Governança Corporativa parte III GC EMPRESAS FAMILIARES

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CAPÍTULO III – GOVERNANÇA CORPORATIVA EM EMPRESAS FAMILIARES
TÓPICOS ESPECIAIS – GOVERNANÇA CORPORATIVA
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PECULIARIDADES, RISCOS E OPORTUNIDADES DAS EMPRESAS FAMILIARES
A governança corporativa adquire uma complexidade ainda maior nas empresas familiares.
Além dos relacionamentos potencialmente conflituosos entre executivos, conselheiros e acionistas presentes em qualquer empresa, surge um fator complicador adicional: a família, incluindo os aspectos sentimentais do relacionamento entre parentes.
A existência de fortes envolvimentos afetivos entre os membros da alta gestão e a enorme concentração de poder nas mãos de um pequeno grupo de pessoas, características dessas empresas, gera riscos, oportunidades e desafios específicos.
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PECULIARIDADES, RISCOS E OPORTUNIDADES DAS EMPRESAS FAMILIARES
Entre os principais riscos tradicionalmente associados às empresas familiares destacam-se:
Problemas sucessórios e de transição de gerações;
Nepotismo, informalidade na avaliação de desempenho dos executivos familiares e ausência de meritocracia;
Geração de facções entre ramos familiares;
Separação das questões familiares das questões empresariais;
Manutenção do profissionalismo em certas situações;
Ausência de fóruns para solução de divergências de âmbito familiar, entre outros.
No caso de empresas familiares de capital aberto, há ainda o risco de os acionistas controladores colocarem a família em primeiro lugar, em detrimento da empresa e, consequentemente, dos seus demais investidores.
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PECULIARIDADES, RISCOS E OPORTUNIDADES DAS EMPRESAS FAMILIARES
Por outro lado, vários especialistas argumentam que as empresas familiares possuem diversas vantagens potenciais, entre as quais:
Maior convergência de interesses na alta gestão entre acionistas e administradores;
Maior comprometimento e dedicação dos executivos familiares para com a empresa, vis-à-vis os executivos de mercado;
Possibilidade de um maior horizonte temporal nas decisões corporativas;
Maior agilidade no processo decisório;
Maior interesse dos controladores em construir um negócio para as gerações futuras.
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PECULIARIDADES, RISCOS E OPORTUNIDADES DAS EMPRESAS FAMILIARES
Autores especializados na técnica de governança familiar, como Bernhoeft e Gallo, apud Silveira (2010), argumentam ainda que as empresas familiares enfrentarão desafios específicos, tais como:
Prestar contas de forma periódica e transparente a todos os envolvidos;
Conciliar o crescimento familiar com o crescimento da rentabilidade da empresa;
Conciliar os interesses coletivos com as expectativas individuais dos envolvidos;
Educar os herdeiros para o papel de acionistas que devem agregar valor ao capital;
Profissionalizar a família e a propriedade paralelamente à profissionalização da empresa.
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PECULIARIDADES, RISCOS E OPORTUNIDADES DAS EMPRESAS FAMILIARES
As questões de governança são igualmente importantes para as empresas familiares de capital fechado. Assim como nas companhias abertas, sua estrutura de propriedade tenderá a adquirir complexidade cada vez maior, pulverizando-se ao longo das gerações.
Como resultado, potenciais conflitos ocorrerão naturalmente, independentemente da decisão pela abertura de capital e listagem em bolsa.
No final das contas, o resultado das empresas familiares no longo prazo dependerá de sua preparação para lidar com os relacionamentos e naturais conflitos que ocorrerão nas três esferas de poder tradicionalmente associadas a elas: as esferas da propriedade, família e gestão. 
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OS CÍRCULOS DE PODER NAS EMPRESAS FAMILIARES: O MODELO DOS TRÊS CÍRCULOS
O modelo mais conhecido para entendimento das empresas familiares é denominado modelo de três círculos.
Esse modelo, criado por Davis et al, apud Silveira (2010), parte do pressuposto de que as esferas de gestão, propriedade e família se encontram sobrepostas no início de qualquer empreendimento familiar, com todas as concentradas inicialmente na figura de uma única pessoa.
Ainda de acordo com o modelo, à medida que a empresa cresce e passa pelas transições de gerações, as relações de poder, influência e interesses se tornam diferentes, contribuindo para um afastamento gradual das esferas da família, gestão e propriedade do negócio.
Logo, as pesquisas sobre empresas familiares identificam três círculos de poder a serem considerados, cada um com suas próprias normas, regras de admissão, valores e estrutura organizacional.
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OS CÍRCULOS DE PODER NAS EMPRESAS FAMILIARES: O MODELO DOS TRÊS CÍRCULOS
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FAMÍLIA
PROPRIEDADE
GESTÃO/EMPRESA
FAMÍLIA
PROPRIEDADE
GESTÃO/EMPRESA
FIGURA 1: O MODELO DOS TRÊS CÍRCULOS NAS EMPRESAS FAMILIARES
FONTE: Davis et al, apud Silveira (2010, p.300)
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OS CÍRCULOS DE PODER NAS EMPRESAS FAMILIARES: O MODELO DOS TRÊS CÍRCULOS
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FAMÍLIA
PROPRIEDADE
GESTÃO/EMPRESA
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4
5
6
7
Membros da Família que não são acionistas nem gestores.
Membros da Família que são acionistas.
Acionistas que não pertencem à família e não são gestores.
Membros da família não acionistas que trabalham na empresa.
Membros da família que são acionistas e gestores da empresa.
Acionistas que não pertencem à família e atuam como gestores.
Executivos da empresa sem vínculo com a família.
FIGURA 2: OS PÚBLICOS DE INTERESSE NAS EMPRESAS FAMILIARES
Fonte: Bernhoeft & Gallo, Apud Silveira (2010, p.301)
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O MODELO TRIDIMENSIONAL DE DESENVOLVIMENTO DAS EMPRESAS FAMILIARES
O modelo de três círculos, apesar de útil na análise das empresas familiares, apresenta uma deficiência: trata-se de um modelo estático, não considerando a dimensão temporal.
A inclusão de um componente dinâmico é fundamental, já que o tempo acarreta mudanças nos problemas e desafios a serem enfrentados pelas empresas familiares durante sua trajetória.
Como forma de complementar o modelo de três círculos, quatro pesquisadores norte-americanos criaram um modelo que contempla uma escala de desenvolvimento para cada um dos três subsistemas – propriedade, família e gestão/empresa.
Esse modelo, denominado “Modelo tridimensional de desenvolvimento familiar” é apresentado na figura do slide a seguir:
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O MODELO TRIDIMENSIONAL DE DESENVOLVIMENTO DAS EMPRESAS FAMILIARES
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FIGURA 3: O MODELO TRIDIMENSIONAL DE DESENVOLVIMENTO DA EMPRESA FAMILIAR
Fonte: Davis et al, apud Silveira, (2010, p.302)
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O MODELO TRIDIMENSIONAL DE DESENVOLVIMENTO DAS EMPRESAS FAMILIARES
De acordo com o modelo tridimensional de desenvolvimento, as empresas familiares passarão por estágios distintos em cada um dos seus subsistemas. Esses estágios as levarão, por sua vez, a desafios distintos ao longo de suas vidas. As características e os desafios de cada estágio de desenvolvimento são detalhados a seguir: 	
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O MODELO TRIDIMENSIONAL DE DESENVOLVIMENTO DAS EMPRESAS FAMILIARES
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O MODELO TRIDIMENSIONAL DE DESENVOLVIMENTO DAS EMPRESAS FAMILIARES
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O MODELO TRIDIMENSIONAL DE DESENVOLVIMENTO DAS EMPRESAS FAMILIARES
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O MODELO TRIDIMENSIONAL DE DESENVOLVIMENTO DAS EMPRESAS FAMILIARES
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ÓRGÃOS DE GOVERNANÇA PARA AS TRÊS ESFERAS DE PODER NA EMPRESA FAMILIAR
Para o bom funcionamento do modelo de governança das empresas familiares, é importante que as diferentes esferas de poder sejam formalizadas por meio de fóruns específicos para discussão e busca de soluções.
Tais fóruns devem ter papéis e delimitações bem definidas entre si. De forma geral, sugere-se a estruturação de um órgão de governança para cada esfera de poder: conselho de família para a esfera da família, conselho de administração para a esfera da propriedade (ou conselho consultivo como opção inicial para as empresas de menor porte) e diretoria executiva para a esfera da gestão.
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ÓRGÃOS DE GOVERNANÇA PARA AS TRÊS ESFERAS DE PODER NA EMPRESA
FAMILIAR
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FAMÍLIA
PROPRIEDADE
GESTÃO/EMPRESA
CONSELHO DE
FAMÍLIA
DIRETORIA 
EXECUTIVA
CONSELHO DE 
ADMINISTRAÇÃO
OPÇÃO INICIAL: CONSELHO
CONSULTIVO
FIGURA 4: OS ÓRGÃOS DE GOVERNANÇA PARA AS TRÊS ESFERAS DE PODER NA EMPRESA FAMILIAR
Fonte: Silveira (2010, p. 306)
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ÓRGÃOS DE GOVERNANÇA PARA AS TRÊS ESFERAS DE PODER NA EMPRESA FAMILIAR
Enquanto a diretoria executiva e o conselho de administração são órgãos comuns a todas as sociedades anônimas, o conselho de família é obviamente um órgão peculiar às empresas familiares.
Sua principal função é administrar o cotidiano das chamadas “famílias empresárias”, proporcionando um espaço para que as questões familiares ligadas ao mundo dos negócios sejam debatidas de forma estruturada e organizada.
O manual IFC de governança para empresas familiares argumenta que o órgão tende a ser constituído quando a família atinge um tamanho superior a 30 membros com interesses na empresa, tornando difícil a discussão e a tomada de decisões em assembleias familiares.
Em relação à sua interface, os conselhos de família funcionam como um fórum representativo dos interesses dos membros da família na sua relação com a assembleia de acionistas e o conselho de administração da empresa familiar.
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O CONSELHO DE FAMÍLIA
A instalação de um conselho de família visa principalmente:
Contribuir para maior unidade do posicionamento familiar, coordenando e alinhando as expectativas da família empresária;
Facilitar a comunicação entre os familiares (incluindo os que não atuam na empresa), diminuindo a assimetria informacional e os ruídos entre os acionistas e demais familiares envolvidos com a companhia;
Evitar que a agenda da empresa seja discutida em eventos familiares e vice-versa;
Atuar como o elo entre a família, o conselho de administração e a direção executiva;
Propor os candidatos indicados pela família para o conselho de administração;
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O CONSELHO DE FAMÍLIA
Promover a educação de familiares e o planejamento sucessório da companhia;
Elaborar e revisar políticas de emprego para membros da família na empresa;
Resguardar os princípios e cultura (história, valores éticos, visão) da família, bem como os documentos corporativos que reflitam a posição da família sobre essas matérias;
Definir critérios para proteção patrimonial, crescimento, diversificação e administração de bens mobiliários e imobiliários da família empresária;
Criar mecanismos para a aquisição de ações de sócios familiares em caso de saída.
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O CONSELHO DE FAMÍLIA
Segundo Bornholdt, apud Silveira (2010, p.307), os conselhos de família podem possuir diferentes focos, em função das especificidades familiares:
 Conselhos de família com foco no patrimônio: centram suas atividades em torno da propriedade, zelando pelo patrimônio, a rentabilidade e a liquidez dos investimentos.
Conselhos de família com foco na educação familiar: centram suas atividades na formação de herdeiros e sucessores, preparando os jovens, dentro ou fora da empresa.
Conselhos de família com foco na cultura/memória familiar: Centram suas atividades na manutenção da união da família e preservação da imagem da empresa.
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O CONSELHO DE FAMÍLIA
O conselho de família pode ser formalizado por meio de acordo de acionistas. Deve ter um tamanho que proporcione simultaneamente representatividade dos ramos familiares e boa produtividade das reuniões, sendo recomendável algo entre cinco e dez membros.
O presidente deve ser eleito dentre seus membros, e as reuniões do órgão devem ocorrer com as devidas formalidades, incluindo a distribuição prévia de documentos e a posterior elaboração de atas a serem assinadas por todos os presentes.
Nesse sentido, deve possuir secretaria para registro das decisões e manutenção de um sistema de informações. Idealmente, deve ter um orçamento próprio definido anualmente e local próprio (fora da empresa) para seu funcionamento.
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O CONSELHO DE FAMÍLIA
A periodicidade das reuniões deve ser no mínimo trimestral. Um calendário anual de pautas é importante a fim de assegurar espaço anualmente para todas as questões relevantes, mesmo aquelas com baixo nível de urgência.
Os conselhos de família também podem ter comitês destinados a aprofundar o entendimento sobre temas relevantes, tais como capacitação e desenvolvimento de familiares, cultura e administração de recursos, entre outros.
De forma similar aos demais órgãos de governança internos à empresa, deve possuir um Regimento Interno próprio contendo suas atribuições, composição e modus operandi.
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REFERÊNCIA
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SILVEIRA, Alexandre Di Miceli da. Governança Corporativa no Brasil e no Mundo. Teoria e Prática. São Paulo: Campus, 2010.