Noções de Administração e Gestão de Pessoas

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Escrivão e Agente de Polícia
Administração
Profª Giovanna Carranza
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Administração
Professora Giovanna Carranza
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Edital
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO: Processo administrativo. Funções da administração: planejamen-
to, organização, direção e controle. Estrutura organizacional. Cultura organizacional. 
NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES: Conceitos, importância, relação com 
os outros sistemas de organização. A função do órgão de Gestão de Pessoas: atribuições bási-
cas e objetivos, políticas e sistemas de informações gerenciais. Comportamento organizacional: 
relações indivíduo/organização, motivação, liderança, desempenho.
BANCA: CESPE
CARGO: Escrivão e Agente de Polícia
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Sumário
ADMINISTRAÇÃO GERAL............................................................................................................09
Conceitos Básicos.......................................................................................................................09
Por que a Administração é importante? ....................................................................................10
Principais Funções Administrativas ...........................................................................................10
Passos do planejamento ............................................................................................................19
Organização ...............................................................................................................................19
Direção ......................................................................................................................................20
Controle ....................................................................................................................................22
Processo Organizacional ............................................................................................................24
Estratégia Empresarial: Origem e Evolução ................................................................................48
Conceito de Grupo Social...........................................................................................................79
Trabalho em Equipe ...................................................................................................................80
Comportamento Organizacional ................................................................................................84
Cultura Organizacional...............................................................................................................90
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Administração 
ADMINISTRAÇÃO GERAL
De acordo com Di Pietro, Administração Pública em sentido subjetivo (formal) é o conjunto de 
entes (pessoas jurídicas, órgãos e agentes públicos) que tem a incumbência de exercer uma das 
funções do Estado: a função administrativa, ou seja, é o conjunto de órgãos instituídos para 
consecução dos objetivos do governo.
No sentido objetivo (material), designa a natureza da atividade exercida pelos referidos entes; 
nesse sentido, a administração pública é a própria função administrativa que incumbe, predo-
minantemente, ao Poder Executivo; é o conjunto das funções necessárias aos serviços públicos 
em geral; em acepção operacional, é o desempenho perene e sistemático, legal e técnico, dos 
serviços próprios do Estado ou por ele assumidos em benefício da coletividade; numa visão 
global, a Administração Pública é, pois, todo o aparelhamento do Estado preordenado à realiza-
ção de seus serviços, visando à satisfação das necessidades coletivas.
Conceitos Básicos
A Administração (do latim: administratione) é o conjunto de atividades voltadas à direção de 
uma organização utilizando-se de técnicas de gestão para que alcance seus objetivos de forma 
eficaz, com responsabilidade social e ambiental.
E o que são as organizações?
Segundo a nossa banca favorita, o Cespe, “uma organização é o produto da combinação de es-
forços individuais, visando à realização de propósitos coletivos. Por meio de uma organização, é 
possível perseguir ou alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa”.
Organizações são, portanto, empreendimentos coletivos, com um fim comum. No sentido clás-
sico da Administração Geral, podem ser analisados como organizações: as empresas (uma pa-
daria ou o Google), os órgãos públicos, os partidos políticos, as igrejas, as associações de bairro 
e outros agrupamentos humanos.
Uma característica essencial das organizações é que elas são sistemas sociais, com divisão de 
tarefas. 
Lacombe (2003, p. 4) diz que a essência do trabalho do administrador é obter resultados por 
meio das pessoas que ele coordena. A partir desse raciocínio de Lacombe, temos o papel do 
"Gestor Administrativo" que, com sua capacidade de gestão junto às pessoas, consegue obter 
os resultados esperados. Drucker (1998, p. 2) diz que administrar é manter as organizações co-
esas, fazendo-as funcionar.
 
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Administrar como processo significa planejar, organizar, dirigir e controlar organizações e/ou 
tarefas, tendo como objetivo maior produtividade e/ou lucratividade. Para se chegar a isso, o 
administrador avalia os objetivos organizacionais e desenvolve as estratégias necessárias para 
alcançá-los. Esse profissional, no entanto, não tem apenas função teórica, ele é responsável 
pela implantação de tudo que planejou e, portanto, vai ser aquele que define os programas 
e métodos de trabalho, avaliando os resultados e corrigindo os setores e procedimentos que 
estiverem com problemas. Como é função do administrador que a produtividade e/ou lucros 
sejam altos, ele também terá a função de fiscalizar a produção e, para isso, é necessário que 
fiscalize cada etapa do processo, controlando inclusive os equipamentos e materiais envolvidos 
na produção, para evitar desperdícios e prejuízos para a organização.
Por que a Administração é importante?
A realidade das empresas de hoje é muito diferente das empresas administradas no passado. 
Com o surgimento de várias inovações tecnológicas e com o próprio desenvolvimento 
intelectual do homem, é necessário muito mais do que intuição e percepção das oportunidades. 
A administração necessita de um amplo conhecimento e da aplicação correta dos princípios 
técnicos até agora formulados, a necessidade de combinar os meios e objetivos com eficiência 
e eficácia.
Principais funções administrativas
 • Fixar objetivos 
 • Analisar: conhecer os problemas
 • Solucionar problemas 
 • Organizar e alocar recursos (financeiros, materiais, ambientais, humanos e tecnológicos) 
 • Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar) 
 • Negociar 
 • Tomar as decisões
 • Mensurar e avaliar (controlar)
Objetivos e Metas
Objetivo é um resultado desejado que se pretende alcançar dentro de um determinado período 
de tempo. Os objetivos organizacionais podem ser rotineiros, inovadores e de aperfeiçoamento. 
A partir dos objetivos, estabelece-se a estratégia adequada para alcançá-los. Enquanto 
os objetivos são qualitativos, as metas são quantitativas. Ex.: Uma determinada empresa 
estabeleceu como objetivo aumentar as vendas e a meta é de R$ 500.000,00 (quinhentos mil 
reais), os objetivos só serão alcançados se as vendas chegarem às metas estabelecidas.
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Estratégias
Estratégia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado da empresa em rela-
ção ao ambiente externo. A estratégia é formulada a partir da missão, da visão e dos objetivos 
organizacionais, da análise ambiental (o que há no ambiente) e da análise organizacional (o que 
temos na empresa) para definir o que devemos fazer. A estratégia é a maneira racional de apro-
veitar as oportunidades externas e de neutralizar as ameaças externas, bemcomo de aprovei-
tar as forças potenciais internas e neutralizar as fraquezas potenciais internas. 
Geralmente, a estratégia organizacional envolve os seguintes aspectos fundamentais:
 • É definida pelo nível institucional da organização
 • É projetada a longo prazo e define o futuro e destino da organização
 • Envolve a empresa na sua totalidade
 • É um mecanismo de aprendizagem organizacional
Missão e Visão
As organizações não existem a esmo. Todas elas têm uma missão a cumprir. Missão significa 
uma incumbência que se recebe, a razão de existência de uma organização. A missão funciona 
como o propósito orientador para as atividades de uma organização e para aglutinar os esfor-
ços dos seus membros. Enquanto a missão define o credo da organização, a visão define o que 
a organização pretende ser no futuro. 
A visão funciona como o projeto do que a organização gostaria de ser, ou seja, define os objeti-
vos organizacionais mais relevantes. 
Políticas Organizacionais
Apesar de seu uso corriqueiro, a maioria das pessoas encontra dificuldades em expressar o 
significado da palavra “política”, sendo que as definições apresentadas pelos especialistas 
contribuem ainda mais para aumentar a confusão, em virtude de muitas vezes mostrarem-se 
conflitantes, o que dificulta grandemente o entendimento do termo. Apesar de todas essas 
contradições, torna-se necessário, entretanto, sair do senso comum e abordar o assunto de 
forma mais estruturada e científica, de modo a melhorar sua compreensão no contexto das 
organizações de trabalho, o que vem ocorrendo por meio do estudo do construto “políticas 
organizacionais”.
Uma das primeiras abordagens desse fenômeno foi realizada por BURNS (1961, citado por 
KACMAR & BARON, 1999), ao considerar político “o uso do comportamento alheio como 
recurso em situações competitivas” (p. 39). Desde então, várias foram as definições oferecidas 
para a expressão políticas organizacionais.
Para o seu concurso, políticas organizacionais são normas orientadoras do comportamento 
para o auxílio no alcance das metas.
 
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Cultura organizacional
A cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e crenças estabeleci-
dos através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros 
da organização. Ela refere-se ao sistema de significados compartilhados por todos os membros 
e que distingue uma organização das demais. 
Clima organizacional
A definição mais usada de clima organizacional é a de um conjunto de propriedades mensurá-
veis do ambiente de trabalho percebido, direta ou indiretamente, pelos indivíduos que vivem 
e trabalham nesse ambiente e que influencia a motivação e o comportamento dessas pessoas.
Clima organizacional é o indicador de satisfação dos membros de uma empresa, em relação a 
diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organização, tais como: políticas de 
RH, modelo de gestão, processo de comunicação, valorização profissional e identificação com a 
empresa.
A apuração do nível de satisfação dos colaboradores, se faz necessária para:
 • Indicar e apoiar as decisões dos gestores;
 • Mensurar como está a qualidade de vida no trabalho dos colaboradores. Assim, se a 
qualidade do trabalho for pobre, conduzirá à alienação do empregado e à insatisfação, à 
má vontade, ao declínio da produtividade, a comportamentos contraproducentes (como 
absenteísmo, rotatividade, roubo, sabotagem, militância sindical, etc.
 • Estabelecer referências confiáveis sobre um ambiente específico para implementar ações, 
onde cresça a motivação, gerando um espírito participativo, efetivo, levando a empresa a 
atingir excelentes níveis de produtividade e comprometimento. 
O clima organizacional é uma variável que influi diretamente na produtividade, pois o grau de 
salubridade de uma organização depende de sua atmosfera psicológica. Essa atmosfera é fruto 
do conjunto de percepções das pessoas que compartilham seu dia a dia com a organização. 
Se a qualidade do trabalho for boa, conduzirá a um clima de confiança e respeito mútuo, no 
qual o indivíduo tenderá a aumentar suas contribuições e a elevar suas oportunidades de êxito 
psicológico, e a administração tenderá a reduzir mecanismos rígidos de controle social.
Clientes internos e externos
Cliente é todo aquele (pessoas, segmentos e organização) que mantém contato com a empresa 
ou a quem você direciona seus serviços e/ou produtos. Somente o cliente pode determinar se a 
qualidade de um serviço é boa ou não é. São identificados como:
Cliente Externo: também conhecidos como clientes finais; são os que mantêm financeiramente 
a organização, adquirindo produtos ou serviços;
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Cliente Interno: é o nosso diretor, gerente, chefe ou colega do trabalho. São as pessoas a quem 
direcionamos os nossos serviços ou as que recebem algum tipo de produto, necessário a reali-
zação do nosso trabalho.
Os clientes internos devem estar comprometidos, treinados e motivados, para que atendam 
de forma satisfeita os clientes externos e estes mantenham um forte relacionamento de longo 
prazo com a empresa. Além disso, a empresa precisa saber o que esses clientes esperam e de-
sejam para satisfazer suas expectativas. Para isso utilizam as pesquisas de satisfação para saber 
o que esses clientes pensam a respeito dos serviços.
Centralização e Descentralização
Vantagens da Centralização:
1. as decisões são tomadas por administradores que têm uma visão global da empresa;
2. tomadores de decisão situados no topo e geralmente melhor treinados e preparados do 
que os que estão nos níveis mais baixos;
3. eliminação dos esforços duplicados reduz os custos operacionais;
4. certas funções – como compras – quando centralizadas, provocam maior especialização e 
aumento de habilidades;
5. decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais.
Desvantagens da Centralização:
1. as decisões não são tomadas por administradores que estão próximos dos fatos;
2. tomadores de decisão situados no topo raramente têm contato com as situações e com os 
trabalhadores envolvidos;
3. as linhas de comunicação mais distanciadas provocam demoras prolongadas;
4. administradores nos níveis mais baixos são frustrados, porque estão fora do processo 
decisório;
Vantagens da Descentralização:
1. decisões são tomadas mais rapidamente pelos próprios executores;
2. tomadores de decisão são os que têm mais informação sobre a situação;
3. maior envolvimento na tomada de decisões cria maior moral e motivação entre os 
administradores médios;
4. proporciona bom treinamento para os administradores médios;
 
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Desvantagens da Descentralização:
1. pode ocorrer a falta de informação e coordenação entre departamentos; 
2. maior custo por administrador devido ao melhor treinamento, melhor salário dos 
administradores nos níveis mais baixos;
3. administradores tendem a uma visão estreita e podem defender mais o sucesso de seus 
departamentos em detrimento da empresa como um todo; 
4. políticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos departamentos.
Eficiência e Eficácia Organizacionais
Dois conceitos simples:
→ Eficiência – fazer certo.
→ Eficácia – fazer a coisa certa.
Exemplo: Suponha que o Gerente Publicitário de uma empresa de cartões de crédito tem pla-
nos para aumentar o número de associados que se beneficiam com o cartão oferecido.
Procurando atingir um público que pode adquirir o cartão, ele elabora um material que será 
remetido pelo correio a centenas de residências. Visando comunicar a existência do cartão, 
as vantagens que este oferece e os benefícios para o associado, o gerente elabora uma carta e 
prospectos contendo fotos e desenhos coloridos. Tudo feito utilizando recursos de computação 
gráfica.
Centenas de correspondências com esse material são remetidas. É esperadoum aumento do 
número de associados em torno de 4% em 2 meses.
Passado esse período, verificou-se que o número de associados subiu apenas 1,5 %. A ideia da 
emissão desse material via correio não atingiu plenamente o objetivo.
Observamos que o Gerente, no momento em que elaborou a carta e os prospectos fez um 
excelente trabalho. Havia clareza de comunicação, ilustrações e fotos expositivas que comple-
mentavam as informações. Utilizou-se papel metalizado com impressões em fotolito. Um tra-
balho de boa qualidade, porém a ideia não atingiu o objetivo almejado, que seria alcançar 4% 
no aumento de associados.
Podemos afirmar, então, que o Gerente Publicitário foi eficiente, porém não foi eficaz. Ao mon-
tar a carta e os prospectos, realizou uma boa tarefa, "fez tudo certo". Apesar de o material 
apresentar boa qualidade, não foi uma ideia que conseguiu atrair o número desejado de novos 
associados. Não atingiu o objetivo. A ideia do envio dessa correspondência não foi "a coisa cer-
ta a ser feita" a fim de conseguir 4% de aumento do número de associados. Uma ideia melhor 
poderia ter sido, talvez, fazer anúncios em revistas, jornais, TV, etc.
Eficiência significa fazer um trabalho correto, sem erros e de boa qualidade. Eficácia é fazer um 
trabalho que atinja um resultado esperado.
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Ao elaborar um material excelente, o Gerente foi eficiente, mas esse trabalho não alcançou os 
resultados esperados, então não foi eficaz.
Um administrador, no decorrer de suas atividades, deve alcançar, ao mesmo tempo, a eficiên-
cia e a eficácia. Primeiro seu trabalho precisa alcançar o que se espera, os objetivos almejados, 
e esse trabalho não deve conter erros demasiados. Deve estar o mais correto possível.
Se o administrador é eficaz, mas não é eficiente, ou seja, faz o trabalho certo para alcançar uma 
meta, mas esse trabalho apresenta diversos erros, então os objetivos têm chances remotas de 
serem alcançados.
Se o administrador é eficiente mas não é eficaz, ou seja, faz os seus trabalhos com um mínimo 
de erros, mas nunca realiza um trabalho que levará ao alcance das metas, então os objetivos 
nunca serão alcançados.
A eficácia é primordial, imprescindível ao administrador.. e a eficiência é desejável.
O administrador que é eficiente, porém não é eficaz, nunca alcança os resultados, ao passo 
que, aquele que é eficaz mas não é eficiente, tem algumas chances de atingir bons resultados.
Por fim, o administrador que é eficiente e é eficaz sempre atinge resultados positivos.
Administrador Eficiente Administrador Eficaz
Faz as coisas de maneira certa Faz as coisas certas
Resolve os problemas Produz alternativas criativas
Cuida dos recursos Alcança objetivos
Cumpre seu dever Obtém resultados
Reduz custos Aumenta os lucros
As funções do administrador: planejamento, organização, direção e controle.
1. Planejar – definido como o ato de visualizar o futuro e traçar programas de ação.
2. Organizar – definido como o ato de compor a estrutura funcional da empresa. 
3. Direção – definido como o ato de orientar e dirigir o pessoal.
4. Controlar – definido como o ato de verificar se as ações estão ocorrendo dentro das normas 
estabelecidas. 
 
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Planejamento
Planejamento é um processo que consiste em um conjunto de ações intencionais, integradas, 
coordenadas e orientadas para tornar realidade um objetivo futuro, de forma a possibilitar a 
tomada de decisões antecipadamente. Essas ações devem ser identificadas de modo a permi-
tir que elas sejam executadas adequadamente e considerando aspectos como prazo, custos, 
qualidade, segurança, desempenho e outras condicionantes. Um planejamento bem realizado 
oferece inúmeras vantagens, tais como:
 • Permite controle apropriado;
 • Produtos e serviços entregues conforme requisitos exigidos pelo cliente;
 • Melhor coordenação das interfaces do projeto;
 • Possibilita resolução antecipada de problemas e conflitos; e
 • Propicia um grau mais elevado de assertividade nas tomadas de decisão.
Analisando estritamente o planejamento público, podemos citar que ele é motivado por:
 • Falhas no mercado: o sistema de mercado não pode ser capaz de resolver sozinho todos os 
problemas econômicos de uma população, como a existência de monopólios ou a falta de 
capital para atividades estratégicas.
 • Subdesenvolvimento econômico: em países subdesenvolvidos, o planejamento público 
pode ser justificado pela busca, por parte da sociedade, de fatos econômicos que possibili-
tem um rápido desenvolvimento.
Em termos de planejamento governamental, em vez do planejamento tradicional, que valo-
riza o produto e o plano, faz-se uso do planejamento estratégico, que destaca o processo. Um 
governo que elabore objetivos em conjunto com a sociedade (planejamento com ênfase nas 
necessidades dos atores sociais – stakeholders) faz uma política de melhor qualidade e, quanto 
maior a governabilidade decorrente da boa atuação política, mais factível torna-se a execução 
do planejamento.
As atividades de planejamento podem ser separadas em dois subconjuntos:
 • Diagnóstico: atividades que têm por objetivo analisar o passado e o presente, que oferecem 
os dados e os fatos históricos que servirão como base para o planejamento.
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A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de am-
biente), sendo usada como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou 
empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise 
de cenário, desde a criação de um blog à gestão de uma multinacional.
A Análise SWOT é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da em-
presa no ambiente em questão. A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um pro-
jeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da 
revista Fortune sobre as 500 maiores corporações.
O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês e significa Forças (Strengths), Fraquezas 
(Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).
Essa análise de cenário se divide em:
Ambiente interno (Forças e Fraquezas) – Principais aspectos, o que diferencia a empresa dos 
seus concorrentes (decisões e níveis de performance que se pode gerir).
Ambiente externo (Oportunidades e Ameaças) – Corresponde às perspectivas de evolução de 
mercado; fatores provenientes de mercado e meio envolvente (decisões e circunstâncias exter-
nas ao poder de decisão da empresa). 
As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e se relacionam, quase 
sempre, a fatores internos. Já as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão 
relacionadas a fatores externos.
 
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O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele é re-
sultado das estratégias de atuação definidas pelos próprios membros da organização. Desta 
forma, durante a análise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao má-
ximo e, quando for percebido um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou, pelo 
menos, minimizar seu efeito.
Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas, apesar de não 
poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com frequência de forma a apro-
veitar as oportunidades e evitar as ameaças. Evitar ameaças nem sempre é possível, no entanto 
pode-se fazer um planejamento para enfrentá-las, minimizando seus efeitos.
A combinação desses dois ambientes (interno e externo) e das suas variáveis (Forças e Fraque-
zas, Oportunidades e Ameaças). Vai facilitar a análise e a procura para tomada de decisões na 
definição das estratégias de negócios da empresa.
Forças e Oportunidades– Tirar o máximo partido dos pontos fortes para aproveitar ao máximo 
as oportunidades detectadas.
Forças e Ameaças – Tirar o máximo partido dos pontos fortes para minimizar os efeitos das 
ameaças detectadas.
Fraquezas e Oportunidades – Desenvolver estratégias que minimizem os efeitos negativos dos 
pontos fracos e que, em simultâneo, aproveitem as oportunidades detectadas.
Fraquezas e Ameaças – As estratégias a adotar devem minimizar ou ultrapassar os pontos fra-
cos e, tanto quanto possível, fazer face às ameaças.
Como podemos verificar, a matriz SWOT ajuda a empresa na tomada de decisão para poder 
maximizar as oportunidades do ambiente em torno dos seus pontos fortes, minimizar os pon-
tos fracos e reduzir os efeitos dos pontos fracos das ameaças.
Devendo essa análise ser complementada com um quadro que ajude a identificar qual o impac-
to (elevado, médio e fraco) que os fatores podem ter no negócio e qual a tendência (melhorar, 
manter e piorar) futura que esses fatores têm no negócio.
 • Prognóstico: atividades que visam o comportamento futuro da economia, empresa, orga-
nização, etc.
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Passos do planejamento
1. Definir objetivos;
2. Verificar qual é a situação atual em relação aos objetivos;
3. Desenvolver premissas quanto às condições futuras;
4. Analisar as alternativas de ação;
5. Escolher um curso de ação entre as várias alternativas;
6. Implementar o plano e avaliar os resultados.
Níveis Organizacionais
Nível Conteúdo Tempo Amplitude
Estratégico Genérico e abrangente Longo prazo
Macro-orientado: 
aborda a empresa 
como uma totalidade
Tático Menos genérico e mais detalhado Médio prazo
Aborda cada unidade 
da empresa separada-
mente
Operacional Detalhado e específico Curto prazo
Micro-orientado: 
aborda apenas cada 
tarefa ou operação
Organização
Em sentido geral, organização é o modo como se organiza um sistema. É a forma escolhida para 
arranjar, dispor ou classificar objetos, documentos e informações.
Em Administração, organização tem dois sentidos:
1. Grupo de indivíduos associados com um objetivo comum. Exemplo: empresas, associa-
ções, órgãos do governo, ou seja, qualquer entidade pública ou privada. As organizações 
são compostas de estrutura física, tecnológica e de pessoas.
2. Modo como foi estruturado, dividido e sequenciado o trabalho.
Segundo Montana (2003, p. 170) organizar é o processo de reunir recursos físicos e humanos 
essenciais à consecução dos objetivos de uma empresa.
A estrutura de uma organização é representada através do seu organograma.
 
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Uma organização é formada pela soma de pessoas, máquinas e outros equipamentos, recursos 
financeiros e outros. A organização, então, é o resultado da combinação de todos estes 
elementos orientados a um objetivo comum.
Organizar compreende atribuir responsabilidades às pessoas e atividades aos órgãos (unidades 
administrativas). A forma de organizar esses órgãos chama-se departamentalização (veremos 
esse assunto adiante).
→ Formas de Organização
 • Organização formal – deliberada pelos administradores, segundo o planejamento adequado.
 • Organização informal – iniciativa das pessoas de acordo com seus interesses ou conveniências.
O aspecto formal da organização abrange problemas de estruturas, normas, métodos e pro-
cessos de trabalho, como concebidos pelos criadores da organização. Por outro lado, quase 
sempre o quadro real do comportamento e de reações apresentada pelos membros de uma 
organização se afasta, ligeira ou amplamente, do plano formal de duas maneiras:
 • O plano formal pode estar incompleto – pode não compreender integralmente o padrão 
de comportamento efetivamente seguido e algumas partes do padrão de comportamento 
podem estar em contradição com o plano.
 • Assim, emerge o outro ângulo, a organização informal, que envolve o padrão de compor-
tamento adotado – a maneira pela qual os membros da organização realmente se compor-
tam, à medida que esses padrões não coincidem com o plano formal.
Segundo Chester Bernard, a organização formal é um sistema de atitudes ou de forças de duas 
ou mais pessoas, coincidentemente coordenadas, enquanto a organização informal é um agre-
gado de contatos e integrações pessoais e os agrupamentos de pessoas associadas.
A distinção entre a organização formal e a informal é, enquanto a primeira é uma organização 
planejada e a segunda constitui o resultado da interação espontânea dos membros da organi-
zação, o impacto das personalidades dos atores sobre os papéis que lhe foram destinados. Por-
tanto não existe organização formal sem a sua informal contrapartida, pois o plano administra-
tivo formal não reflete adequada ou completamente a organização à qual se refere, pela razão 
óbvia que de nenhum plano abstrato pode descrever exaustivamente uma totalidade empírica. 
Embora os objetivos de uma organização formal sejam mais explícitos, algumas vezes pode 
ocorrer que a estrutura informal tenha uma influência tão penetrante que leve a uma definição 
da estrutura formal. Não se deve esquecer que a estrutura informal pode tornar-se uma com-
petidora em vez de um complemento da estrutura formal.
Direção
Para o empregado de hoje, ter sucesso significa alcançar a realização pessoal, social e financei-
ra, ser interdependente, contribuir para a solução de problemas, encontrar desafios e atingir 
metas. As pessoas querem sentir que seus esforços são valorizados e que seu trabalho é o dife-
rencial que contribui para o sucesso da empresa em que trabalham.
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O líder de hoje pode se perguntar: “Quais as habilidades essenciais que preciso ter para obter 
a lealdade e o comprometimento da minha equipe? Como posso ser ainda mais útil com cada 
pessoa do meu time?”. 
Esse assunto será aprofundado na aula de Liderança, com a intenção de estimular seu pensa-
mento e suas ações, desenvolvendo as habilidades necessárias para adotar comportamentos 
de liderança e, ao mesmo tempo, se dar bem na prova de Gestão, pois esse tema é muito co-
brado em concursos.
A fim de conquistar o comprometimento de uma equipe, é necessário que o líder inspire – e 
não exija – respeito e confiança. Cada pessoa se compromete quando é tratada como se fizesse 
parte da equipe – quando sabe que sua contribuição é importante. Quando a pessoa percebe 
que é considerada, compreendida e reconhecida, sua percepção de comprometimento cresce. 
Um líder que forma outros líderes ensina que são seis os passos que criam condições para o 
desenvolvimento da lealdade e do comprometimento: 
1. Comunicação franca e aberta 
2. Envolvimento e potencialização dos colaboradores 
3. Desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores
4. Demonstrar o reconhecimento 
5. Liderar com ética e imparcialidade 
6. Promover o bem-estar no ambiente de trabalho
A liderança nas empresas pode ser de duas maneiras:
a) liderança decorrente de uma função (cargo com autoridade de decisão);
b) liderança como uma qualidade pessoal (conjunto de atributos e atitudes que tornam uma 
pessoa um líder).
→ Diferença entre PODER e AUTORIDADE
Manda quem pode, obedece quem tem juízo.
Quantas vezes você já ouviu (ou disse) essa resignada frase? Independente da situação ou do 
motivo, uma coisa é certa: alguém estava fazendo alguma coisa contrariado e, consequente-
mente, de má-vontade. Possivelmente imaginando que era uma tarefa menor, sem valor nem 
sentido, ou que deveria ser feita por outra pessoa. Ou tudo isso junto.
Dilemas assim surgem quando você tem que seguir uma ordem só porque alguém quer assim 
– em vez de concordar que essa é a coisa certa a fazer*. É aí que começam as confusões entre 
poder e autoridade.
Para muita gente, ambas as palavras são sinônimas, ou seus significados são tão parecidos que 
não faz muito sentidosepará-los. Mas entender tais diferenças pode nos possibilitar enxergar a 
liderança de outra forma. Para melhor ou para pior.
 
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Partindo do termo mais amplo, poder traduz-se na “habilidade de influenciar outras pessoas. 
Nas organizações, isso muitas vezes significa fazer com que as tarefas sejam realizadas (…) ape-
sar da resistência dos outros”. A maneira de se alcançar isso é que pode variar de acordo com 
as ferramentas empregadas. Uma delas é a autoridade, ou o poder legítimo que, pela força da 
hierarquia, determina que pessoas sigam ordens.
Em bom corporativês, a autoridade espelha as linhas de comando explícitas num organogra-
ma: o presidente manda nos diretores, que dão ordens aos gerentes, que são atendidos pelos 
analistas, que distribuem tarefas aos estagiários – que obedecem, fazer o quê?
Controle
Controle é uma das funções que compõem o processo administrativo. A função controlar con-
siste em averiguar se as atividades efetivas estão de acordo com as atividades que foram plane-
jadas.
Oliveira (2005, p. 427) explica que controlar é comparar o resultado das ações com padrões 
previamente estabelecidos, com a finalidade de corrigi-las se necessário.
A função administrativa de controle está relacionada com a maneira pela qual os objetivos de-
vem ser alcançados através da atividade das pessoas que compõem a organização. O plane-
jamento serve para definir os objetivos, traçar as estratégias para alcançá-los e estabelecer o 
plano de ação. A organização serve para estruturar as pessoas e recursos de maneira a se tra-
balhar de forma organizada e racional. A direção mostra os rumos e dinamiza as pessoas para 
que utilizem os recursos da melhor maneira possível. Por fim, o controle serve para que tudo 
funcione da maneira certa e no tempo certo.
Nesse sentido, o controle consiste basicamente em um processo que guia a atividade exercida 
para um fim previamente determinado. O processo de controle tem quatro etapas ou fases:
 • Estabelecimento de objetivos ou padrões de desempenho.
 • Avaliação ou mensuração do desempenho atual.
 • Comparação do desempenho atual com os objetivos ou padrões estabelecidos.
 • Tomada de ação corretiva para corrigir possíveis desvios ou anormalidades.
O processo de controle se caracteriza pelo seu aspecto cíclico e repetitivo. Na verdade, o con-
trole deve ser visualizado como um processo sistêmico em que cada etapa influencia e é in-
fluenciada pelas demais.
Características do Controle
O administrador deve compreender que um sistema eficaz de controle precisa reunir os seguin-
tes aspectos:
 • Orientação estratégica para resultados: o controle deve apoiar planos estratégicos e foca-
lizar as atividades essenciais que fazem a real diferença para a organização.
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 • Compreensão: o controle deve apoiar o processo de tomada de decisões apresentando da-
dos em termos compreensíveis. O controle deve evitar relatórios complicados e estatísticas 
enganosas.
 • Orientação rápida para as exceções: o controle deve indicar os desvios rapidamente, atra-
vés de uma visão panorâmica sobre o local em que estão ocorrendo e o que deve ser feito 
para corrigi-los adequadamente.
 • Flexibilidade: o controle deve proporcionar um julgamento individual e que possa ser mo-
dificado para adaptar-se a novas circunstâncias e situações.
 • Autocontrole: o controle deve proporcionar confiabilidade, boa comunicação e participa-
ção entre as pessoas envolvidas.
 • Natureza positiva: o controle deve enfatizar o desenvolvimento, mudança e melhoria. 
Deve alavancar a iniciativa das pessoas e minimizar o papel da penalidade e das punições.
 • Clareza e objetividade: o controle deve ser imparcial e acurado para todos. Deve ser res-
peitado como um propósito fundamental: a melhoria do desempenho.
→ Quanto aos tipos de controle temos:
 • Preliminar: é exercido antes da execução de uma função.
 • Concomitante: é aquele que se estabelece ao mesmo tempo em que as ações vão se de-
senvolvendo.
 • Pós-controle: é exercido após a execução de uma função.
→ É necessário estudar também: 
 • Controle familiar: é utilizado em empresas cuja menor dimensão ou estabilidade do con-
texto social permitem um controle mais informal, com ênfase nas relações pessoais. A li-
mitada descentralização, característica dessa forma de controle, reduz a necessidade de 
controles. O controle de gestão está baseado na utilização de mecanismos de controle in-
formais, na liderança do gerente (que pode ser o proprietário), na centralização das deci-
sões, na delegação de autoridade baseada na amizade pessoal e no desenvolvimento de 
uma cultura que promova a lealdade e a confiança. Esse modelo de empresa é muito con-
dicionado às características do líder.
 • Controle burocrático: é comum ser encontrado em ambientes estáveis e pouco competitivos. 
Baseia-se em regras e normas rígidas, com predomínio de medidas financeiras, com uma forte 
estrutura funcional, com limitado grau de autonomia. Como consequência, tende a gerar e a 
manter uma cultura organizacional avessa a mudanças. É próprio da administração pública.
 • Controle ad-hoc: baseia-se na utilização de instrumentos informais que promovam o auto 
controle. São próprios de ambientes dinâmicos e complexos, valendo-se de estruturas des-
centralizadas. Embora possam utilizar medidas financeiras, essas organizações realizam 
atividades que dificultam a formalização de procedimentos e de comportamento por não 
possuírem características repetitivas e cujos fatores críticos não são de caráter financeiro. 
Exemplos podem ser encontrados nas empresas de alta tecnologia, centro de pesquisa e 
desenvolvimento ou departamentos de marketing. 
 
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Processo Organizacional
PLANEJAMENTO
O trabalho do administrador não se restringe ao presente, ao atual, ao corrente. Ele precisa 
extrapolar o imediato e se projetar para frente. O administrador precisa tomar decisões estra-
tégicas e planejar o futuro de sua organização. Ao tomar decisões, o administrador configura e 
reconfigura continuamente a sua organização ou a unidade organizacional que administra. Ele 
precisa saber em qual rumo deseja que sua organização vá em frente, tomar as decisões ne-
cessárias e elaborar os planos para que isso realmente aconteça. O planejamento está voltado 
para o futuro. E o futuro requer uma atenção especial. É para ele que a organização deve estar 
preparada a todo instante.
Planejamento é a função administrativa que define objetivos e decide sobre os recursos e tarefas 
necessários para alcançá-los adequadamente. Como principal decorrência do planejamento es-
tão os planos. Os planos facilitam a organização no alcance de suas metas e objetivos. Além disso, 
os planos funcionam como guias ou balizamentos para assegurar os seguintes aspectos:
1. Os planos definem os recursos necessários para alcançar os objetivos organizacionais.
2. Os planos servem para integrar os vários objetivos a serem alcançados em um esquema 
organizacional que proporciona coordenação e integração.
3. Os planos permitem que as pessoas trabalhem em diferentes atividades consistentes com 
os objetivos definidos. Eles dão racionalidade ao processo. São racionais porque servem de 
meios para alcançar adequadamente os objetivos traçados.
4. Os planos permitem que o alcance dos objetivos possa ser continuamente monitorado e 
avaliado em relação a certos padrões ou indicadores a fim de permitir a ação corretiva ne-
cessária quando o progresso não for satisfatório.
O primeiro passo do planejamento consiste na definição dos objetivos para a organização. Ob-
jetivos são resultados específicos que se pretende atingir. Os objetivos são estabelecidos para 
cada uma das subunidades da organização, como suas divisões ou departamentos, etc. Uma 
vez definidos, os programas são estabelecidos para alcançar os objetivosde maneira sistemáti-
ca e racional. Ao selecionar objetivos e desenvolver programas, o administrador deve conside-
rar sua viabilidade e aceitação pelos gerentes e funcionários da organização.
Planejar significa olhar para a frente, visualizar o futuro e o que deverá ser feito, elaborar bons 
planos e ajudar as pessoas a fazer hoje as ações necessárias para melhor enfrentar os desafios 
do amanhã. Em outros termos, o planejamento constitui hoje uma responsabilidade essencial 
em qualquer tipo de organização ou de atividade.
O planejamento constitui a função inicial da administração. Antes que qualquer função admi-
nistrativa seja executada, a administração precisa planejar, ou seja, determinar os objetivos e 
os meios necessários para alcançá-los adequadamente.
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O PLANEJAMENTO COMO UMA FUNÇÃO ADMINISTRATIVA
O planejamento pode estar voltado para a estabilidade, no sentido de assegurar a continuidade 
do comportamento atual em um ambiente previsível e estável. Também pode estar voltado para 
a melhoria do comportamento para assegurar a reação adequada a frequentes mudanças em um 
ambiente mais dinâmico e incerto. Pode ainda estar voltado para as contingências, no sentido de 
antecipar-se a eventos que podem ocorrer no futuro e identificar as ações apropriadas para quan-
do eles eventualmente ocorrerem.
Como todo planejamento se subordina a uma filosofia de ação, Ackoff aponta três tipos de filo-
sofia do planejamento:
1. Planejamento conservador: É o planejamento voltado para a estabilidade e para a manutenção 
da situação existente. As decisões são tomadas no sentido de obter bons resultados, mas não 
necessariamente os melhores possíveis, pois dificilmente o planejamento procurará fazer mu-
danças radicais na organização. Sua ênfase é conservar as práticas atualmente vigentes. O pla-
nejamento conservador está mais preocupado em identificar e sanar deficiências e problemas 
internos do que em explorar oportunidades ambientais futuras. Sua base é predominantemen-
te retrospectiva no sentido de aproveitar a experiência passada e projetá-la para o futuro.
2. Planejamento otimizante (retrospectivo): É o planejamento voltado para a adaptabilidade e inovação 
dentro da organização. As decisões são tomadas no sentido de obter os melhores resultados 
possíveis para a organização, seja minimizando recursos para alcançar um determinado desempenho 
ou objetivo, seja maximizando o desempenho para melhor utilizar os recursos disponíveis. O 
planejamento otimizante geralmente está baseado em uma preocupação em melhorar as práticas 
atualmente vigentes na organização. Sua base é predominantemente incremental no sentido de 
melhorar continuamente, tornando as operações melhores a cada dia que passa. 
3. Planejamento adaptativo (ofensivo): É o planejamento voltado para as contingências e para o futuro 
da organização. As decisões são tomadas no sentido de compatibilizar os diferentes interesses 
envolvidos, elaborando uma composição capaz de levar a resultados para o desenvolvimento 
natural da empresa e ajustá-la às contingências que surgem no meio do caminho. O planejamento 
adaptativo procura reduzir o planejamento retrospectivo voltado para a eliminação das 
deficiências localizadas no passado da organização. Sua base é predominantemente aderente no 
sentido de ajustar-se às demandas ambientais e preparar-se para as futuras contingências.
Em todos os casos, o planejamento consiste na tomada antecipada de decisões. Trata-se de 
decidir agora o que fazer antes da ocorrência da ação necessária. Não se trata simplesmente 
da previsão das decisões que deverão ser tomadas no futuro, mas da tomada de decisões que 
produzirão efeitos e consequências futuras.
O PROCESSO DE PLANEJAMENTO
O planejamento é um processo constituído de uma série sequencial de seis passos, a saber:
 • Definir os objetivos. O primeiro passo do planejamento é o estabelecimento de objetivos 
que se pretende alcançar. Os objetivos da organização devem servir de direção a todos os 
principais planos, servindo de base aos objetivos departamentais e a todos os objetivos das 
áreas subordinadas. Os objetivos devem especificar resultados desejados e os pontos finais 
em que se pretende chegar, para conhecer os passos intermediários.
 
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 • Verificar qual a situação atual em relação aos objetivos. Simultaneamente à definição dos 
objetivos, deve-se avaliar a situação atual em contraposição aos objetivos desejados, verifi-
car onde se está e o que precisa ser feito.
 • Desenvolver premissas quanto às condições futuras. Premissas constituem os ambientes 
esperados dos planos em operação. Como a organização opera em ambientes complexos, 
quanto mais pessoas estiverem atuando na elaboração e compreensão do planejamento 
e quanto mais se obtiver envolvimento para utilizar premissas consistentes, tanto mais 
coordenado será o planejamento. Trata-se de gerar cenários alternativos para os estados 
futuros das ações, analisar o que pode ajudar ou prejudicar o progresso em direção aos ob-
jetivos. A previsão é um aspecto importante no desenvolvimento de premissas. A previsão 
está relacionada com pressuposições antecipatórias a respeito do futuro.
 • Analisar as alternativas de ação. O quarto passo do planejamento é a busca e a análise dos 
cursos alternativos de ação. Trata-se de relacionar e avaliar as ações que devem ser toma-
das, escolher uma delas para perseguir um ou mais objetivos, fazer um plano para alcançar 
os objetivos.
 • Escolher um curso de ação entre as várias alternativas. O quinto passo é selecionar o curso 
de ação adequado para alcançar os objetivos propostos. Trata-se de uma tomada de deci-
são, em que se escolhe uma alternativa e se abandona as demais. A alternativa escolhida 
se transforma em um plano para o alcance dos objetivos.
 • Implementar o plano e avaliar os resultados. Fazer aquilo que o plano determina e avaliar 
cuidadosamente os resultados para assegurar o alcance dos objetivos, seguir através do 
que foi planejado e tomar as ações corretivas, à medida que se tornarem necessárias.
Nem sempre o planejamento é feito por administradores ou por especialistas trancados em salas 
e em apenas algumas épocas predeterminadas. Embora seja uma atividade voltada para o futuro, 
o planejamento deve ser contínuo e permanente e, se possível, abrangendo o maior número de 
pessoas na sua elaboração e implementação. Em outras palavras, o planejamento deve ser cons-
tante e participativo. A descentralização proporciona a participação e o envolvimento das pessoas 
em todos os aspectos do seu processo. É o chamado planejamento participativo.
Para fazer o planejamento, é vital que se conheça o contexto em que a organização está inseri-
da. Em outras palavras, qual é o seu microambiente, qual a sua missão e quais os seus objetivos 
básicos. Sobretudo, quais os fatores-chave para o seu sucesso. A partir daí, pode-se começar a 
pensar em planejamento.
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
Para que o planejamento seja bem-sucedido, torna-se necessário verificar quais os fatores 
críticos de sucesso para atingir os objetivos propostos. Os fatores críticos de sucesso são os 
elementos condicionantes para o alcance dos objetivos da organização. Ou seja, são aspectos 
ligados diretamente ao sucesso da organização. Se eles não estiverem presentes, os objetivos 
não serão alcançados. Para identificar os fatores críticos de sucesso em qualquer negócio, de-
ve-se fazer a seguinte pergunta: o que se deve fazer para ser bem-sucedido? Em uma empresa 
lucrativa, o sucesso significa fazer lucros. Os fatores críticos de sucesso dependerão de quais 
negócios que fazem lucro. Se o negócio é produzir roupas a baixo custo, os fatores críticos de 
sucesso estarão localizados em operações de baixo custo e elevado volume de vendas. Se o ne-
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gócio é produzir vestidos de luxo, os custos não serão tão importantes quanto a alta qualidade 
dos materiais, da confecção aprimorada e do desenho criativo. Em uma empresa de pesquisa e 
desenvolvimento orientada para o futuro, altos lucros hoje não são aspectos críticos, mas sim 
o desenvolvimento de uma tecnologia de ponta capaz de produzir no futuro novos produtos 
inovadores e construir uma boa reputação que atraia investidores.
A identificação dos fatores críticos de sucesso é fundamental para a realização dos objetivos 
organizacionais. Existem duas maneiras de identificar os fatores críticos de sucesso. A primeira 
é dissecar os recursos organizacionais e o mercado de maneira imaginativa para identificar os 
segmentos que são mais decisivos e importantes. A segunda é descobrir o que distingue as or-
ganizações bem-sucedidas das organizações malsucedidas e analisar as diferenças entre elas. 
Aqui se aplica o benchmarking.
BENEFÍCIOS DO PLANEJAMENTO
As organizações se defrontam com uma variedade de pressões provindas de muitas fontes. Ex-
ternamente, existem as regulamentações governamentais, a tecnologia cada vez mais comple-
xa, a incerteza decorrente de uma economia globalizada e a necessidade de reduzir custos de 
investimento em trabalho, capital e outros recursos importantes. Internamente, a necessidade 
de operar com maior eficiência, novas estruturas organizacionais e novos arranjos de trabalho, 
maior diversidade da força de trabalho e uma infinidade de desafios administrativos. Como se 
poderia prever, planejamento oferece uma série de vantagens nessas circunstâncias, inclusive 
melhorando a flexibilidade, coordenação e administração do tempo. Vejamos cada uma dessas 
vantagens do planejamento.
Foco e flexibilidade
O planejamento permite aumentar o foco e a flexibilidade. Foco é o ponto de convergência dos 
esforços. Flexibilidade é a maleabilidade e a facilidade de sofrer adaptações e ajustamentos, à 
medida que o andamento das coisas ao requeira. Uma organização com foco conhece o que ela 
faz melhor, conhece as necessidades de seus clientes e conhece como servi-las bem. Uma orga-
nização com flexibilidade opera dinamicamente e com um senso do futuro. Ela é rápida e ágil, 
podendo mudar em resposta a, ou antecipar-se em relação a problemas emergentes ou opor-
tunidades. O planejamento ajuda o administrador em todos os tipos de organização a alcançar 
o melhor desempenho, porque:
1. O planejamento é orientado para resultados. Cria um senso de direção, isto é, de desempe-
nho orientado para metas e resultados a serem alcançados.
2. O planejamento é orientado para prioridades. Assegura que as coisas mais importantes 
receberão atenção principal.
3. O planejamento é orientado para vantagens. Ajuda a alocar e a dispor recursos para sua 
melhor utilização e desempenho.
4. O planejamento é orientado para mudanças. Ajuda a antecipar problemas que certamente 
aparecerão e a aproveitar oportunidades, à medida que se defronta com novas situações.
 
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Melhoria na coordenação
O planejamento melhora a coordenação. Os diferentes subsistemas e grupos nas organizações, em 
que cada qual persegue uma variedade de objetivos em um dado período, precisam ser adequada-
mente coordenados. Uma hierarquia de objetivos é uma série de objetivos interligados juntos de 
modo que os objetivos em níveis mais elevados são apoiados e suportados por objetivos de nível 
mais baixo. Quando definidos ao longo de uma organização, os objetivos hierarquizados criam uma 
rede integrada de cadeias de meios fins. Os objetivos de nível mais elevado – os fins – são claramen-
te interligados aos objetivos de nível mais baixo – que são os meios – para o seu alcance.
Melhoria no controle
O planejamento melhora o controle. O controle administrativo envolve medição e avaliação 
dos resultados do desempenho e a tomada de ação corretiva para melhorar as coisas quando 
necessário. O planejamento ajuda a tornar isso possível através da definição dos objetivos – 
resultados de desempenho desejados – e identificação das ações específicas por meio das quais 
eles devem ser perseguidos. Se os resultados estiverem abaixo do esperado, os objetivos ou os 
planos de ação, ou ambos, devem ser ajustados ao processo de controle. Naturalmente, ambos 
os processos de planejamento e controle funcionam melhor se os objetivos são claramente 
estabelecidos em primeiro lugar. O progresso em relação ao alcance dos objetivos pode ser 
facilmente medido para assegurar que eles estão sendo cumpridos antes da data prefixada.
Administração do tempo
O planejamento melhora a administração do tempo. É difícil balancear o tempo disponível 
para atender as responsabilidades e aproveitar as oportunidades pela frente. Cada dia, o 
administrador é bombardeado por uma multiplicidade de tarefas e demandas em um conjunto 
de frequentes interrupções, crises e eventos inesperados. Isso facilita o esquecimento da trilha 
dos objetivos e a perda de tempo precioso com atividades não essenciais e que tumultuam a 
atividade do administrador. Além da melhoria do foco e flexibilidade, coordenação e controle, 
o planejamento permite uma forma de administrar o tempo.
TIPOS DE PLANEJAMENTO
O planejamento é feito através de planos. O administrador deve saber lidar com diferentes tipos de 
planos. Estes podem incluir períodos de longo a curto prazo, como podem envolver a organização inteira, 
uma divisão ou departamento ou ainda uma tarefa. O planejamento é uma função administrativa que 
se distribui entre, todos os níveis organizacionais. Embora o seu conceito seja exatamente o mesmo, 
em cada nível organizacional, o planejamento apresenta características diferentes.
O planejamento envolve uma volumosa parcela da atividade organizacional. Com isso, quere-
mos dizer que toda organização está sempre planejando: o nível institucional elabora gene-
ricamente o planejamento estratégico, o nível intermediário segue-o com planos táticos e o 
nível operacional traça detalhadamente os planos operacionais. Cada qual dentro de sua área 
de competência e em consonância com os objetivos globais da organização. O planejamento 
impõe racionalidade e proporciona o rumo às ações da organização. Além disso, estabelece 
coordenação e integração de suas várias unidades, que proporcionam a harmonia e sinergia da 
organização no caminho em direção aos seus objetivos principais.
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Os planos podem abranger diferentes horizontes de tempo. Os planos de curto prazo cobrem um 
ano ou menos, os planos intermediários, um a dois anos e os planos de longo prazo abrangem cin-
co ou mais anos. Os objetivos do planejamento devem ser mais específicos no curto prazo e mais 
abertos no longo prazo. As organizações precisam de planos para todas as extensões de tempo. O 
administrador do nível institucional está mais voltado para planos de longo prazo que atinjam a or-
ganização inteira para proporcionar aos demais administradores um senso de direção para o futuro.
Uma pesquisa desenvolvida por Elliot Jaques mostra como as pessoas variam em sua capacidade 
de pensar, organizar e trabalhar com eventos situados em diferentes horizontes de tempo. Muitas 
pessoas trabalham confortavelmente com amplitudes de apenas três meses, um pequeno grupo 
trabalha melhor com uma amplitude de tempo de um ano e somente poucas pessoas podem 
enfrentar o desafio de 20 anos pela frente. Como o administrador pode trabalhar em vários níveis 
de autoridade, ele deve planejar em função de diferentes períodos de tempo. Enquanto o plane-
jamento de um su-pervisor desafia o espaço de três meses, um gerente pode lidar com períodos 
de um ano, enquanto um diretor lida com uma amplitude que pode ir de três, cinco, dez anos ou 
mais. O progresso nos níveis mais elevados da hierarquia administrativa pressupõe habilidadesconceituais a serem trabalhadas, bem como uma visão projetada a longo prazo de tempo.
Planejamento estratégico
O planejamento estratégico é um processo organizacional compreensivo de adaptação através 
da aprovação, tomada de decisão e avaliação. Procura responder a questões básicas, como: 
por que a organização existe, o que ela faz e como faz. O resultado do processo é um plano que 
serve para guiar a ação organizacional por um prazo de três a cinco anos.
O planejamento estratégico apresenta cinco características fundamentais.
1. O planejamento estratégico está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mu-
tável. Está voltado para as relações entre a organização e seu ambiente de tarefa. Portanto, sujeito 
à incerteza a respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza, tem suas decisões 
baseadas em julgamentos e não em dados concretos. Reflete uma orientação externa que focaliza 
as respostas adequadas às forcas è pressões que estão situadas do lado de fora da organização.
2. O planejamento estratégico é orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo é o longo 
prazo. Durante o curso do planejamento, a consideração dos problemas atuais é dada 
apenas em função dos obstáculos e barreiras que eles possam provocar para um desejado 
lugar no futuro. É mais voltado para os problemas do futuro do que daqueles de hoje.
3. O planejamento estratégico é compreensivo. Ele envolve a organização como uma totali-
dade, abarcando todos os seus recursos, no sentido de obter efeitos sinergísticos de todas 
as capacidades e potencialidades da organização. A resposta estratégica da organização 
envolve um comportamento global, compreensivo e sistêmico.
4. O planejamento estratégico é um processo de construção de consenso. Dada a diversidade 
dos interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, o planejamento oferece um meio 
de atender a todos eles na direção futura que melhor convenha a todos.
5. O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem organizacional. Como está orien-
tado para a adaptação da organização ao contexto ambiental, o planejamento constitui uma 
tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e mutável.
 
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O planejamento estratégico se assenta sobre três parâmetros: a visão do futuro, os fatores 
ambientais externos e os fatores organizacionais internos. Começa com a construção do consenso 
sobre o futuro que se deseja: é a visão que descreve o mundo em um estado ideal. A partir daí 
examinam-se as condições externas do ambiente e as condições internas da organização.
Planejamento tático
Enquanto o planejamento estratégico envolve toda a organização, o planejamento tático envol-
ve uma determinada unidade organizacional: um departamento ou divisão. Enquanto o primei-
ro se estende ao longo prazo, o planejamento tático se estende pelo médio prazo, geralmente 
o exercício de um ano. Enquanto o primeiro é desenvolvido pelo nível institucional, o planeja-
mento tático é desenvolvido pelo nível intermediário. Na verdade, o planejamento estratégico 
é desdobrado em vários planejamentos táticos, enquanto estes se desdobram em planos ope-
racionais para sua realização.
Assim, o planejamento tático é o planejamento focado no médio prazo e que enfatiza as atividades 
correntes das várias unidades ou departamentos da organização. O médio prazo é definido como o 
período que se estende por um ano. O administrador utiliza o planejamento tático para delinear o 
que as várias partes da organização, como departamentos ou divisões, devem fazer para que a orga-
nização alcance sucesso no decorrer do período de um ano de seu exercício. Os planos táticos geral-
mente são desenvolvidos para as áreas de produção, marketing, pessoal, finanças e contabilidade. 
Para ajustar-se ao planejamento tático, o exercício contábil da organização e os planos de produção, 
de vendas, de investimentos etc., abrangem geralmente o período anual.
Os planos táticos geralmente envolvem:
1. Planos de produção. Envolvendo métodos e tecnologias necessárias para as pessoas em seu 
trabalho arranjo físico do trabalho e equipamentos como suportes para as atividades e tarefas.
2. Planos financeiros. Envolvendo captação e aplicação do dinheiro necessário para suportar 
as várias operações da organização.
3. Planos de marketing. Envolvendo os requisitos de vender e distribuir bens e serviços no 
mercado e atender ao cliente.
4. Planos de recursos humanos. Envolvendo recrutamento, seleção e treinamento das pessoas 
nas várias atividades dentro da organização. Recentemente, as organizações estão também 
se preocupando com a aquisição de competências essenciais para o negócio através da 
gestão do conhecimento corporativo.
Contudo, os planos táticos podem também se referir à tecnologia utilizada pela organização 
(tecnologia da informação, tecnologia de produção etc.), investimentos, ob-tenção de recursos etc.
Políticas
As políticas constituem exemplos de planos táticos que funcionam como guias gerais de ação. 
Elas funcionam como orientações para a tomada de decisão. Geralmente refletem um objetivo 
e orienta as pessoas em direção a esses objetivos em situações que requeiram algum julgamen-
to. As políticas servem para que as pessoas façam escolhas semelhantes ao se defrontarem 
com situações similares. As políticas constituem afirmações genéricas baseadas nos objetivos 
organizacionais e visam oferecer rumos para as pessoas dentro da organização.
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As políticas definem limites ou fronteiras dentro dos quais as pessoas podem tomar suas de-
cisões. Nesse sentido, as políticas reduzem o grau de liberdade para a tomada de decisão das 
pessoas. As organizações definem uma variedade de políticas, como de recursos humanos, de 
vendas, de produção, de crédito etc. Cada uma dessas políticas geralmente é desdobrada em 
políticas mais detalhadas. As políticas de recursos humanos são divididas em políticas de sele-
ção, de remuneração, de benefícios, de treinamento, de segurança, de saúde etc. As políticas 
de vendas são divididas em políticas de atendimento ao cliente, de pós-vendas, de assistência 
técnica, de garantia etc. Em cada política, a organização especifica como os funcionários deve-
rão se comportar frente ao seu conteúdo.
Planejamento operacional
O planejamento operacional é focalizado para o curto prazo e abrange cada uma das tarefas ou 
operações individualmente. Preocupa-se com "o que fazer" e com o "como fazer" as atividades 
quotidianas da organização. Refere-se especificamente às tarefas e operações realizadas no 
nível operacional. Como está inserido na lógica de sistema fechado, o planejamento operacional 
está voltado para a otimização e maximização de resultados, enquanto o planejamento tático 
está voltado para a busca de resultados satisfatórios.
O planejamento operacional é constituído de uma infinidade de planos operacionais que 
proliferam nas diversas áreas e funções dentro da organização. Cada plano pode consistir em 
muitos subplanos com diferentes graus de detalhamento. No fundo, os planos operacionais 
cuidam da administração da rotina para assegurar que todos executem as tarefas e operações 
de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organização, a fim de que esta possa 
alcançar os seus objetivos. Os planos operacionais estão voltados para a eficiência (ênfase nos 
meios), pois a eficácia (ênfase nos fins) é problema dos níveis institucional e intermediário da 
organização.
Apesar de serem heterogéneos e diversificados, os planos operacionais podem ser classificados 
em quatro tipos, a saber:
1. Procedimentos. São os planos operacionais relacionados com métodos.
2. Orçamentos. São os planos operacionais relacionados com dinheiro.
3. Programas (ou programações). São os planos operacionais relacionados com tempo.
4. Regulamentos. São os planos operacionaisrelacionados com comportamentos das pessoas.
Cada um desses quatro tipos de planos operacionais merece uma explicação.
Procedimentos
O procedimento é uma sequência de etapas ou passos que devem ser rigorosamente seguidos 
para a execução de um plano. Constitui séries de fases detalhadas indicando como cumprir 
uma tarefa ou alcançar uma meta previamente estabelecida. Assim, os procedimentos são sub-
planos de planos maiores. Devido ao seu detalhamento, são geralmente escritos para perfeita 
compreensão daqueles que devem utilizá-los.
 
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Os procedimentos constituem guias para a ação e são mais específicos do que as políticas. Em 
conjunto com outras formas de planejamento, os procedimentos procuram ajudar a dirigir 
todas as atividades da organização para objetivos comuns, a impor consistência ao longo da 
organização e fazer economias eliminando custos de verificações recorrentes e delegando 
autoridade às pessoas para tomar decisões dentro de limites impostos pela administração. 
Enquanto as políticas são guias para pensar e decidir, os procedimentos são guias para fazer. 
Referem-se aos métodos para executar as atividades quotidianas. Um método descreve o 
processo de executar um passo ou uma etapa do procedimento e pode ser considerado, um 
plano de ação, mas é geralmente um subplano do procedimento.
Os procedimentos são geralmente transformados em rotinas e expressos na forma de fluxogramas. 
Fluxogramas são gráficos que representam o fluxo ou a sequência de procedimentos ou rotinas. 
Orçamentos
São planos operacionais relacionados com dinheiro dentro de um determinado período de 
tempo. Também são denominados budgets. São gráficos de dupla entrada: nas linhas estão os 
itens orçamentários e nas colunas os períodos de tempo, em dias, semanas, meses ou anos. No 
nível operacional, os orçamentos têm geralmente a extensão de um ano, correspondendo ao 
exercício fiscal da organização. Podem também se referir a um determinado e específico ser-
viço ou atividade. Quando os valores financeiros e os períodos de tempo se tornam maiores, 
ocorre o planejamento financeiro, definido e elaborado no nível intermediário da organização. 
Suas dimensões e seus efeitos são mais amplos do que os orçamentos, cuja dimensão é mera-
mente local e cuja temporalidade é limitada.
O fluxo de caixa (cash flow), os orçamentos departamentais de despesas, os de encargos sociais 
referentes aos funcionários, os de reparos e manutenção de máquinas e equipamentos, os de 
custos diretos de produção, os de despesas de promoção e propaganda etc. constituem exem-
plos de orçamentos no nível operacional.
Programas
Programas ou programações constituem planos operacionais relacionados com o tempo. Con-
sistem em planos que correlacionam duas variáveis: tempo e atividades que devem ser execu-
tadas ou realizadas. Os métodos de programação variam amplamente, indo desde programas 
simples (em que pode utilizar apenas um calendário para agendar ou programar atividades) 
até programas complexos (que exigem técnicas matemáticas avançadas ou processamento de 
dados através de computador, para ana-lisar e definir intrincadas interdependências entre va-
riáveis que se comportam de maneiras diferentes). A programação, seja simples ou complexa, 
constitui uma importante ferramenta de planejamento no nível operacional das organizações.
Os programas podem ser de vários tipos. Os mais importantes são o cronograma, o gráfico de 
Gantt e o PERT.
1. Cronograma. O programa mais, simples é denominado cronograma (do grego, cronos: tem-
po; grama: gráfico): um gráfico de dupla entrada em que as linhas configuram as atividades 
ou tarefas a serem executadas, e as colunas definem os períodos, geralmente dias, sema-
nas ou meses. Os traços horizontais significam a duração das atividades ou tarefas, com 
início e término bem definidos, conforme sua localização nas colunas.
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2. O cronograma permite que os traços horizontais que definem a duração das atividades se-
jam sólidos para o que foi planejado e cortados para o que foi realmente executado. Isso 
permite uma fácil comparação visual entre o planejamento e a sua execução. 
Gráfico de Gantt. É um tipo de plano operacional igual ao cronograma simples, em que as colu-
nas são predeterminadas em semanas, dispensando a utilização de calendário para a sua exe-
cução.
3. PERT (Progrom Evaluation Review Technique). A técnica de avaliação e revisão de progra-
mas é outro modelo de planejamento operacional. É bastante utilizada em atividades de 
produção e projetos de pesquisa e desenvolvimento. O modelo básico de PERT é um sis-
tema lógico baseado em cinco elementos principais, a saber: uma rede básica, a alocação 
de recursos, considerações de tempo e de espaço, a rede de caminhos e o caminho crítico. 
A rede básica é um diagrama de passos sequenciais que devem ser executados a fim de 
realizar um projeto ou tarefa. A rede consiste em três componentes: eventos, atividades 
e relações. Eventos representam os pon-tos de decisão ou cumprimento de alguma tarefa 
(são os círculos do PERT com números dentro deles). As atividades ocorrem entre os even-
tos e constituem os esforços físicos ou mentais requeridos para completar um evento e são 
representadas por flechas com números. As relações entre as tarefas básicas são indicadas 
pela sequência desejada de eventos e de atividades na rede. Para sua elaboração, o gráfico 
de PERT exige a montagem inicial de um quadro preparatório.
O PERT é um plano operacional que também permite acompanhar e avaliar o progresso dos 
programas e projetos em relação aos padrões de tempo predeterminados, constituindo tam-
bém um esquema de controle e avaliação. Além de uma ferramenta de planejamento, serve 
como ferramenta de controle, por facilitar a localização de desvios e indicar as ações corretivas 
necessárias para redimensionar toda a rede que ainda não foi executada. Embora não possa 
impedir erros, atrasos, mudanças ou eventos imprevistos, o PERT dá margem a ações corretivas 
imediatas.
 • Vamos aprofundar porque não é fácil!!!!
(GESTÃO ESTRATÉGICA) PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O planejamento corresponde à primeira das quatro funções administrativas (planejar, organi-
zar, dirigir e controlar), e consiste num processo para estabelecer objetivos e definir a maneira 
adequada para alcançá-los. É um processo que congrega princípios teóricos, procedimentos 
metodológicos e técnicas que auxiliam as organizações a mudar uma situação com vistas a al-
cançar algum objetivo futuro.
O planejamento trata de decisões e ações presentes e futuras, e também questiona e avalia os 
resultados dessas ações e decisões.
O planejamento é inerente ao trabalho do administrador e não se restringe ao presente, mas 
projeta-se para o futuro, por isso as decisões do administrador voltadas para o futuro devem 
resultar de um processo que sintetize e apresente, de forma organizada, as principais informa-
ções da organização, tanto internas quanto externas.
De acordo com o Dicionário Aurélio (2010), planejamento é o ato ou efeito de planejar. Pode 
ser definido como um processo articulado de definição de objetivos e de escolha dos meios 
 
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para atingi-los. O planejamento é um processo de análise e decisão racional que antecede e 
acompanha à ação da organização na procura de solução para os problemas, ou com vistas a 
aproveitar as oportunidades, com eficiência, eficácia e constância.
Segundo Paludo (2009), planejamento é um processo racional para a tomada de decisão, com 
vistas a selecionar e executar um conjunto de ações, necessárias e suficientes, que possibilita-
rão partir de uma situação atual existente e alcançar uma situação futura desejada.
O planejamento estratégico é uma metodologia de planejamento gerencial de longo prazo, 
criada nos Estados Unidos em meados de 1960. Sua principalfuncionalidade é estabelecer a 
direção a ser seguida pela organização. É um formato de planejamento que foca maior grau de 
interação com o ambiente, ou seja, tem em vista uma melhora na relação entre a organização e 
o ambiente externo no qual ela encontra-se inserida.
Essa metodologia desenvolveu-se inicialmente nas grandes corporações privadas mundiais 
como um aperfeiçoamento do planejamento tradicional, passando rapidamente a ser utilizada 
em grande escala por empresas em geral, e, mais recentemente, vem sendo aplicada em vários 
órgãos e entidades da Administração Pública – principalmente nos níveis Federal e Estadual.
Para Philip Kotler, o planejamento estratégico é uma metodologia gerencial que permite es-
tabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando: maior grau de interação com o 
ambiente. 
Segundo Djalma Oliveira, é o processo que proporciona suporte metodológico para definir a 
melhor direção a ser seguida, objetivando à otimização do grau de interação com o ambiente, e 
atuando de forma inovadora e diferenciada. 
Na visão de Idalberto Chiavenato, o planejamento estratégico é um processo organizacional 
compreensivo de adaptação, através da aprovação, tomada de decisão e avaliação. Procura res-
ponder a questões básicas como: por que a organização
existe, o que ela faz e como faz. O resultado do processo é um plano que serve para guiar a 
ação organizacional por um prazo de três a cinco anos.
O planejamento estratégico não se confunde com o tradicional planejamento de longo prazo, 
que, basicamente, projeta para o futuro as mesmas situações tidas no passado. Ele aponta o 
caminho a ser seguido pela organização, como forma de responder às mudanças no ambiente. 
É o planejamento mais amplo e abrangente da organização e é de responsabilidade dos níveis 
mais altos da empresa. Ele é projetado para o longo prazo, tendo seus efeitos e consequências 
estendidos por vários anos à frente. Envolve a empresa em sua totalidade, abrange todos os 
recursos e áreas de atividade e preocupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional.
Querido aluno preste atenção na seguinte frase do Chiavenato e Paludo:
 • Atenção → O planejamento estratégico é diferente e mais amplo do que o planejamento 
de longo prazo.
Se cair assim, você já sabe que a questão está verdadeira.
Para obter êxito, esse planejamento exige forte comprometimento e participação da cúpula da or-
ganização em todas as fases do processo – desde sua concepção, mas especialmente na elaboração 
e implementação, visto que se trata do plano maior, do direcionamento fundamental ao qual todos 
os demais planos estarão subordinados, e ao qual toda a ação da organização deverá se submeter.
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O planejamento estratégico exige uma mudança cultural do "eu" (área/setor) para o "nós" (or-
ganização), e se torna uma conquista para as organizações, pois aumenta a visão da empresa 
sobre o futuro e possibilita alcançar melhores resultados, antecipando-se às mudanças futuras 
e aproveitando as oportunidades identificadas.
O planejamento estratégico compreende o processo de formulação das estratégias que a or-
ganização utilizará para direcionar e fortalecer seu desempenho e sua posição competitiva, e 
como essas estratégias são desdobradas em planos de ação e metas para todas as áreas da 
organização; e, ainda, examina como o processo de formulação e operacionalização das estra-
tégias pode ser reavaliado e melhorado.
Esse processo de construção da estratégia é baseado na análise conjunta das forças e fraquezas 
internas à instituição, e das ameaças e oportunidades evidenciadas pelo ambiente externo. 
Estratégia é o caminho escolhido pela organização para alcançar seus objetivos ou superar 
algum desafio. Esse caminho deve ser condizente com as competências próprias de cada orga-
nização e deve balizar um comportamento global, compreensivo e sinérgico de todos os seus 
componentes. A estratégia deve estar alinhada com a missão e a visão, e corresponde a um 
conjunto de decisões definidas para orientar a execução das ações que possibilitarão o alcance 
dos objetivos fixados no plano. 
De acordo com Albuquerque; Medeiros; Feijó (2008), a estratégia é a principal referência da 
instituição em suas ações cotidianas. As ações nos níveis tático e operacional deverão ser pro-
cedidas de modo a garantir que a instituição evolua dentro da estratégia traçada.
Assim, o planejamento estratégico tem a função de, por meio da estratégia, orientar a gestão 
das organizações e influenciar o processo decisório de seus dirigentes.
Características do planejamento estratégico
O planejamento estratégico apresenta as seguintes características fundamentais:
 • O planejamento estratégico está relacionado com a adaptação da organização a um am-
biente mutável. Está, portanto, sujeito a incertezas no que se refere aos eventos ambien-
tais. Por se defrontar com a incerteza, tem suas decisões baseadas em julgamentos, e não 
em dados concretos.
 • O planejamento estratégico é orientado para o futuro e seu horizonte de tempo é o longo 
prazo. É mais voltado para os problemas do futuro do que para aqueles de hoje: a conside-
ração dos problemas atuais é dada apenas em função dos obstáculos e barreiras que eles 
possam provocar, em relação a um lugar no futuro que se deseja alcançar.
 • O planejamento estratégico é compreensivo. Ele envolve a organização como uma tota-
lidade, abarcando todos os seus recursos, no sentido de obter sinergia das capacidades e 
potencialidades da organização, com vistas a obter um comportamento global, compreen-
sivo e sistêmico.
 • O planejamento estratégico é um processo de construção de consenso. Em face da diver-
sidade de interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, esse planejamento oferece 
um meio de atender a eles na direção futura que melhor convenha a todos
 
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 • O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem organizacional. Como esta 
orientado para a adaptação da organização ao contexto ambiental, o planejamento consti-
tui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competiti-
vo e mutável.
 • O planejamento estratégico contribui para a maior eficiência, eficácia e efetividade das 
ações da organização. As ações realizadas devem maximizar os resultados positivos com 
vistas ao pleno alcance dos objetivos estabelecidos.
Etapas do planejamento estratégico
Não há consenso sobre o número, a sequência padrão, e nem quanto aos termos utilizados 
para a definição das etapas do planejamento estratégico.
Alguns autores concentram-se na análise interna e externa e na definição da estratégia; outros 
utilizam três, quatro ou cinco etapas.
Quanto à ordem das etapas: a maioria entende que primeiro se define a missão e a visão para 
depois realizar o diagnóstico estratégico – mas há quem pense diferente: que primeiro viria o 
diagnóstico institucional e depois seria definida a missão e a visão.
Quanto aos termos utilizados: a maioria utiliza os termos que adotamos abaixo – mas há quem, 
após o diagnóstico e a visão, utiliza os termos: "instrumentos prescritivos e quantitativos" (os 
prescritivos abrangem objetivos, metas e estratégias, e os quantitativos se referem às previ-
sões de recursos para realizar os planos, projetos e ações).
Por fim, destaco que poucos autores abordam a "definição de questões estratégicas" – pre-
ferimos abordá-las porque tratam dos principais temas que podem abalar o cumprimento da 
missão e o alcance da visão.
Atenção – A regra é cobrar conhecimentos do "processo de planejamento estratégico" – se a 
questão abordar as etapas, as duas sequências de etapas podem ser consideradas corretas (a 
missão/visão e o diagnóstico – poderão ser tanto a 1a quanto a 2a etapa).
Independentemente da nomenclatura e das etapas utilizadas, todos descrevem os mesmos as-
suntos. Preferimos ampliar essas