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Análise de Projetos e Investimentos teorico 6

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Análise de Projetos e 
Investimentos
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Dr. Marcos Crivelaro
Revisão Textual:
Prof. Ms. Luciano Vieira Francisco
Qualidade em Projetos
5
• Gerenciamento da qualidade em Projetos
• Gerenciamento de Custos
• Estudo de caso
 · A proposta desta unidade é apresentar os conceitos e as práticas 
empresariais relacionadas ao processo de qualidade em análise e projetos 
em investimentos.
Iniciaremos nossos estudos explicando os métodos de qualidade em projetos. Em seguida, 
são apresentadas as aplicabilidades em análise e projetos de investimentos. 
Para ajudá-lo, realize a leitura dos textos indicados, acompanhe e refaça os exemplos resolvidos.
Não deixe de assistir, também, a apresentação narrada do conteúdo e de alguns 
exercícios resolvidos.
Finalmente, e o mais importante, fique atento às atividades avaliativas propostas e ao prazo 
de realização e envio. 
Bom estudo.
Qualidade em Projetos
6
Unidade: Qualidade em Projetos
Contextualização
Compatível com a da International Organization for Standardization (ISO), conforme 
detalhada nas séries de padrões e diretrizes ISO 9000 e 10.000. Essa abordagem generalizada 
deve também ser compatível com (a) as abordagens proprietárias da gerência da qualidade 
tais como aquelas recomendadas por Deming, Juran, Crosby, etc, e (b) as abordagens não 
proprietárias, tais como a Gestão da Qualidade Total (GQT),Melhoria Contínua e outras.
O gerenciamento da qualidade do projeto deve ser direcionado tanto para o gerenciamento 
do projeto quanto para do produto do projeto. O termo genérico produto é ocasionalmente 
empregado na literatura da qualidade para referenciar tanto a bens quanto a serviços. O 
fracasso em atingir-se os requisitos de qualidade em qualquer uma das dimensões, pode trazer 
consequências negativas sérias para algumas ou todas as partes envolvidas no projeto. 
A equipe de gerenciamento do projeto deve tomar cuidado para não confundir qualidade com 
funcionalidade. A funcionalidade é “uma categoria ou posição atribuída a entidades que possuam 
a mesma utilização funcional, mas diferentes exigências de qualidade”. Uma baixa qualidade 
é sempre um problema; uma baixa funcionalidade pode não ser. Por exemplo, um software 
pode ser de alta qualidade (sem defeitos aparentes, manual legível) e baixa funcionalidade (uma 
quantidade limitada de características), ou de baixa qualidade (muitos defeitos, documentação 
do usuário desorganizada) e alta funcionalidade (muitas características). Determinar e entregar 
os níveis requeridos de ambas, qualidade e funcionalidade, são responsabilidades do gerente 
do projeto e da equipe de gerenciamento do projeto.
A equipe de gerenciamento do projeto deve também estar atenta ao fato de que a moderna 
gerência da qualidade complementa a gerência de projeto.
Bons estudos!
 
7
Gerenciamento da qualidade em projetos
Conceitos
O gerenciamento de qualidade mostra quais são os processos necessários para 
garantir que as necessidades dos clientes que deram origem ao projeto sejam plenamente 
satisfeitas. Com isso, envolve todas as atividades do projeto por todo o seu ciclo de vida e 
busca implementar o sistema de gestão da qualidade por meio de políticas e procedimentos 
com atividades de melhoria contínua de processos. Desse modo, o gerente de projetos deve 
conscientizar toda equipe sobre a importância de buscar os objetivos da qualidade e para isso, 
deve oferecer as condições necessárias para que o time possa alcançá-los.
O que é Gestão de Qualidade
Segundo o Guia PMI 5ª. edição, a gestão da qualidade deve estar em total conformidade 
com as regras da ISO (International Organization for Standardization). Assim, podemos 
assegurar que os produtos serão submetidos aos processos de verificação da qualidade que 
a ISO determina, consequentemente, conseguiremos assegurar um nível maior de qualidade 
para o cliente. Na visão de Sashkin e Kiser (1994), a qualidade possui aspectos fundamentais:
Qualidade 
As ferramentas e, também, as técnicas que os colaboradores da empresa 
utilizarão para desenvolver o projeto. 
O segundo ponto fundamental é ter sempre o cliente como o foco principal. 
Não podemos esquecer que o cliente idealizou o projeto e temos que criar 
condições para que esse ideal se torne real.
O terceiro ponto fundamental quando falamos de qualidade é a cultura 
organizacional. As regras e normas das empresas têm grande impacto no 
resultado final que apresentaremos ao cliente. A cultura organizacional pode ter 
impacto positivo sobre o projeto, quando a empresa incentiva os treinamentos 
e a constante busca pelo aperfeiçoamento de produtos e serviços, ou pode ter 
fator negativo, quando a empresa não tem essas características.
Figura 1 – Gestão da Qualidade
Responsabilidade
da gestão
Melhoria contínua do sistema
de gestão da qualidade
Realização
do produto
Gestão de
recursos
Medição,
análise e
melhoria
Produto
Satisfação
Clientes
Requisitos
Clientes
SaídaEntrada
Fonte: adaptado Economia e Gestão (2010)
8
Unidade: Qualidade em Projetos
É impossível falar de qualidade sem citar alguns dos grandes autores da área, que tiveram 
seus conceitos utilizados em todas as teorias de gestão de qualidade, Rossato (1996) fez um 
levantamento dessas definições:
“Qualidade é ausência de deficiências, ou seja, quanto menos defeitos, 
melhor a qualidade” (JURAN, 1992, p.9).”
“Qualidade é a correção dos problemas e de suas causas ao longo de 
toda a série de fatores relacionados com marketing, projetos, engenharia, 
produção e manutenção, que exercem influência sobre a satisfação do 
usuário” (FEIGENBAUM, 1994, p. 8).”
“Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações. As 
necessidades devem ser especificadas e a qualidade é possível quando essas 
especificações são obedecidas sem ocorrência de defeito.” (CROSBY, 1986, 
p. 31)
“Qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente. 
Deming associa qualidade à impressão do cliente; portanto, não é estática. A 
dificuldade em definir qualidade está na renovação das necessidades futuras 
do usuário em características mensuráveis, de forma que o produto possa ser 
projetado e modificado para dar satisfação por um preço que o usuário possa 
pagar.” (DEMING, 1993, p. 56)
“Qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto 
de qualidade que é mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para o 
consumidor.” (ISHIKAWA, 1993, p. 43).” 
Na visão de Sashkin e Kiser (1994), há um destaque quanto à importância das ferramentas 
sociais dentro do processo de produção do desenvolvimento dos valores fundamentais para que 
a empresa possa disseminar a cultura, bem como a sustentação de todo o processo de gestão 
da qualidade de produtos e serviços. Para esses autores, uma das principais características, 
quando falamos do processo de disseminação da qualidade por toda a empresa, é o aspecto 
da liderança. Dessa forma, é essencial que os executivos ajam como líderes com visão de 
qualidade. As principais ferramentas sociais são:
 „ Delegar poderes aos colaboradores (levando em consideração as adequadas 
configurações de cargos): Quando configuramos um cargo, temos como principal meta 
determinar quais são as atividades adequadas, fazendo com que os colaboradores sintam 
a agradável sensação de estarem se realizando profissionalmente, tendo pleno controle 
sobre suas atitudes e decisões corporativas.
 „ Desenho total de cargos: As tarefas, que serão desempenhadas pelos colaboradores, 
precisam ser desenhadas de maneira a formar um cargo que tenha completeza e coerência, 
pois a busca do ser humano, não apenas no ambiente corporativo, mas na vida em geral, 
é a sensação de estar completo.
 „ Desenho de trabalho de equipe: Sabemos que nosdias atuais, as tarefas que executamos 
durante o processo de realização do nosso trabalho, possui um alto grau de complexidade. 
Assim, só quando formamos equipes de trabalho e executamos o trabalho em conjunto, temos 
a possibilidade de solucionar problemas complexos de forma eficiente e rápida.
 „ Estimular os colaboradores a participarem do capital empresarial: Esse ponto 
não é fundamental quando falamos de ferramentas sociais da qualidade, mas deve ser 
estimulada, uma empresa nunca pode negligenciá-lo, pois quando uma empresa estimula 
9
seus colaboradores a participarem do capital da empresa, estão estimulando a participação 
do colaborador na empresa, mas é fundamental que esse colaborador possua algum tipo 
de participação no processo decisório da empresa.
 „ Garantir a justa remuneração do colaborador: Essa ferramenta está ligada ao 
processo de participação do colaborador no capital da empresa, e tem impacto direto 
sobre três pontos importantes: remuneração feita por meio dos resultados obtidos, a 
sensação de justiça e a recompensa. Esses são os fatores estimulantes que a empresa 
deve oferecer.
 „ Garantir que o colaborador tenha certa estabilidade no emprego: quando um 
colaborador se sente seguro dentro do ambiente corporativo, ele tende a desempenhar suas 
tarefas de maneira mais efetiva. Esse fator, em longo prazo, tende a gerar maior produtividade.
 „ Criar um clima de igualdade e decisões justas: Quando os gestores de uma empresa 
adotam essa postura, criam um clima de igualdade e coerência entre todos os funcionários, 
fazendo com que os colaboradores se relacionem com o fator da justiça em suas mais 
diferentes dimensões.
Custo da Qualidade (CDQ)
A gerência da qualidade do projeto deve ser direcionada tanto para a gerência do projeto, 
quanto para o produto do projeto. As premissas sobre custos da qualidade podem ser usadas 
para preparar a estimativa de custos da atividade. Por exemplo, os custos de falhas incluem 
custos para retrabalhar produtos, componentes ou processos que não estão em conformidade.
10
Unidade: Qualidade em Projetos
Gerenciamento de custos
Conceitos
Todos os projetos, independentemente do tamanho ou complexidade, exigem recursos 
físicos necessários para finalizar o projeto. Gerenciar custos em projetos requer uma abordagem 
disciplinada quanto à estimativa, ao orçamento e controle das despesas. O gerente de projetos 
sempre deve analisar e discutir as reais necessidades do projeto (principalmente os custos) 
independente que essas sejam impostas pela alta gerência ou diretoria. Custo é a soma total 
de recursos (mão de obra, material, equipamentos etc) usados para produzir bens e serviços. 
A figura 3 apresenta uma visão geral do gerenciamento dos custos do projeto.
Figura 3 – Visão geral de gerenciamento dos custos do projeto
Fonte: PMI, 2013
O gerenciamento dos custos ocorre para que o projeto possa ser terminado dentro do 
recurso monetário do orçamento aprovado. A obtenção desse sucesso depende dos quatro 
seguintes processos:
 „ Planejar o gerenciamento dos custos: estabelecimento das políticas, dos procedimentos 
e da documentação para o planejamento, gestão e controle dos custos do projeto. 
 „ Estimar os custos: desenvolvimento de uma estimativa de custos necessários para 
cumprir as atividades do projeto.
 „ Determinar o orçamento: agregação dos custos estimados de atividades individuais ou 
pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base autorizada dos custos.
 „ Controlar os custos: monitoramento do andamento do projeto para atualização no seu 
orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base de custos.
O gerenciamento dos custos do projeto preocupa-se principalmente com o custo dos 
recursos necessários para completar as atividades do projeto. O esforço de planejamento 
do gerenciamento dos custos ocorre nas fases iniciais do planejamento do projeto e fornece 
a estrutura para cada processo do gerenciamento dos custos para que o desempenho dos 
mesmos seja eficiente e coordenado.
11
Planejamento de Custos 
Planejar o Gerenciamento dos Custos do Projeto é o processo minucioso de estabelecimento 
de políticas, processos e documentação para planejar, desenvolver, gerenciar, executar e 
controlar o custo do projeto. É muito importante a definição e escolha de bons orçamentos 
que tragam valor agregado ao processo.
O principal benefício desse processo é o fornecimento de orientação e instruções sobre 
como os custos do projeto serão gerenciados ao longo de todo o projeto. Os processos 
de gerenciamento dos custos do projeto e suas ferramentas e técnicas associadas são 
documentados no plano de gerenciamento dos custos que é um componente do plano de 
gerenciamento do projeto. As entradas, ferramentas, técnicas e saídas desse processo estão 
ilustradas na figura abaixo.
Fonte: PMI, 2013
Planejar o gerenciamento dos custos: ENTRADAS
As entradas são mecanismos utilizados em cada processo, os quais podem oferecer 
informações ou dados referentes ao projeto, oriundos de fatores ambientais da empresa, de 
fatores externos ou, ainda, gerados a partir de outros processos de gerenciamento do projeto.
Plano de Gerenciamento do Projeto
O Plano de Gerenciamento do Projeto contém informações usadas para desenvolver 
o Plano de Gerenciamento dos Custos que incluem a Linha de Base do Escopo 
(gerenciamento do escopo do projeto e os detalhes da EAP-Estrutura Analítica de Projeto 
para a estimativa e gerenciamento dos custos), a Linha de Base do Cronograma (definição 
de quando os custos do projeto serão incorridos) e Outras Decisões sobre custos, riscos 
e comunicações relacionadas com o desenvolvimento dos custos a partir do plano de 
gerenciamento do projeto.
Termo de Abertura do Projeto (TAP)
O Termo de Abertura do Projeto (TAP) ou Project Charter formaliza o início do projeto, 
fornece a autoridade necessária ao gerente de projetos e apresenta o Orçamento de Resumo 
e os Requisitos de Aprovação do Projeto.
12
Unidade: Qualidade em Projetos
Fatores ambientais da empresa
Os fatores ambientais da empresa são entradas para praticamente todos os processos 
influenciando, também, o processo de Planejar no Gerenciamento dos Custos. Dentre os 
fatores ambientais, é possível destacar Estrutura e Cultura Organizacionais, Condições 
do Mercado, Taxas de Câmbio, Informações Comerciais e Sistema de Informações de 
Gerenciamento de Projeto.
Ativos de processos organizacionais
Os ativos de processos organizacionais podem ser agrupados em duas categorias: 
Processos e Procedimentos
Processos organizacionais padrão (normas, políticas, ciclos de vida 
padrão do produto e do projeto, procedimentos de qualidade), 
diretrizes padronizadas, procedimentos de controles financeiros, 
modelos de documentos e critérios de avaliação de propostas e de 
medição de desempenho.
Bases de 
conhecimento corporativo
Banco de dados usado para coletar e disponibilizar os dados de medição 
de processos e produtos, arquivos do projeto, base de conhecimento 
de informações históricas e de lições aprendidas, banco de dados de 
gerenciamento de problemas e banco de dados financeiros.
Planejar o gerenciamento dos custos: FERRAMENTAS E TÉCNICAS
Opinião especializada
A opinião especializada guiada por informações históricas é uma das ferramentas mais 
usadas porque se procura o especialista para os assuntos que não domina. As consultas podem 
ser individuais ou em formato de painel (discussões de grupo, pesquisas de opinião). 
Técnicas analíticas
O desenvolvimento do Plano de Gerenciamento dos Custos envolve a escolha de opções 
estratégicas para financiar o projeto que podem afetar o cronograma do projeto e/ou riscos. É 
comum a utilização de técnicas analíticas (análise de causa-efeito e método do caminho crítico) 
para prever possíveis resultados simulando cenáriose valores das variáveis do projeto.
As técnicas financeiras empregadas nessas decisões podem incluir período de reembolso, 
retorno sobre o investimento, taxa interna de retorno, fluxo de caixa descontado e valor 
presente líquido.
Reuniões
As equipes das Reuniões de Planejamento para desenvolver o Plano de Gerenciamento 
dos Custos são compostas pelo gerente de projetos, o patrocinador, membros da equipe 
selecionados, stakeholders selecionados; enfim, qualquer membro do projeto que tenha 
responsabilidade sobre a boa execução do gerenciamento de custos do mesmo.
13
Planejar o gerenciamento dos custos: SAÍDAS
Plano de Gerenciamento dos Custos
Plano de Gerenciamento dos Custos é um componente do Plano de Gerenciamento do 
Projeto e descreve como os custos do projeto serão planejados, estruturados e controlados. 
O Plano de Gerenciamento dos Custos pode estabelecer o seguinte:
 „ Unidades de medida (medições de tempo, quantidade ou moeda), Nível de precisão 
(critério de arredondamento de valores numéricos), Nível de exatidão (faixa aceitável de 
valores usada na determinação das estimativas), Formatos e Frequências de Relatórios 
de Custos e Limites de controle (percentagem de desvio da linha de base do plano para 
monitoramento do desempenho de custo).
 „ Associações com procedimentos organizacionais e Procedimentos para registro 
dos custos do projeto: componente da EAP usado para a contabilidade de custos do 
projeto é chamado de Conta de Controle que possui um código único ou número(s) de conta 
que se conecta(m) diretamente ao sistema de contabilidade da organização executora.
 „ Regras para medição do desempenho do Gerenciamento do Valor Agregado: 
estabelecimento de uma referência de medição de desempenho (Performance Measurement 
Baseline - PMB) é essencial para o sucesso do Gerenciamento de Valor Agregado - GVA (ou 
EVM - Earned Value Management) e consiste em: determinação do escopo (pontos na EAP 
onde as medidas das contas de controle serão feitas); estabelecimento das técnicas de medição 
do valor agregado; ordenamento das atividades programas em sequência lógica; estimativa de 
recursos / custos (mão de obra e material).
Estimar os custos
Estimar os custos é o processo de desenvolvimento de uma estimativa dos recursos 
monetários necessários para executar as atividades do projeto (por exemplo, despesas com 
mão de obra, materiais, treinamento para o projeto, compra de computadores, aluguel de 
espaços físicos de escritórios e suas despesas gerais). As entradas, ferramentas, técnicas e 
saídas desse processo são ilustradas na figura abaixo.
As estimativas de custo são um prognóstico baseado na informação conhecida num 
determinado momento. Incluem a identificação e a consideração das alternativas de custo, 
sem esquecer os riscos envolvidos para iniciar e terminar o projeto. 
Os custos são estimados para todos os recursos que serão cobrados do projeto. Eles podem 
ser classificados em variáveis ou fixos e, também, em diretos e indiretos.
Custo VARIÁVEL x FIXO:
Variável Mudam de acordo com a quantidade de produção ou de trabalho (por exemplo, custo de materiais, suprimentos e salários).
Fixo Não mudam com mudanças na quantidade de produção (por exemplo, custo de instalação e aluguel).
14
Unidade: Qualidade em Projetos
Custo DIRETO x INDIRETO:
Direto Custos diretamente atribuíveis ao trabalho no projeto (por exemplo, viagens, salários da equipe e custos de materiais usados no projeto).
Indireto Itens de despesas administrativas ou custos incorridos para benefício de mais de um projeto (por exemplo, impostos, benefícios indiretos e serviços de limpeza).
O Plano de Gerenciamento dos Custos define como os custos do projeto serão gerenciados 
e controlados. Ele inclui o método usado e o nível de exatidão exigido para estimar o custo 
das atividades.
Cronograma do projeto
Este documento é produzido durante o processo de gerenciamento do tempo do projeto 
e deve conter no mínimo as datas (início e término) planejadas para as atividades, as metas, 
os tipos e a quantidade dos recursos necessários, os intervalos de tempo e o encadeamento 
natural das atividades de acordo com as restrições empregadas. Os recursos das atividades do 
cronograma e suas respectivas durações são usados como entradas-chave para este processo. 
Ferramentas e técnicas
 „ Opinião especializada: guiada por informações históricas, fornece um discernimento 
valioso sobre o ambiente e informações de projetos passados similares. 
 „ Estimativa análoga (Estimativa “Top-Down): usa as informações reais dos valores 
de custo, duração ou medidas de escala de um projeto anterior semelhante como base 
para estimar o projeto atual. A estimativa análoga de custos usa informações históricas e 
opinião especializada para a determinação de um valor bruto. 
 „ Estimativa paramétrica: utiliza uma relação estatística entre dados históricos relevantes 
e outras variáveis (por exemplo, metros quadrados em construção) para calcular uma 
estimativa de custos para o trabalho do projeto. Estimativas paramétricas de custos podem 
ser aplicadas a um projeto inteiro ou aos segmentos do mesmo, em conjunto com outros 
métodos de estimativa.
 „ Estimativa “Bottom-Up”: é um método mais exato para estimar um componente do 
trabalho. O custo de pacotes de trabalho individuais ou atividades é estimado com o maior 
nível de detalhes especificados. 
 „ Estimativas de Três Pontos: a precisão das estimativas de custos de uma atividade 
pontual pode ser aperfeiçoada, considerando-se a incerteza e o risco nas estimativas e 
usando três estimativas para definir uma faixa aproximada do custo da atividade.
15
Análise de reservas
As equipes de projetos podem optar por incorporar tempo adicional, chamado de reservas 
para contingências, reservas de tempo ou buffers ao cronograma total do projeto como 
reconhecimento do risco do cronograma.  As reservas de contingência são, frequentemente, vistas 
como parte do orçamento que aborda as “incógnitas conhecidas” que podem afetar um projeto. 
A reserva para contingências pode ser uma percentagem do custo estimado, um número fixado 
ou pode ser desenvolvida através do uso de métodos de análise quantitativa. A contingência deve 
ser claramente identificada na documentação dos custos. As reservas gerenciais abordam as 
“incógnitas desconhecidas” que podem afetar um projeto. A reserva gerencial não está incluída 
na linha de base dos custos, mas faz parte dos requisitos de custo de todo o projeto. 
Software de gerenciamento de projetos
Aplicativos de software para o gerenciamento de projetos, planilhas computadorizadas, 
simulações e ferramentas estatísticas são usados para ajudar e simplificar o uso de algumas 
técnicas de estimativa de custos. Dessa maneira, é possível agilizar as considerações de muitas 
alternativas de custos.
A utilização de planilhas atreladas a bancos de dados permite que cálculos de custos sejam 
montados em tabelas, facilmente distribuídos e revisados periodicamente. As planilhas abaixo 
são exemplos de formatações utilizadas no gerenciamento de custos.
A planilha 1 apresenta colunas de atividades, duração (dias) e dados de mão de obra.
Planilha 1 – Estimativa de custos
Mão de obra
ID Atividades Dur. (dias) Recurso % Alocação Quant. CustoHorário
2 Elaborar Planos Projetos 15 Eng. Sr. 100% 1 R$75,00
4 Especificar Sistema 50 Eng. Sr. 100% 1 R$75,00
9 Especificar equipamentos 10 Eng. Sr. 100% 1 R$75,00
10 Comprar equipamentos 40 Técnico 50% 1 R$18,00
11 Inspecionar equipamentos 5 Técnico 75% 1 R$18,00
13 Especificar software 40 Eng. Sr. 100% 3 R$30,00
14 Codificar software 30 Eng. Sr. 100% 3 R$30,00
15 Testar software 20 Eng. Sr. 100% 3 R$30,00
16 Validar software 10 Eng. Sr. 100% 1 R$75,00
5 Elaborar Procedimentos 20 Eng. Sr. 50% 1 R$75,00
6 Elaborar Manuais 30 Técnico 50% 1 R$18,007 Treinar Cliente 10 Eng. Sr 100% 1 R$75,00
18 Instalar equipamentos e software 10 Técnico 100% 2 R$18,00
19 Integrar sistema 20 Eng. Sr 100% 1 R$75,00
20 Operar sistema 5 Técnico 100% 2 R$18,00
Fonte: (Cristóvão, Neto, 2013)
16
Unidade: Qualidade em Projetos
Estimativas de custos das atividades
As estimativas de custos das atividades são avaliações quantitativas dos prováveis custos 
necessários para executar o trabalho do projeto. Os custos são estimados para todos os 
recursos aplicados na estimativa de custos da atividade. As estimativas de custos podem ser 
beneficiadas por refinamentos ocorridos durante o curso do projeto como reflexo dos detalhes 
adicionais disponíveis. Os custos indiretos, se incluídos na estimativa do projeto, podem ser 
incluídos no nível da atividade ou em níveis mais altos.
Análise de proposta de fornecedor
Os métodos de estimativa de custos incluem a análise de quanto o projeto custaria baseado 
nas respostas das cotações dos fornecedores qualificados. Quando orçamos, inicialmente, o 
projeto ou o pacote de trabalho adquirido, muitas vezes, não temos o detalhamento e o domínio 
necessário sobre o que está sendo adquirido. As propostas ajudam a esclarecer questões 
relacionadas aos custos. Quando os valores das propostas diferem de forma significativa, pode 
significar que a declaração de trabalho não está bem especificada e deve ser revisada.
Determinar o orçamento
Determinar o orçamento (custo total) é o processo de agregação dos custos estimados 
de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos 
custos autorizada. 
As estimativas de custos para cada atividade dentro de um pacote de trabalho são agregadas 
para obter uma estimativa de custos para cada pacote de trabalho. As estimativas dos custos das 
atividades dos vários pacotes de trabalho juntamente com quaisquer reservas de contingência 
resultam no valor das Contas de Controle. À medida que as mudanças que justificam o uso das 
reservas gerenciais aparecem, o processo de controle de mudanças é utilizado para a obtenção 
da aprovação para colocar os fundos de reserva aplicáveis na linha de base dos custos.
Opinião especializada
A opinião especializada, guiada pela experiência em uma área de aplicação, área de 
conhecimento, disciplina, setor, ou em um projeto semelhante, ajuda na definição do 
orçamento. Essa especialização pode ser oferecida por qualquer grupo ou pessoa com formação, 
conhecimento, habilidade, experiência ou treinamento especializado. A opinião especializada 
está disponível em várias fontes: outras unidades dentro da organização executora, consultores, 
partes interessadas (inclusive clientes), associações profissionais e técnicas e setores econômicos.
Relações históricas
Quaisquer relações históricas que resultam em estimativas paramétricas ou análogas envolvem 
o uso de características de projetos (parâmetros) para desenvolver modelos matemáticos para 
prever o custo total do projeto. Tais modelos podem ser simples ou complexos. Tanto o 
custo como a exatidão de modelos análogos e paramétricos podem variar muito. Eles são, 
provavelmente, mais confiáveis quando: informações históricas usadas são precisas, parâmetros 
usados são facilmente quantificáveis e modelos podem ser ajustados quanto à sua escala.
17
Controlar os custos
Controlar os custos é o processo de monitoramento do andamento do projeto para 
atualização no seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base 
de custos. O principal benefício desse processo é fornecer os meios de se reconhecer 
a variação do planejado a fim de tomar medidas corretivas e preventivas, minimizando, 
assim, o risco.
A atualização no orçamento requer o conhecimento dos custos reais gastos até a presente 
data. Qualquer aumento do orçamento autorizado somente pode ser aprovado por meio do 
processo “Realizar o controle integrado de mudanças”. A maior parte do esforço despendido 
no controle de custos envolve a análise da relação entre o consumo dos fundos do projeto e o 
trabalho físico sendo realizado para tais gastos.
Requisitos de recursos financeiros do projeto
A informação com os valores de um possível financiamento para o projeto é necessária 
para controlar os custos do projeto, estabelecendo os limites da reserva de contingência de 
gerenciamento que deve ser considerada nesse processo. Os requisitos dos recursos financeiros 
do projeto incluem gastos projetados mais responsabilidades antecipadas.
Dados de desempenho do trabalho
Os dados sobre o desempenho do trabalho incluem informações sobre o andamento do 
projeto, tais como que entregas foram iniciadas, o seu progresso e que entregas foram concluídas. 
As informações, também, podem incluir os custos que foram autorizados e incorridos.
Gestão de Valor Agregado (GVA) (Earned Value Management - EVM) 
Considerado como um dos melhores métodos para analisar a evolução dos custos e prazos 
de um projeto devido à sua eficiência, integra o escopo, o cronograma e os recursos para, 
então, medir o desempenho e o progresso do que foi planejado. O desempenho é mensurado 
a partir da comparação entre o valor agregado e o custo real. Já o progresso compara o valor 
agregado com o valor planejado.
Previsão
O Gerenciamento do Valor Agregado nos oferece uma grande capacidade de fazer previsões 
do andamento do projeto por meio do uso de modelos matemáticos eficazes. Outra vantagem 
é poder calcular o desempenho do projeto durante a sua execução e avaliar qual será o custo 
final real do projeto. As previsões são geradas, atualizadas e emitidas novamente com base 
em dados de desempenho do trabalho que são fornecidos conforme o projeto é executado. As 
informações sobre o desempenho do trabalho englobam o desempenho passado do projeto e 
quaisquer informações que poderiam impactar o mesmo no futuro.
Índice de desempenho para término (IDPT)
Índice de desempenho para término (IDPT) é uma métrica de desempenho de custos que 
deve ser alcançado com os recursos restantes a fim de cumprir uma meta especificada de 
gerenciamento, expressa como a razão do custo para terminar o trabalho restante em relação 
ao orçamento restante.
18
Unidade: Qualidade em Projetos
Estudo de caso
Contexto
A empresa estudada é uma microempresa de produção de sorvetes que se situa em Mogi 
Mirim, interior do estado de São Paulo. A sorveteria possui 78 anos de atividade e tradição 
na região, é uma empresa familiar, que já passou por três gerações e hoje é uma sociedade 
formada por mãe e filho.
 Além dos sócios-proprietários, a sorveteria possui mais seis funcionários, sendo que um 
deles trabalha, exclusivamente, na elaboração dos sorvetes, outro é gerente de vendas e os 
outros se dividem entre a finalização da produção e o atendimento aos clientes.
 A sócia-proprietária, que, também, atua na fabricação dos sorvetes, reside no prédio, onde 
funciona o estabelecimento e as despesas residenciais e comerciais, muitas vezes, se confundem. 
Já o sócio-proprietário é responsável por compras e por todo o processo administrativo da 
empresa (financeiro, RH, marketing, vendas para outros estabelecimentos, entre outros). 
A contabilidade é realizada por um escritório de contabilidade. A maioria das compras de 
matéria-prima é realizada na cidade de Campinas, que fica a 50 km de Mogi Mirim. Essas 
viagens para compras são feitas pelo sócio-proprietário em seu veículo particular, de duas a 
três vezes por semana, de acordo com o pedido de compras feito pelos funcionários. 
A principal matéria-prima, o leite, é entregue diariamente por um fornecedor local no 
período da manhã. Não há quantidades padrões de matérias-primas que devem ficar em 
estoque, ou seja, dificilmente há estocagem de produtos. 
Os pedidos de compra são feitos, normalmente, com dois dias de antecedência da produção 
ou no casode materiais indiretos, como embalagens, pouco antes de acabarem. Porém, 
sempre ocorre a falta de produtos de “última hora” que precisam ser providenciados com 
urgência na própria cidade, normalmente a preços superiores. 
As compras são feitas sempre à vista pelo proprietário que apenas armazena as notas fiscais 
de compra, para uma possível necessidade de consulta de preços posterior. Os pagamentos de 
outras despesas, como energia elétrica, água, telefone etc., também, têm seus comprovantes 
armazenados. Porém, não há um controle efetivo dos gastos. 
A folha de pagamento e os impostos são controlados pelo escritório de contabilidade 
terceirizado. As vendas da sorveteria são controladas por dois fechamentos de caixa manuais 
feitos pelos funcionários responsáveis no período da tarde (que envolve manhã e tarde) e da 
noite e identificados em guias padronizadas que informam: o responsável pelo fechamento, 
o valor em dinheiro e em cheque (sempre à vista) existente no caixa, e outras informações 
referentes 8 à quantidade vendida de alguns produtos específicos como doces (trufas e tortas) 
e pão de queijo. 
Todos os dias, essas guias são conferidas com o montante de vendas pelo proprietário. Não 
são identificadas, diariamente, as quantidades vendidas de cada produto oferecido pela sorveteria, 
além daquelas já citadas, o controle é feito somente pelo montante de dinheiro recebido em caixa.
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Conclusão
A importância econômica das pequenas empresas e o estudo da contabilidade aplicada a essas 
empresas é um assunto a ser amplamente explorado. O incentivo a essas organizações, tanto 
por parte do governo quanto por estudiosos, poderá garantir a continuação e consolidação de 
sua existência e o desenvolvimento econômico do país com a geração de empregos e renda. 
É clara a deficiência de informações para controle e tomada de decisão na micro e pequena 
empresa, mais especificamente na área de custos. O proprietário da empresa estudada não 
possuía conhecimento do custo de seus produtos e suas margens de contribuição. Para atender 
o intuito real do trabalho, que é o de facilitar o uso da contabilidade de custos pelos gestores 
de micro e pequenas empresas, foram feitas adaptações da teoria no sentido de mostrar aos 
gestores a contabilidade de custos como uma ferramenta de fácil entendimento e utilização que 
traz informações bastante relevantes para seus controles e decisões. 
Assim sendo, a maneira mais fácil de mostrar a aplicabilidade dos conceitos de gestão de 
custos a pequenos administradores, leigos em contabilidade na maioria das vezes, e fazer com 
que eles os utilizem, é aproximando os conceitos à realidade da empresa de maneira bastante 
simplificada, tentando, ao máximo, facilitar o trabalho dos gestores na implantação de um 
modelo de custos. 
Outro aspecto importante é apresentar os conceitos de maneira gradativa e implantar 
modificações de controle e organização por etapas, para que tanto o gestor quanto seus 
funcionários se adaptem às mudanças e as aceitem como algo positivo que irá beneficiá-los 
num futuro breve.
Fonte: http://www.unifin.com.br/content/arquivos/20080416134837.pdf
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Unidade: Qualidade em Projetos
Material Complementar
Livros:
LEONE, George. Custos: planejamento, implantação e controle. São Paulo: Atlas, 2000.
MARTINS, Eliseu. Contabilidade de custos. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
SAKURAI, Michiharu. Gerenciamento Integrado de Custos. São Paulo, SP: Atlas, 1997.
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Referências
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– teoria e casos. São Paulo: Ed. Atlas, 2006. 
Cristóvão, A. M., Neto, A. P. A. Gerenciamento de Projetos de TI. São Paulo: Editora Sol, 
2013.128 p.
HELDMAN, Kim. Gerência de Projetos – fundamentos: um guia prático para quem quer 
certificação em gerência de projetos / Kim Heldman; tradução de Luciana do Amaral Teixeira. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
KERZNER, Harold. Gestão de Projeto: as Melhores Práticas. Ed. Bookman. 822 pg. 
2a edição. 2006. 
MULCAHY, Rita. Preparatório para o Exame de PMP. Sétima Edição. 2013. 
STELLMAN, Andrew. Use a cabeça PMP. Alta Books. 2011. 
VALLE, A. SOARES, C.A.; FINOCCHIO, J. SILVA, L. Fundamentos do Gerenciamento 
de Projetos, Rio de Janeiro: FGV Editora, 2010.
VARGAS, Ricardo. Manual Prático do Plano de Projeto – Utilizando o PMBOK Guide 
– 4th Ed. – Brasport – 4ª Edição, 2009. 
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Unidade: Qualidade em Projetos
Anotações

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