MANUFATURA ENXUTA E O USO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE

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MANUFATURA ENXUTA E O USO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE 
Felipe Grubisich Tavares 
Gestão da Produção Industrial – Fatec 
(felipe.tavares@fatec.sp.gov.br) 
Resumo 
Com um mercado competitivo as empresas buscam cada vez mais ferramentas que 
possibilitem vantagens nos sistemas produtivos. Desta forma, a filosofia Lean Manufacturing 
ou produção enxuta vem sendo utilizada de forma consistente. A manufatura enxuta constitui 
em um conjunto de técnicas de chão de fábrica, referenciadas do Sistema Toyota de Produção 
que tem como objetivo a eliminação dos desperdícios produtivos. Este trabalho teve como 
principal objetivo analisar o setor produtivo de uma empresa do setor automobilístico. Para 
tanto se utilizou de uma pesquisa descritiva, por meio de um estudo de caso. Como resultado 
observou-se que a aplicação das ferramentas Lean proporcionaram ganhos de produtividade 
para empresa. 
Palavras Chave: Manufatura. Enxuta. Lean. Qualidade. Kanban. 
Introdução 
O sistema de produção enxuta (lean), originário do Sistema Toyota de Produção, tem como 
proposta ser um sistema sócio-técnico integrado, cujo principal objetivo é eliminar 
desperdício pela constante redução ou minimização de consumidores, fornecedores e 
variabilidade interna (SHAH e WARD, 2007). 
Qualquer empresa possui uma função produção para produzir seus bens ou serviços, ou um 
misto entre esses dois componentes. “A função produção é central para a organização porque 
produz os bens e serviços que são a razão de sua existência” (SLACK, 1999, p. 29). 
A manufatura enxuta é composta por um conjunto de recomendações e princípios que as 
empresas industriais devem seguir com o intuito de se tornarem mais enxutas e ágeis. Além 
da redução de custos, a adoção da manufatura enxuta resulta em flexibilidade do sistema para 
adaptar-se as variações da demanda, com rápido atendimento aos clientes decorrente da 
redução do lead time, bem como na produção de produtos confiáveis de qualidade. Uma vez 
que estes requisitos (custo, qualidade, flexibilidade e desempenho de entrega) são os critérios 
competitivos qualificadores no mercado globalizado, a maioria das empresas vem buscando a 
adoção da manufatura enxuta em seu ambiente produtivo. 
De uma maneira geral pode-se dizer que a implantação da manufatura enxuta consiste na 
eliminação de desperdícios através da produção Just-in-Time, ou seja, apenas a tempo de 
atender as necessidades dos clientes. Uma das formas mais eficientes de garantir isto é o 
emprego do sistema puxado de produção com lotes nivelados com a demanda, controlado 
pelo sistema kanban. 
Considerando-se o contexto de mercado apresentado, em que a competitividade é um fator 
crucial para a sobrevivência das empresas, este trabalho teve como principal objetivo o estudo 
 
 
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dos ganhos observados a partir da implantação do sistema de manufatura enxuta em uma 
empresa do setor metalúrgico. 
Revisão Literária 
Os Princípios da Produção Enxuta e o Sistema Puxado 
Toda produção, executada tanto na fábrica como no escritório, deve ser entendida como uma 
rede funcional de processos e operações. Processos transformam matérias-primas em 
produtos. Operações são ações que executam essas transformações (SHINGO, 1996, p.38). 
Produção Enxuta é um sistema de administração da produção que promove um combate total 
aos desperdícios. É uma forma de especificar valor, alinhar na melhor sequencia as ações que 
criam valor, realizar essas atividades sem interrupção toda vez que alguém as solicita e 
realizá-las de forma cada vez mais eficaz (WOMACK, 1998). 
Tanto o desenvolvimento quanto a funcionamento da ME estão voltados para a identificação e 
eliminação das perdas ou desperdícios, isto é, atividades que não agregam valor ao produto. 
Segundo Shingo (1996a, 1996b) os desperdícios classificam-se em sete categorias: 
desperdícios por superprodução, desperdícios por espera, desperdícios por transporte, 
desperdícios por processamento, desperdícios por movimentação, desperdícios de produtos 
defeituosos, e desperdícios de estoques. 
Quanto mais contínuos forem os sistemas produtivos menores serão os desperdícios 
encontrados, visto que fica mais fácil sincronizar as capacidades das diferentes etapas 
produtivas de forma a fazer fluir rapidamente as grandes demandas do mercado. Infelizmente, 
nem sempre é possível produzir economicamente de forma contínua, pois demandas menores 
e variadas não absorvem todos os custos fixos de grandes instalações, havendo necessidade de 
se trabalhar com equipamentos menores e mais flexíveis. É neste ambiente, de produção 
repetitiva em lotes, que os sistemas de produção acumulam os maiores desperdícios e onde a 
aplicação dos conceitos de ME apresentam os melhores resultados. 
A superprodução é um destes desperdícios mais perseguidos pela ME, pois a sua existência 
indica que toda uma gama de recursos foi despendida para produzir algo que o cliente final 
não deseja naquele momento. Este tipo de desperdício é rotineiramente encontrado nas 
organizações que, embora atoladas de estoques, não atendem adequadamente o cliente e 
reclamam da falta de capacidade. Está associado à falta de flexibilidade de curto prazo no 
sistema de programação empurrada da produção, que ao produzir grandes lotes empurrados, 
desnivelados com a demanda, acaba gerando mais estoques desnecessários. 
Na busca por evitar este tipo de desperdício, a ME procura operar de tal forma que os 
produtos finais sejam produzidos apenas na quantidade e no momento demandado, bem como 
que os itens componentes cheguem às estações de trabalho na quantidade e no momento em 
que são necessários. Isto é nivelar a produção com a demanda do cliente (interno ou externo). 
Evita-se desta maneira não só a superprodução como também a formação de estoques e a 
perda de tempo de espera na fila dos recursos. Este sistema de programação e controle é 
conhecido como sistema puxado. 
 
 
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O sistema puxado da ME é regulado por um método de controle de estoque e produção 
chamado kanban, que na sua forma básica funciona por meio de um controle visual dos 
estoques (supermercados) baseado em cartões, que representam ordens padrões (de 
montagem, fabricação ou compra) reutilizáveis. 
Quando estes estoques são consumidos, os cartões correspondentes são colocados em um 
painel que autoriza ao fornecedor (interno ou externo) a realimentação dos estoques nas 
quantidades padrões dos cartões. Várias formas diferentes de sistemas Kanbans foram 
desenvolvidas desde que Taiichi Ohno (1997) introduziu este sistema na Toyota. 
Existem alguns requisitos básicos para a implantação bem sucedida do kanban em sistemas de 
produção repetitivos em lotes. No nível de planejamento do sistema, deve-se incluir na rotina 
de PCP da empresa a dinâmica de cálculo dos supermercados com base na previsão de 
demanda atualizada. 
Um aumento de demanda irá gerar um aumento nos supermercado, bem como, no sentido 
inverso, uma redução na demanda irá dar a oportunidade de se reduzir os supermercados. O 
comprometimento do pessoal de vendas com o nível de estoques estabelecido para operar o 
sistema produtivo é talvez o principal requisito de médio prazo para fazer o sistema kanban 
funcionar corretamente. O sistema kanban só irá nivelar corretamente a produção com a 
demanda se estiver bem dimensionado para tal. 
Em relação ao sistema produtivo, é importante para o funcionamento do sistema kanban que 
os lotes padrões colocados nos supermercados para atender a demanda dos clientes sejam os 
menores possíveis. 
Para atender a uma mesma demanda, um supermercado montado com lotes pequenos terá um 
giro mais alto dos lotes, mantendo os custoscom os estoques médios menores. Por outro lado, 
como coloca a teoria do lote econômico, lotes pequenos supõem um aumento na frequência de 
programação da produção e na preparação dos equipamentos, o que leva ao aumento de custos 
produtivos. 
O Sistema kanban 
Kanban é o termo japonês que pode significar cartão. Este cartão age como disparador da 
produção de centros produtivos em estágios anteriores do processo produtivo, coordenando a 
produção de todos os itens de acordo com a demanda de produtos finais (CORRÊA & 
GIANESI, 1993, p. 91). 
O objetivo do kanban é minimizar os estoques de material em processo, produzirem pequenos 
lotes, com qualidade, somente o necessário e quando necessário. No kanban o material em 
processo é limitado e controlado pelo número de cartões em circulação, a eficácia do sistema 
é medida pela adequada redução do número de cartões em circulação, a necessidade de 
reposição é identificada visualmente, a burocracia é substancialmente eliminada e o sistema 
força a melhora da qualidade do processo produtivo. 
 
 
 
 
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Minimização dos Custos 
Reduzir os custos significa aumentar os lucros, desta forma, qualquer empresa está 
preocupada em reduzir seus custos. 
Preço – Lucro = Custo 
A redução dos custos sempre começa na redução dos desperdícios (superprodução, espera, 
transporte, processamento, movimento, produzir produtos defeituosos e estoque) aos quais 
foram identificados por Taiichi Ohno e divulgados por Shingeo Shingo (1996). 
[...] O conhecimento operário é uma alavanca de inovações, melhoria contínua e busca de 
valor agregado, através de seu uso na eliminação dos outros sete tipos de desperdícios, que 
seria o baixo aproveitamento do uso do conhecimento operário na busca de resultados 
(MUNIZ, 2004, p. 2). 
Just in Time 
Na década de 70, surgiu no Japão, o sistema Just in Time, desenvolvido pela Toyota Motor 
Company. [...] O JIT é muito mais que uma técnica ou um conjunto de técnicas de 
administração de materiais, gestão da Qualidade, arranjo físico, projeto de produto, 
organização do trabalho e gestão de Recursos Humanos (CORRÊA & GIANESI, 1993, p. 
56). 
Com a implantação do JIT, a empresa além de reduzir os estoques também melhora o 
processo produtivo, pois é forçada naturalmente a eliminar os problemas de qualidade, 
problemas de manutenção e de setup. Outro benefício da implantação do JIT é a melhoria do 
relacionamento com os fornecedores, que através de uma parceria de longo prazo se 
comprometem a enviar os material/produtos no momento certo e na qualidade requerida. 
Mapeamento do Fluxo de Valor 
Para Mike Rother e John Shook (1998), o Mapeamento do Fluxo de Valor é uma ferramenta 
essencial, pois: ajuda a visualizar mais do que simplesmente os processos individuais, a 
identificar mais do que os desperdícios. 
Mapear ajuda a identificar as fontes do desperdício; fornece uma linguagem comum para 
tratar dos processos de manufatura; torna as decisões sobre o fluxo visíveis, de modo que se 
possa discuti-las; junta conceitos e técnicas enxutas, que ajuda a evitar a implantação de 
algumas técnicas isoladamente; forma a base para um plano de implantação; e mostra a 
relação entre o fluxo de informação e o fluxo de material. 
A meta que se pretende alcançar pela Análise do Fluxo de Valor é a obtenção de um fluxo 
contínuo, orientado pelas necessidades dos clientes, desde a matéria prima até o produto final. 
Dessa forma, o Mapeamento do Fluxo de Valor é uma ferramenta particularmente interessante 
para a redução contínua dos desperdícios. A ideia é obter com ela uma visualização clara dos 
 
 
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processos de manufatura e de alguns de seus desperdícios, bem como diretrizes eficazes de 
análise que auxiliem no projeto de aperfeiçoar o fluxo e eliminação destes desperdícios. 
Fluxo Contínuo 
O Fluxo Contínuo significa produzir uma peça de cada vez, com cada item sendo passado 
imediatamente de um estágio do processo para o seguinte sem nenhuma parada (e muitos 
outros desperdícios) entre eles (ROTHER & SHOOK, 1994, p.45). Em outras palavras, um 
estágio do processo só deve produzir o que o próximo estágio tem condições de consumir. 
Para uma empresa que quer trabalhar com produção puxada deve conhecer o ritmo do 
mercado, ou tempo takt. A empresa deve regular o seu fluxo produtivo, tempo de ciclo, de 
acordo com o ritmo de demanda do mercado. 
Tempo Takt = Tempo de Trabalho disponível 
 Demanda do mercado 
Criar o verdadeiro fluxo contínuo no processo puxador é um bom lugar para começar. Sua 
implantação provoca uma mudança altamente visível que beneficiará tanto o cliente externo 
quanto os seus processos fornecedores de fabricação. Mas ninguém programa o fluxo 
contínuo a partir do escritório. Você tem que fazer isto no chão de fábrica. Para os líderes, 
recomendamos que participem do projeto e da implantação. Não importa o seu cargo, 
arregace as mangas e [...], respondam rapidamente para ajudar a resolver os problemas 
(ROTHER & HARRIS, 2002). 
Redução dos Tempos de setup 
Conforme Shingo (1996), setup é a preparação para a produção, em geral é composta por 
preparação de matéria-prima, dispositivos de montagem, fixação e remoção de matrizes e 
ferramentas, centragem e determinação das dimensões das ferramentas e por fim, do 
processamento final e ajustes. 
Ainda segundo Shingo (1996), Em qualquer operação de setup, é importante distinguir o 
trabalho que pode ser realizado enquanto a máquina estiver funcionando (setup externo) e 
aquele que deve ser feito quando a máquina estiver desligada (setup interno). Um princípio 
fundamental da melhoria de setup é a conversão de uma operação de setup Interno em setup 
Externo, diminuindo assim o tempo de preparação da máquina para a produção de outra peça. 
Outra maneira de melhorar o setup é a introdução do Sistema de Troca Rápida de Ferramentas 
(TRF), criado por Shingeo Shingo. 
O primeiro passo para a TRF consiste em identificar como as atividades de setup estão sendo 
feitas atualmente, buscando detalhar dentro dos conceitos de tempos e movimentos cada uma 
dessas atividades. A melhor forma de se fazer isso consiste em filmar várias trocas de 
ferramentas e fazer uma classificação das atividades. 
 
 
 
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Classifica-se como atividade de setup interna aquela executada enquanto a máquina está 
parada, e de setup externa como aquela executada enquanto a máquina está operando. Já uma 
atividade desnecessária, como o próprio nome indica, é uma atividade que não faz parte das 
atividades necessárias para a realização do setup da máquina e que erroneamente está sendo 
realizada. O primeiro passo nesse estágio inicial da TRF consiste em eliminar as atividades 
desnecessárias e separar claramente o que é externo do que é interno. 
 
Organizadas as atividades internas e externas do setup e eliminadas as atividades 
desnecessárias para se chegar a uma redução maior do tempo de máquina parada, deve-se 
proceder a uma análise criteriosa das atividades inicialmente classificadas como internas, no 
sentido de verificar se realmente essa é uma atividade que só pode ser executada com a 
máquina parada, bem como, se não existe uma alternativa melhor que permita transferi-la, 
total ou parcialmente, para atividade externa. 
 
Uma vez separadas as atividades internas das externas, e transferidas, tanto quanto possível, 
as atividades internas para externas, o terceiro estágio da TRF consiste em analisar 
detalhadamente essas atividades buscando simplificar e melhorar ainda mais alguns pontos 
relevantes do setup. Nesse sentido, algumas soluções propostas por Shingo podem ser 
exploradas, como usaroperações paralelas, usar sistemas de colocações finitas, empregar 
fixadores rápidos e eliminar a atividade de tentativa e erro para ajustes do setup. 
 
Como quarto e último estágio, Shingo propõem estudar se não é possível eliminar a atividade 
de setup em si. O melhor setup é aquele que não existe, ou seja, ao invés de se supor que os 
setups são inevitáveis deve-se responder a seguinte pergunta: como produzir itens diferentes 
sem promover setups? A resposta a essa pergunta pode ser uma modificação no projeto do 
produto, a produção focalizada em células, ou, ainda, a produção de peças em grupos. 
A redução do tempo de setup é um fator primordial para o aumento da produtividade e 
consequente a redução de Lead Time de produção. Setup baixo possibilita trabalhar com lotes 
pequenos, proporciona mais disponibilidade de máquinas e é fundamental para a flexibilidade 
do processo produtivo. 
Manutenção Produtiva Total 
A Manutenção Produtiva Total é um novo sistema para gerenciar os equipamentos. A gestão 
dos equipamentos é um conjunto de atividades que evita os defeitos de qualidade e avarias, 
elimina a necessidade de ajustes nas máquinas e torna o trabalho mais fácil e seguro para os 
operários. (SHIROSE, 1992, p. 9) 
A implantação do MPT deve ser bem planejada, levando-se em conta o treinamento dos 
operadores e de todos os outros funcionários das áreas de apoio envolvidas. Na implantação 
do MPT, inicia-se ao mesmo tempo a implantação da manutenção autônoma, realizada pelos 
próprios operadores das máquinas e as atividades de melhorias dos equipamentos, realizada 
pela equipe de manutenção e engenharia. 
A Manutenção Preventiva Total pressupõe três princípios básicos. O primeiro é a manutenção 
das condições normais do equipamento, o segundo é descobrir o mais cedo possível as 
 
 
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anomalias e por último dar resposta rápida às anormalidades encontradas, efetuando as 
correções necessárias. 
O MPT possibilita maior visibilidade dos problemas e prevenção das anomalias. 
Nivelamento e Balanceamento da Produção 
Nivelar a produção significa distribuir a produção de diferentes produtos uniformemente 
durante um período de tempo, de acordo com as necessidades do mercado. Balancear a linha 
de produção é distribuir uniformemente cargas entre os recursos produtivos para que todos 
trabalhem de acordo com o ritmo do mercado (tempo takt). 
Para trabalhar com uma produção nivelada e balanceada é necessário reduzir o setup, pois 
requer trocas de ferramentas constantes, variação de componentes na linha, etc.; trabalhar com 
lotes menores, o lote de fabricação passa ser igual à demanda diária e não à demanda mensal, 
como na produção em massa; implantar layout celular e ter flexibilidade dos operadores, pois 
um pequeno grupo de funcionários trabalhando juntos em um espaço pequeno tende a formar 
uma equipe e a se ajudarem mutuamente; ter um ambiente organizado e um eficiente sistema 
de manutenção. 
Automação Racional dos Processos 
A maioria das máquinas tem limitações para detectar problemas enquanto estão operando e de 
julgar se devem ou não parar uma operação. Como consequência disso, o operador procura 
assistir a máquina trabalhar, o que não acrescenta valor ao produto. Foi desenvolvido no 
Japão um conceito para aumentar a capacidade de julgamento e ação das máquinas, 
denominado JIDOKA, que nada mais é do que automação com toque humano ou 
autonomação. 
Com a introdução da automação racional ou autonomação, podemos observar os seguintes 
pontos positivos: liberação do operador para a execução de uma tarefa mais desafiadora e de 
maior valor agregado; complementa a técnica de produção celular e de operador flexível, pois 
amplia a capacidade do homem operar várias máquinas simultaneamente; redução do 
inventário em processo, ao qual é conseguido pela eliminação do estoque intermediário entre 
operações sucessivas; redução do lead time e o aumento da produtividade. 
Padronização das Operações 
Segundo Campos (1992) todo trabalho consta do estabelecimento, manutenção e melhoria dos 
padrões: especificação e projeto, padrões de processo e procedimentos-padrão de operação. É 
essencial ter um bom sistema de padronização montado na organização e que sirva como 
referência para o seu gerenciamento. 
É muito importante fazer distinção entre ter processos e operações padronizadas e produtos 
padronizados. O mercado solicita cada vez mais produtos e serviços personalizados e de 
acordo com sua necessidade. 
 
 
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A empresa deve padronizar seus processos e operações de maneira que obtenha ausência de 
variação na qualidade do produto e boa produtividade na linha de fabricação, sem prejudicar a 
flexibilidade da produção ou em obter o grau de personalização requerida. 
No planejamento das operações ou no estabelecimento de ações para a correção e 
padronização dos sistemas é muito importante a introdução de dispositivos POKA-YOKE 
(dispositivos a prova de falhas), para prevenir a produção de peças defeituosas. 
Outra prática muito importante na padronização das operações é a organização de local de 
trabalho, através dos 5S, que proporciona liberação de espaço de materiais que poderão ser 
aproveitados em outras áreas; habilidade de detectar que algo não está onde deveria estar; 
melhorar o acesso aos objetos e materiais; redução dos problemas de qualidade; manutenção e 
de saúde e segurança; definir padrões e procedimentos para mais melhorias alcançadas; e 
principalmente proporcionar um trabalho consciente e disciplinado através de regras de 
organização, localização e limpeza, valorizando o espírito de equipe e eliminando a 
necessidade de fiscalização externa. 
Gestão Participativa 
A Gestão Participativa corresponde a um conjunto de princípios e processos que dependem e 
permitem o envolvimento regular e significativo dos trabalhadores na definição de metas e 
objetivos, na resolução de problemas, no processo de tomada de decisão, no acesso à 
informação e no controle da execução (SANTOS, 2002, p. 2). 
A implantação de um sistema de Gestão Participativa implica numa mudança comportamental 
de todos os funcionários da empresa, iniciando pelo corpo gerencial, que deve escolher o 
modelo de gestão participativa a ser aplicado e dar o suporte necessário para a implantação e a 
manutenção do sistema. 
Um modelo ideal de sistema de Gestão Participativa é aquele em que o funcionário tem total 
participação na formação das ideias ou soluções e também na implantação destas soluções. 
Neste modelo ainda deve existir uma sistemática de reconhecimento, que não necessariamente 
deva ser financeira. 
Estudo de caso 
Aplicação do conceito de produção enxuta em uma produção não seriada 
A metodologia proposta para a implantação do conceito de produção enxuta em um fabricante 
de cilindros de laminação teve como, princípio básico, a redução de desperdícios, através do 
envolvimento entre os operadores, supervisores das áreas, áreas de apoio e a alta 
administração. 
Descrição da área 
A produção de cilindros para laminação tem um processo complexo. Este inicia na fundição, 
através de fornos de Indução. Após a fusão do metal é efetuado o vazamento deste metal 
líquido. Esta fundição pode ser convencional (estático) ou por centrifugação. Após esta etapa, 
os cilindros ficam em fossas de resfriamento para solidificar. Após a solidificação (36 às 72h) 
 
 
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o cilindro é desmoldado, rebarbado e analisado através de ultra-som para garantir a sanidade 
do material. 
A próxima etapa do processo é o tratamento térmico aonde os cilindros são agrupados em 
função da liga, peso, dimensão e tipo de tratamento. A carga pode variar de 02 a 20 cilindros.A última etapa do processo é a usinagem. O processo de usinagem consiste em operações de 
desbaste e acabamento em tornos convencionais e CNC. As próximas etapas são retificação, 
mandrilagem, fresamento e ajustagem. Após o processo de usinagem o cilindro é enviado para 
o setor de expedição, aonde é embalado e expedido. 
Aplicação do conceito de produção enxuta 
O cilindro de laminação é um produto vendido sob encomenda, portanto o início do processo 
de fabricação é determinado através do seu lead-time, em função da data de entrega do 
cilindro ao cliente, portanto, na fundição, os cilindros têm início de processo em função desta 
data sendo a produção puxada até o final do processo de fundição, no setor de rebarbação. 
A programação do seu nascimento é realizada tendo como princípio básico a formação de 
carga para o tratamento térmico (processo subsequente), tendo como consequência a redução 
do tempo de espera para a formação do lote para o inicio deste processo. 
Devido ao acúmulo de cilindros no processo de tratamento térmico é necessário priorizar os 
cilindros na usinagem de acordo com a data final do cliente. Nesta etapa foi dimensionado um 
pulmão de dois dias para alimentar o inicio da etapa de usinagem. 
Os demais cilindros ficam no setor de tratamento térmico. Anteriormente todos os cilindros 
eram enviados para usinagem dificultando a localização do cilindro que devemos iniciar o 
processo. 
No processo de torneamento foram colocados cavaletes de espera, em frente de cada máquina, 
onde anteriormente os cilindros eram empilhados dificultando a movimentação e identificação 
destes para início da operação. No processo de mandrilagem, ajustagem, fresamento e 
retificação estão sendo implantado o FIFO (First In, First Out). 
Na última etapa de usinagem há um quadro (gestão à vista) que mostra para todos os 
operadores o ritmo de produção diária comparando com a meta. 
Caso o objetivo não seja alcançado os operadores se reúnem para discutir sobre a situação e 
propor ações (PDCA). 
Todo este trabalho esta sendo baseado na análise do mapa de fluxo atual e do fluxo futuro. 
Esses mapeamentos foram realizados com a participação dos operadores, áreas de apoio e 
profissionais de outras empresas. Em função desta análise foi elaborado um plano de ações 
para a melhoria do fluxo, eliminação dos desperdícios e consequentemente redução do lead-
time. 
Deste trabalho destaca-se o cálculo do takt time, a formação do FIFO entre o processo de 
mandriladora, fresadora e retífica e o acompanhamento diário do ritmo de produção por todos 
 
 
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os operadores no final da produção (ajustagem). Este acompanhamento é facilitado pelo 
quadro de gestão à vista. 
O cálculo do takt time mostrou que havia necessidade de balancear a linha, reduzindo 
principalmente o tempo de processo da mandriladora e fresadora. Para isso foi realizada uma 
análise do setup destes equipamentos utilizando sistema de Troca Rápida de Ferramentas. 
Considerações finais 
O trabalho iniciou-se com a criação de um grupo de trabalho que tinham como objetivo 
principal o aumento da produtividade através do: 
- Acompanhamento do Plano de Ação; 
- Implantação das ferramentas; 
- Acompanhamento dos indicadores; 
- Revisão dos trabalhos; 
- Treinamento dos operadores; 
- Conceitos de Produção Enxuta; 
- Eliminando Desperdícios; 
- Mapeamento do Fluxo de Valor; 
- Conceitos Lean: Estoque / Pulmão / Supermercado; 
- Takt time; 
- Set-up; 
- Gestão Visual; 
- Conceitos de Produtividade; 
- Treinamento 5S; 
- Sistema para movimentação. 
 
Com a aplicação de todos estes conceitos foram obtidos ganhos nos principais indicadores da 
Produção, conforme Figura 1. 
 
Indicadores Set / 2013 Out / 2013 Variação 
Produção (T/mês) 277 331 20% 
Produtividade (T/Homens-hora) 67 75 12% 
Eficiência 85% 90% 6% 
Ociosidade 20% 17% -3% 
Horas Extras (Horas/Mês) 508 439 -14% 
Lead Time (Dias) 15 12 -8% 
Giro 0,88 0,86 -2% 
Atendimento (%) 80 90 12% 
Refugo (% Produção) 2,5 2 -20% 
Sucata (% Produção) 2 1,3 -35% 
Figura 1 – A melhoria da produtividade com a implantação da manufatura enxuta. 
 
 
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Finalmente, vale ressaltar, que o papel da manufatura pode ser visto como uma arma de 
competitividade das empresas. As melhores utilizações das ferramentas da produtividade 
apresentadas neste artigo são eficazes para termos uma produção sem desperdícios, reduções 
de set-up, MPT, padronização, balanceamento, nivelamento e fluxo contínuo, com a 
participação dos funcionários e tendo indicadores que sinalizem o quanto os objetivos estão 
sendo alcançados. 
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