Texto - Elementos do planejamento

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Curso de Secretariado Executivo Trilíngue 
Disciplina: Administração e Marketing 
Prof. Adm. Alexandre Jorge Gaia Cardoso, D.Sc. 
Turma 3SETV Texto – Elementos do planejamento 
 
ELEMENTOS IMPORTANTES DO PLANEJAMENTO 
 
Missão 
A definição de missão é consensual na literatura organizacional e gerencial. É 
a razão da existência de uma organização. Uma organização é todo 
agrupamento humano que tenha pelo menos um objetivo em comum. Quando 
as pessoas se reúnem para fazer alguma coisa, essa reunião não é casual, 
tem um motivo maior que dão coesão e unidade à união. É a este motivo 
maior, a razão de existência da organização, que a literatura denomina Missão 
(NASCIMENTO-E-SILVA, 2009). 
 
MAXIMIANO (2004, p. 422) mostra que a missão é uma forma de objetivo, do 
tipo conceitual. Os objetivos conceituais são extremamente abstratos, mas têm, 
por mais paradoxal que isso possa parecer, um sentido prático perfeitamente 
compreensível. Uma organização cuja missão é “saciar a fome do mundo” diz 
ao seu ambiente de operação muitas coisas, como “estar no mundo todo” ou 
“ser capaz de atingir o mundo todo”. A abstração, aqui, é decorrente da 
amplitude que o conceito (o que é expresso em palavras) alcança; quanto mais 
amplo, mais abstrato – mas, ainda assim, bastante compreensível porque as 
missões definem o propósito ou o negócio de uma organização. 
 
WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000, p. 92) vão um pouco além quando 
mostram que a missão é o motivo da existência da organização e que as 
missões são diversas. Há a missão da corporação, da organização como um 
todo, também chamada de “missão corporativa” e as missões das unidades 
negócios desta mesma organização. A razão é simples: toda organização tem 
um negócio, mesmo que ela seja formada de apenas duas pessoas. Se uma 
empresa decide vender papel e tirar cópias, são esses os seus negócios e, 
assim, cada um tem uma razão de existência, uma missão; da mesma forma, 
uma Secretaria de Estado, com várias gerências, também tem sua missão 
corporativa (da Secretaria de Estado) e várias missões de suas unidades 
(Gerência de Logística de Serviços, Gerência de Logística de Compras e 
Gerência de Logística de Patrimônio). Se uma determinada unidade de 
negócios não tem uma finalidade, uma razão de existência, deve ser extinta. 
 
As missões, portanto, descrevem “os valores da organização, suas aspirações 
e sua razão de ser” (PEREIRA, 2004, p. 168; MORAES, 2001, p. 70; DAFT, 
1999, p. 32). Um valor é tudo o que é objeto de alta consideração em uma 
organização ou em uma unidade de negócios; as aspirações denotam certos 
encaminhamentos, direcionamentos em relação ao futuro e que, por isso, 
explicam e dão sentido à razão de ser da organização. Na missão estão 
contidos, portanto, os propósitos e os escopos das operações que a 
organização realiza. A localiza Rent a Car considera que “encantar os clientes 
é um valor inquestionável nas suas operações, “buscar a excelência é sua 
aspiração”, por isso sua razão de ser é “alugar carros e administrar frotas”; 
diante disso, sua missão não poderia ser diferente do que “Encantar clientes 
em aluguel de carros e administração de frotas, buscando a excelência”. 
O mesmo sentido é impresso na missão do MacDonald´s de “Satisfazer o 
apetite do mundo com bons alimentos, bem-servidos, a um preço que as 
pessoas possam consumir”. 
 
Visão 
Apesar de não haver uma definição com o mesmo grau de consenso obtido 
para o termo “missão”, a visão é um fenômeno que apresenta algumas 
características comuns, segundo a literatura consultada. Duas são as 
principais: a idéia de imagem mental e a expressão de futuro. Visão, então, é a 
imagem mental que uma organização tem de seu futuro, hoje (NASCIMENTO-
E-SILVA, 2009). 
 
MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL (2000, p. 98) consideram a visão uma 
expressão mental que se encontra na cabeça do líder de uma organização. 
Como está relacionada com o futuro, essa representação se configura como 
uma forma de estratégia organizacional, ou seja, enquanto maneira através da 
qual seus objetivos serão trabalhados e seus recursos, utilizados. Aqui, então, 
a visão é um elemento estratégico para as organizações. 
 
A definição obtida em WRIGHT (2000, p. 312) é bastante contundente: visão “é 
o que a organização pode se tornar”. É fundamental que se perceba o caráter 
probabilístico: a visão não diz o que a organização tem que ser, mas o que 
pode ou não vir a ser, denota uma dentre várias possibilidades. Se o futuro é 
um leque de possibilidades, o mais adequado seria falar de “cenários futuros”. 
 
Essa mesma perspectiva é conjugada por CHIAVENATO (1999, p. 253), de 
que a visão é uma imagem que a organização tem de si mesma em relação ao 
seu futuro, e por DAFT (1999, p. 362), com a exigência de que a visão tem que 
ser compartilhada. O que chama a atenção da posição de Chiavenato é que a 
visão não significa o que a organização é, designação de tempo presente, mas 
do que ela pretende ser, que ainda não é. Advém disso o duplo componente da 
visão, a representação futura da organização em termos de tempo e espaço. 
Se esta representação não for compartilhada, não poderá ser chamada “visão”, 
porque não é organizacional – uma organização é sempre um agrupamento 
humano, o que exige a existência de pelo menos duas pessoas 
(NASCIMENTO-E-SILVA, 2009). 
 
 
Objetivos 
A visão de que tratou a seção anterior é uma forma de manifestação do desejo 
organizacional em relação ao seu futuro. Em termos probabilísticos, a visão 
terá maior ou menor chance de se concretizar, o que vai depender da 
capacidade que a organização tem que alcançar os objetivos, fatores capazes 
de aproximar a imagem do futuro presente na realidade desejada. Os objetivos 
são, portanto, toda e qualquer situação futura desejada (NASCIMENTO-E-
SILVA, 2009). 
 
Para MAXIMIANO (2004, p. 422), em conformidade com a literatura sobre 
objetivos, um objetivo nada mais é do que um “resultado desejado”. Neste 
sentido particular, toda visão também é uma forma de objetivo porque 
representa uma forma de desejo para o qual os recursos e esforços 
organizacionais serão direcionados. No entanto, em termos mais exatos com a 
definição do autor (e sua diferenciação também exata de visão, que é sempre 
uma situação intermediária), um objetivo é sempre uma situação final – quando 
alcançado, acabou a necessidade de direcionamento de esforços e recursos 
para tal, enquanto que a visão é projetada, o que garante seu caráter sempre 
parcial (NASCIMENTO-E-SILVA, 2009). 
 
PEREIRA (2004, p. 168) também considera os objetivos como um estado 
futuro desejado, mas o faz de forma a relacioná-los com os “propósitos 
permanentes” que a organização deseja atingir, que pode ser tomado como 
sua missão. Dessa forma, os objetivos são maneiras através das quais as 
organizações atualizam a sua missão ou formas de comprovação de que estão 
a ela direcionadas (NASCIMENTO-E-SILVA, 2009). 
 
A concepção de CHIAVENATO (1999, p. 256) apresenta uma ligeira variação 
porque leva em consideração a idéia de especificidade temporal. Para este 
autor, a missão da organização é o seu grande objetivo; os objetivos 
propriamente ditos, tomados em espaço de tempos para a sua realização, são 
resultados específicos que precisam ser alcançados para que aquele grande 
objetivo (sua missão) possa também ser alcançado. A diferença é que o grande 
objetivo tem um espaço de tempo muitas vezes difícil de ser estipulado para 
que seus resultados sejam alcançados. É neste sentido também a posição de 
MORAES (2001, p. 70). 
 
Metas 
Para QUINN (2001, p. 20), metas são sinônimos de resultados a ser 
alcançados, o que as coloca no mesmo patamar de objetivos. Assim, metas, 
objetivos e resultados pretendidos são a expressão do mesmo fenômeno. Mas 
com uma diferença: as metas são tipos específicos de objetivos aos quais é 
acrescida a dimensão temporalem que esses resultados serão alcançados. As 
metas são declarações de objetivos, mas nada é dito acerca da maneira como 
devem ser alcançados. PARK (1997, p. 237) extrapola ainda mais a 
abrangência conceitual de metas ao tomá-las como sinônimas de propósitos, 
missões, metas e alvos. 
 
MAXIMIANO (2004, p. 421) entende como meta todo objetivo quantificado. 
Essa quantificação pode ser definida em termos de prazos, volumes, valores, 
medidas, responsabilidades ou qualquer outra modalidade. DAFT (999, p. 32), 
ao invés de valorizar a quantificação encaminha seu entendimento para a idéia 
de oficialização, formalização e operação. As metas oficiais teriam escopo 
(definição exata) e resultados formalizados; as operativas teriam a 
preocupação de descrever os resultados específicos a ser alcançados. Em 
ambos os casos, a maioria das metas tem dimensão temporal de curto prazo 
(até um ano). 
 
Talvez a definição mais exata de metas seja a de que metas são objetivos com 
prazo e valor determinados. Dessa forma, para que uma meta seja criada ou 
identificada, basta responder a três questões: a) o que deve ser feito?, b) 
quando tem que ser finalizado? e c) qual o seu valor? A primeira questão 
identifica o objetivo; a segunda, a dimensão temporal ou horizonte de tempo; a 
terceira, o custo ou investimento necessário para que os resultados desejados 
sejam produzidos (NASCIMENTO-E-SILVA, 2009). 
 
Valores 
Por valores são entendidas as crenças básicas, ou seja, elementos da cultura 
da organização que dão suporte para as ações organizacionais, exemplo, 
rapidez no atendimento, prática do menor custo, transparência. São os ideais e 
éticas que são levadas em consideração por ocasião da tomada de decisão na 
organização. Um valor é aquilo que objeto de consideração e estima por parte 
da organização, ou seja, aquilo que tem importância e que por isso mesmo 
deve ser valorizado. 
 
As organizações que possuem valores positivos arraigados levam vantagem 
sobre as demais, porque nos períodos de crise eles são muito importantes na 
construção da reação da empresa. Não basta que apenas a alta administração 
esteja sinceramente comprometida com os valores da organização; é 
necessário que todos os seus colaboradores compartilhem dos mesmos ideais. 
 
A escala de valores define a hierarquia de prioridades em uma organização, 
assim como serve de base para o estabelecimento das regras de conduta de 
todos os seus componentes. Como exemplo de valores temos: ética, agilidade, 
qualidade, transparência, respeito, comprometimento, etc. 
 
Negócios 
São produtos/serviços que a organização produz para atender as necessidades 
do ambiente. Exemplo: serviços de beleza, venda de automóveis, atendimento 
médico, reciclagem de resíduos, etc. 
 
A RELAÇÃO ENTRE OS FENÔMENOS 
A lógica operacional dos elementos é a seguinte: as organizações, por terem 
uma razão de existência, tem que realizar ações para concretizar a sua missão. 
Mas não as fazem ao acaso: fazem-na com base no que se chama de visão 
organizacional, exatamente aquela situação desejada futura para a qual se 
encaminharão grupos de atividades específicas, com resultados específicos, 
chamados de objetivos. Dessa forma, têm-se três tipos de objetivos: a missão, 
ou macro-objetivo; a visão ou objetivo de longuíssimo prazo; e os objetivos, de 
longo (maior que cinco anos), médio (de um a cinco anos) e curto prazo (até 
um ano) (NASCIMENTO-E-SILVA, 2009). 
 
Para que um objetivo seja atingido, precisa ter seu horizonte de tempo dividido 
em pequenas etapas, perfeitamente quantitativada, que se chama de meta. 
Dessa forma, o alcance de todas as metas permite que os objetivos sejam 
alcançados; o alcance dos objetivos de curto, médio e longo prazos encaminha 
para a concreticidade da visão. Em todos os casos, os resultados alcançados 
ou não farão a organização se distanciar ou se aproximar de sua missão. Se 
isso for compreendido com adequação, pode-se também entender o processo 
de planejamento estratégico (NASCIMENTO-E-SILVA, 2009). 
 
AS ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
O gerenciamento das organizações modernas tem exigido, a cada vez mais, o 
uso de ferramentas gerenciais para dar conta das ameaças e oportunidades 
cada vez crescentes dos dias de hoje. O processo de gerenciamento nada 
mais é do que o alcance a geração de determinados resultados a partir do uso 
planejado, organizado, dirigido e controlado dos recursos organizacionais. 
Emerge deste processo a importância do planejamento como ferramenta que 
será utilizado para “fazer funcionar” todas as demais etapas do processo e, 
consequentemente, a própria organização. Mas no que consiste o 
planejamento organizacional? (NASCIMENTO-E-SILVA, 2009) 
 
SILVA (2003) dá a ideia das etapas que uma organização deve seguir para a 
elaboração de seu plano estratégico. A primeira etapa é a definição do âmbito 
de atuação da organização, que pode ser mais de um, também chamado de 
negócio; a segunda é a definição do papel que a organização deverá 
desempenhar no seu negócio, conhecido popularmente como “missão 
organizacional”; a terceira é a identificação e detalhamento dos valores que a 
organização levará em consideração nos seus processos decisórios e que vai 
determinar o comportamento da organização no cumprimento de sua missão, 
ou seja, mandamentos que deverão ser seguidos por todos, tais como um 
estatuto ético (NASCIMENTO-E-SILVA, 2009). 
 
A quarta etapa é a descrição da imagem que todos os membros da 
organização devem ter da organização em relação ao seu futuro, isto é, como 
gostariam que a organização fosse vista no futuro próximo aos olhos de seus 
clientes, principalmente; a quinta etapa é a análise ambiental, onde procura-se 
determinar quais as oportunidades e ameaças que o ambiente externo oferece 
para que a missão e a visão da organização se concretizem, além da 
realização da análise interna, onde busca-se saber os pontos fracos e fortes 
que determinarão o sucesso ou fracasso do empreendimento. (NASCIMENTO-
E-SILVA, 2009). 
 
A sexta etapa é a determinação dos objetivos, enquanto resultados 
quantitativos e/ou qualitativos, que a organização deve alcançar em diferentes 
períodos de tempo (curto prazo, até um ano; médio prazo, de um a dois anos; 
longo prazo, além de dois anos) para cumprir sua Missão. São definidos 
também as estratégias, que são as atividades que devem ser realizadas para 
cada objetivo definido que levarão aos resultados pretendidos, respeitando-se, 
sempre, os princípios escolhidos. A sétima etapa é a definição dos indicadores 
de desempenho. Depois que tudo isso é feito, produz-se um documento, 
chamado plano, que servirá de guia para a ação de cada membro da 
organização (NASCIMENTO-E-SILVA, 2009). 
 
A partir da análise dessa proposta de planejamento estratégico, que é aquele 
planejamento em que se recomenda que grande parte dos membros da 
organização participem, pode-se perceber que há a necessidade de um plano 
global, envolvente de toda a organização, que deve ser apoiado pelas pessoas 
que tomam as principais decisões da organização. Afinal, são elas que 
comandarão cada etapa ou fase de sua implementação e que se 
responsabilizarão pelo seu sucesso ou fracasso. Este princípio lógico de se 
planejar toda a organização em futuro de maior alcance possível permite que 
se escolha com mais adequação o que se pode e deve fazer agora para que 
aquele futuro desejado seja alcançado. Isso é válido tanto para a venda de 
cachorro quente quanto para a implantação de um sistema de informação, 
como relata CLEMENTE (2006) (NASCIMENTO-E-SILVA, 2009). 
 
O que se deve compreender é que o planejamento é uma grande preparação 
para a ação. O plano, o resultado do planejamento que estará contido em um 
documento, nada mais é do que uma forma de guia calculado do que deverá 
ser feito; representa um grande experimento que é feito antesde se colocar em 
prática, para que se evite os riscos de se perder os poucos recursos que as 
organizações, principalmente as públicas, disponibilizam para fazer o que têm 
que fazer. Planejar, então, é testar, antes, se as coisas que têm que ser feitas 
realmente têm grande probabilidade de acontecer se determinadas estratégias 
e recursos forem utilizados. Não se investe tempo em planejamento, então, 
como deleite ou frugalidade acadêmica, mas como uma necessidade de teste 
da viabilidade técnica (se as pessoas da organização saberão fazer o que tem 
que ser feito) e econômico-financeira (se haverá os recursos financeiros 
disponíveis para financiar aquilo que tem que ser feito) (NASCIMENTO-E-
SILVA, 2009). 
 
 
METODOLOGIA PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
1ª etapa: 
Estabelecimento do negócio 
 
2ª etapa: 
Estabelecimento da missão organizacional 
 
 
3ª etapa: 
Estabelecimento dos valores organizacionais 
 
4ª etapa: 
Estabelecimento da visão organizacional 
 
5ª etapa: 
Análise ambiental: ameaças/oportunidades, forças e fraquezas. 
 
Forças - são características positivas de destaque, na instituição, que a 
favorecem no cumprimento do seu propósito. “São as variáveis internas e 
controláveis que propiciam uma condição favorável para a empresa em 
relação a seu ambiente” (REBOUÇAS, 2006). É uma condição interna à 
organização capaz de auxiliar, substancialmente e por longo tempo, o seu 
desempenho no cumprimento da missão e na consecução dos objetivos 
organizacionais. Ou seja, são características da organização, tangíveis ou não, 
que podem influenciar positivamente seu desempenho. Como exemplo de 
pontos fortes: Marca conhecida e respeitada, rede de distribuição de cobertura 
nacional, presteza no atendimento a reclamações, recursos industriais e de 
logística, pessoal de excepcional competência e motivação, boa condição 
financeira, tecnologia própria, produto de qualidade, parcerias. 
 
Fraquezas - são características negativas, na instituição, que a prejudicam no 
cumprimento do seu propósito. São as variáveis internas e controláveis que 
provocam uma situação desfavorável para a empresa em relação ao seu 
ambiente (REBOUÇAS, 2006). É uma condição interna à organização, atual ou 
potencial, capaz de dificultar substancialmente o seu desempenho ou o 
cumprimento da missão e a consecução dos objetivos organizacionais. Ou 
seja, ações características da organização, tangíveis ou não, que podem 
influenciar negativamente seu desempenho. São exemplos de pontos fracos: 
Pessoal novo e mal treinado ou desmotivado, ausência de um manual do 
usuário claro, do produto ou serviço, falta de local adequado para 
estacionamento dos clientes, ausência de recursos para pagamento via cartão 
de crédito, falta de integração entre os departamentos e sessões, falta de 
estratégia, falta de marketing. 
 
Oportunidades - Fenômeno ou condição EXTERNA, atual ou potencial, capaz 
de contribuir positivamente e por longo tempo, para o êxito da missão e/ou dos 
objetivos permanentes da organização. Exemplo: pouca concorrência, aumento 
do poder aquisitivo da população, diminuição de impostos, novas tecnologias 
para redução de custos, leis de incentivo, possibilidade de expansão 
geográfica, possibilidade de comprar concorrentes, etc. 
Ameaças - Fenômeno ou condição EXTERNA, atual ou potencial, capaz de 
prejudicar substancialmente e por longo tempo, a missão e/ou os objetivos 
permanentes da organização. Exemplo: aumento da concorrência, diminuição 
do poder aquisitivo da população, aumento de impostos, mudanças políticas, 
etc. 
 
Matriz swot 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Exemplo: 
 
Oportunidades 
Aumento do poder aquisitivo da população 
Ameaças 
Concorrência 
Forças 
Linha de produtos de qualidade 
Clima organizacional 
Fraqueza 
Desequilíbrio financeiro 
 
6ª etapa: 
Definição dos objetivos organizacionais, suas respectivas estratégias e os 
indicadores de desempenho. 
 
Objetivos organizacionais 
 
Oportunidades x forças 
Lançar novos produtos 
Melhorar a qualidade dos produtos 
Melhorar o clima organizacional 
 
Fraqueza x Oportunidades 
Alcançar equilíbrio financeiro 
 
Ameaça x força 
Desenvolver novos mercados 
_______________________________________________________________ 
 
OBJETIVO 1: 
Melhoria do clima organizacional 
 
Estratégias 
Definição dos processos de cada setor 
Definição dos papéis de cada pessoa 
Ginástica laboral 
Sistematização da rotatividade de cada setor 
Criação de momentos de interação interpessoal 
 
Indicadores 
Processos definidos 
Papéis definidos 
Ginástica laboral definida 
Sistematização definida 
Momento de interação interpessoal definido 
_______________________________________________________________ 
 
OBJETIVO 2: 
Alcance do equilíbrio financeiro 
 
Estratégias 
Redução de custos 
Definição de metas para equilíbrio financeiro 
Avaliação da folha de pagamento 
Programa de conscientização 
 
Indicadores 
Custo reduzido 
Metas definidas 
Folha de pagamento avaliada 
Programa definido 
 
BIBLIOGRAFIA 
 
KWASNICKA, Eunice Lacava. Introdução a Administração. São Paulo. 
Atlas.1984. Cap. 10. 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos. 2ª ed. Rio de Janeiro: 
Campus, 1999. Cap. 07