EB_CIO_ERP2

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b r i e f i n g
EFICIÊNCIA E 
COMPETITIVIDADE
rElATórIO EsPECIAl PArA líDErEs COrPOrATIVOs
introdução
ERP no contRolE
Capítulo 1
com os dados a favoR
 
Capítulo 2 
as faltas mais gRavEs
Capítulo 3 
o sEgREdo do sucEsso
2
3
4
7
v i s Õ E s E a n Á l i s E s d o s E d i t o R E s d a c i o
tornar a empresa competitiva em um mundo globa-
lizado é um dos maiores desafios dos gestores. os 
sistemas de gestão empresarial (Erp) podem fazer a 
diferença na hora de desenvolver processos, unificar 
a informação e agilizar as tomadas de decisão. Saiba 
mais neste cio Briefing
ErP NO CONTrOlE
2
INTrODuçãO
ErP no controle
um dos grandes desafios corporativos é tornar a em-presa competitiva no mundo globalizado. Compa-nhias que conseguiram vencê-lo têm o controle e o domínio da informação no coração de suas estra-tégias. É necessário, portanto, preservar a qualida-
de de dados e sua disponibilidade para fortalecer a 
gestão, considerando que dessa forma é possível 
ter agilidade nas tomadas de decisão e sair à frente 
da concorrência.
Esse desenho exige forte participação da tec-
nologia que contempla a união de ferramentas 
como Enterprise resource planning (Erp – ou sis-
tema de gestão empresarial) e banco de dados 
relacional, que viabiliza o controle da informação 
com escalabilidade, segurança, gerenciamento e 
confiabilidade.
o Erp é um pacote de ferramentas que integra 
todos os departamentos de uma empresa. Ele é ca-
paz de unificar e trabalhar em um banco de dados 
comum as necessidades de cada área corporativa, 
eliminando papel, padronizando processos e unifi-
cando a informação estratégica. isso porque vem 
com pacote de aplicações que vão desde módulos 
de finanças, rH, marketing até os mais sofisticados 
como Customer relationship Management (CrM) 
e Business intelligence (Bi) para gerar relatórios de 
apoio à decisão.
Essa química tem proporcionado resultados sig-
nificativos em corporações que atuam nos variados 
segmentos da economia nacional. Elas conseguem 
transformar a informação em estratégia. Segundo 
especialistas, gerenciamento, avaliação, armazena-
mento inteligente dos dados e sua disponibilidade 
aumentam a competitividade nas empresas por-
que permitem às companhias agir previamente, 
criar ações e antecipar o futuro.
Mas de acordo com a consultoria Forrester re-
search, é necessário todo o cuidado para ser bem-
sucedido em uma implementação de Erp. para 
grande parte dos gestores da área de tecnologia 
da informação de empresas norte-americanas, se-
gundo o instituto, lidar com sistemas de gestão 
empresarial implementados por seus antecessores 
representam um desafio. 
George lawrie, analista-chefe da consultoria, 
diz que o descompasso das expectativas, relacio-
nado ao fato de as demandas do negócio serem 
mais rápidas do que o tempo necessário, tiram o 
sono de muitos Cios.
Maior flexibilidade e melhor atendimento ao 
cliente lideram a lista de desejos dos principais 
usuários de Erp, de acordo com uma pesquisa. Mais 
de um terço das empresas ouvidas em estudo da 
research plus revelou maior flexibilidade como a 
principal mudança que fariam às suas versões do 
sistema. Em segundo lugar aparece a necessidade 
de aumento de qualidade do serviço prestado pe-
los fornecedores (29%).
a pesquisa ouviu 368 gestores do reino unido, 
responsáveis pelas tomadas de decisão na área de 
ti, para investigar as atitudes das empresas em 
relação aos sistemas de Erp. Completam a lista de 
desejos dos usuários melhor formação (18%) e usa-
bilidade (9%) dos fornecedores e uma visão mais 
clara do retorno do investimento (4%). apenas 5% 
dos entrevistados disseram que não pretendem al-
terar nada nos sistemas que já usam.
“a ênfase na prestação dos serviços de Erp está 
mudando o foco dos custos para eficiência”, diz 
Sille Gavnholt Jygert, analista da Frost & Sullivan. 
“isto significa que uma maior flexibilidade tem de 
ser incorporada na forma como o Erp é entregue e 
utilizado.”
Entre os entrevistados, 41% disseram que seus 
sistemas de Erp têm entre dois e cinco anos, 36% 
entre um a dois anos e 7% menos de um ano. Cerca 
de 12% disseram que o seu sistema tinha mais de 
cinco anos.
Maior flexibilidade e melhor 
atendimento ao cliente 
lideram a lista de desejos dos 
principais usuários de ErP
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CAPíTulO 1
Com os dados 
a favor
Para que a empresa possa desfrutar das vantagens da tecnologia, possibilitando que o Erp realmente possa impactar positivamente no desempenho dos negó-cios, é importante ter em mente, segundo especia-listas, que é necessário trabalhar com todos os dados 
corporativos a favos da estratégia.
Confira nesse recente artigo publicado na Cio 
americana, da idG, Steve palmer, que foi Cio da 
Whitehill technologies, os caminhos para uma boa 
gestão a partir da premissa de fazer os dados traba-
lharem a favor do gestor. além de novas ofertas para 
consumidores, a análise de dados corporativos pode 
gerar diferentes processos de negócio e dinâmicas 
de trabalho para os Cios, os quais precisam tirar me-
lhor proveito desse amontoado de informações.
“todas as informações que a companhia acumulou 
em sua existência não servem apenas para preencher 
data centers gigantescos. os registros corporativos 
podem representar a ponte entre as dificuldades en-
frentadas em tempos de crise financeira e a vantagem 
competitiva de se conhecer profundamente o negó-
cio, o mercado e, principalmente, o cliente.
as companhias possuem hoje mais informações 
operacionais do que jamais se teve notícia. Entretan-
to, poucas conseguem utilizá-las de forma positiva 
para a criação de estratégias – internas ou externas 
- rentáveis de atuação. além de novas ofertas, a aná-
lise dos documentos da organização de gerar novos 
processos de negócio e dinâmicas de trabalho.
no livro Competing on analytics: the new Scien-
ce of Winning, os autores thomas H. davenport e Je-
anne G. Harris revelam que a utilização de dados nas 
tomadas de decisão empresariais mudou dramatica-
mente ao longo dos últimos anos. Eles mostram ca-
ses de organizações que melhoraram o desempenho 
desenvolvendo estratégias competitivas baseadas no 
conhecimento criado por suas próprias informações.
isso pode ser feito com a ajuda dos softwares que 
fazem análises qualitativas e estatísticas dos dados. 
Com eles, é possível conhecer as facetas das informa-
ções e, assim, utilizá-las para o desenvolvimento das 
estratégias de negócio.
os dados colhidos ao longo de toda a existência 
corporativa estão lá, armazenados, como sempre es-
tiveram. Mas os executivos precisam dar uma nova 
abordagem para eles. nesse sentido, hoje já existem 
ferramentas que permitem cruzar milhares de docu-
mentos e simular cenários, de modo a criar novas de-
mandas aos consumidores.
além do uso de ferramentas próprias, os Cios po-
dem tomar algumas medidas para tirar mais proveito 
de todos os dados colhidos na história da organiza-
ção, a partir de alguns passos:
1identifique todos os gastos e projetos relevantes sob sua responsabilidade;
2identifique os projetos e contratos que represen-tam cerca de 80% de seus gastos;
3 aplique o software de análise para saber clara-mente a localização e a disponibilidade dos recur-
sos (pessoas, receitas provenientes de fora, tem-
po) necessários a tais projetos e contratos;
4 inclua todos os possíveis consumidores aos ce-nários em potencial para novas abordagens de 
negócio. Busque a opinião de um possível cliente 
sobre a novidade e reflita sobre como seria o ce-
nário final ideal;
5 implemente seu projeto. não espere que todos os processos estejam prontos. Você precisa de metas 
claras e isso já conseguiu com os passos anteriores.”
Dados colhidos ao longo da existência 
corporativa estão armazenados. O 
desafio é dar uma nova abordagem 
para eles pormeio de tecnologias 
que permitam transformá-los em 
estratégias em um novo cenário
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CAPíTulO 2
As faltas 
mais graves
OErp produz diferenciais para sua empresa? Existe uma clara distância entre o que as organizações es-peram da ti e o que a área entrega de verdade. E essa situação está ligada a quatro falhas principais na con-dução dos projetos. Esta é a avaliação do consultor 
pedro Bicudo, sócio-diretor da empresa tGt Consult.
o executivo cita artigo da Cio norte-americana, 
que descreve alguns casos e várias pesquisas que 
considera os resultados alarmantes como: apenas 
7% dos projetos terminam no prazo planejado; ape-
nas 13% dos 1,3 mil participantes se dizem “muito 
satisfeitos” com o Erp; 40% das vezes a ti diz que 
“falta aceitação do usuário”.
Segundo Bicudo, são resultados que confirmam 
aquilo que todos já sabem: existe uma clara distân-
cia entre o que a empresa espera da ti e o que é en-
tregue de verdade. no artigo citado, são avaliadas as 
questões do software, porém, ele acredita, por expe-
riência, que o “problema” seja outro. “não se trata de 
avaliar o software, o que precisamos é pensar como 
implementamos e mantemos o Erp”, diz. Verifique a 
seguir, as faltas que Bicudo considera mais graves:
1uma única solução para tudoa velha recomendação para re-
duzir o número de fornecedores e 
padronizar a tecnologia faz todo 
sentido e continua válida, porém, 
isso não significa que todas as 
demandas do negócio devem ser 
incluídas no mesmo sistema. na 
prática, a ti procura maximizar 
o uso da solução e passa a tentar 
fazer tudo no Erp. Como diz o 
velho ditado: “para quem só tem 
martelo, todo problema é prego”. 
a consequência é que se ado-
tam módulos adicionais que não 
atendem ao negócio. após alguns 
anos, você tem inúmeros módulos 
quase bons – mas são “quase. Este 
é o problema.
2Paixão antes da razãoEm um projeto típico, a equipe é treinada pelo 
fornecedor do Erp e depois trabalha por dois anos 
com o integrador e no terceiro ano já acumula 1.095 
dias falando só do Erp. a equipe dorme e acorda pen-
sando como a solução é fantástica e, ao colocá-la em 
produção, fica extasiada com a emissão da primeira 
nota fiscal. Está consolidada a paixão. a partir desse 
ponto, quando um pobre usuário critica a solução, 
está gerada a inimizade. E se o usuário pedir uma 
modificação para melhorar o sistema, a inimizade 
passa a ser eterna. a paixão da ti pelo sistema se 
sobrepõe à razão dos negócios, aumentando a dis-
tância entre as duas áreas (ti e negócios).
3Comigo é diferentetodo projeto começa com um planejamento 
otimista – muito otimista. Se você se oferece para 
fazer uma revisão, um benchmark ou introduzir ati-
vidades de verificação, a resposta vai ser “já fiz isso”. 
Consequência: o projeto parte com premissas erra-
das e prazos impraticáveis. não é à toa que apenas 
7% são entregues no prazo.
4O business está convencidonunca está. Já vi projetos que 
nem o sponsor (patrocinador do 
projeto) confiava no resultado. 
na prática, quando sugerimos 
serviços de change management 
(mudança na gestão), o líder do 
projeto responde que “é muito 
caro” e tenta fazer ele mesmo 
essa atividade. Mas, na verdade, 
queria dizer: “ih, esqueci de in-
cluir no orçamento do projeto”. 
Change management custa ape-
nas 3% do projeto. Consequência: 
40% acham que “falta aceitação 
do usuário”. Falta mesmo, se você 
não fez nada para envolvê-lo, não 
espere milagres.
Existe uma clara 
distância entre 
o que a empresa 
espera da TI e o 
que é entregue de 
verdade. Não se 
trata de avaliar 
o software, 
é necessário 
pensar como 
implementar e 
manter o ErP
5
CAPíTulO 2
Grandes projetos, grandes problemas. não im-
porta a metodologia utilizada, a ferramenta escolhi-
da e o tamanho da equipe. É comum, até demais, que 
implementações de sistemas de gestão empresarial 
(Erp) fracassem. prazos são estourados, orçamentos 
vão muito além do limite e os resultados não cor-
respondem às expectativas das áreas de negócios. 
Mesmo projetos bem-sucedidos enfrentam pro-
blemas no seu decorrer. Sejam eles motivados pela 
cultura da empresa, por mau planejamento ou briga 
de egos, os percalços acabam custando caro para as 
companhias. afinal, no mundo dos negócios, tempo 
é dinheiro e sistema que não funciona é igual a pro-
cessos que não funcionam. 
Segundo a consultoria Gartner, a segunda 
maior prioridade dos executivos de tecnologias 
é implementar ou atualizar o sistema de gestão. 
a vice-presidente de pesquisas da empresa, ione 
Coco, afirma que o ce-
nário não deve mudar, 
pelo menos, até 2012. o 
que leva a uma reflexão: 
apesar de tão importan-
tes, por que os projetos 
de Erp fracassam?
para especialistas, 
existem alguns fatores 
comuns encontrados 
nas empresas que, fa-
talmente, levam ao mau 
resultado. o primeiro 
não tem nada a ver com 
questões técnicas, mas 
sim com a cultura das 
organizações. Segundo ione Coco, vice-presidente 
pesquisas da consultoria Gartner, as empresas, e 
principalmente os departamentos de ti, precisam 
saber o que esperar de um projeto. Estimativas altas 
demais, ou mesmo com foco errado, comprometem 
todo o trabalho, não importa se foi bem feito. 
para o sócio da consultoria Mondo Strategies, 
especializada em gestão integrada de software, Er-
nani Ferrari, o problema das estimativas ainda vai 
além do resultado. as empresas têm dificuldades 
para prever a quantidade de tempo e recursos ne-
cessários para a conclusão do projeto. Como con-
sequência, tendem a acelerar uma das pontas do 
processo, pulando etapas e cortando custos, preju-
dicando as demais. 
para paulo Moraes, diretor do capítulo São paulo 
do project Management institute (pMi) – associação 
sem fins lucrativos que desenvolve estudos sobre o 
gerenciamento de projetos, alguns pontos podem fa-
zer a diferença na hora de iniciar um projeto, para que 
ele seja bem-sucedido. Confira as dicas do executivo: 
•Falta de uma camada de gerenciamento de proje-
tos: no mínimo, a empresa precisa conhecer as 
melhores práticas de gerenciamento descritas 
no pMBoK, principal publicação feita pelo pMi. 
Mas, qualquer metodologia serve, desde que es-
teja presente. 
•Falha no planejamento do projeto: essa talvez seja 
a fase mais crítica de um projeto. Segundo Mo-
raes, as empresas não podem ter preguiça de es-
crever, fazer diagramas, relatórios etc. 
•Processos críticos de negócios definidos inade-
quadamente: quase uma consequência do mau 
planejamento. Fatalmente, caso isso aconteça, a 
empresa terá de fazer mudanças no sistema de-
pois de estar pronto. 
•Falha em detalhar os processos nas pontas: caso a 
empresa não conheça exatamente a rotina das 
pessoas que vão, de fato, utilizar o sistema, fa-
talmente fará algo inútil ou complicado demais. 
•Falta de envolvimento do pessoal das pontas: Mo-
raes conta uma história curiosa. determinada em-
presa, após implementar um novo Erp, começou 
a ter problemas com a qualidade dos dados. após 
meses de investigação, descobriu que os operado-
res de empilhadeira, responsáveis pela coleta dos 
dados nos armazéns da companhia, não conse-
guiam digitar corretamente nos computadores de 
mão por usarem luvas. Esse pequeno detalhe aca-
bava comprometendo todo o processo. 
• Falha em preparar o sistema para aguentar os 
picos de utilização: nenhum sistema é utilizado 
com a mesma frequência o tempo inteiro. É pre-
ciso saber o quanto ele suporta e quanto terá de 
aguentar, quando for exigido em carga máxima. 
•Evangelizar os patrocinadores do projeto: tudo 
tem de estar escrito. “Se não está explicita-
De acordo com 
a consultoria 
Gartner, a segunda 
maior prioridade 
dos executivos 
de tecnologias é 
implementar ou 
atualizar o sistema 
de gestão
6
CAPíTulO 2
mente indicado, está implicitamente excluído”,afirma Moraes. todos os envolvidos no projeto 
precisam ter consciência do que está no papel e 
saber que é isso que será realizado, nada menos, 
nada mais. 
•Iniciar a implementação antes de definir o esco-
po: nada acontece antes que o cronograma e os 
recursos estejam bem definidos e formalmente 
aprovados. 
•Estouro do escopo: estratégias e cenários eco-
nômicos mudam, mas não é possível modificar o 
projeto a cada novidade de mercado. por isso, é 
fundamental ter um sistema bem definido de ge-
renciamento de mudanças. 
•Falhas de testes: de 20% a 40% do tempo total de 
projeto deve estar reservado para os testes. E eles só 
são válidos se forem devidamente documentados. 
•Falta de treinamento: é um erro reduzir o custo 
do projeto cortando o treinamento. É necessário 
ter um plano de treinamento, que serve, tam-
bém, para avaliar o conhecimento dos usuários. 
•Falhas ao carregar os dados no sistema: um sis-
tema Erp gera mudanças culturais na empresa. 
Muitas vezes, os funcionários estão acostuma-
dos a usar diversos sistemas legados, cada um 
referente a uma determinada época. por isso, é 
preciso definir o alcance do novo sistema. Falta 
de dados também é um problema. Se um usuá-
rio diz que precisa trabalhar com determinada 
informação, não significa, necessariamente, que 
ela exista. 
•Falha no “cut over”: a data de inauguração do 
novo sistema, e desligamento de antigo, deve es-
tar definida e o processo planejado. É impossível fa-
zer isso sem causar impacto. Esse plano tem de ser 
discutido já na fase de planejamento do projeto. 
•Falhas após o “go live”: depois de estar tudo fun-
cionando, não é difícil se deparar com um time de 
suporte mal dimensionado. outros problemas são 
a falta de documentação e falhas no entendimen-
to das responsabilidades dos envolvidos. 
•Deixar os testes para depois do “go live”: testes 
devem ser feitos durante a fase de testes. testar 
quando o usuário está precisando da ferramenta 
dará dor de cabeça, com absoluta certeza. 
De 20% a 40% do tempo total de um 
projeto de ErP deve estar reservado para 
os testes. E eles somente são válidos se 
forem devidamente documentados
7
O
CAPíTulO 3
O segredo 
do sucesso
que define o sucesso de um projeto de Erp? na im-
plementação dos sistemas para gestão empresarial, 
a maioria das empresas erra na hora de criar um 
plano de contingência, direcionar expectativas e co-
municar os projetos. Essa é a avaliação de thomas 
Wailgum, editor da Cio americana.
para ele, qualquer tipo de projeto que envolva 
sistemas corporativos contempla risco. um levanta-
mento – conduzido pela consultoria norte-america-
na panorama Consulting Group – mostra que ape-
nas 7% das implementações de Erp (sistema para 
gestão empresarial) têm 
chances de acontecer no 
tempo e prazo estimados 
inicialmente pelas orga-
nizações. pior, em pouco 
mais de 50% dos casos os 
usuários utilizam e con-
cordam com as aplicações. 
acompanhe a seguir as 
opiniões de Wailgum.
“atento a essa realida-
de, me chamou a atenção 
um recente e-mail sobre 
o sucesso da implemen-
tação de uma ferramenta de Erp na au Bon pain, 
rede de padarias norte-americana. no release para 
imprensa (texto de divulgação), a empresa falava 
dos benefícios de trocar os diversos sistemas ante-
riores, desenvolvidos internamente, por uma plata-
forma integrada.
no material, o Cio da au Bon pain, dizia: “temos 
enfrentado uma redução das margens de lucro 
maior do que a de outras indústrias e queremos 
que as funcionalidades do Erp nos ajudem a ganhar 
vantagens competitivas.”
Eu não gostaria de sujar o bom nome da au Bon 
pain ou do Cio da empresa, mas existem muitos 
efeitos colaterais nesse tipo de projeto. Gostaria 
que Mockler ou sua equipe me descrevessem a im-
plementação de forma mais completa e, inclusive, 
contassem as barreiras e os desafios de gerenciar 
esse tipo de iniciativa.
Mas como hoje as companhias definem o suces-
so quando elas adotam um novo Erp ou fazem a 
atualização do sistema? Eu suponho que a maio-
ria erra na hora de criar um plano de contingência, 
direcionar expectativas razoáveis e comunicar o 
projeto para toda a organização. E esses requisitos 
serão fundamentais para conseguir manter o pra-
zo, o orçamento e os resultados.
por outro lado, eu vejo que grande parte das 
empresas tem hoje um excesso de softwares ins-
talados, bem como muitos usuários frustrados pela 
baixa performance das aplicações e com a falta de 
um retorno sobre investimentos. isso só para falar 
de alguns problemas.
Graças a todos esses problemas comuns, os 
CFos (executivos responsáveis pela área financei-
ra) e CEos (principais executivos das organizações) 
tendem a apresentar uma visão ambígua em re-
lação aos sistemas de gestão empresarial: alguns 
nem podem ouvir falar sobre o assunto, enquanto 
outros se mostram extremamente otimistas.
Apenas 7% das 
implementações de 
ErP têm chances de 
acontecer no tempo 
e prazo estimados 
inicialmente pelas 
organizações