Fichamento Economia Empresarial WAPC

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL
Fichamento de Estudo de Caso
Wagner Alberto Pereira Costa
Trabalho da disciplina de Economia Empresarial
 Tutor: Prof. Antônio Elder de Oliveira Tavares
Rio de Janeiro 
2019
Estudo de Caso de Harvard: Reposicionando a Ranbaxy
Referência: KO THAV AL A, K. 
GHEM AW AT, P.
Texto do Fichamento: 
“No segundo semestre de 1995, os Laboratórios Ranbaxy Ltda. foram premiados pelo excelente desempenho nas exportações, na área de pesquisa e no âmbito geral entre as empresas indianas. Estas e outras homenagens refletiam a história de realizações da empresa no cenário farmacêutico nacional. A Ranbaxy começou a operar em 1962 e em meados dos anos 80, tornara-se uma das dez maiores empresas farmacêuticas na Índia, As vendas tiveram um aumento em dez vezes entre 1985 e 1995 (...), o que ajudava a colocar a Ranbaxy em segundo lugar entre as empresas farmacêuticas domésticas, com 3,8% do mercado (versus os 5,5% da Glaxo). (...). A Ranbaxy também liderava em investimentos em pesquisa e desenvolvimento. (...)” (P.1)
“E metas ainda mais ambiciosas estavam por vir. O Dr. Parvinder Singh, que herdou de seu pai o cargo CEO da Ranbaxy em fevereiro de 1993, articulava uma nova missão para a companhia em novembro do mesmo ano: torná-la uma empresa farmacêutica internacional voltada para a pesquisa (...). Essa missão exigia taxas de crescimento acima de 20% nas vendas e também uma expansão no escopo de atuação da empresa em várias direções: de mercados em desenvolvimento para a inclusão de mercados desenvolvidos; da produção de princípios ativos e produtos intermediários para a produção de formulações (produtos finalizados) para o mercado internacional; e da engenharia reversa de produtos genéricos desenvolvidos por outros laboratórios para a descoberta de novos medicamentos.” (P.1)
“No entanto, uma nuvem negra foi lançada sobre estes planos, quando a Cipla, uma concorrente mais voltada para o mercado doméstico, obteve uma participação de mercado superior à da Ranbaxy nos últimos meses de 1995.” (P.1).
“No ano que fechou em 31 de março de 1995, a indústria farmacêutica indiana registrava uma receita de Rs. 95 bilhões (aproximadamente US$ 3 bilhões), tornando a Índia o décimo segundo mercado farmacêutico do mundo (...).” (P.2).
“O reduzido gasto per capita indiano em produtos farmacêuticos ocorria, principalmente, devido à baixa renda per capita da Índia(...)” (P.2).
“O baixo valor per capita das vendas de produtos farmacêuticos na Índia também era explicado, em parte, pela vigência de preços locais significantemente baixos. Estimava-se que os preços de produtos farmacêuticos na Índia eram de 1/5 a 1/10 dos preços norte-americanos, ficando entre os mais baixos do mundo (...)” (P.2).
“Dentre muitas das razões historicamente responsáveis pelos baixos preços dos produtos farmacêuticos na Índia, a mais significativa era o Drug Price Control Order (DPCO). A versão de 1987 do DPCO estabelecia adicionais máximos de 75% a 100% sobre os custos de produção para os preços domésticos de 143 drogas básicas (e produtos formulados a partir destas drogas) consideradas essenciais. O governo demorava para ajustar os preços quando os custos de produção aumentavam, o que era comum em cenários com índice médio de inflação na ordem dos 10%. Quando aumentos retroativos eram de fato permitidos, geravam aumentos abruptos no lucro das indústrias. ” (P.2).
“O DPCO também influenciava uma concorrência non price entre as empresas farmacêuticas, devido a uma isenção de cinco anos dos regulamentos para “novos” princípios ativos e formulações produzidas através de tecnologia local. (...). Junto com a lei de patentes indiana de 1970, que reconhecia a patente de processos, mas não a patente de produto, estas medidas encorajavam as empresas indianas a trabalhar com a engenharia reversa de drogas importadas, ao invés de desenvolver novos produtos. Como resultado, os gastos da indústria farmacêutica com P&D haviam mantido uma média de 1% a 2% das vendas na Índia, comparada com as médias de 8% a 10% no Japão e de 10% a 15% nos Estados Unidos. ” (P.2).
“Baixos níveis de gastos com P&D e procedimentos pouco exigentes de certificação e aprovação contribuíam para a fragmentação da indústria farmacêutica indiana. A clara discriminação a favor das empresas de pequeno porte também era fator contribuinte. Além de se beneficiarem — como em muitos outros setores industriais — de impostos mais baixos e normas de condições de trabalho menos rigorosas, estas empresas também eram isentas do DPCO. (...). Como resultado, mais de 20 mil empresas farmacêuticas foram oficialmente registradas na Índia, mas apenas seis ou sete mil de fato operavam. (...)” (P.2).
“Era previsto um crescimento a uma taxa de 15% para o mercado farmacêutico indiano a médio prazo — mais acelerado do que a taxa de crescimento de 10% prevista para o setor no âmbito mundial, devido a um rápido aumento da população indiana e dos níveis de rendimento per capita, às melhorias na infra-estrutura e à maior conscientização sanitária, principalmente nas áreas rurais do país. (...) Além disso, a competitividade dentro da indústria era capaz de sofrer mudanças qualitativas, em resposta às reformas reguladoras, ligadas a uma liberalização geral da economia indiana iniciada em 1991. As reformas incluíam um relaxamento no controle dos preços, nas restrições impostas à concorrência e uma provável adoção gradual de um regime de patente que reconhecesse inteiramente a patente de produto bem como a de processo(...)” (P.3).
“Apesar das diversas respostas iniciais, esperava-se um aumento significativo da presença de companhias multinacionais no mercado indiano para o futuro. Era provável que a participação da Índia no GATT - General Agreement on Trades and Tariffs, em Marrakesh, ocorrido no dia 15 de abril de 1994, consolidasse este aumento (...)” (P.4)
“Os efeitos do GATT eram debatidos de maneira vociferante na Índia. Aqueles que se opunham alertavam para um cenário caótico onde os preços de drogas com patente explodiriam e a indústria farmacêutica indiana seria destruída por multinacionais. Os que apoiavam o acordo mostravam um cenário bem diferente, onde tanto as companhias farmacêuticas indianas quanto as multinacionais iriam destinar recursos adicionais à pesquisa e ao desenvolvimento, em uma relação simultânea de concorrência e colaboração entre ambas. O caso do Japão era citado por ambos os lados.” (P.4 e P.5).
“No final de 1995, a Ranbaxy era uma companhia farmacêutica que obtinha aproximadamente a metade de suas vendas e contribuição do mercado indiano.(...). No fim do ano, a gerência da Ranbaxy estava considerando separar a divisão de química fina das demais para que esta fosse tratada com uma atenção especial.” (P.6).
“O portfolio de produtos farmacêuticos da Ranbaxy era um tanto menor do que os de outros grandes concorrentes domésticos(...)” (P.6).
“A Ranbaxy iniciara suas operações como fabricante de medicamentos finalizados em 1960. Na década de 70, começou a destinar recursos para a fabricação interna de princípios ativos e drogas intermediárias, ao invés de importar as matérias primas necessárias” (P.7).
“O objetivo final da estratégia de marketing da Ranbaxy era o de vender medicamentos com suas próprias marcas. O progresso nesta direção variava, no entanto, de acordo com o país (...).” (P.8).
“As estratégias de marketing da Ranbaxy eram criadas a partir do mercado indiano, onde suas vendas (e de maneira mais geral, seus lucros), eram dominadas por medicamentos de marca (...)” (P.8).
“A inserção da Índia na OMC tornava a Ranbaxy cautelosa sobre a contratação de mais representantes de venda domésticos” (P.9).
“A padronização para alcançar as rigorosas exigências de países como os Estados Unidos e o Reino Unido expandia o tempo de entrada de produtos no mercado e prejudicava participações de mercado em países cujas exigênciaseram menos rigorosas, como na Índia. Uma abordagem levando em conta as particularidades de cada país poderia remeter ao problema, mas com o custo de agravar as limitações de recursos(...).” (P.10).
“Em 1995, a Ranbaxy gastava Rs. 366 milhões em pesquisa e desenvolvimento (P&D). Este número representava 5% de suas vendas, comparado com uma média (ponderada) de 2% e uma mediana de 1% para seus 20 maiores concorrentes farmacêuticos indianos” (P.10).
“Aproveitando o seu sucesso e de maneira consistente com o Plano 2003, a Ranbaxy aumentou seus gastos de P&D de 2% para 5% das vendas. O aumento era destinado para gastos em pessoal, assim como em infra-estrutura física” (P.11).
“A expectativa a longo prazo era de que a Ranbaxy desenvolvesse novas drogas através de pesquisa básica, para a qual 20% do orçamento de P&D eram destinados.” (P.12).
“O Dr. Khanna estudava com detalhe os mercados que a Ranbaxy concebia como possibilidades na pesquisa básica. De acordo com ele, a folha de pagamento era responsável por aproximadamente 25% das despesas de P&D e outros 20% a 25% eram despesas de administração geral, também ligadas aos gastos de pessoal — talvez 1/10 do custo de pessoal nos países avançados. Uma segunda fonte de economia pertencia aos valores dos investimentos” (P.12).
“Entre os anos de 1985 e 1995, os lucros da Ranbaxy aumentaram em 30 vezes (...). Além disso, a capitalização de mercado de Rs. 28 bilhões colocava a Ranbaxy na 16ª posição entre todas as companhias indianas.” (P.12).
“A mais óbvia diferença entre a Ranbaxy e outras companhias indianas estava na sua dimensão geográfica. A Ranbaxy estava, historicamente, organizada em torno do mercado indiano, com as exportações sendo efetuadas através de uma divisão internacional” (P.13).
“Deparar-se com estes desafios domésticos e internacionais requer mudanças em comportamentos e sistemas de gerenciamento. (...) O processo é enriquecido por um ambiente aberto de gerenciamento, com claras comunicações interna e externa, informações precisas, planejamento flexível e respostas rápidas. (...)” (P.15).
“A Eli Lilly era uma das dez maiores empresas farmacêuticas do mundo (...)” (P.17).
“Até o final de 1994, a Lilly tinha aumentado a parcela não-americana de suas vendas para 42% e esperava continuar aumentando-a através de, entre outras coisas, maior comprometimento em mercados emergentes e em joint ventures. Através da aliança global com a Ranbaxy, anunciada em outubro de 1994, a Lilly fazia as duas coisas, sendo descrita, no seu relatório anual, como uma das 20 principais iniciativas que a empresa já tomou.” (P.17).
“Simultaneamente, a Lilly e a Ranbaxy formaram a primeira de uma série de joint ventures em que o controle acionário era dividido meio a meio entre as partes. A Eli Lilly Ranbaxy (ELR), sobre a qual a Lilly tinha controle administrativo, foi concretizada no final de 1992 com a intenção de comercializar os produtos da Lilly na Índia, Sri Lanka, Nepal e Butão” (P.17).
“A Ranbaxy entrou no mercado chinês em 1990, focalizando o marketing em seus produtos farmacêuticos com marca. Das quatro marcas no mercado, uma delas, o Cifran, tornou-se um dos cinco medicamentos mais importados pelo país” (P.18).
“Com o objetivo de solidificar sua posição na China, a Ranbaxy decidiu montar ali uma joint venture — a primeira entre todas as empresas indianas — de US$ 12 milhões, na qual teria participação de 70% e outros dois sócios locais controlariam o restante. A Ranbaxy Guangzhou China Limited (RGCL) deveria importar princípios ativos das plantas químicas da Ranbaxy na Índia, usar o conhecimento de processamento da Ranbaxy para a fabricação de medicamentos e pagar royalties a Ranbaxy a uma taxa de 6%.” (P.18).
A planta de produção da RGCL foi formalmente inaugurada em maio de 1995. Ela começou a vender produtos fabricados localmente em agosto daquele ano, através de quatro escritórios e três sub-escritórios, após terem cumprido com os requisitos necessários. Esta joint venture deveria ajudar a aumentar as vendas chinesas da Ranbaxy para além de US$15 milhões no primeiro ano de operação. Planejava-se um aumento de 12 para 21 no número de produtos da Ranbaxy vendidos na China e um total de vendas de US$ 42 milhões, até 1998. Considerariam, então, a produção de princípios ativos no local.” (P.18).
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