Artigo final Gestão financeira

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XIX Encontro de Pesquisadores: Pesquisa Científica e Desenvolvimento. 
Uni-FACEF: Centro Universitário Municipal de Franca. Franca-SP, 13 e 14 de novembro de 2018. 
GESTÃO FINANCEIRA: O processo de decisão da Pequena e Média empresa 
 
FINANCIAL MANAGEMENT IN THE DECISION-MAKING PROCESS OF SMALL AND MEDIUM-
SIZED ENTERPRISES 
 
Área temática: Desenvolvimento e Integração Regional Gestão Organizacional e Empreendedorismo 
 
CARVALHO, C Nádia 
Faculdade Barretos 
Mestre em Administração 
nadiaccarvalho@gmail.com 
 
NOGUEIRA, C Lucas 
Sebrae ALI / CNPQ 
Engenheiro Mecânico 
lucascarnio@live.com 
 
SATURI, M Evandro 
Faculdade Barretos 
Mestre em Administração 
emsaturi@gmail.com 
 
ROCHA, R. Mariana 
Sebrae ALI / CNPQ 
Graduada em Engenharia de Produção 
marianar.rocha@hotmail.com 
 
Resumo 
O processo de decisão embasado pela análise financeira permite que os empreendedores 
obtenham resultados assertivos. O planejamento empresarial e os controles financeiros são os 
mecanismos que possuem influência para a tomada de decisão, a qual envolve processos que estão 
diretamente relacionados a ferramentas de gestão e estudos de expansão da empresa. Pode-se 
observar que em razão de o fluxo de caixa ser uma ferramenta que está integrada a todas as áreas 
da empresa deve-se obter um maior destaque em uma análise de desempenho. O fluxo de caixa tem 
papel fundamental na gestão da inovação, e, por meio dele é possível mensurar se uma inovação em 
um processo aumentou o lucro ou não. A tomada de decisão também está diretamente ligada à 
gestão da inovação, pois quando é realizada uma inovação em busca do aumento da 
competitividade, a empresa está correndo maior ou menor risco e assumindo a responsabilidade em 
relação à mudança proposta. Esse trabalho teve por objetivos e procedimentos: Diagnosticar áreas a 
serem melhoradas nas micro e pequenas empresas por meio do radar da inovação; e após o 
diagnóstico, sugerir uma ação na dimensão de processos do radar da inovação para implantar o fluxo 
de caixa como uma inovação em micro e pequenas empresas com a finalidade de auxiliar a tomada 
de decisão de empresários. Os resultados indicaram que as micro e pequenas empresas não se 
preocupam em uma melhoria contínua em seus processos, e que deixam de ganhar eficiência nas 
suas ações por não utilizarem controles financeiros. 
 
Palavras-chave: Gestão Financeira, Processo de Decisão, Gestão da Inovação 
 
Abstract 
 The decision process based on financial analysis allows entrepreneurs to obtain assertive 
results. Business planning and financial controls are the mechanisms that influence decision making, 
which involves processes that are directly related to management tools and company expansion 
studies. It can be observed that because cash flow is a tool that is integrated with all areas of the 
company, a greater emphasis should be placed on a performance analysis. Cash flow plays a key role 
in innovation management, and through it is possible to measure whether an innovation in a process 
has increased profit or not. Decision making is also directly linked to innovation management, because 
when an innovation is pursued to increase competitiveness, the company is running more or less risk 
and assuming responsibility for the proposed change. This work had as objectives and procedures: To 
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diagnose areas to be improved in micro and small businesses through innovation radar; and after 
diagnosis, suggest an action in the process dimension of innovation radar to deploy cash flow as an 
innovation in micro and small enterprises with the purpose of assisting the decision making of 
entrepreneurs. The results indicated that micro and small companies do not worry about a continuous 
improvement in their processes, and that they fail to gain efficiency in their actions because they do 
not use financial controls. 
 
Key words: Financial Management, Decision Making, Innovation Management 
 
1 INTRODUÇÃO 
Para ganhar espaço em um mercado competitivo, a micro e pequena empresa necessita 
buscar diferenciais para conseguir competir com o baixo custo da produção em massa das grandes 
empresas. Assim, para conseguir aferir em quais setores a empresa precisa melhorar com mais 
urgência, para modificar seus números, reduzir custos ou aumentar os investimentos, é necessário 
obter indicadores atualizados para analisar quantitativamente o quão a empresa é eficiente em cada 
setor. 
Após uma análise detalhada de números de cada setor, é possível realizar comparações 
entre os números obtidos em períodos passados e realizar uma previsão de números futuros. Essas 
análises permitem à empresa aprimorar processos e prever situações futuras, o que torna a empresa 
mais apta a superar os desafios do dia a dia do mercado regional, nacional e mundial. 
A gestão da contabilidade tem um papel importante por meio de suas ferramentas, as quais 
permitem que sejam coletados possíveis indicadores da empresa considerando o passado. Já a 
gestão de finanças também possui um papel relevante através de ferramentas que permitem fornecer 
indicadores considerando o futuro. 
Várias ferramentas podem servir de instrumento para o empresário fazer a gestão da 
contabilidade da sua empresa. A principal, estudada nesse trabalho, é o fluxo de caixa, o qual oferece 
indicadores importantes para uma análise da demonstração de resultado em exercício, e que 
posteriormente fornece dados para a tomada de decisão. 
 Segundo Costa (2013), as modificações da legislação brasileira, além de contribuírem com a 
transparência de informações contábeis, a qual aumentou a precisão dos números para a formação 
do produto interno bruto, incentivaram as empresas a obterem mais informações contábeis, cujos 
índices podem ajudar os empresários a tomarem melhores decisões. Porém, sabe-se que muitas 
empresas utilizam as informações contábeis para fins fiscais e não para tomada de decisões. 
Com a introdução das leis 11.638 de 2007 e 11.941 de 2009, as obrigações contábeis 
brasileiras foram atualizadas e aproximadas das obrigações contábeis internacionais, contudo ainda 
existem diferenças na profundidade e busca de informações entre a contabilidade empresarial e a 
contabilidade para efeitos fiscais. 
Considerando a análise econômico-financeira o indicador escolhido para esse artigo foi o 
retorno ao investimento, o qual possui números estratégicos que também auxiliam o gestor da 
empresa a fazer uma melhor escolha nas suas decisões. Dessa forma, este artigo tem como objetivo 
diagnosticar áreas a serem melhoradas nas micro e pequenas empresas por meio do radar da 
inovação; e após o diagnóstico, sugerir uma ação na dimensão de processos do radar da inovação 
para implantar o fluxo de caixa como uma inovação em micro e pequenas empresas com a finalidade 
de auxiliar a tomada de decisão de empresários. 
Segundo o Manual de Oslo (1997), a inovação é o centro da transformação econômica, em 
que, o empresário busca sempre aumentar seu lucro para ter mais competitividade. Nesse trabalho 
considera-se as inovações de processo como uma novidade para as empresas, como fator inicial da 
transformação econômica das mesmas, em busca de melhorar os processos e aumentar o lucro e 
competitividade. Sendo assim este trabalho justifica-se pela importância da contabilidade e finanças 
como instrumento de apoio no processo de decisão na gestão da inovação. 
O trabalho realizado é formado por estudos em micro e pequenas empresas do segmento de 
alimentação fora do lar, localizadas nas cidades de Barretos-SP e Guaíra-SP, em que obtiveram 
respectivamente o produto interno bruto dos municípios na área de serviços no ano de 2014de 
2.029.661 e 602.902 mil reais (IBGE, 2014). 
A participação das Micro e Pequenas Empresas (MPE) na economia brasileira está 
aumentando nas últimas décadas, sendo que em 1985 a participação era de 21% no Produto Interno 
Brasileiro (PIB), e em 2011 a participação das MPE no PIB foi de 27%. Além disso, as MPE são 
responsáveis por mais da metade dos empregos formais, fato que demonstra o papel 
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socioeconômico que essas empresas possuem (SEBRAE, 2014). 
O setor da alimentação fora do lar vem crescendo nos últimos anos, principalmente devido a 
várias questões como a crescente urbanização, em que as pessoas levam mais tempo para chegar 
em casa e preferem comer fora. Além disso, tem o crescimento da mulher no mercado de trabalho, 
que impede a tradicional função de cozinhar para a família; o aumento de renda da classe C e D; o 
aumento da oferta de empresas no segmento de alimentação, entre outros. Assim, as empresas que 
atuam nesse segmento tendem a crescer ainda mais, adaptando-se às rápidas mudanças que o 
mercado apresenta. 
Segundo o Instituto “Food Service Brasil” (2015), em 2011 os gastos com a alimentação fora 
do lar foram de R$ 121 bilhões, já em 2015 esse número chegou a R$ 157 bilhões, que representa 
um crescimento de 9%. O percentual de gastos da família brasileira com a alimentação fora do lar 
passou de 24,1% em 2002 para 33,3% em 2014. 
A administração de um empreendimento do setor de alimentação fora do lar exige que o 
gestor tenha domínio de várias atividades complexas e distintas, como gestão de finanças, logística, 
negociação com fornecedores e clientes, planejamento estratégico, excelência no atendimento ao 
cliente, entre outros. Além disso, o número de estabelecimentos do setor vai reduzir em 20% em todo 
país nos próximos dez anos, mas, a concentração da circulação do dinheiro vai aumentar em 15% 
para as empresas que não fecharem, e ainda o setor vai contratar mais de 2 milhões de pessoas 
(FOODMAGAZINE, 2015). 
 
2. REFERENCIAL TEÓRICO 
2.1 GESTÃO DA INOVAÇÃO E PROCESSOS 
De acordo com Schumpeter (1997), as inovações no mundo empresarial estão intimamente 
relacionadas com o interesse em obter mais lucro por parte dos empresários. Estes são responsáveis 
por lançarem novos produtos no mercado, aumentarem eficiência de processos produtivos, e 
consequentemente são considerados como investidores financeiros das inovações. Assim, considera-
se que a mudança no mercado ocorre diariamente, e o homem de negócios deve se adaptar às 
rápidas mudanças, especialmente por estar em uma economia de concorrência. Uma das formas 
utilizadas pelos empresários em inovar, é investir em modificações de processos, as quais possuem 
uma das características em fabricar uma unidade de produto com um custo menor de produção, 
aumentando a diferença entre o custo unitário de produção e o preço de venda no mercado, 
consequentemente aumentando o lucro empresarial. 
As inovações de produtos e processos envolvem várias áreas da empresa, como atividade 
financeira. Segundo o Manual de Oslo (1997), para que uma empresa seja considerada inovadora na 
classe de inovações tecnológicas de produtos ou processos, os mesmos devem ser inéditos ou 
melhorados de forma significante para o empreendimento, região, ou até mesmo em nível mundial. 
Considera-se que a utilização de elementos inovadores na empresa, com um processo 
decisório organizado, alinhado com um planejamento estratégico bem definido, influenciam 
diretamente aumentando a chance de sucesso das micro e pequenas empresas. Assim, torna-se 
relevante o estudo nessas áreas, visto que, três a cada dez empresas fecham as portas antes de 
completarem dois anos de existência (PERREIRA, 2009). 
O planejamento é considerado como um dos principais elementos responsáveis pelo 
desempenho de uma empresa, uma vez que possibilita a superação de rápidas mudanças impostas 
pelo mercado, mudanças de tecnologia, concorrência acirrada e períodos de recessão econômica 
(TELÓ, 2000). 
A prática da gestão da inovação gera vantagem competitiva nos empreendimentos que 
apresentarem flexibilidade organizacional, promovida por um planejamento eficiente atuando 
internamente nas empresas. Pois, somente assim essas serão capazes de absorver rapidamente a 
inovação e promover as devidas mudanças (TIGRE, 2006). 
De acordo com Ribeiro (2012), a maior parte dos gestores de micro e pequenas empresas 
utiliza o critério da própria experiência de mercado e conhecimentos adquiridos para tomar decisões 
em seus negócios. Dessa forma, não se beneficiam das informações de finanças e dos indicadores 
contábeis, que normalmente são utilizados somente para realizar as obrigações fiscais e burocráticas 
exigidas pelas leis. Assim, os empresários não possuem indicadores econômicos para acompanhar 
suas empresas ao decorrer do tempo e também não utilizam das informações da empresa para 
projetar possíveis resultados futuros. 
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A projeção de cenários futuros pode ajudar uma empresa a prever incertezas e se planejar 
melhor ou mudar seu planejamento para acontecimentos futuros que poderão afetar sua 
operacionalidade. Utilizar de projeções futuras, de modo não linear, não é um método único para 
auxiliar no planejamento do gestor, mas aliadas com uma conjuntura de informações, e indicadores 
internos e externos, podem ajudar a planejar melhor suas decisões e ganhar competitividade 
(PROVINCIALI, 2003). 
 
2.2 IMPORTÂNCIA DA CONTABILIDADE E FINANÇAS NA GESTÃO DA INOVAÇÃO 
 
O fluxo de caixa é considerando uma importante ferramenta, dinâmica, que pode 
proporcionar projeções futuras e auxiliar a gestão de recursos financeiros de empresas. Através do 
fluxo de caixa histórico e projetado pode-se antecipar possíveis problemas futuros, por meio de 
comparações e acompanhamentos nas atividades das empresas (FRIEDRICH, 2005). 
 Sabe-se que quanto maior o número de fornecimento de informações que chegam a um 
gestor de empresas, maior os indicadores que o mesmo possui sobre o comportamento das mesmas, 
e consequentemente, mais alternativas para tomar uma decisão. 
A utilização do fluxo de caixa iniciou-se em 1987 pelo “Financial Accounting Standards 
Board”. No entanto, os primórdios dos estudos de finanças e contabilidades surgiram no Egito por 
volta de 600 a.C. pelo estudioso Tales de Mileto (CARNEIRO, 2011). 
Entretanto, as principais funções do fluxo de caixa ao longo das décadas continuam as 
mesmas, ou seja, registrar e prever a entrada e saída de recursos, facilitando o planejamento do 
empresário e agilizando indicadores para a tomada de decisão. Com o avanço da tecnologia o 
processo do fluxo de caixa foi aperfeiçoado, com a utilização de planilhas, e outros recursos que 
facilitaram o trabalho (CARNEIRO, 2011) 
A utilização da contabilidade gerencial auxilia a verificação do real desempenho das 
empresas. E, através da correta utilização da mesma existe uma tendência para que aumente os 
casos de sucesso das empresas (HENRIQUE, 2008). 
O estudo correlato de finanças e contabilidade influi no desempenho de empresas, assim 
como as ações provenientes de análises financeiras e contábeis aumentam o retorno ao 
investimento, diminuem o risco, aumentam a liquidez das ações, entre outros (ROGERS, 2008). 
A depreciação de máquinas e ferramentas é um dos itens que sempre são deixados de lado 
pelos empresários, isso porque normalmente quando utilizam algum controle financeiro utilizam 
somente o regime de caixa, que engloba a entrada e saída de dinheiro considerandoapenas fatores 
financeiros e deixando de avaliar fatores econômicos. Assim uma proposta ideal, seria considerar os 
resultados financeiros e econômicos de uma empresa, como por exemplo: a depreciação e 
valorização de bens. 
Em períodos de recessão econômica, análises providas da demonstração do fluxo de caixa, 
aliada a informações macroeconômicas, setoriais, entre outras, auxiliam a empresa a perceber o 
resultado das suas atividades e monitorar sua capacidade de desempenho perante as oscilações do 
mercado (HOPPI & LEITE, 1989). 
Para as empresas estarem corretas em relação à legislação brasileira das leis 11.638 de 
2007 e 11.941 de 2009, é necessário que até o período de 12 meses a empresa apresente os 
números financeiros demonstrando se a empresa obteve lucro ou prejuízo no determinado período. 
No entanto, para a maior parte dos economistas e contadores, empresas que fazem essa análise 
somente a cada 12 meses correm riscos maiores, pois se fosse realizado a cada mês, seria possível 
que o empresário modificasse algo na empresa caso a mesma fechasse um mês em prejuízo, e não 
esperasse 12 meses para perceber tal fato, o que poderia ser tarde demais para modificar a situação. 
Por intermédio da utilização do fluxo de caixa pode-se realizar a demonstração de resultado, 
que permite avaliar o desempenho econômico da empresa em um determinado período. O resultado 
é obtido através da avaliação do patrimônio líquido adquirido no determinado período na empresa, e 
pode ser comparado a outros períodos, disponibilizando oportunidade de comparações de 
crescimento da empresa. 
 
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 
 
No trabalho de campo foi realizada uma análise quantitativa-descritiva dos dados coletados 
(MARCONI, LAKATOS, 2003) por meio de reuniões empresariais utilizando a ferramenta do radar da 
inovação, disponibilizada pelo SEBRAE. 
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O radar da inovação é uma ferramenta que avalia o grau da gestão de inovação de uma 
empresa, e dentro da ferramenta do radar da inovação existe uma divisão de 13 dimensões no 
questionário de avaliação: Oferta, plataforma, marca, clientes, soluções, relacionamento, agregação 
de valor, processos, organização, cadeia de fornecimento, presença, rede, e ambiência inovadora, 
que serão explicadas brevemente. 
A dimensão de oferta envolve produtos ou serviços oferecidos pela empresa ao mercado. 
Em plataforma são considerados tudo que engloba o módulo e componentes na construção de um 
portfólio de produtos. Em marca refere-se aos formatos os quais a empresa apresenta sua imagem 
aos clientes. A dimensão de clientes envolve os consumidores do produto ou serviços para identificar 
suas necessidades. Em soluções são combinações de produtos e serviços que solucionam 
demandas dos clientes. Em relacionamento é avaliado a interação do cliente durante seu contato com 
a empresa. Em agregação de valor é considerado mecanismos para um empreendimento absorver 
valor criado. Em processos, são utilizadas as configurações das atividades usadas na condução das 
operações internas. Em organização compreende-se o modo que a empresa está estruturada, 
parcerias e responsabilidade dos colaboradores. Em cadeia de fornecimento são as atividades e 
agentes que movem os produtos, serviços e informações da origem até entrega. Em presença 
considera-se os canais de distribuição que as empresas atuam em seus produtos e serviços para 
chegarem até o mercado. Em rede são as formas de contato que a empresa interage com seus 
clientes. E ambiência inovadora envolve capacitações e mecanismos de coletas de ideias de 
colaboradores, entre outros para entender a capacidade da empresa em inovar. 
A dimensão utilizada no trabalho foi a de processos, que pode ser entendida por 
composições dos procedimentos das ações internas de um empreendimento. A inovação na área 
envolve melhorias de processos, a qual baseia-se em um acréscimo de qualidade, eficiência ou 
tempo de ciclo menor (BACHMAN, DESTEFANI, 2008). 
Para determinar o grau de inovação na dimensão em processos foram avaliadas as 
melhorias em processos e sistema de gestão. Assim, pode-se determinar como a empresa está 
desenvolvida em termos de métodos e instrumentos de administração (NETO, TEIXEIRA, 2011). As 
dimensões são analisadas em 03 níveis de respostas e a pontuação máxima é de 05 pontos por 
dimensão (inovação presente), onde 03 pontos se relacionam à inovação incipiente e 01ponto 
(mínimo) significa que a inovação não se faz presente. 
Foram estudados dados de vinte e sete empresas, as quais são: cinco padarias, cinco 
restaurantes, três mercados, três empresas de frios, duas de bebidas, dois açougues, uma 
lanchonete, duas churrascarias, uma loja de conveniência, um varejão de verduras, um comércio de 
produtos naturais e uma indústria de sorvetes. 
O período de análise de cada empresa variou de acordo com o tempo em que a empresa 
permaneceu no programa agentes locais de inovação, e de acordo com o tempo que o gestor de 
cada empresa pôde atender, trabalhar as ferramentas disponibilizadas pelo SEBRAE e realizar as 
ações propostas. Por esse motivo, existem empresas estudadas no ciclo 0, ciclo 1, ciclo 2 e ciclo 3. 
 
4. RESULTADOS E DISCUSSÕES 
Após a análise dos dados obtidos, foi realizado uma média das notas das empresas do 
setor de alimentação fora do lar para cada ciclo do radar da inovação, considerando que no ciclo 
zero, um, dois e três foram obtidos dados respectivamente de 27, 17, 10 e 2 empresas participantes 
respectivamente. Onde, por motivos variados, desistência do programa ALI, pouca disponibilidade 
para atendimento, falência, ou outros motivos, algumas empresas concluíram um número maior ou 
menor de ciclos (Gráfico 1). 
Gráfico 1- Médias do radar da inovação 
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Pode-se observar que entre os ciclos zero, um e dois, as dimensões das empresas 
melhoraram seus rendimentos quase que crescente ao longo do tempo. Algumas dimensões mais 
trabalhadas devido à escolha dos empresários e/ou maior incentivo do agente local por afinidade da 
área, ou por acreditar que um trabalho na respectiva área traria melhores resultados, entre outros. 
Porém, entre os ciclos dois e três, pode-se observar uma redução em algumas dimensões. 
Isso pode-se explicar pelo ciclo três ter sido composto por uma média cinco vezes menor de número 
de empresas que com o ciclo dois. 
Considerando somente a dimensão de processos, o aumento da nota com o decorrer do 
tempo demonstra o início da conscientização sobre a importância de progredir continuamente na 
dimensão processos. Apesar da média geral ter crescido ao longo do tempo, pode-se considerar que 
ainda existe espaço para melhorias, visto que a nota geral obtida na dimensão de processos é 
considerada de baixo grau de inovação. 
Também, pode se justificar a dimensão de processos possuir notas abaixo da média em 
relação a outras dimensões em virtude da resistência de empresários a aderirem novas tecnologias 
e/ou ausência de empresas adquirirem certificações, perguntas do radar da inovação consideradas 
como fatores que diminuem a nota geral das empresas nessa dimensão (SANTOS, 2015). 
Gráfico 2- Média de notas do radar da inovação durante os quatro ciclos estudados 
RADAR DA INOVAÇÃO 
Média por ciclo 
Média de todos os ciclos 
Dimensão 
Ciclo 0 Ciclo 1 Ciclo 2 Ciclo 3 
 3,8 4,5 4,8 4,2 4,325 Oferta 1 
D
im
e
n
s
õ
e
s
 d
o
 R
a
d
a
r 
3,1 3,4 4 5 3,875 Plataforma 2 
2,6 3,7 4,1 4,4 3,7 Rede 3 
2,2 2,9 4,4 4,53,5 Organização 4 
2,5 3,5 3,4 4 3,35 Cadeia de fornec. 5 
2,6 3,4 3,7 3,5 3,3 Relacionamento 6 
1,9 2,1 4,6 4 3,15 Presença 7 
2,6 3,2 2,8 3,5 3,025 Clientes 8 
2,3 2,8 3,8 3 2,975 
Ambiência 
inovadora 9 
2,1 2,8 3 2,8 2,675 Processos 10 
0,0
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
Oferta
Plataforma
Marca
Clientes
Soluções
Relacionament
oAgregação de
valor
Processos
Organização
Cadeia de
fornec.
Presença
Rede
Ambiência
inovadora
Média ciclo 0
Média ciclo 1
Média ciclo 2
Média ciclo 3
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1,4 1,6 3,1 3 2,275 Agregação de valor 11 
1,8 2,5 2,7 3,5 2,625 Soluções 12 
3,1 3,4 2 2 2,625 Marca 13 
 
Considerando o grau de inovação acima de 4 como alto, entre 3 e 4 como médio, e abaixo 
de 3 até 1 como baixo, foram classificadas as médias das dimensões do radar e ranqueadas em 
ordem decrescente de nota. 
Para conhecer especificamente o grau de inovação de cada empreendimento na dimensão: 
processos do radar da inovação, que envolve questões para diagnosticar empresas que fizeram 
melhorias de processos (considerando como processos: compra, estocagem, venda, execução, 
controle, entre outros, além de melhorias em novas práticas de gestão), foi obtido um gráfico de 27 
empresas e suas evoluções ao decorrer do tempo. 
 
Gráfico 3- Radar da Inovação na dimensão de processos com o desempenho de 27 
empresas por ciclos. 
 
 
Através do Gráfico 3 pode-se observar que houve uma evolução na dimensão de 
processos, o que significa a conscientização da importância de melhorar a eficiência de processos 
nas atividades empresariais em busca de redução de custos e maior competitividade. 
 Somente um empreendimento foi classificado com nota de alto grau de inovação, outras 
dez empresas conseguiram atingir a nota média e 16 empresas tiveram notas baixas. O resultado 
desse gráfico confirma a literatura, em que a maioria das empresas não priorizam em melhorar 
processos, como realizar o fluxo de caixa por exemplo. 
Assim, para entender sobre a formação da nota obtida no grau de inovação, faz-se 
necessário aprofundar ainda mais nas questões da dimensão processos no radar da inovação. 
Dessa forma, foram analisados os dados obtidos das duas principais questões do radar na 
dimensão de processos. A primeira questão envolve os processos, ou seja, se a empresa modifica, 
modifica pouco ou não modifica os seus processos ou instalações. Considera-se que as melhorias 
em processos são alterações que geram maior eficiência, eficácia, flexibilidade, qualidade e rápido 
atendimento, sendo uma consequência de ações como compra ou troca de máquinas e 
equipamentos, informatização, mudança de “layout”, compras, estocagem, venda, entre outros. 
A segunda questão, diz respeito à gestão, ou seja, se a empresa obteve duas ou mais, uma, 
ou nenhuma nova prática de gestão. Em busca de maior competitividade. Para tanto, pode-se citar 
alguns exemplos: controle de perdas, terceirização, manual de procedimentos, procedimento 
operacional padrão e manual de boas práticas. 
No radar da inovação, considerando a questão em melhorias em processos no ciclo 0, 
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10E11E12E13E14E15E16E17E18E19E20E21E22E23E24E25E26E27
P
O
N
TU
A
Ç
Ã
O
 
EMPRESAS 
Ciclo 0 Ciclo 1 Ciclo 2 Ciclo 3
952
 
 
 
 
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quando se iniciou os diagnósticos nas empresas, foi verificado que das 27 empresas estudadas, 67% 
não modificavam ou modificavam pouco seus processos/instalações. Ou seja, mais da metade das 
empresas não melhoravam suas atividades, e, consequentemente, não obtinham maior eficiência, 
eficácia e qualidade. 
No ciclo 1 foi observado que as 17 empresas participantes foram conscientizadas e 
realizaram alguma ação na área, sendo que 70% já migraram para um sistema de melhoria contínua 
de seus processos. O que pode indicar que essas últimas, já colheram frutos do investimento e 
adotaram como prática estudar possíveis melhorias na área. 
No ciclo 2, das dez empresas participantes 90% modificaram sistematicamente seus 
processos e/ou instalações, sugerindo que obtiveram bons resultados, os quais provocaram 
modificações constantes. 
No ciclo 3, as duas empresas participantes continuaram a manter sistematicamente 
melhorias em processos e instalações. Os resultados obtidos pela empresa E20 (Gráfico 3) foram um 
aumento de 50% no faturamento mensal em decorrência da avaliação, planejamento e modificação 
das instalações e processos internos, principalmente em layout e realização de fluxo de caixa. 
Considerando a segunda pergunta do radar de inovação, constatou-se que, das 27 
empresas avaliadas, 56% (15 empresas) não adotaram nenhuma nova prática de gestão. Ou seja, 
mais da metade das empresas não se preocuparam em buscar algo a mais, um valor agregado para 
seus processos/instalações. 
No ciclo 1, foi percebido que das 17 empresas participantes, 76% (13 empresas) foram 
conscientizadas e adotaram pelo menos uma nova prática de gestão. 
No ciclo 2, foi observado que das dez empresas participantes, 70% (sete empresas) 
adotaram novas práticas de gestão nesse ciclo. 
No ciclo 3, as duas empresas participantes adotaram uma nova prática de gestão nesse 
ciclo. O que demonstra que mesmo tendo efetivado várias ações para chegar nesse ciclo, as 
empresas ainda têm por prática buscarem melhorias na sua gestão. 
Pode-se resumir que durante os ciclos zero, um, dois e três, a maioria das empresas 
estudadas inovaram na dimensão de processos, adotando novas práticas de gestão e/ou melhorando 
processos. Assim, foi obtido o gráfico 4, o qual pode-se observar quantitativamente o número de 
ações inovadoras concluídas (novas práticas de gestão e/ou melhorias) na dimensão de processos 
em cada respectivo ciclo. 
Gráfico 4- Ações concluídas na dimensão de processos 
 
Pode-se observar que a maioria das ações nos três ciclos envolveram o “layout”. Talvez 
esses achados possam ser decorrentes do fato de que as modificações nesse processo são mais 
rápidas de serem colocadas em prática, produzem uma resposta rápida e sem necessidade de 
aprendizado e dedicação do empresário. 
Foi definido nesse trabalho que a dimensão de processos do radar da inovação se encontra 
localizada na zona de baixo grau de inovação, o que pode significar que a maioria dos 
empreendimentos não tem como prioridade realizar atividades como reprojeto de processos, visando 
aumentar a competitividade, eficiência, redução de custos, melhorar qualidade ou reduzir o tempo de 
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Ações na dimensão de processos 
Ciclo 0
Ciclo 1
Ciclo 2
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ciclo. Pode-se considerar que as questões do radar da inovação da dimensão de processos, como 
perguntas de gestão de processos, e melhorias de gestão, estão fortemente relacionadas entre os 
ciclos 0, 1, 2 e 3, como citado abaixo. 
Com a finalidade de esclarecer um pouco mais esse assunto, pode-se citar o exemplo bem-
sucedido da empresa E25 que participou de três ciclos. Foi diagnosticado, pelo radar da inovação, 
que a empresa não possuía uma nota alta em processos, e não realizava o fluxo de caixa. Foi 
sugerido a ação para o início dagestão de finanças e após a conclusão do plano de ações, foram 
obtidos indicadores do fluxo de caixa. Estes foram analisados pelos próprios empresários e 
apontaram que a gestão da logística e o número de desperdício de alimentos pela empresa era alto. 
Assim, foram geradas outras ações para estudar esse processo, estudar a gestão da 
logística e o desperdício de alimentos. O estudo de desperdício de alimentos foi realizado através de 
indicadores financeiros, pesando o quilograma dos alimentos jogados fora e anotando quais eram os 
respectivos alimentos. Assim, foi diagnosticado outra ação para a empresa, também na área de 
processos, que foi a gestão de compras, a empresa estava comprando maior quantidade de produto 
do que era necessário. 
Outra ação desencadeada na área de processos, foi um novo processo para a empresa, o 
de refrigeração de alguns alimentos para conservá-los por um maior tempo, reduzindo também o 
desperdício. 
Assim, a E25 após realizar a ação de fluxo de caixa, possibilitou que os gestores 
identificassem indicadores de áreas que possuíam processos com custos altos de operação. E após 
realizar ações na dimensão de processos, como modificações na logística e gestão de compras, a 
empresa reduziu custos de R$ 4000,00 por mês. 
Confirma-se que as questões da dimensão de processos possuem uma relação e estão 
interligadas, onde uma inovação em uma determinada ação de uma área pode beneficiar outras 
áreas. Assim, inovações na dimensão de processos, como o fluxo de caixa, pode gerar uma cadeia 
de melhorias em empreendimentos que envolvem atividades complexas, como o da alimentação fora 
do lar. 
No entanto, nada impede que uma empresa faça outras ações paralelas na dimensão de 
processos ao mesmo tempo, como uma inovação do estudo do layout por exemplo, pois pela 
facilidade de apenas modificar estrategicamente móveis e/ou produtos, a empresa pode ter um 
resultado rápido no faturamento da empresa, como no caso da empresa E20, que em apenas uma 
ação de layout suas vendas cresceram 45%. 
Os resultados apontaram que a maior parte das micro e pequenas empresas não tem como 
prioridade inovar na área de processos e fazer ações como o fluxo de caixa, devido a algumas 
hipóteses como: A área possua mais complexibilidade e exija maior tempo de dedicação para 
enxergar o que necessite melhorar, para então fazer ações em busca de maior desempenho. 
Entretanto, os gráficos apontaram que as empresas que realizaram investimentos nessa dimensão, 
mantiveram ou aumentaram as ações nessa área ao longo do tempo, o que demonstra que foram 
obtidos resultados positivos. 
 
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
A ferramenta do radar da inovação auxiliou a coletar informações estratégicas em melhorias 
de processos e novas práticas de gestão. E após um trabalho de sensibilizar gestores sobre 
benefícios em investir na dimensão de processos, algumas ações foram trabalhadas em busca de 
melhores resultados para cada empreendimento. 
As micro e pequenas empresas avaliadas nesse estudo realizam poucas melhorias em seus 
processos, por não possuírem controles financeiros eficientes, e não identificarem áreas que podem 
ser melhoradas. A E25 foi uma exceção, ou seja, após realizar o fluxo de caixa foram diagnosticados 
setores que possuíam custos altos, e depois de realizar algumas ações na dimensão de processos, a 
empresa reduziu drasticamente seus custos por mês. 
Conclui-se que a utilização do fluxo de caixa é fundamental para a obtenção de indicadores 
de desempenho em diversas áreas de um empreendimento, facilitando a escolha de ações de 
melhorias para uma tomada de decisão. 
 
6. REFERÊNCIAS 
 
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