CASO REPOSICIONANDO A RANBAXY

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REV: FE BRUARY 18 TH, 19 98 
KO THAV AL A, K . GHEM AW AT, P .
Reposicionando a Ranbaxy
No segundo semestre de 1995, os Laboratórios Ranbaxy Ltda. foram premiados pelo excelente desempenho nas exportações, na área de pesquisa e no âmbito geral entre as empresas indianas. Estas e outras homenagens refletiam a história de realizações da empresa no cenário farmacêutico nacional. A Ranbaxy começou a operar em 1962 e em meados dos anos 80, tornara-se uma das dez maiores empresas farmacêuticas na Índia, As vendas tiveram um aumento em dez vezes entre 1985 e 1995 (em Rúpias), pulando para Rs. 7,1 bilhões, o que ajudava a colocar a Ranbaxy em segundo lugar entre as empresas farmacêuticas domésticas, com 3,8% do mercado (versus os 5,5% da Glaxo). E se fossem levadas em conta as exportações, a Ranbaxy ocuparia o primeiro lugar: era de longe a maior exportadora de produtos farmacêuticos e a sexta maior exportadora de manufaturados de toda industria. A Ranbaxy também liderava em investimentos em pesquisa e desenvolvimento A Tabela 1 resume as estatísticas básicas da empresa entre 1985 e 1995, A Tabela 2 compara o desempenho econômico da Ranbaxy, em 1995, com o desempenho médio da indústria farmacêutica indiana.
E metas ainda mais ambiciosas estavam por vir. O Dr. Parvinder Singh, que herdou de seu pai o cargo CEO da Ranbaxy em fevereiro de 1993, articulava uma nova missão para a companhia em novembro do mesmo ano: torná-la uma empresa farmacêutica internacional voltada para a pesquisa, com as vendas em US$ 1 bilhão até 2003. Essa missão exigia taxas de crescimento acima de 20% nas vendas e também uma expansão no escopo de atuação da empresa em várias direções: de mercados em desenvolvimento para a inclusão de mercados desenvolvidos; da produção de princípios ativos e produtos intermediários para a produção de formulações (produtos finalizados) para o mercado internacional; e da engenharia reversa de produtos genéricos desenvolvidos por outros laboratórios para a descoberta de novos medicamentos.
No entanto, uma nuvem negra foi lançada sobre estes planos, quando a Cipla, uma concorrente mais voltada para o mercado doméstico, obteve uma participação de mercado superior à da Ranbaxy nos últimos meses de 1995. Apesar de ser uma vantagem pequena, provavelmente entre 0,1% e 0,2%, esta situação levava a Ranbaxy a uma reflexão mais cautelosa sobre seu projeto de internacionalização e, de maneira geral, sobre seus objetivos estratégicos.
Caso LACC # 707-P01 é a versão traduzida para Português do caso # 796-181 da HBS. Os casos da HBS são desenvolvidos somente como base para discussões em classe. Casos não devem servir como aprovação, fonte primária de dados ou informação, ou como ilustração de um gerenciamento eficaz ou ineficaz.
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A Indústria Farmacêutica Indiana
No ano que fechou em 31 de março de 1995, a indústria farmacêutica indiana registrava uma receita de Rs. 95 bilhões (aproximadamente US$ 3 bilhões), tornando a Índia o décimo segundo mercado farmacêutico do mundo. A receita dividia-se em uma proporção aproximada de 80 para 20 entre as vendas de medicamentos para humanos em sua apresentação final — tabletes, cápsulas, pó, soluções etc. — e as de princípios ativos. Mesmo assim a participação indiana no mercado mundial era apenas um pouco superior a 1%, embora sua população tivesse ultrapassado os 16% na participação mundial.
O reduzido gasto per capita indiano em produtos farmacêuticos ocorria, principalmente, devido à baixa renda per capita da Índia. Da mesma maneira, os gastos em saúde representavam uma parcela muito pequena do PIB — menores, inclusive, que a de vários outros países pobres, como as de seu vizinho, o Sri Lanka. Menos de 5% de toda a população indiana tinha plano de saúde. A demanda por medicamentos não era atendida, principalmente nas áreas rurais. Além disso, os remédios tradicionais à base de ervas também competiam por essa demanda.
O baixo valor per capita das vendas de produtos farmacêuticos na Índia também era explicado, em parte, pela vigência de preços locais significantemente baixos. Estimava-se que os preços de produtos farmacêuticos na Índia eram de 1/5 a 1/10 dos preços norte-americanos, ficando entre os mais baixos do mundo. Os preços eram particularmente mais baratos nas vendas para hospitais e instituições que compravam a granel em grande quantidade, e um tanto mais caros nas vendas para o “comércio” (via distribuidores ou atacadistas que vendiam para varejistas que, por sua vez, preparavam e vendiam medicamentos com ou sem prescrição médica) que incluía um volume significativo de produtos de marca (embora substituíveis).
Dentre muitas das razões historicamente responsáveis pelos baixos preços dos produtos farmacêuticos na Índia, a mais significativa era o Drug Price Control Order (DPCO). A versão de 1987 do DPCO estabelecia adicionais máximos de 75% a 100% sobre os custos de produção para os preços domésticos de 143 drogas básicas (e produtos formulados a partir destas drogas) consideradas essenciais. O governo demorava para ajustar os preços quando os custos de produção aumentavam, o que era comum em cenários com índice médio de inflação na ordem dos 10%. Quando aumentos retroativos eram de fato permitidos, geravam aumentos abruptos no lucro das indústrias.
O DPCO também influenciava uma concorrência non price entre as empresas farmacêuticas, devido a uma isenção de cinco anos dos regulamentos para “novos” princípios ativos e formulações produzidas através de tecnologia local. Além disso, uma isenção de três anos era concedida às formulações com novos sistemas de distribuição desenvolvidos pela Índia. Junto com a lei de patentes indiana de 1970, que reconhecia a patente de processos, mas não a patente de produto, estas medidas encorajavam as empresas indianas a trabalhar com a engenharia reversa de drogas importadas, ao invés de desenvolver novos produtos. Como resultado, os gastos da indústria farmacêutica com P&D haviam mantido uma média de 1% a 2% das vendas na Índia, comparada com as médias de 8% a 10% no Japão e de 10% a 15% nos Estados Unidos.
Baixos níveis de gastos com P&D e procedimentos pouco exigentes de certificação e aprovação contribuíam para a fragmentação da indústria farmacêutica indiana. A clara discriminação a favor das empresas de pequeno porte também era fator contribuinte. Além de se beneficiarem — como em muitos outros setores industriais — de impostos mais baixos e normas de condições de trabalho menos rigorosas, estas empresas também eram isentas do DPCO. As empresas de grande porte eram obrigadas a obter autorizações para aumentar sua capacidade de produção e a vender, a preços
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controlados, uma parte de seus princípios ativos para as empresas de pequeno porte. Como resultado, mais de 20 mil empresas farmacêuticas foram oficialmente registradas na Índia, mas apenas seis ou sete mil de fato operavam. As cinco maiores concorrentes eram responsáveis por aproximadamente 19% do total das vendas, e as 30 maiores, por aproximadamente 58%.
As políticas governamentais também tinham profunda influência nas relações internacionais da indústria farmacêutica indiana. Em 1970, o governo indiano já havia imposto várias restrições às empresas estrangeiras, com o objetivo de construir uma indústria doméstica de baixo custo. No início dos anos 90, as empresas estrangeiras com mais de 40% das ações nas empresas indianas tinham permissão para fabricarapenas 66 drogas previamente estipuladas, só podiam produzir localmente estas drogas na mesma quantidade em que elas eram importadas, e tinham que vendê-las ao preço da produção doméstica. As importações eram concentradas em drogas intermediárias e princípios ativos sem produção local (por volta de 200 das 550 que eram fabricados na Índia), mas até mesmo nestes segmentos, as importações eram controladas por tarifas de importação que estiveram, historicamente, entre as mais altas do mundo. Estas restrições e o desprezo pelas normas internacionais de patentes, ao ignorar as próprias patentes, reduziam a participação de empresas multinacionais no mercado indiano de 80%, em 1970, para aproximadamente 35%, em meados de 1990.
As exportações farmacêuticas da Índia eram, assim como suas importações, voltadas para os princípios ativos. A exportação de medicamentos para a União dos Estados Independentes (a antiga União Soviética) constituía uma exceção importante, apesar de ser baseada em protocolos bilaterais e comércio, ao invés de estar sujeita às forças do mercado. Depois da produção local de uma droga criada por um concorrente estrangeiro, as companhias indianas começavam a exportá-la para um número limitado de países que não reconheciam o prazo de 20 anos para patente de produto, com o objetivo de se tornar produtores de baixo custo quando a patente expirasse em cada um dos mercados. Estas estratégias eram encorajadas pelo fato das exportações estarem isentas do controle de preços e pelas concessões fiscais para aqueles que lucravam em moeda estrangeira. As exportações eram de 15% a 30% maiores que as importações desde 1991 e, em 1995, foram responsáveis por aproximadamente 20% das receitas da indústria farmacêutica indiana.
As Expectativas
Era previsto um crescimento a uma taxa de 15% para o mercado farmacêutico indiano a médio prazo — mais acelerado do que a taxa de crescimento de 10% prevista para o setor no âmbito mundial, devido a um rápido aumento da população indiana e dos níveis de rendimento per capita, às melhorias na infra-estrutura e à maior conscientização sanitária, principalmente nas áreas rurais do país. A própria indústria farmacêutica indiana podia crescer um pouco mais rápido que o mercado doméstico, caso as exportações se expandissem com mais velocidade que as importações, como muitos observadores esperavam. Além disso, a competitividade dentro da indústria era capaz de sofrer mudanças qualitativas, em resposta às reformas reguladoras, ligadas a uma liberalização geral da economia indiana iniciada em 1991. As reformas incluíam um relaxamento no controle dos preços, nas restrições impostas à concorrência e uma provável adoção gradual de um regime de patente que reconhecesse inteiramente a patente de produto bem como a de processo.
Após ter apresentado um movimento decrescente por mais de duas décadas, a rentabilidade média da indústria farmacêutica indiana apresentava sinais de melhora nos anos 90 (ver Figura 1). No entanto, o controle de preços continuava a ser aplicado em produtos responsáveis por cerca da metade das vendas domésticas; a associação da indústria local estava em campanha pela sua
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abolição, até o ano 2000 no mais tardar. Além disso, o governo ameaçava voltar a controlar os preços caso estes chegassem a níveis absurdos.
No fim, aumentos bruscos de preço eram compensados por acentuadas reduções de preço de outros produtos, principalmente dos princípios ativos, devido às tarifas que caíram da fixa dos 80% a 100% para 40% a 50% e também pelos acréscimos na capacidade ociosa por empresas de pequeno e médio portes. Dessa maneira, o preço no mercado livre do ciprofloxacino, um anti-bacteriano que, sob a marca Cifran, ocupava o terceiro lugar dos mais vendidos pela Ranbaxy, teve uma queda de 3/4 desde o início dos anos 90, devido aos grandes aumentos da capacidade ociosa na China e no mercado doméstico.
Em um outro conjunto de mudanças políticas, a indústria farmacêutica indiana era considerada setor prioritário e algumas das antigas restrições à concorrência foram amenizadas. Domesticamente, as exigências por licenças de capacidade estavam abolidas, excetuando cinco drogas básicas, em sua maioria, vitaminas. As barreiras levantadas contra a concorrência estrangeira se reduziram com a remoção das restrições ao investimento estrangeiro e com a diminuição das tarifas de importação: uma aprovação automática era concedida aos acordos feitos com empresas estrangeiras na área tecnológica (menos na área de engenharia genética) e também às empresas estrangeiras com participações de até 51% na indústria farmacêutica indiana.
As reações das multinacionais variavam em resposta a esta abertura. A G.D. Searle e a Hoffman La Roche optavam por vender as participações em suas filiais indianas, preferindo manter alguma presença no mercado através de acordos de licenciamento. A Glaxo e a E. Merck faziam com que suas filiais lhes emitissem ações em condições especiais para que suas participações chegassem a níveis majoritários. Quando estas condições eram vetadas, várias companhias com sociedades já existentes na Índia, se candidatavam para montar novas subsidiárias, sem nenhum tipo de aliança com empresas indianas. Alguns destes candidatos, como a Hoechst, eram aprovados, enquanto outros, como a Pfizer, não. E ainda, outras multinacionais formavam novas fusões com sócios indianos. A aliança global da Eli Lilly com a Ranbaxy, representada com algum detalhe no Anexo A, nos remete a este caso.
Apesar das diversas respostas iniciais, esperava-se um aumento significativo da presença de companhias multinacionais no mercado indiano para o futuro. Era provável que a participação da Índia no GATT - General Agreement on Trades and Tariffs, em Marrakesh, ocorrido no dia 15 de abril de 1994, consolidasse este aumento. O componente deste acordo referente ao TRIPS — Trade Related Property Rights - exigia o reconhecimento de patente de produto, assim como de patente de processo, bem como a extensão dos termos de patente de sete para vinte anos, a aceitação de importação como a “utilização” de patente, uma limitação da licença compulsória para um âmbito muito estreito de circunstâncias e uma revogação do ônus da prova em ações legais por patentes de processo com o réu tendo que provar inocência. No entanto, o efeito destas mudanças fundamentais era retardado pelas concessões feitas aos países em desenvolvimento, para os quais a Índia desempenhava papel importante nas negociações do TRIPS: um período de transição de dez anos — de 1995 a 2004 — era permitido, não cobrindo as drogas em pipeline cujas patentes já haviam sido publicadas até meados de 1995, e drogas com patentes solicitadas entre 1995 e 2004 eram concedidas com exclusividade de marketing de até cinco anos, durante o período de transição (e a partir deste momento, até o vencimento da patente). Enquanto o GATT ainda estava por ser sancionado pelo parlamento indiano, alguns observadores, incluindo os executivos da Ranbaxy, acreditavam que a Índia iria reconhecer totalmente patentes de produto, antes mesmo de 2005, como parte de um acordo para a também liberalização do comércio nos mercados têxtil e de confecções.
Os efeitos do GATT eram debatidos de maneira vociferante na Índia. Aqueles que se opunham alertavam para um cenário caótico onde os preços de drogas com patente explodiriam e a indústria
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farmacêutica indiana seria destruída por multinacionais. Os que apoiavam o acordo mostravam um cenário bem diferente, onde tanto as companhias farmacêuticas indianas quanto as multinacionais iriam destinar recursos adicionais à pesquisa e ao desenvolvimento, em uma relação simultânea de concorrência e colaboração entre ambas. O caso do Japão era citado por ambos os lados.
O Caso do Japão
Historicamente, o Japão fornecia proteção de patente apenas aos novos processos de produção de produtos químicos e farmacêuticos. Além disso, o governojaponês tradicionalmente definia e mantinha os preços de drogas no varejo em um nível extremamente alto, a fim de garantir aos fabricantes altas margens de lucro para o financiamento de projetos de P&D. Os pacientes japoneses pagavam apenas 10% do preço das drogas. Os 90% restantes eram recolhidos pelas seguradoras ou diretamente pelo Estado. Os médicos que prescreviam estas drogas obtinham grande parte de sua renda comprando pílulas com desconto diretamente dos fabricantes, dispensando estes medicamentos e recebendo reembolso através de preços mais altos fixados pelo governo. As prescrições paralelas também eram incentivadas por uma tradição médica que enfatizava a prevenção de doenças com “tônicos” de baixo impacto, ao invés de curas com bioquímicos mais potentes. Por fim, a indústria doméstica japonesa se protegia da concorrência externa através de restrições ao investimento direto estrangeiro. Esta política resultou em uma indústria geralmente considerada de alto custo, voltada para o mercado doméstico e pouco inovadora.
Em meados da década de 70, esta política começava a ser revisada. Em 1976, o parlamento japonês, o Diet, expandiu a proteção de patente para além de produtos químicos e farmacêuticos, incluindo os processos de formulação. Em 1981, o Ministério da Saúde e da Previdência deu início a uma série de revisões oficiais dos preços das drogas, reduzindo a média dos preços em mais de 50%, ao longo dos 10 anos seguintes. Em 1993, o Ministério da Saúde e da Previdência e o Ministério das Finanças, juntos, permitiram à Merck adquirir uma parcela dominante da Banyu, a 11ª maior empresa farmacêutica do Japão. Este fato marcava a primeira vez em que interesses estrangeiros puderam tomar o controle de uma empresa listada na primeira seção da bolsa de Tóquio e anunciava a crescente tendência para a abertura do setor aos investimentos estrangeiros (apesar do Ministério exigir que os julgamentos clínicos de novas drogas continuassem a ser realizados em japonês).
Em resposta a estas mudanças, as empresas farmacêuticas japonesas aumentaram seus investimentos com P&D. Em 1995, a fração dos gastos P&D sobre as vendas das empresas japonesas flutuava em torno dos 11 %, apenas um pouco abaixo das médias norte-americana e européia. Em 1980, as empresas japonesas ultrapassaram os norte-americanos no que diz respeito à parcela de novas entidades químicas, desenvolvidas mundialmente. Alguns analistas, no entanto, argumentavam que esta liderança japonesa refletia sua forte inclinação por patentear qualquer produto, ao invés de realmente descobrir novas drogas. Os cortes de preços oficiais e as medidas mais recentes para reduzir as prescrições excessivas tinham efeitos menos significativos: em meados de 90, os produtos farmacêuticos continuavam a representar 30% dos gastos com a saúde no Japão, comparado com 8% nos Estados Unidos e 16% em toda a União Européia, e o Japão estava bem a caminho de se tornar o maior mercado farmacêutico do mundo, substituindo os Estados Unidos. A inserção estrangeira no mercado japonês de fato aumentava, porém de maneira gradual: estimava-se que as empresas estrangeiras fossem responsáveis por 25% do mercado em 1995, e que as drogas estrangeiras vendidas por empresas japonesas por mais 20%. Por outro lado, menos de 10% das
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vendas de empresas farmacêuticas japonesas vinham do exterior, comparado com os 50% ou mais dos seus concorrentes norte-americanos e europeus. Os analistas consideravam a fragmentação como a causa deste cenário: em 1995, o Japão possuía quase 2.000 empresas farmacêuticas, sendo que a maior delas, a Takeda, ocupava o 15° lugar no ranking mundial em termos do total de vendas. A resistência à consolidação era resultado da dificuldade do trabalho em conjunto no Japão.
Os Laboratórios Ranbaxy Ltda.
No final de 1995, a Ranbaxy era uma companhia farmacêutica que obtinha aproximadamente a metade de suas vendas e contribuição do mercado indiano, sendo a outra metade proveniente do mercado estrangeiro. No ano fiscal que se encerrou em 31 de março de 1995, os produtos farmacêuticos foram responsáveis por 93% do total de vendas da Ranbaxy e seus “negócios auxiliares” - diagnósticos, química fina e saúde animal — pelos 7% restantes (e uma parcela menor de renda operacional). Os negócios auxiliares estavam todos agregados em meados da década de 80 e voltados em sua totalidade ao mercado indiano. No fim do ano, a gerência da Ranbaxy estava considerando separar a divisão de química fina das demais para que esta fosse tratada com uma atenção especial.
O portfolio de produtos farmacêuticos da Ranbaxy era um tanto menor do que os de outros grandes concorrentes domésticos, e há muito era constituído principalmente por drogas anti- infecciosas, responsáveis por cerca de 75% das vendas farmacêuticas da empresa. Outros 10% eram atribuídos às drogas anti-úlcera e gastrointestinais A Ranbaxy recentemente havia começado a destinar significativos recursos de marketing e pesquisa a outros grupos terapêuticos, principalmente às drogas cardiovasculares, mas não se previa, a curto prazo, um aumento significativo de sua participação nas vendas da empresa.
No que diz respeito à forma do produto, os medicamentos em sua apresentação final eram responsáveis, em 1995, por 55% do total das vendas de produtos farmacêuticos da Ranbaxy. E os princípios ativos e os intermediários, pelos outros 45%. A participação destes havia aumentado de 28%, em 1992, como resultado do crescimento particularmente rápido nas vendas de exportação. A previsão era de que chegassem a 47%, até 1998. Os três medicamentos mais vendidos (42% do total das formulações) e as quatro maiores categorias de princípios ativos/intermediários (83% do total de drogas genéricas) eram todos drogas anti-infecciosas.
No que dizia respeito a mercados geográficos, em 1995, a Índia ainda absorvia 56% das vendas farmacêuticas da Ranbaxy. Participações de outros mercados, no entanto, vinham apresentando um aumento estável. Desde o início de 1980 se previa que logo alcançaria a percentagem indiana. As vendas de medicamentos eram aproximadamente cinco vezes mais altas que as vendas de princípios ativos e intermediários no mercado, mas representavam apenas 20% das vendas no exterior. A gerência da Ranbaxy considerava estas vendas uma ferramenta estratégica para a penetração em mercados estrangeiros. A Tabela 3 oferece detalhes adicionais sobre estes segmentos de mercado e seus produtos chaves. Com exceção do Cifran, todos os produtos mais vendidos da Ranbaxy eram sem patente.
No exterior, a Europa, a União dos Estados Independentes e a África representavam, em 1995, 32% das vendas da Ranbaxy. O Oriente Médio, 16%, a Ásia/Pacífico, 25%, e o Continente Americano, 27%. As vendas de medicamentos eram, historicamente, voltadas para os países em desenvolvimento e para as antigas economias socialistas. No entanto, grande parte do recente aumento de vendas para
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o exterior era resultado de vendas lucrativas de princípios ativos para países desenvolvidos. O Cefaclor e seus produtos intermediários foram especialmente importantes, sendo responsáveis por aproximadamente 36% da receita de exportações, em 1995, e por mais de 40% do total de ganhos na quantidade exportada entre 1992 e 1995. Uma proporção significativa das exportações do Cefaclor era absorvida pela Eli Lilly, uma importante companhia farmacêutica norte-americana com a qual a Ranbaxy desenvolvia uma forte relação, culminando na criação da aliança global no início de 1995 (ver Apêndice A).
Fabricação
A Ranbaxy iniciara suas operações como fabricante de medicamentos finalizados em 1960. Na década de 70, começou a destinar recursos para a fabricação interna de princípios ativos e drogas intermediárias, ao invés de importar as matérias primas necessárias. Em 1995, havia se tomado a maior fabricante da Índia de princípios ativos e intermediários, com uma participação doméstica de quase15%, e havia elaborado processos de sintetização química considerados pela gerência uma de suas principais forças. No entanto, os princípios ativos necessários eram adquiridos em quantidade limitada pelo mercado.
A própria capacidade de produção da Ranbaxy — para princípios ativos bem como para medicamentos finais — historicamente havia se concentrado na Índia, onde produzia produtos farmacêuticos em quatro plantas químicas e finalizava planos para uma quinta planta em parceria com a Eli Lilly. A Ranbaxy estimava seus custos de capital (incluindo maquinaria, tipicamente de 80% a 90% local) em 50% a 75% mais baixos que os custos de instalações norte-americanas equivalentes. As fábricas da Ranbaxy na Índia eram todas destinadas para servir tanto os mercados estrangeiros quanto o mercado interno. Os mercados estrangeiros, principalmente aqueles de países mais desenvolvidos, muitas vezes tinham requerimentos de qualidade mais exigentes, definidos em termos de matéria prima e processo de embalagem, assim como em termos da propriedade física das substâncias farmacêuticas. Além de exigir, para cada mercado servido, procedimentos de certificação, que custavam caro e tomavam tempo. Tais diferenças significavam que as práticas de produção exigidas para competir em países mais desenvolvidos podiam parecer excessivamente custosas na perspectiva dos mercados menos desenvolvidos. A Ranbaxy, não obstante, optava por montar novos módulos de produção e modificar módulos já existentes, a fim de cumprir com os requerimentos reguladores de países desenvolvidos, principalmente àqueles impostos pelo FDA nos Estados Unidos e pelo MCA no Reino Unido. Nas palavras do Dr. Singh, “Como uma companhia, decidimos que não podíamos nos permitir falar em uma determinada qualidade para a Índia e outra para um cliente diferente, pois estamos fabricando produtos farmacêuticos destinados à saúde”,
Estas iniciativas eram complementadas por investimentos significativos no exterior na fabricação de medicamentos finalizados, apesar das vendas das fábricas no exterior, ao contrário das exportações das fábricas indianas, não estarem se beneficiando pela isenção de impostos. A Ranbaxy expandiu e atualizou sua planta química na Malásia em 1994, buscando se adaptar aos padrões dos mercados desenvolvidos. Também comprou fábricas de produção e marketing na Tailândia por US$0,7 milhão. Na China, a empresa incorporou uma joint venture de US$12 milhões com dois sócios locais que iriam importar princípios ativos das plantas químicas da Ranbaxy na Índia e usá-las para produzir, em 1993, medicamentos em sua apresentação final (ver Apêndice B para mais detalhes). Além da aliança global com a Eli Lilly, a Ranbaxy fez um conjunto de investimentos na área de produção e marketing em mercados desenvolvidos: uma joint venture com a Genpharm no Canadá (US$ 1,1 milhão) e as aquisições da Ohm Labs nos Estados Unidos (US$ 13,5 milhões) e da Rima
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Pharmaceuticals (US$ 8 milhões) na Irlanda. Apesar dos princípios ativos importados por estes empreendimentos terem que ser aprovados pelas entidades reguladoras de cada país, a presença local, na verdade facilitava a aprovação dos medicamentos fabricados com estes princípios ativos, reduzindo o tempo de distribuição e resolvendo os problemas de qualidade relativos ao processo de embalagem de produtos feitos na Índia. Estas medidas resultaram em fábricas estrangeiras em cada uma das quatro regiões da organização geográfica da Ranbaxy (ver Figura 2).
A implementação destas decisões aumentava perceptivelmente a exigência por investimentos: os ativos fixos líquidos saltaram de Rs. 357 milhões em 1990 para Rs.1.694 milhões em 1994 e Rs. 2.598 milhões em 1995 — sem terem sido incorporadas as contas das subsidiárias estrangeiras e das filias descritas abaixo. Investimentos significativos em bens intangíveis, incluindo gerenciamento de qualidade total, reestruturação da cadeia de fornecedores e tecnologia de informação, também eram necessários.
Marketing
O objetivo final da estratégia de marketing da Ranbaxy era o de vender medicamentos com suas próprias marcas. O progresso nesta direção variava, no entanto, de acordo com o país. A Ranbaxy estava muito mais à frente com o marketing de marca na Índia que em mercados estrangeiros, especialmente nos mercados desenvolvidos.
O Marketing Indiano
As estratégias de marketing da Ranbaxy eram criadas a partir do mercado indiano, onde suas vendas (e de maneira mais geral, seus lucros), eram dominadas por medicamentos de marca: a margem de vendas de princípios ativos era insignificante. As dez maiores marcas da Ranbaxy estavam entre as 250 maiores marcas da Índia e correspondiam a 68% de seu faturamento doméstico de medicamentos, três dos quais - Sporidex, Roscillin e Cifran — estavam entre os dez mais vendidos da Índia. Estes medicamentos eram responsáveis por 15% a 30% das vendas de suas respectivas categorias e, juntos, tornaram a Ranbaxy líder na categoria de antiinfecciosos de seu país.
Aproximadamente 60% das vendas domésticas de medicamentos da Ranbaxy eram controladas pelo DPCO de 1987 — um pouco menos que a média da indústria, devido às isenções concedidas a drogas envolvidas com o desenvolvimento de processos ou tecnologia de distribuição locais. A revisão do DPCO, no final de 1994, retirou a cefalexina (Sporidex) e a ampicilina (Roscillin) da lista de drogas controladas, mas voltou com o ciprofloxacino (Cifran) e a ranitidina (Histac). A Ranbaxy logo aumentou o preço do Sporidex, com o qual tinha apenas um importante concorrente doméstico, a Glaxo, e do Roscillin, com o qual tinha uns 40 concorrentes, com uma margem de 10%. A empresa só lucraria com estas medidas e pouco seria prejudicada pela imposição de preço do ciprofloxacino, pois o preço deste já vinha caindo ao longo dos últimos três anos, de Rs. 16.000 por quilograma de granel para Rs. 3.700, como resultado da capacidade ociosa na Índia e na China. O corte de preço do Cifran e a estagnação nas vendas do Roscillin eram as principais razões pelo crescimento, a uma taxa de 10%, das vendas domésticas da Ranbaxy, ao longo do ano fiscal fechando em março de 1995, versus os 15% da indústria como um todo.
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Historicamente, a Ranbaxy era capaz de cobrar domesticamente um prêmio sobre preço de 5% a 10% em drogas não controladas, devido a sua capacidade de introduzir rapidamente novos produtos no mercado. Como outras grandes companhias farmacêuticas indianas, a Ranbaxy possuía aproximadamente 800 representantes de venda de remédios, em horário integral. Duas novas sub- unidades tinham sido recentemente criadas dentro desta estrutura de venda para direcionar o foco a outras drogas além das anti-infecciosas. Além disso, por volta de 200 vendedores eram contratados, em tempo integral, pela Eli Lilly-Ranbaxy, para vender seus produtos na Índia.
A inserção da Índia na OMC tornava a Ranbaxy cautelosa sobre a contratação de mais representantes de venda domésticos. O que ela pretendia, ao invés disso, era estender o alcance da empresa aumentando os ciclos de visita de 30 para 45 dias, para que os representantes pudessem visitar em média 135.000 médicos ao invés de 90.000, incluindo visitas a alguns clínicos gerais, e a especialistas na mira de outras companhias farmacêuticas. A Ranbaxy também estabeleceu uma meta de reduzir o número de funcionários envolvidos em distribuir fisicamente seus produtos na Índia.
O Marketing Internacional
Internacionalmente, as vendas da Ranbaxy, e de maneira mais ampla, seus lucros, eram dominados pelos princípios ativos e produtos intermediários. A empresa estava presente em 47 mercados além da Índia (ver Figura 2), dos quais uma dúzia era responsável por mais de US$ 1 milhão em vendas por ano. Duas dúzias tinham como objetivo atingir participação no mercado de 0,5% a 1% até 2004. Dentro deste sistema, os princípios ativos, em sua maioria, eram distribuídos pela Eli Lilly ExportS.A na Suíça e pelas subsidiárias da Ranbaxy em Hong Kong e nos Países Baixos, de onde seguiam para mercados nos quais a Ranbaxy tinha sido aprovada como fornecedora. Recentemente, as vendas diretas para o Irã haviam se tornado importantes. Os mais significativos mercados diretos para a venda de medicamentos eram a Rússia e a China, seguidas por outros países em desenvolvimento como o Vietnã, a Malásia, a Tailândia, o Sri Lanka, a Nigéria, a República dos Camarões e a África do Sul. A Ranbaxy estava entre as dez maiores empresas farmacêuticas em muitos destes países e neles era líder com alguns de seus produtos. O desenvolvimento de marca era um investimento chave nos paises em desenvolvimento, ao contrário dos países desenvolvidos, onde o foco estava em produtos genéricos e princípios ativos.
A Ranbaxy era inicialmente atraída aos mercados estrangeiros devido aos preços superiores àqueles que prevaleciam na Índia. Ao longo dos anos 80, as vendas internacionais estavam voltadas para os países do Sudeste Asiático, do oeste da África e do Leste Europeu, principalmente para a antiga União Soviética, com quem a Índia conduzia um grande volume de comércio “administrado”, concretizado em rúpias. Na década de 90, enquanto a União Soviética se desfazia e os volumes em seus países sucessores se reduziam, a Ranbaxy começava a investir de maneira significativa na China (ver Apêndice 8), enfatizando a venda de fórmulas com marca tanto em países desenvolvidos como em países emergentes e rapidamente firmava as vendas do princípio ativo cefalosporina, principalmente do Ceflacor, o antibiótico mais vendido no mundo. A curto e a médio prazos, esperava-se que a China e a Rússia continuassem a ser mercados internacionais importantes para a Ranbaxy, mas o alto escalão da empresa previa os Estados Unidos e o Reino Unido como seus futuros mercados internacionais “centrais”, apoiados por aproximadamente outros 12 mercados “periféricos”. As tentativas de vender medicamentos genéricos e princípios ativos em mercados desenvolvidos tinham que se concentrar em drogas cujas patentes estavam para expirar, podendo ser vendidas diretamente às HMOs e aos hospitais, sem intermédio de distribuidores. O próprio Ceflacor
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saiu de patente no final de 1994 e atraiu vários concorrentes, principalmente da Coréia do Sul e da Itália. A Ranbaxy, no entanto, acreditava estar em uma posição de baixo custo que lhe permitia aumentar os ganhos obtidos com o produto, ao longo dos próximos dois ou três anos.
As exigências de marketing variavam amplamente neste menu de oportunidades. As exportações de princípios ativos eram executadas através de revendedores ou fabricantes de produtos farmacêuticos (como a Norton) e não exigiam muito das estratégias de marketing além da negociação de preços. Os preços, é claro, também eram uma questão relevante nas vendas do medicamento final, que a Ranbaxy costumava a vender com um desconto de 10% a 15% contra seus concorrentes internacionais. Alcançar, no entanto, volumes significativos de vendas de medicamentos também exigia a presença local, uma exigência cumprida pela Ranbaxy de diversas maneiras (ver Figura 2). Como resultado, as despesas com vendas, despesas gerais e administrativas associadas com os empreendimentos internacionais da Ranbaxy aumentou, de Rs. 30 milhões em 1991 para a marca dos Rs. 300milhões em 1995.
Finalmente, regulamentações e outras exigências de marketing também variavam muito de país para país, levantando questões sobre a padronização de processos de fabricação e sobre pesquisa e desenvolvimento (como descrito abaixo). A padronização para alcançar as rigorosas exigências de países como os Estados Unidos e o Reino Unido expandia o tempo de entrada de produtos no mercado e prejudicava participações de mercado em países cujas exigências eram menos rigorosas, como na Índia. Uma abordagem levando em conta as particularidades de cada país poderia remeter ao problema, mas com o custo de agravar as limitações de recursos. Além disso, havia problemas de aceitação com a etiqueta “Made in India” no exterior.
Pesquisa e Desenvolvimento
Em 1995, a Ranbaxy gastava Rs. 366 milhões em pesquisa e desenvolvimento (P&D). Este número representava 5% de suas vendas, comparado com uma média (ponderada) de 2% e uma mediana de 1% para seus 20 maiores concorrentes farmacêuticos indianos. As atividades de P&D da Ranbaxy, concentradas na Índia, empregavam 321 pessoas, das quais 239 eram cientistas, e incluíam um novo centro para pesquisas aplicadas e de desenvolvimento, uma unidade clínica e um laboratório para pesquisas básicas, tudo dentro ou aos redores de Deli. Além disso, em três de suas localidades de produção existia uma planta guia.
Investimentos na área de P&D da Ranbaxy começaram a ser feitos no final dos anos 70. Em 1979, a empresa ainda empregava apenas meia dúzia de cientistas. Inicialmente, os interesses eram voltados para a formulação de princípios ativos em sua apresentação final e para o desenvolvimento de novos processos de sintetização de princípios ativos, que iriam, sob a lei indiana, evitar patentes de produto de outras empresas. Na medida em que a Ranbaxy se internacionalizava durante os anos 80, o departamento de P&D também ficava responsável por registrar seus produtos em mercados estrangeiros. Mas a grande novidade do departamento veio no final de 1989, com a engenharia reversa do cefaclor.
O cefaclor foi introduzido no mercado pela Eli Lilly em 1979, se tornando o antibiótico mais vendido no mundo. Em 1988, a Ranbaxy começou a desenvolver um novo processo de sintetização do ceclor, não obstante receios internos em comprometer recursos de P&D com um produto de difícil fabricação — era grande o número de etapas envolvidas no processo e seus riscos potenciais — e muito caro para o mercado indiano. Três anos e 20 milhões de Rúpias depois, a Ranbaxy havia
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desenvolvido um processo de sintetização de sete etapas que tornava a empresa a segunda maior fabricante de cefaclor no mundo. Em 1992, o novo processo da Ranbaxy estava operando com produção máxima e, em 1993, a Lilly começou a adquirir crescentes volumes de cefaclor da Ranbaxy. Acreditava-se que este sucesso era responsável pelo respeito que a Lilly passava a ter diante da capacidade técnica da Ranbaxy e pela aliança global entre as duas empresas.
Aproveitando o seu sucesso e de maneira consistente com o Plano 2003, a Ranbaxy aumentou seus gastos de P&D de 2% para 5% das vendas. O aumento era destinado para gastos em pessoal, assim como em infra-estrutura física — principalmente no centro para pesquisa aplicada e de desenvolvimento de Rs. 180 milhões e na planta piloto para fermentação de Rs. 100 milhões. Aumentos futuros estavam sendo planejados: a diretoria planejava aumentar os gastos em P&D para 7% a 8% do faturamento da empresa e o número de funcionários no departamento para 600 a 700 pessoas, depois do ano 2000.
Em curto prazo, as atividades de P&D foram dominadas por extensões de linhas de produto — variações em termos de apresentação final de medicamentos, resistência e tipo de embalagem, assim como procedimentos de teste e certificação - responsáveis pela maior parte dos mais de 100 projetos encaminhados, em 1995, pela Ranbaxy. Estas linhas de produção eram sujeitas a aumentos: os diretores do departamento de P&D reclamavam que o departamento de marketing fazia pedidos que rompiam com os projetos a longo prazo. Os diretores de marketing respondiam que com o dinamismo dos mercados com os quais a Ranbaxy operava era impossível ser diferente. Pedidos para o mercado indiano eram uma questão à parte, apesar do centro para pesquisa aplicada ter sido propositalmente localizado a alguma distância das plantas indianas e seus funcionários terem sido designados a trabalhar de acordo com as necessidades de determinadas regiões. Fora da Índia, o objetivo de aumentar os volumes de venda criava um incentivo para incluir mercadosque também contribuíssem para a preocupação relativa ao desenvolvimento. E os gerentes por país e região estavam acostumados a pedir ao departamento de P&D variedades extras de produtos em condições ad hoc sem antecipar, em sua totalidade, seus custos, que tendiam a ser altos quando destinados aos mercados desenvolvidos. Os procedimentos operacionais relevantes tinham sido recentemente renovados — variedades de produtos, em sua maioria, tinham que ser selecionadas a partir de opções especificadas pela diretoria - mas o comportamento humano é mais difícil de ser modificado.
Até a virada do século, esperava-se que os esforços para o desenvolvimento de produtos acrescentassem por volta de 40 produtos no mercado doméstico e levassem ao registro de umas 60 ANDAS — Abbreviated New Drug Applications — exigidas para a comercialização de diferentes versões de princípios ativos de drogas já existentes — para aproximadamente 20 produtos em mercados avançados. Enquanto alguns produtos iriam continuar a ser desenvolvidos unicamente para o mercado indiano, eles teriam que mostrar resultados rápidos nas vendas. Meia dúzia dos novos produtos deveria ser baseada na tecnologia de fermentação. Outros iriam incorporar os novos sistemas de liberação de drogas — como a tecnologia efervescente - já dominada pela Ranbaxy. Além disso, seria destacado um grupo de profissionais que ficariam responsáveis pelo desenvolvimento de novos sistemas de liberação de drogas a um custo de vários milhões de dólares cada.
Ao longo do mesmo período, a Ranbaxy teria que desenvolver sozinha, ou em sociedade com a Lilly (RDM), conhecimento de processo para aproximadamente 30 princípios ativos adicionais — mais do que havia comercializado até então — incluindo a planta piloto. A Ranbaxy também tentaria aperfeiçoar processos já existentes para três a quatro drogas por ano. A gerência sabia que a habilidade já comprovada na sintetização de produtos químicos aumentava suas chances de sucesso comercial com o desenvolvimento de processos produtivos bem acima das probabilidades de êxito com o desenvolvimento de produto. Esperava-se que os esforços para usar a fermentação e a biotecnologia para criar novos produtos iriam aperfeiçoar ainda mais sua habilidade nesta área.
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A expectativa a longo prazo era de que a Ranbaxy desenvolvesse novas drogas através de pesquisa básica, para a qual 20% do orçamento de P&D eram destinados. Os esforços internos estariam voltados, inicialmente, para as drogas anti-infecciosas e cardiovasculares, para a escolha, até 1997, de uma IND (investigational new drug), candidata de cada uma das duas categorias terapêuticas, e para uma posição vantajosa para o marketing da nova droga até 2003 ou 2004. Além disso, nas categorias de drogas anti-câncer e para o sistema nervoso central, a Ranbaxy tentaria identificar agentes terapêuticos em estágios avançados de desenvolvimento que poderia comercializar em colaboração com sócios internacionais.
A descoberta de novas drogas era um objetivo ambicioso e até mesmo audacioso dada a experiência com os Estados Unidos onde, na média, a comercialização bem sucedida de uma nova entidade química exigia o controle de milhares de compostos, custava de US$ 200 milhões a US$ 300 milhões incluindo o custo de fracasso e o custo do capital, e demorava por volta de 12 anos (ver Diagrama 1). Não obstante, o Dr. Singh e o Dr. J.M. Khanna, chefe do departamento de P&D, acreditavam que o objetivo era plausível. O Dr. Singh sugeria que dos US$ 250 milhões que normalmente se gastava para desenvolver uma nova droga nos Estados Unidos, os primeiros US$ 80 milhões destinados a gastos pré-clínicos podiam ser cortados para US$ 20 milhões na Índia. Além disso, o tempo também poderia ser reduzido em mais de 2 anos. O Dr. Singh também acreditava na possibilidade de sócios dividirem os gastos clínicos, principalmente porque a Índia estava se tomando um destino atraente para a realização de testes clínicos pelas multinacionais.
O Dr. Khanna estudava com detalhe os mercados que a Ranbaxy concebia como possibilidades na pesquisa básica. De acordo com ele, a folha de pagamento era responsável por aproximadamente 25% das despesas de P&D e outros 20% a 25% eram despesas de administração geral, também ligadas aos gastos de pessoal — talvez 1/10 do custo de pessoal nos países avançados. Uma segunda fonte de economia pertencia aos valores dos investimentos, principalmente o custo de maquinaria local (quando era disponível), apenas 1/3 ou ¼ dos custos internacionais. Havia também alguns fatores específicos à Ranbaxy que podiam ajudar ainda mais a reduzir custos ou ciclos de tempo: a empresa já possuía parte da infra-estrutura necessária para aumentar a capacidade de desenvolvimento de produtos clínicos; era capaz de reduzir o tempo de sintetização e comercialização de princípios ativos de quatro ou cinco anos para uma média de dois anos; e o seu departamento de P&D estava organizado de maneira flexível, com funcionários multidisciplinares e equipes interligadas, ao invés de estar dividida em linhas tradicionais como em sólidos versus líquidos ou laboratório versus planta piloto.
As Finanças
Entre os anos de 1985 e 1995, os lucros da Ranbaxy aumentaram em 30 vezes, ultrapassando a marca de Rs. 1 bilhão — duas vezes mais que seus principais concorrentes. Sua relação preço/lucro, de 25, era aproximadamente o dobro de muitos concorrentes domésticos, apesar de estar abaixo da relação de 30 a 35 alcançada pelo seu maior concorrente doméstico, o Cipla, e pelas principais filiais/subsidiárias de companhias multinacionais (MNCs). Além disso, a capitalização de mercado de Rs. 28 bilhões colocava a Ranbaxy na 16ª posição entre todas as companhias indianas.
Lucros saudáveis e taxas de retenção acima de 80% ajudavam a alimentar o apetite da Ranbaxy por recursos, mas a maior parte de recentes acréscimos para o fundo dos acionistas era conseqüência das emissões de novas ações, principalmente os US$ 100 milhões em GDSs (Global Depository Shares) em julho de 1994. A emissão da GDS, que envolvia 5,2 milhões de ações, número menor que a
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quantidade de compradores, foi em grande parte responsável pelo aumento do valor das ações sob o controle público de Rs. 2 bilhões em março de 1994 para Rs. 6,4 bilhões em março de 1995. O maior volume de ações negociadas ajudava a diminuir a influência da Ranbaxy: a relação entre dívida de longo prazo e capital próprio caiu de 51% em 1994 para 13% em 1995, e a relação da dívida total sobre capital próprio diminuiu de 131% para 68%. A divida de curto prazo, no entanto, aumentou de Rs. 1,6 bilhões para Rs. 3,6 bilhões, principalmente devido a um empréstimo em moeda estrangeira que ajudou a financiar a compra da Ohm Labs nos Estados Unidos e a Rima Pharmaceuticals na Irlanda, Outros destinos para os fundos que haviam sido levantados incluíam a sociedade com a Eli Lilly, o próprio investimento da Ranbaxy nos departamentos de P&D, marketing e produção, além de possíveis aquisições.
V.K. Kaul, principal executivo financeiro da Ranbaxy, estipulava que um retomo de 16% sobre investimentos seria razoável como objetivo global. Ele, no entanto, também comentava, que isso não era um retorno exigido em todos os investimentos. Esperava-se que especificamente os investimentos em países desenvolvidos, tivessem períodos de retorno relativamente longos, com benefícios financeiros ocorrendo apenas depois de 1998 ou 1999. A curto e médio prazos, esperava-se que os mercados indiano, chinês e russo, juntos com a venda de princípios ativos, gerassem a maior parte do fluxo de caixa da empresa. Vários operadores de mercado previam que as vendas e os lucros da Ranbaxy podiam crescer a taxas anuais de, respectivamente, 20% a 25% e de 30% a 35%, ao longo de 1998, antes que os investimentos em mercados desenvolvidos, principalmente nos Estados Unidos, começassem a fazer efeito. Os extremos superiores destas variações eramconsiderados mais prováveis se os resultados operacionais das subsidiárias/filiais, principalmente aquela na China, fossem consolidadas com aqueles da empresa controladora.
Como as previsões eram um tanto impressionantes, o Dr. Singh tinha a preocupação de que podiam decepcionar a intenção de investidores institucionais estrangeiros de maximizar retornos a curto prazo ao invés de competitividade a longo prazo. Ainda assim, investidores estrangeiros controlavam juntos apenas 14% do capital próprio da Ranbaxy, comparado com os 34% da família do Dr. Singh — que iria crescer para mais de 40% caso exercesse o direito de incorporar mais cinco milhões de ações adicionais — e os 19% de participação de instituições indianas, muitas das quais eram fiéis defensoras da gerência da Ranbaxy. O Dr. Singh se sentia confortável o suficiente com seu controle sobre a Ranbaxy para tentar usar suas ações pessoais na empresa para montar um portfolio de novos negócios: ele comprou uma empresa financeira em 1994, e promovia, também, negócios relacionados às atividades na área de serviço de saúde, incluindo hospitais e uma rede de planos de saúde. Todos para serem administrados independentes da Ranbaxy, apesar desta ter ajudado a financiá-los.
Organização
A mais óbvia diferença entre a Ranbaxy e outras companhias indianas estava na sua dimensão geográfica. A Ranbaxy estava, historicamente, organizada em torno do mercado indiano, com as exportações sendo efetuadas através de uma divisão internacional. Mas em Abril de 1993, operações financeiras ao redor do mundo foram reagrupadas em quatro regiões: Índia e o Oriente Médio; Europa, a União dos Estados Independentes e a África; Ásia/Pacífico; e o Continente americano (ver Figura 2). Cada uma destas quatro regiões funcionava como uma unidade de negócios e cada uma tinha uma sede regional — Nova Deli, Londres, Hong Kong e Raleigh, respectivamente — além de um diretor que supervisionava os gerentes de país e dava uma atenção mais cuidadosa a um ou dois mercados centrais. Os diretores regionais, por sua vez, respondiam ao presidente da Ranbaxy, D.S.
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Brar. O Sr. Brar e outros gerentes corporativos de alto escalão estavam baseados em Nova Deli mas faziam questão de viajar várias vezes por ano para todas as outras regiões.
Várias importantes mudanças funcionais também ocorreram. Em 1995, a função de planejamento estratégico ganhou maior status e um novo gerente geral, Vasant Kumar, foi contratado de fora, para aprimorar um processo de planejamento considerado muito baseado em metas quantitativas e detalhado por função. Uma nova posição de CIO (Chief Information Officer) foi criada para coordenar o uso da tecnologia de informação pela Ranbaxy em várias áreas: contabilidade, gerenciamento de capital de giro, logística, monitoramento do concorrente, e pesquisas básicas, para realçar apenas algumas das oportunidades dentro da Índia citadas em um estudo feito pela empresa Andersen Consulting. O departamento de químicos/princípios ativos e o departamento de produção de farmacêuticos respondiam diretamente ao Sr. Brar a fim de aproximar os departamentos de produção com o departamento de marketing. E equipes interligadas, que haviam sido introduzidas nas plantas químicas, começavam a operar em outros departamentos da empresa. Fazer parte destas equipes tornou-se particularmente importante para gerentes de médio escalão com rápida possibilidade de ascensão.
Em termos de pessoal, a taxa de rotatividade girava em tomo dos 8%, comparada com a de 12% a 15% de outras empresas farmacêuticas indianas. A Ranbaxy conseguiu limitar o crescimento de seu pessoal de 2.590 em 1985 para 4.703 até 1995. Contratações eram limitadas e, em alguns anos, houve até quedas nos efetivos de produção, responsáveis por mais da metade do total do pessoal, e também no marketing doméstico, responsáveis por mais de ¼. Entre os departamentos com aumentos desproporcionais estavam os de: marketing intencional, pesquisa e desenvolvimento, e administração. Nestas áreas, a Ranbaxy estava mais inclinada a contratar estrangeiros. Assim, dos 60 técnicos na área de descoberta de novas drogas, mais de uma dúzia foram trazidos de fora, principalmente dos Estados Unidos, onde havia um grande número de cientistas de origem indiana. A grandiosidade dos investimentos com P&D e a credibilidade que ganhava com a aliança global com a Eli Lilly ajudaram a Ranbaxy nas suas tentativas de encorajar um brain drain inverso. A Ranbaxy também começava a designar mais funcionários para postos fora da Índia, exigindo uma revisão na estrutura salarial para garantir a paridade do poder de compra em diversos países diferentes. A Andersen Consulting também foi contratada para este propósito.
Na área administrativa, um processo contínuo de redução de níveis hierárquicos deixava quatro ou cinco camadas entre o Dr. Singh e os representantes de venda (ver Diagrama 2). No que diz respeito à entrada de novo pessoal as ofertas salariais da Ranbaxy sustentaram seus esforços para contratar pessoal das melhores escolas de negócios do país — apesar da indústria farmacêutica não ser uma das opções preferidas dos formandos. A Ranbaxy também cogitava da possibilidade de contratar pessoal de determinadas escolas estrangeiras. A importância dos esforços de contratar novos funcionários era acentuada pelo rápido crescimento da empresa, que a deixava um tanto pobre em termos de escalão médio — de tal modo que o Dr. Singh descrevia os gerentes de médio escalão como o recurso mais escasso na Ranbaxy. Os postos de gerentes sênior, em contraste, incharam nos últimos anos.
No topo desta estrutura organizacional estava o Comitê Administrativo, composto por nove membros que, excetuando dois deles, trabalhavam juntos para a Ranbaxy desde os anos 70. Questões importantes inevitavelmente percorriam a hierarquia até chegar ao comitê, que tinha uma reputação dentro da empresa de conduzir discussões livres, francas e, às vezes, longas demais. Mesmo sendo ocasionalmente derrotados por votação, o Dr. Singh e o Sr. Brar, funcionários da empresa, respectivamente, desde 1967 e 1977, eram claramente os líderes do Comitê Administrativo.
O Dr. Singh tinha 52 anos de idade, um mestrado em Farmácia pela Washington State University e um doutorado pela University of Michigan. Assumiu as posições de executivo principal e diretor
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administrativo no lugar de seu pai, Bhai Mohan Singh, em 1993. O Dr. Singh era o mentor das estratégias da Ranbaxy de integração para trás, de penetrar em mercados desenvolvidos e descobrir novas drogas. O Sr. Brar tinha 45 anos, um MBA da Universidade de Deli, e exercia uma influência fora do comum para um gerente sem nenhum background familiar em uma companhia indiana controlada por famílias. O Sr. Brar era um gerente firme e participativo, responsável pelo desenvolvimento das exportações, dos negócios internacionais da Ranbaxy e pela organização do marketing doméstico da empresa. Apesar de terem estilos bem distintos, o Dr. Singh e o Sr. Brar eram considerados muito próximos um do outro.
De olho no futuro, Singh era caracteristicamente eloqüente sobre o que era preciso em termos de organização para a Ranbaxy fortalecer seus empreendimentos internacionais sem sacrificar sua posição doméstica:
Deparar-se com estes desafios domésticos e internacionais requer mudanças em comportamentos e sistemas de gerenciamento. (...) O processo é enriquecido por um ambiente aberto de gerenciamento, com claras comunicações interna e externa, informações precisas, planejamento flexível e respostas rápidas. Os velhos estereótipos de liderança e controle centralizados estão dando lugar a estruturas de gerenciamento descentralizadas, motivação, trabalho em equipe, compromisso e exemplo, além de um certo espírito de aventura.
Apesar de sentir-se orgulhoso com as conquistas de sua empresa, o Dr. Singh acreditava que muita coisa ainda precisava ser feita.15
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Diagrama 1: Descoberta de nova droga, médias norte-americanas.
* Quantidades médias exigidas em cada etapa para receber uma prescrição farmacêutica aprovada pela FDA no final do processo.
Fonte: Anita McGahan. “The Pharmaceutical lndustry in 1995” Harvard Businees School Case N 796-056.
Diagrama 2: A estrutura organizacional da Ranbaxy
Fonte: Ranbaxy
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Apêndice A
Eli Lilly e Ranbaxy
A Eli Lilly era uma das dez maiores empresas farmacêuticas do mundo; suas incessantes operações geravam US$ 5.7 bilhões em vendas e US$ 1.2 bilhões em renda líquida em uma base de ativos de US$ 10.0 bilhões no de 1994. A Lilly investia 14% a 15% de suas vendas com P&D, tinha novos e promissores produtos em pipeline e tentava se concentrar — o que não era comum na indústria farmacêutica — no aperfeiçoamento de processos já em produção, assim como na sua posição de uma das maiores e mais experientes empresas de biotecnologia do mundo. Novos impulsos incluíam focalizar em categorias terapêuticas adicionais e aumentar a presença global.
As cinco categorias terapêuticas que a Lilly objetivava em suas pesquisas e marketing consistiam em doenças do sistema nervoso central, anti-infecciosos, doenças endócrinas, doenças cardiovasculares e câncer. As duas primeiras categorias já eram responsáveis pela maior parte da receita da Lilly, principalmente devido ao seu mais vendido antidepressivo, o Prozac, (29% do total de suas vendas), e seu mais vendido antibiótico, o Ceclor (14% do total de suas vendas), conhecido genericamente como cefaclor. As últimas três categorias terapêuticas, por outro lado, contribuíam com menos de 5% dos volumes atuais de venda.
O objetivo de aumentar a presença global era uma resposta à baixa percentagem, de menos de 35%, de participação de mercados não-americanos nas vendas da Lilly, comparado com a participação de 45% a 50% da maior parte de seus concorrentes localizados nos Estados Unidos. Até o final de 1994, a Lilly tinha aumentado a parcela não-americana de suas vendas para 42% e esperava continuar aumentando-a através de, entre outras coisas, maior comprometimento em mercados emergentes e em joint ventures. Através da aliança global com a Ranbaxy, anunciada em outubro de 1994, a Lilly fazia as duas coisas, sendo descrita, no seu relatório anual, como uma das 20 principais iniciativas que a empresa já tomou.
O interesse da Lilly pela Ranbaxy se dava pela habilidade desta de desenvolver um novo processo de produção do cefaclor. As vendas da Lilly de cefaclor haviam caído 10°/o em termos de dólar em 1094, resultado da competição com outros anti-infecciosos, e esperava-se que as vendas sofressem ainda mais pressão com o vencimento de sua patente; a patente do principal produto da Lilly havia expirado no final de 1992, e uma patente de processo do principal produto intermediário, no final de 1994. Quanto ao marketing, a Lilly opunha-se à crescente concorrência assinando um acordo com a Mylan Labs, uma importante empresa farmacêutica americana de princípios ativos, para comercializar e distribuir uma versão genérica (e muito mais barata) do cefaclor fornecida pela Lilly. Quanto à produção, em 1992, começava a obter o cefaclor a baixos preços da Ranbaxy, aumentando suas vendas desde então, apesar da Ranbaxy ainda ser responsável por uma pequena percentagem do total das exigências da Lilly.
Simultaneamente, a Lilly e a Ranbaxy formaram a primeira de uma série de joint ventures em que o controle acionário era dividido meio a meio entre as partes. A Eli Lilly Ranbaxy (ELR), sobre a qual a Lilly tinha controle administrativo, foi concretizada no final de 1992 com a intenção de comercializar os produtos da Lilly na Índia, Sri Lanka, Nepal e Butão. Começava a operar um ano depois, lançava três produtos até junho de 1995, e pretendia se lançar na área operacional até 31 de dezembro de 1996. Em outubro de 1994, o âmbito de colaboração se estendia devido ao anúncio da aliança global que acarretaria na inauguração de dois novos empreendimentos conjuntos a um custo total de US$90 milhões ao longo dos três anos seguintes; uma joint venture de US$60 milhões na Índia,
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sob o controle administrativo da Ranbaxy, que se concentraria na pesquisa, desenvolvimento e produção de produtos genéricos e intermediários sem patente; e uma joint venture de US$30 milhões nos Estados Unidos, sob o controle administrativo da Lilly, que se concentraria na comercialização dos produtos da joint venture com a Ranbaxy, incluindo a extensão de linhas de produto, bem como alguns produtos da empresa central. Planos para estas joint ventures requeria o desenvolvimento de cerca de 30 produtos para a venda, com a liberação do primeiro no mercado em 1997. Além disso, a possibilidade de estender esse acordo para outros três ou quatro mercados estava sendo discutida pela Ranbaxy e pelos executivos locais da Lilly.
Apêndice B
A Ranbaxy no Mercado Chinês
O mercado farmacêutico chinês, avaliado em US$ 8 bilhões, era cerca de três vezes maior que o mercado indiano e o sexto maior do mundo. Esperava-se que seu volume duplicasse até o ano 2000. Os anti-infecciosos eram, como na Índia, a maior categoria terapêutica. O mercado chinês era servido por 2.700 fabricantes de dois tipos distintos: empresas estatais, com uma parcela do mercado de 85%, e joint ventures entre empresas chinesas e estrangeiras, responsáveis pelo restante do mercado, que obtinham um prêmio de 30% a 50% para seus produtos. No geral, os preços farmacêuticos na China eram 50% a 75% mais altos que na Índia. A indústria farmacêutica chinesa também estava sujeita a extensiva regulação, mas sob a forma de controles de preço, distribuição controlada pelo Estado, restrições às importações e exportações, e exigências de P&D.
A Ranbaxy entrou no mercado chinês em 1990, focalizando o marketing em seus produtos farmacêuticos com marca. Das quatro marcas no mercado, uma delas, o Cifran, tornou-se um dos cinco medicamentos mais importados pelo país. Até 1994, as exportações da Ranbaxy para a China alcançavam US$ 15 milhões, cerca de 1/5 do total de suas exportações.
Com o objetivo de solidificar sua posição na China, a Ranbaxy decidiu montar ali uma joint venture — a primeira entre todas as empresas indianas — de US$ 12 milhões, na qual teria participação de 70% e outros dois sócios locais controlariam o restante. A Ranbaxy Guangzhou China Limited (RGCL) deveria importar princípios ativos das plantas químicas da Ranbaxy na Índia, usar o conhecimento de processamento da Ranbaxy para a fabricação de medicamentos e pagar royalties a Ranbaxy a uma taxa de 6%.
A planta de produção da RGCL foi formalmente inaugurada em maio de 1995. Ela começou a vender produtos fabricados localmente em agosto daquele ano, através de quatro escritórios e três sub-escritórios, após terem cumprido com os requisitos necessários. Esta joint venture deveria ajudar a aumentar as vendas chinesas da Ranbaxy para além de US$15 milhões no primeiro ano de operação. Planejava-se um aumento de 12 para 21 no número de produtos da Ranbaxy vendidos na China e um total de vendas de US$ 42 milhões, até 1998. Considerariam, então, a produção de princípios ativos no local.
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Tabela 1: Estatísticas Básicas da Ranbaxy, 1985-1995 (milhões de Rs., a não ser que esteja indicado o contrário).
	Ano de Fechamento
	1985
	1986
	1987
	1988-89
	1990
	
	31/dez
	31/dez
	31/dez
	31/mar
	31/mar
	Vendas
	709,9
	938,5
	111.760
	1 796,30
	1.991,10
	% Formulações
	77,4
	71,2
	67,2
	62,4
	68,5
	% Exportações
	7,4
	11,3
	15,6
	19,9
	19
	Receita opeiacional (aa)
	84
	88,7
	116
	195,5
	220,4
	Lucro após impostos
	34,4
	25,7
	27,3
	55,7
	80,9
	Ats hos (após depreciação)
	
	
	
	
	
	(aaa)
	154,8
	291,2
	347,6
	371,5
	357
	Dívida sobre capital próprio
	1,35
	1,8
	1,570,75
	0,74
	Valor patrimonial
	43,39
	46,61
	47,69
	41,78
	44,53
	Valor de mercado por ação
	69
	135
	120
	133
	99
	Relação preço sobre lucro
	6,2
	18,2
	14,2
	19
	11,1
	Capitalização do mercado
	168
	499
	451
	1.208
	900
	Funcionários
	2.590
	2.720
	3.039
	3.076
	2.875
	Índice de preço no atacado
	120,1
	125,4
	132,7
	154,3
	165,7
	Taxa de câmbio Rs./$
	12,2
	13,2
	12,9
	15,6
	17,2
	
Ano de Fechamento
	
1991
	
1992
	
1993
	
1994
	
1995
	
	31/mar
	31/mar
	31/mar
	31/mar
	31/mar
	Vendas
	2.484,50
	3.340,50
	4.606,70
	5.934,30
	7.122,40
	% Formulações
	66,6
	67,2
	67,7
	59,1
	50,7
	% Exportações
	23,8
	28,2
	30,6
	37,5
	42,4
	Receita opeiacional (aa)
	278,1
	385,7
	685,8
	1.025,40
	1.451,30
	Lucro após impostos
	121,1
	164,7
	353,4
	634,9
	110370
	Ats hos (após depreciação)
	
	
	
	
	
	(aaa)
	535,2
	9259
	1.303,30
	1.693,90
	2.598,80
	Dívida sobre capital próprio
	0,78
	1,32
	0,57
	0,43
	0,15
	Valor patrimonial
	55,41
	41,5
	57,16
	56,72
	149,08
	Valor de mercado por ação
	141
	500
	330
	670
	635
	Relação preço sobre lucro
	10,6
	41,5
	23,4
	37,3
	24,8
	Capitalização do mercado
	1.287
	7.595
	7.192
	23.671
	27.389
	Funcionários
	3.455
	3.647
	4.575
	4.637
	4.703
	Índice de preço no atacado
	182,7
	207,8
	228,7
	247,8
	274,7
	Taxa de câmbio Rs./$
Fonte: Ranbaxy
	19,6
	31,3
	31,2
	31,4
	31,4
ª O ano financeiro da Ranbaxy acabava no dia 31 de dezembro de 1989, e no dia 31 de março de 1988/1989 em diante.
ªª Lucros antes de juros, depreciação e impostos.
ªªª Inclui trabalho capital em progresso.
19
707-P01	Reposicionando a Ranbaxy
Tabela 2: Resumo da economia farmacêutica indiana, 1995 (percentagem)
Fontes: CMIE, Ranbaxy
Figura 1: Lucros da indústria farmacêutica indiana antes de impostos (% de vendas)
Fonte: Mckinsey Quarterly (1996).
20
Reposicionando a Ranbaxy	707-P01
Tabela 3: Produtos e mercados chaves da Ranbaxy (em milhões de Rs.)
21
707-P01	Reposicionando a Ranbaxy
Figura 2: Os mercados e as operações internacionais da Ranbaxy
Fonte: Extraído do banco de dados da Ranbaxy
Tradução de Pink Angermann Strasser
Revisão Técnica de James Terence Coulter Wright
22