AULA 07 Gerencia de Integração de Projetos

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GERÊNCIA DE INTEGRAÇÃO DO PROJETO
1. ÁREAS DE CONHECIMENTO DE PROJETOS – GERÊNCIAS
• A área de conhecimento “Partes Interessadas” foi adicionada na 5ª 
edição do PMBOK.
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GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO
• Promove a integração entre todas as áreas de conhecimento, estando 
presente em todos os grupos de projeto desde o início até o seu 
encerramento.
O gerenciamento da integração do projeto inclui os processos e atividades 
para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e 
atividades dentro dos grupos de processos de gerenciamento do projeto. 
No contexto de gerenciamento de projetos, a integração inclui caracterís-
ticas de unificação, consolidação, comunicação e ações integradoras que são 
essenciais para a execução controlada do projeto até a sua conclusão, a fim 
de gerenciar com sucesso as expectativas das partes interessadas, e atender 
aos requisitos. 
O gerenciamento da integração do projeto inclui fazer escolhas sobre alo-
cação de recursos, concessões entre objetivos e alternativas conflitantes e 
gerenciamento das dependências mútuas entre as áreas de conhecimento de 
gerenciamento de projetos. Os processos de gerenciamento de projetos são 
geralmente apresentados como distintos e com interfaces definidas, embora, 
na prática, eles se sobrepõem e interagem de maneiras que não podem ser 
completamente detalhadas no Guia PMBOK® (PMBOK® Guide).
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• Desde o início do projeto, existem processos relacionados com a área 
de Integração começando com o Termo de Abertura do projeto.
• SEQUÊNCIA DE AÇÕES NA GERÊNCIA DE INTEGRAÇÃO
• Com base no Termo de Abertura
↓
• Planejamento do escopo
↓
• Desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto
↓
• Interação com as demais áreas a partir do plano de gerenciamento
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• A partir deste plano, vai haver o gerenciamento dos custos, escopo, tempo, 
riscos, aquisições, recursos humanos, comunicações, partes interessadas 
e qualidade se integrando, dessa maneira, com todas as áreas.
Atenção!
• A integração está conectada a todas as demais áreas.
• Na fase de execução, a área de integração vai orientar e gerenciar a execução 
do projeto.
• Dentro do grupo de Monitoramento e Controle, a área de integração vai 
realizar o controle integrado de mudança se conectando a outras áreas, 
caso seja necessário, quando ocorrer ou surgirem alterações no projeto.
• Já no grupo de Encerramento, vai ocorrer nessa área específica a finaliza-
ção do projeto como um todo ou ao final de cada fase determinada.
Atenção!
Se na sua prova houver alguma questão sobre a área de Integração, você 
deve ter em mente que esse é o tipo de gerência de projetos que inclui seus 
processos em todos os grupos do projeto, ou seja, início, planejamento, 
execução, monitoramento e controle e encerramento.
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Processos de gerenciamento da integração de projetos 
4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto: O processo de desenvol-
ver um documento que formalmente autoriza a existência de um projeto e dá ao 
gerente do projeto a autoridade necessária para aplicar recursos organizacionais 
às atividades do projeto. 
4.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: O processo de 
definir, preparar e coordenar todos os planos subsidiários e integrá-los a um 
plano de gerenciamento de projeto abrangente. As linhas de base e os planos 
subsidiários integrados do projeto podem ser incluídos no plano de gerencia-
mento do projeto. 
4.3 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto: O processo de liderar e rea-
lizar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto e a implementa-
ção das mudanças aprovadas para atingir os objetivos do projeto.
• Vai ser executado com base no plano realizado durante o processo 
referente ao Termo de abertura do projeto.
4.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto: O processo de acompa-
nhar, revisar e registrar o progresso do projeto para atender aos objetivos de 
desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto. 
4.5 Realizar o controle integrado de mudanças: O processo de revisar 
todas as solicitações de mudança, aprovar as mudanças e gerenciar as mudan-
ças nas entregas, ativos de processos organizacionais, documentos do projeto e 
no plano de gerenciamento do projeto, e comunicar a decisão sobre os mesmos. 
• Existe uma ideia errônea de que quando se define o escopo do projeto não 
podem ser feitas alterações posteriores. 
• Mas é claro que podem ser realizadas mudanças havendo a necessidade 
de ter uma gerência que lide com esse processo de modificação.
• Essa gerência vai ser a de Integração que irá registrar as solicitações e 
direcionar para que as alterações necessárias sejam aprovadas.
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4.6 Encerrar o projeto ou fase: O processo de finalização de todas as ati-
vidades de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto para 
encerrar formalmente o projeto ou a fase.
• As atividades que podem ser encerradas incluem etapas, fases ou então o 
próprio projeto de maneira global.
• Nesta figura a seguir, estão os processos mostrados, mas de maneira mais 
detalhada com a definição de suas entradas, saídas como também as fer-
ramentas utilizadas, apresentando, assim, como funciona o gerenciamento 
da integração em um projeto.
.1 Entradas
 .1 Especificação do trabalho do 
 projeto
 .2 Business case
 .3 Acordos 
 .4 Fatores ambientais da empresa 
 .5 Ativos de processos 
 organizacionais
.2 Ferramentas e técnicas
 .1 Opinião especializada
 .2 Técnicas de facilitação 
.3 Saídas
 .1 Termo de abertura do projeto
.1 Entradas
 .1 Termo de abertura do projeto 
 .2 Saídas de outros processos
 .3 Fatores ambientais da empresa 
 .4 Ativos de processos 
 organizacionais 
.2 Ferramentas e técnicas
 .1 Opinião especializada
 .2 Técnicas de facilitação 
.3 Saídas
 .1 Plano de gerenciamento do 
 projeto
.1 Entradas
 .1 Plano de gerenciamento do 
 projeto 
 .2 Solicitações de mudança 
 aprovadas
 .3 Fatores ambientais da empresa 
 .4 Ativos de processos 
 organizacionais 
.2 Ferramentas e técnicas
 .1 Opinião especializada 
 .2 Sistema de informações do 
 gerenciamento de projetos
 .3 Reuniões
.3 Saídas
 .1 Entregas
 .2 Dados de desempenho do 
 trabalho
 .3 Solicitações de mudança
 .4 Atualizações no plano de 
 gerenciamento do projeto
 .5 Atualizações nos documentos 
 do projeto
 
.1 Entradas
 .1 Plano de gerenciamento do 
 projeto
 .2 Previsões de cronograma
 .3 Previsões de custos 
 .4 Mudanças validadas
 .5 Informações sobre o 
 desempenho do trabalho
 .6 Fatores ambientais da empresa
 .7 Ativos de processos 
 organizacionais
.2 Ferramentas e técnicas
 .1 Opinião especializada
 .2 Técnicas analíticas
 .3 Sistema de informações do 
 gerenciamento de projetos
 .4 Reuniões 
.3 Saídas
 .1 Solicitações de mudança.2 Relatórios de desempenho do 
 trabalho
 .3 Atualizações no plano de 
 gerenciamento do projeto
 .4 Atualizações nos documentos 
 do projeto
.1 Entradas
 .1 Plano de gerenciamento do 
 projeto
 .2 Relatórios de desempenho do 
 trabalho
 .3 Solicitações de mudança
 .4 Fatores ambientais da empresa
 .5 Ativos de processos 
 organizacionais
 .2 Ferramentas e técnicas
 .1 Opinião especializada
 .2 Reuniões
 .3 Ferramentas de controle de 
 mudanças.
.3 Saídas
 .1 Solicitações de mudança 
 aprovadas
 .2 Registro das mudanças
 .3 Atualizações no plano de 
 gerenciamento do projeto
 .4 Atualizações nos documentos 
 do projeto
.1 Entradas
 .1 Plano de gerenciamento do 
 projeto 
 .2 Entregas aceitas
 .3 Ativos de processos 
 organizacionais
 .2 Ferramentas e técnicas
 .1 Opinião especializada
 .2 Técnicas analíticas
 .3 Reuniões 
.3 Saídas
 .1 Transição do produto, serviço 
 ou resultado final
 .2 Atualizações nos ativos de 
 processos organizacionais
 
Visão geral do gerenciamento 
da integração do projeto
4.2 Desenvolver o plano 
de gerenciamento do projeto
4.1 Desenvolver o termo 
de abertura do projeto
4.3 Orientar e gerenciar 
o trabalho do projeto
4.4 Monitorar e controlar 
o trabalho do projeto
4.5 Realizar o controle 
integrado de mudanças
4.6 Encerrar o projeto 
ou a fase
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Desenvolver o termo de abertura do projeto
Entradas Ferramentas e técnicas Saídas
.1 Especificação do trabalho 
 do projeto
.2 Business case
.3 Acordos
.4 Fatores ambientais da 
 empresa 
.5 Ativos de processos 
 organizacionais
.1 Opinião especializada
.2 Técnicas de facilitação 
.1 Termo de abertura do 
 projeto
• Business case: estudo de caso
 – Esses processos de entrada, muitas vezes, vão ficar se repetindo ao 
longo dessa gerência.
 – Nas ferramentas, ocorre a realização de técnicas de facilitação que são 
utilizadas para negociação com os próprios stakeholders do projeto.
 – O resultado final e produto desse processo, a partir do uso de suas entra-
das e ferramentas, é o Termo de Abertura do Projeto.
O termo de abertura do projeto é o documento emitido pelo responsável inicial 
ou patrocinador do projeto que autoriza formalmente a existência de um projeto 
e concede ao gerente do projeto a autoridade para aplicar os recursos organiza-
cionais nas atividades do projeto. Ele documenta as necessidades do negócio, 
as premissas, as restrições, o entendimento das necessidades e os requisitos de 
alto nível do cliente, e o novo produto, serviço ou resultado que pretende satis-
fazer, tais como:
• Finalidade ou justificativa do projeto;
• Objetivos mensuráveis do projeto e critérios de sucesso relacionados; 
• Requisitos de alto nível;
• Premissas e restrições (definem o objetivo do projeto e o que vai atrapalhá-
-lo em sua realização);
• Descrição de alto nível do projeto e seus limites;
• Riscos de alto nível; 
• Resumo do cronograma de marcos; 
• Resumo do orçamento; 
• Lista das partes interessadas; 
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• Requisitos para aprovação do projeto (ou seja, o que constitui o sucesso do 
projeto, quem decide se o projeto é bem sucedido e quem assina o projeto);
• Gerente do projeto, responsabilidade, nível de autoridade designados; e 
• Nome e autoridade do patrocinador ou outra(s) pessoa(s) que autoriza(m) 
o termo de abertura do projeto.
 – Esses itens vão estar presente no termo de abertura de um projeto 
em sua maioria, mas existirão situações em que não haverá neces-
sidade de adicionar todos eles.
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO
• Acordos 
• Business case
• Especificação do 
trabalho do projeto 
• Termo de 
abertura do 
projeto
• Ativos de processos 
organizacionais 
• Fatores ambientais 
da empresa
4.1
Desenvolver o 
termo de 
abertura do projeto
4.2
Desenvolver o plano 
de gerenciamento 
do projeto
Integração do projetoResponsável inicial 
ou patrocinador 
do projeto
Empresa/
organização
5.3
Definir o escopo
5.2
Coletar os 
requisitos
5.1 
Planejar o 
gerenciamento 
do escopo
11.1
Planejar o 
gerenciamento 
dos riscos
13.1
Identificar as 
partes interessadas
7.1
Planejar o 
gerenciamento 
dos custos 
6.1 
Planejar o 
gerenciamento 
do cronograma
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• O Termo de abertura vai servir de base para a realização do plano de geren-
ciamento do projeto.
• O Termo de abertura também vai ter influência em outros processos. Por 
isso, acaba trabalhando com os stakeholders, riscos, custos, gerencia-
mento do tempo por meio do cronograma e do escopo permitindo, assim, 
iniciar estes processos específicos.
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
Entradas Ferramentas e técnicas Saídas
.1 Termo de abertura do 
 projeto
.2 Saídas de outros 
 processos 
.3 Fatores ambientais da 
 empresa
.4 Ativos de processos 
 organizacionais
.1 Opinião especializada
.2 Técnicas de facilitação 
.1 Plano de gerenciamento 
 do projeto
• Após criar o Termo de Abertura do Projeto (T.A.P.), ocorre a elaboração 
do plano de gerenciamento por meio de reuniões que darão continuidade 
nas atividades do projeto iniciando, com isso, o grupo de planejamento.
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto é o processo de definir, 
preparar e coordenar todos os planos auxiliares e integrá-los a um plano de 
gerenciamento de projeto abrangente. O principal benefício deste processo é um 
documento central que define a base de todo trabalho do projeto.
• Sem esse plano de gerenciamento, não é possível continuar o projeto, 
já que ele será o início dos próximos processos de todas as outras áreas.
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• Plano de gerenciamento 
 do projeto
• Termo de abertura do projeto
• Ativos de processos 
 organizacionais 
• Fatores ambientais 
 da empresa
• Plano de gerenciamento das 
 comunicações
• Plano de gerenciamento dos custos 
• Plano de recursos humanos
• Plano de gerenciamento das aquisições
• Plano de melhorias no processo
• Plano de gerenciamento da qualidade
• Plano de gerenciamento dos requisitos
• Plano de gerenciamento dos riscos
• Plano de gerenciamento do cronograma 
• Plano de gerenciamento do escopo 
• Plano de gerenciamento das partes 
 interessadas 
• Linha de base dos custos
• Linha de base do cronograma 
• Linha de base do escopo 
• Atualizações no plano de 
 gerenciamento do projeto 
4.2
Desenvolver o 
plano de 
gerenciamento 
do projeto
Gerenciamento da integração do projeto
6.1
Planejar o 
gerenciamento do 
cronograma
 
5.6
Controlar o escopo
5.5
Validar o escopo 
5.1
Planejar o 
gerenciamento 
do escopo
 
7.4
Controlar os custos
8.1
Planejar o 
gerenciamento 
da qualidade
 
7.1
Planejar o 
gerenciamento 
dos custos 
6.7
Controlar o 
cronograma
10.3
Controlar as 
comunicações
10.1
Planejar o 
gerenciamento das 
comunicações 
9.1
Planejar o 
gerenciamento dos 
recursos humanos 
13.4
Controlar o 
engajamento das 
partes interessadas
13.2
Planejar o 
gerenciamento das 
partes interessadas
12.4
Encerrar as 
aquisições12.3
Controlar as 
aquisições
12.1
 Planejar o 
gerenciamento 
das aquisições
11.6
Controlar os riscos
11.1
Planejar o 
gerenciamento 
dos riscos
4.3
Orientar e 
gerenciar o 
trabalho do projeto
4.4
Monitorar e 
controlar o trabalho 
do projeto
4.5
Realizar o controle 
integrado de 
mudanças
4.6
Encerrar o projeto 
ou a fase
Saídas de 
outros processos 
Empresa/
organização
4.1
Desenvolver o 
termo de abertura 
do projeto
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• Nas suas entradas, existe a necessidade de integrar as diversas áreas 
mostradas na figura, e, para que isso seja feito, é preciso conhecer os 
planos de todas as demais áreas que serão peças fundamentais em sua 
elaboração.
O plano de gerenciamento integra todo o projeto, dando início a diversos pro-
cessos que irão alimentar as outras áreas, mas precisa de um retorno desta infor-
mação para deixar o plano completo contendo todos os detalhes necessários.
• A saída desse processo vai ser o plano de gerenciamento com o qual 
será dado início aos demais planos da sua própria gerência. Mas também 
vai ser a base para que os processos em várias áreas como escopo, con-
trole, cronograma, custos, qualidade, recursos humanos, comunicação, 
riscos, aquisições e os stakeholders sejam iniciados adequadamente.
Atenção!
O plano de gerenciamento trabalha com todas as outras áreas de conhecimento, 
com códigos que vão do 5 ao 13, como disciplinado no PMBOK (5ª edição).
Sem esse plano, não existe integração entre as áreas de seu projeto.
Orientar e gerenciar o trabalho do projeto
Entradas Ferramentas e técnicas Saídas
.1 Plano de gerenciamento 
 do projeto 
.2 Solicitações de mudança 
 aprovadas
.3 Fatores ambientais da 
 empresa 
.4 Ativos de processos 
 organizacionais 
.1 Opinião especializada 
.2 Sistema de informações 
 de gerenciamento de 
 projetos
.3 Reuniões
 
.1 Entregas
.2 Dados de desempenho 
 do trabalho
.3 Solicitações de mudança
.4 Atualizações no plano de 
 gerenciamento do projeto
.5 Atualizações nos 
 documentos do projeto
• Nesse processo, ocorre a presença do Plano de Gerenciamento como 
entrada para que se tenha como saída um documento o qual vai gerenciar 
e orientar o trabalho do projeto de forma global.
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• O projeto é um evento único com a ideia de que não ocorrerão mudanças 
na sua execução, mas, caso aconteçam modificações, é preciso retornar 
para refazer o plano de gerenciamento permitindo manter, assim, a sua 
integração com todas as demais áreas.
Atenção!
O projeto pode sofrer mudanças, e, nesse caso, o plano de gerenciamento deve 
ser revisado podendo ter diferentes versões conforme as alterações realizadas.
Orientar e gerenciar o trabalho do projeto é o processo de liderança e realiza-
ção do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto e implementação 
das mudanças aprovadas para atingir os objetivos do mesmo. O principal benefício 
desse processo é o fornecimento do gerenciamento geral do trabalho do projeto.
DICA!
Todas as vezes que ocorrer alguma alteração do projeto, é preciso que sejam feitos documentos de 
atualização com as mudanças realizadas.
 
• Ativos de processos 
 organizacionais
• Fatores ambientais 
 da empresa
• Plano de 
 gerenciamento 
 do projeto
 
• Solicitações de 
 mudança aprovadas
 
• Atualizações 
 no plano de 
 gerenciamento 
 do projeto 
 
• Atualizações nos 
 documentos do projeto
 
• Entregas
 
• Dados de 
 desempenho 
 do trabalho
 
• Solicitações de 
 mudança 
 
4.3 
Orientar e 
gerenciar o 
trabalho do 
projeto
4.2
Desenvolver o 
plano de 
gerenciamento 
do projeto
10.3
Controlar as 
comunicações
8.3 
Controlar a 
qualidade 
11.6 
Controlar os riscos
12.3 
Controlar as 
aquisições
13.4
Controlar o nível de 
comprometimento 
das partes 
interessadas
7.4 
Controlar 
os custos
6.7 
Controlar o 
cronograma
5.6 
Controlar o escopo
5.5 
Validar o escopo 
4.5 
Realizar o controle 
integrado de 
mudanças
Gerenciamento da integração do projeto
Empresa/
organização
Documentos 
do projeto
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• Esse processo vai dar início às documentações do projeto; aos controles 
de todas as áreas como qualidade, comunicações, riscos; e a outras como 
a validação do escopo.
• Com base nesse processo de orientação e gerência de trabalho do projeto, 
vão ser iniciadas diversas atividades de controle, ou seja, vai ser a base 
para o início desses outros processos.
Monitorar e controlar o trabalho do projeto
Entradas Ferramentas e técnicas Saídas
.1 Plano de gerenciamento 
 do projeto 
.2 Previsões de cronograma
.3 Previsões de custos 
.4 Mudanças validadas
.5 Informações sobre o 
 desempenho do trabalho
.6 Fatores ambientais da 
 empresa
.7 Ativos de processos 
 organizacionais
.1 Opinião especializada
.2 Técnicas analíticas
.3 Sistema de informações 
 de gerenciamento de 
 projetos
.4 Reuniões
 
.1 Solicitações de mudança
.2 Relatórios de 
 desempenho do trabalho
.3 Atualizações no plano de 
 gerenciamento do projeto
.4 Atualizações nos 
 documentos do projeto
• As previsões de cronograma e custos são necessárias para a atividade 
de monitoramento que precisa de dados relacionados com o projeto em 
sua realização.
• Ao utilizar informações de desempenho, esse processo encontra subsídios 
para definir se existe ou não a necessidade de alterar o projeto.
• As alterações feitas em virtude de mudanças vão gerar como saídas atua-
lizações do projeto e de resultados com seu respectivo desempenho.
Monitorar e controlar o trabalho do projeto são o processo de acompanha-
mento, análise e registro do progresso para atender aos objetivos de desempe-
nho definidos no plano de gerenciamento do projeto. 
Atenção!
• AS IS: nome dado para a situação atual de um projeto, como ele se encontra 
no momento analisado.
• TO BE: nome dado para a projeção da situação futura de um projeto, como 
ele vai estar em determinado tempo.
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O principal benefício desse processo é permitir que as partes interessadas 
entendam a situação atual do projeto, os passos tomados e as previsões do 
orçamento, cronograma e escopo.
Com as informações de As Is e To Be, ocorre a alimentação dos processos 
com dados dos stakeholders ou partes interessadas no projeto.
 
• Solicitações 
 de mudança 
• Relatórios de 
 desempenho 
 do trabalho
• Previsões de 
 cronograma
• Informações sobre 
 o desempenho 
 do trabalho
• Previsões de custos 
• Informações sobre 
 o desempenho 
 do trabalho
• Mudanças validadas
• Informações sobre 
 o desempenho 
 do trabalho
• Atualizações no 
 plano de gerenciamento 
 do projeto
 
• Plano de 
 gerenciamento 
 do projeto
 
• Atualizações nos 
 documentos do projeto
 
• Relatórios de 
 desempenho 
 do trabalho
4.4
Monitorar e 
controlar o 
trabalho do 
projeto
4.5
Realizar o controle 
integrado de 
mudanças
 Gerenciamento da integração do projeto
• Ativos de processos 
 organizacionais
• Fatores ambientais 
 da empresa
9.4
Gerenciar a 
equipe do projeto
10.2
Gerenciaras 
comunicações
11.6
Controlar os riscos
12.3
Controlar as 
aquisições
Documentos 
do projeto
10.3
Controlar as 
comunicações
5.6
Controlar o escopo
5.5
Validar o escopo 
6.7
Controlar o 
cronograma
7.4
Controlar os custos
12.3
Controlar as 
aquisições
11.6
Controlar os riscos
8.3
Controlar a 
qualidade 
13.4
Controlar o nível de 
comprometimento 
das partes 
interessadas
Empresa/
organização
4.2
Desenvolver o 
plano de 
gerenciamento 
do projeto
• Informações 
 sobre o 
 desempenho 
 do trabalho
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• Quando se realiza esse monitoramento, ocorre o controle de todas as 
áreas de conhecimento do projeto.
• Ocorre a alimentação dos controles realizados, mas também existe a 
dependência de se realizar novos controles para verificar se está tudo fun-
cionando de maneira perfeita quanto ao andamento do projeto.
• A entrada desse processo ocorre com o uso do plano de gerenciamento, 
e, se houver alterações, deve ser feita a volta nesse plano para as devidas 
mudanças. A outra entrada consiste no controle integrado das mudanças 
que vão iniciar diversos processos de outras áreas.
• Esse processo tem como saída o gerenciamento da equipe, das comunica-
ções, do controle dos riscos e das aquisições.
Atenção!
Os riscos não são executados, mas apenas controlados e monitorados.
Realizar o controle integrado de mudanças
Entradas Ferramentas e técnicas Saídas
.1 Plano de gerenciamento 
 doprojeto
.2 Relatórios de desempenho 
 do trabalho
.3 Solicitações de mudança
.4 Fatores ambientais da 
 empresa
.5 Ativos de processos 
 organizacionais
.1 Opinião especializada
.2 Reuniões
.3 Ferramentas de controle 
 de mudanças.
.1 Solicitações de mudança 
 aprovadas
.2 Registro das mudanças
.3 Atualizações no plano de 
 gerenciamento do projeto
.4 Atualizações nos 
 documentos do projeto
Realizar o controle integrado de mudanças é o processo de revisar todas as 
solicitações de mudança, aprovar as mudanças e gerenciar as mudanças sendo 
feitas nas entregas, ativos de processos organizacionais, documentos do projeto 
e no plano de gerenciamento do projeto, e comunicar a disposição dos mesmos. 
Ele revisa todas as solicitações de mudança ou modificações nos documentos 
do projeto, entregas, linhas de base ou no plano de gerenciamento do projeto, e 
aprova ou rejeita as mudanças. O principal benefício desse processo é permitir que 
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as mudanças documentadas no âmbito do projeto sejam consideradas de forma 
integrada, reduzindo os riscos do projeto que frequentemente resultam das mudan-
ças feitas sem levar em consideração os objetivos ou planos gerais do projeto.
 
• Plano de gerenciamento 
 do projeto
 
• Atualizações no plano 
 de gerenciamento do projeto 
 
• Atualizações nos 
 documentos do projeto• Solicitações de 
 mudança 
• Solicitações de 
 mudança
• Solicitações de 
 mudança aprovadas
• Registro das mudanças
• Solicitações de mudança 
• Relatórios de desempenho 
 do trabalho
Gerenciamento da integração do projeto
• Ativos de processos 
 organizacionais 
• Fatores ambientais 
 da empresa
8.3
Controlar a 
qualidade 
12.3
Controlar as 
aquisições
13.3
Gerenciar o nível de 
comprometimento 
das partes 
interessadas
Documentos 
do projeto
8.3
Controlar a 
qualidade 
8.2
Realizar a garantia 
da qualidade
7.4
Controlar os custos
6.7
Controlar o 
cronograma
5.6
Controlar o escopo
5.5
Validar o escopo
11.6
Controlar os riscos
12.2
Conduzir as 
aquisições
10.3
Controlar as 
comunicações
9.4
Gerenciar a 
equipe do projeto
12.3
Controlar as 
aquisições
13.3
Gerenciar o nível de 
comprometimento 
das partes 
interessadas.
13.4
Controlar o nível de 
comprometimento 
das partes 
interessadas
12.1
Planejar o 
gerenciamento 
das aquisições
Empresa/
organização
4.5
Realizar o 
controle 
integrado de 
mudanças
4.4
Monitorar e 
controlar o trabalho 
do projeto
4.3
Orientar e gerenciar 
o trabalho do 
projeto
4.2
Desenvolver o 
plano de 
gerenciamento 
do projeto
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• Como entradas, esse processo utiliza diversos controles, validação do 
escopo, gerência da qualidade, caso ela tenha sido feita, gerenciamento 
da equipe. 
Atenção!
Quando se realiza controle integrado, é preciso ter informações tanto da equipe, 
quanto das compras além de muitos dados sobre o controle global feito no projeto.
• Quanto às saídas, existem o controle de qualidade, o controle de aquisições 
e o gerenciamento do nível de comprometimento das partes interessadas.
• Com relação ao gerenciamento do nível de comprometimento das partes 
interessadas, essa ação vai ser uma entrada do processo analisado por 
possuir algumas informações que vão alimentar a realização do controle 
integrado de mudanças.
Mas, além disso, vai ser preciso executar uma atividade para realimentar a 
informação dada anteriormente podendo, nessa situação, haver repetição.
• As mudanças não necessariamente serão sempre aprovadas podendo, 
em várias situações, serem rejeitadas durante as reuniões para defini-
ção dos rumos de um projeto.
Encerrar o projeto ou fase 
Encerrar o projeto ou fase é o processo de finalização de todas as atividades 
de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto para encerrar 
formalmente o projeto ou a fase. O principal benefício desse processo é o for-
necimento de lições aprendidas, o encerramento formal do trabalho do projeto e 
a liberação dos recursos organizacionais para utilização em novos empreendi-
mentos.
• Os recursos liberados nessa fase são todos relacionados com o âmbito 
organizacional como humanos, materiais, financeiros e outros.
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• As Lições Aprendidas consistem em um conceito muito importante, 
porque, uma vez que se encerra um projeto ou uma de suas etapas, ocorre 
a reunião da equipe a qual tem como resultado a elaboração de documen-
tos com registro de tudo o que foi obtido com êxito, os fracassos e ainda 
com as alternativas adotadas para corrigir as falhas identificadas.
• Isto deve ser documentado, porque, apesar de um projeto ser único, 
ele pode orientar a elaboração de novos projetos similares no futuro.
Entradas Ferramentas e técnicas Saídas
.1 Plano de gerenciamento 
 do projeto 
.2 Entregas aceitas
.3 Ativos de processos 
 organizacionais
.1 Opinião especializada
.2 Técnicas analíticas
.3 Reuniões
.1 Transição do produto, 
 serviço ou resultado final
.2 Atualizações nos ativos 
 de processos 
 organizacionais 
• Na saída desse processo, o produto ou serviço produzido vai ser repas-
sado para o usuário ou cliente interessado.
• Já as atualizações de ativos nos processos organizacionais são feitas porque 
pode ser que o produto do projeto seja destinado ao uso da própria empresa.
• Project
 charter
4.6
Encerrar o projeto 
ou fase
4.2
Desenvolver o plano 
de gerenciamento 
do projeto
Gerenciamento da integração do projeto
Empresa/
organização
Cliente
5.5
Validar o escopo 
• Plano de 
 gerenciamento 
 do projeto
• Entregas 
 aceitas
• Ativos de 
 processos 
 organizacionais 
• Atualizações nos ativosde 
 processos organizacionais
• Transição do 
 produto, serviço 
 ou resultado final 
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QUESTÕES DE CONCURSO
RELEMBRANDO!
→ A gerência de integração está em todos os grupos de projeto (Início, Plane-
jamento, Execução, Monitoramento e Controle, Encerramento).
→ Sua função consiste em integrar todas as demais gerências tendo as outras 
áreas como entrada ou saída.
→ Todas as demais gerências estão conectadas com a de integração.
1. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO-TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO/TRT – 20ª 
REGIÃO (SE)/2010) Na Gerência de Projetos, um planejamento tido como bem 
estruturado é aquele que primeiramente define quais atividades devem ser rea-
lizadas. Nesse contexto, considere: 
"A definição da atividade deve conter um descritivo sobre ela, devidamente jus-
tificado, uma vez que as pessoas precisam saber o motivo da existência de tais 
atividades, quais os recursos humanos que nelas serão alocados, em que ordem 
elas devem ser realizadas, quais técnicas ou recursos devem ser empregados e 
o local de sua realização." 
Na afirmação acima, os elementos que permitirão estimar quanto será despendi-
do em cada atividade, tanto nas fases quanto no projeto como um todo, em ter-
mos de tempo e custo, estão subentendidos, sucessivamente, na matriz.
"A definição da atividade deve conter um descritivo sobre ela, devidamente jus-
tificado, uma vez que as pessoas precisam saber o motivo da existência de 
tais atividades, quais os recursos humanos que nelas serão alocados, em que 
ordem elas devem ser realizadas, quais técnicas ou recursos devem ser empre-
gados e o local de sua realização." 
a. O QUÊ x (QUEM, QUANDO, POR QUÊ, COMO, ONDE). 
b. O QUÊ x (POR QUÊ, QUEM, QUANDO, COMO, ONDE). 
c. QUANDO x (O QUÊ, POR QUÊ, QUEM, COMO, ONDE). 
d. QUANDO x (POR QUÊ, O QUÊ, QUEM, COMO, ONDE).
e. O QUÊ x (QUEM, QUANDO, COMO, POR QUÊ, ONDE).
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Comentário
QUÊ – primeiro é preciso definir o objeto de determinado projeto.
PORQUÊ – justificativa do projeto.
QUEM – recursos humanos a serem empregados no projeto.
QUANDO – indica o tempo a ser gasto por meio da ordem de realização das 
atividades do projeto.
COMO – recursos e técnicas a serem utilizados no projeto.
ONDE – local de realização dos diferentes processos e atividades do projeto.
2. (CESPE/ANALISTA DE CONTROLE INTERNO – TECNOLOGIA DA INFOR-
MAÇÃO/SAD-PE/2010) Entre as áreas de conhecimento do PMBOK, a área 
gerenciamento da integração do projeto abrange:
a. o desenvolvimento do termo de abertura do projeto e a descrição do escopo. 
b. o desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e a orientação e 
gerenciamento da execução do projeto. 
c. o controle integrado de mudanças e orçamento. 
d. o desenvolvimento da equipe do projeto e o encerramento do projeto. 
e. a monitoração e controle do trabalho do projeto e a administração do con-
trato.
Comentário
a. ERRADA. Descrição do escopo está contida na gerência do escopo.
b. CORRETA.
c. ERRADA. Controle de orçamento vai estar inserido na gerência de custos.
d. ERRADA. Desenvolvimento de equipe pertence à gerência de Recursos 
Humanos.
e. ERRADA. Administração do contrato também não cabe à gerência de in-
tegração.
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REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA: 
CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública / Idalberto Chiave-
nato. – 2ª.ed. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2008 – 9ª reimpressão. 
PALUDO, Augustinho Vicente. Administração Pública / Augustinho Vicente 
Paludo. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. 
LOPES, Márcio de Oliveira Miranda; NEGREIROS, Ismaldo. Encerramento 
do Projeto e Responsabilidade Social; Curso de Pós-Graduação na área de Tec-
nologia da Informação. Instituto AVM – Brasília/DF: 2010. 
HELDMAN, Kim. Gerência de Projetos: 5. Ed. Revista e ampliada / Kim Held-
man; tradução Edson Furmankiewicz. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2009 – 7ª reim-
pressão. 
PMBOK® GUIDE 4ª Edição. 
PMBOK® GUIDE 5ª Edição.
GABARITO
1. b
2. b
Obs.:� Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos 
Online, de acordo com a aula preparada e ministrada pelo professor 
Bruno Eduardo.