setembro de 2000 através da reunião de cinco desempregados que, juntos, coletavam materiais recicláveis. Sua principal atividade está relacionada à coleta, separação e venda de materiais recicláveis. 
A Suzano Petroquímica teve como principal objetivo quando decidiu se tornar Parceira do Meio Ambiente, melhorar as condições dos cooperados, auxiliar no crescimento da cooperativa, além de contribuir também com a natureza.
Fonte: http://canal.fnq.org.br/BBP_FNQ/Lists/Resumo%20da%20Prtica/DispForm.aspx?ID=2856&Source=http%3A%2F%2Fcanal%2Efnq%2Eorg%2Ebr%2FBBP%5FFNQ%2FLists%2FResumo%2520da%2520Prtica%2FAllItems%2Easpx acessado em 27-01-2013
Com base no texto acima podemos inferir que se trata do fundamento:
A - Parceiros do Meio Ambiente 
B - Desenvolvimento de Parcerias 
C - Adesão aos conceitos de "Desenvolvimento Sustentável" 
D - Adesão a "Agenda 21" que trata das questões ambientais para o século XXI 
E - Avaliação Estratégica Ambiental. 
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(B)
Comentários: 
B - Consiste no desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizações, a partir da plena utilização das competências essenciais de cada uma, objetivando benefícios para ambas as partes. Nenhuma empresa sobrevive sozinha, nenhuma empresa possui o estado-da-arte em todas as partes do processo produtivo. A criação de parcerias é uma forma de obter o máximo potencial dos envolvidos gerando benefícios para todos.
Exercício 16: 
Metodologia: Análise das opções de financiamento - (Captação de Recursos) x (Aplicação dos Recursos).
 Dentre as opções de captação de recursos a seguir anotados: Aporte de Acionista; Financiamento de longo prazo em bancos oficiais; securitização de recebíveis; emissão de títulos de dívida interna e agentes internacionais o Sistema Cataguazes Leopoldina faz a opção de menor taxa de risco, custo financeiro ótimo, capacidade de solvência e liquidez com isso minimizando o risco da empresa. Na outra ponta, por meio do fluxo de caixa, o Sistema Cataguazes Leopoldina procura melhor taxa de rentabilidade e menor risco, inclusive hedje cambial para proteção relativa à desvalorização cambial. Estes movimentos, captação e investimento, possuem um horizonte de 12 meses e são controlados em três níveis e auditados.
Fonte: http://canal.fnq.org.br/BBP_FNQ/Lists/Resumo%20da%20Prtica/DispForm.aspx?ID=2978&Source=http%3A%2F%2Fcanal%2Efnq%2Eorg%2Ebr%2FBBP%5FFNQ%2FLists%2FResumo%2520da%2520Prtica%2FAllItems%2Easpx acessado em 28-01-2013.
Com base no texto acima podemos inferir que se trata do fundamento:
A - Administração Financeira 
B - Mercado Financeiro 
C - Geração de Valor 
D - ADministração do fluxo de caixa 
E - Administração de fundo de reserva monetária. 
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(C)
Comentários: 
C - Este fundamento é o alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organização pelo aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas. Empresas que adotam este fundamento sempre objetivam agregar valor para todos: sócios, funcionários, clientes, sociedade etc.
Exercício 17: 
Metodologia: O sistema de liderança é concretizado por meio de uma estrutura baseada em comitês e comissões com destaque para os fóruns executivos e técnicos. Os fóruns executivos compostos pelos: CEB - Comissão Executiva Bancária, CE - Comitê Estratégico AMC, CEP - Comitê Executivos Private, RE - Revisão Estratégica e RMR - Reunião Mensal de Resultados, abrangendo o estratégico e o acompanhamento dos resultados envolvendo a diretoria corporativa, os diretores e superintendentes do Private. 
Os fóruns técnicos são um conjunto de comitês que envolvem a direção e especialistas em diversos temas sob-responsabilidade dos gestores de processos. Os principais fóruns técnicos são: CEC - Comitê Executivo Comercial, Comitê Estratégico de Alocação, Comitê Estratégico de Renda Variável, Comitê de Performance, Comitê de Produtos, Comitê Foco, Comitê KYC- Conheça seu Cliente, CIR - Comitê Interno de Risco, CCR - Comitê de Controle de Risco, Comitê Operacional, Service Plan Operacional, Comitê de Coordenação de RH, Comitê de Tecnologia, Comitê de Informática, Comitês Específicos de Projetos.
Fonte: http://canal.fnq.org.br/BBP_FNQ/Lists/Resumo%20da%20Prtica/DispForm.aspx?ID=2922&Source=http%3A%2F%2Fcanal%2Efnq%2Eorg%2Ebr%2FBBP%5FFNQ%2FLists%2FResumo%2520da%2520Prtica%2FCritrioItem%2Easpx