cap. 1 elaboracao de projeto

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UNIASSELVI

Juliano Dos Santos

18/03/2019

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Gerenciamento de Projetos

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CAPÍTULO 1
NATUREZA DOS PROJETOS
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes
objetivos de aprendizagem:
 Descrever como ocorreu a evolução dos projetos e suas características.
 Explicar quais são os fatores críticos e de sucesso em gestão de projetos.
 Analisar a importância da gestão de projetos.
 Demonstrar as características de um projeto de sucesso.
10
Elaboração de Projetos Empresariais
11
NATUREZA DOS PROJETOS Capítulo 1
CONTEXTUALIZAÇÃO
Quando falamos de projetos, rapidamente somos remetidos a projetos de
vida, projetos de construção de casa, ou seja, somos remetidos a propostas de
realização de objetivos.
Assim, a gestão de projetos vem ao encontro exato do que fomos remetidos,
aﬁ nal, cada uma destas possibilidades tratadas são pequenos ou grandes
projetos, assim, a possibilidade de erros diminui muito, a resolução de problemas
ﬁ ca estruturada, a qualidade ﬁ ca favorecida e os processos de entrega dos
serviços ﬁ cam alinhados, já que o planejamento e organização serão fatores
principais. Além disso, os projetos são utilizados como uma ferramenta aplicada
à gestão das organizações. Na era do conhecimento na qual nos encontramos,
gerir as capacidades e competências dos colaboradores e gerir de forma eﬁ caz os
recursos disponibilizados requer organização e eﬁ ciência, situações em que esta
ferramenta é aplicada.
Assim, neste capítulo você poderá acompanhar o início das principais
utilizações do gerenciamento de projetos, que servem como referência para as
evoluções hoje utilizadas.
A EVOLUÇÃO E TENDÊNCIAS DOS
PROJETOS
O gerenciamento de projetos teve um dos seus primeiros feitos no ﬁ m da
década de 1950 e início da década de 1960 nos EUA, utilizado então na análise
de sistema de computação e empreendimentos físicos (GADDYS, 1970). Este
conceito pode ser mais antigo do que parece. Valle et al. (2010) exempliﬁ cam que
no antigo Egito já eram empregadas técnicas de engenharia e gerenciamento bem
soﬁ sticadas para a construção de sistemas de esgoto e irrigação, embarcações e
canais.
Na sequência desta evolução, ainda na década de 1960, a aplicação
da gestão de projetos foi comparada ao funcionamento de uma máquina em
condições ideais, sem atrito, ou seja, funcionando sem interferência, pois
a gestão da máquina é feita sem interferência e com um sequenciamento
exato (WOODWARD, 1984). Em 1967, segundo Valle et al. (2010, p. 36), “o
Departamento de Defesa americano publica o chamado Cost/Schedule Control
Systems Criteria (C/SCSC), constituído de mais de 35 padrões de gestão e
controle de projetos [...]”. Valle et al. (2010, p. 36) aﬁ rmam ainda que “esse padrão
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Elaboração de Projetos Empresariais
inﬂ uenciou bastante a formulação de boas práticas de gerenciamento de projetos
em publicações que se seguiriam”. Foi nesta mesma década que também nos
Estados Unidos e na Europa surgiam as primeiras associações, como a “Project
Management Institute (PMI) e a International Project Management Association
(IPMA)” (CARVALHO; RABECHINI JR., 2009, p. 8).
Em 1970, com interferências como a inﬂ ação, petróleo, a escassez de
recursos naturais e o aprimoramento dos projetos, surgiram os softwares para
planejar e controlar as atividades, facilitando assim o gerenciamento do projeto,
claro que contendo ainda limitações, como o processamento em centros externos
do acontecimento do projeto e a lentidão na atualização das informações. Este
mercado de software foi consolidado somente nas décadas seguintes.
Na década de 1980, com ambientes de múltiplas funções e divisões e a forma
matricial de organização, foi possível realizar o fracionamento das atividades em
unidades especíﬁ cas, o que, dentro da gestão de projetos, viria a ser a divisão das
atividades (CODAS, 1987). Foi nesta mesma época que os microcomputadores
apareceram para facilitar as operações do gerenciamento de projetos.
E foi em 1990, segundo Carvalho e Rabechini Jr. (2011), que se pode
considerar que a gestão de projetos criou uma identidade própria. Essa evolução
você pode acompanhar na ﬁ gura a seguir.
Figura 1 – Evolução da gestão de projetos
Fonte: Carvalho e Rabechini Jr. (2007, p. 33).
13
NATUREZA DOS PROJETOS Capítulo 1
Os autores Carvalho e Rabechini Jr. (2011, p. 8) dizem que a década de
1980 foi considerada embrionária, já que a gestão de projetos estava espalhada
por diversas áreas da organização, ela não possuía uma identidade. E citam
como principal marco a criação do “método do caminho crítico – COM (Critical
Path Method) e sua variante probabilística, PERT (Program Evaluation and
ReviewTechnique)”.
As duas décadas seguintes foram chamadas de onda de gestão de projetos,
mas apenas na segunda metade da década de 1990, segundo Carvalho e
Rabechini Jr. (2011, p. 8), “o crescimento foi vertiginoso, pautado no crescimento
de associações e instituições de gerenciamento de projetos, foi também nesta
época que saíram as primeiras publicações de guias certiﬁ cados por proﬁ ssionais
formados na Bodies of Knowledge (BoK) e PMBOK”.
PMBOK (Project Management Body of Knowledge, ou guia para
o conjunto de conhecimentos de gerenciamento de projetos). É de
autoria do Project Management Institute (PMI) ou, mais precisamente,
do PMI Standards Committee, o comitê de padronização do PMI.
FONTE: Disponível em: <http://www.projectbuilder.com.br/blog-
pb/entry/conhecimentos/o-que-e-pmbok>. Acesso em: 17 maio 2016.
A medida desta evolução pode ser conﬁ rmada com o número de associados
do PMI® Project Management Institute, conforme pode ser visualizado na ﬁ gura
a seguir.
14
Elaboração de Projetos Empresariais
Figura 2 – evolução dos associados ao PMI ®
Fonte: Sotille (2015, p. 49).
Essa evolução mundial na gestão de projetos não tem o mesmo crescimento
no Brasil, está aí uma grande oportunidade para você estudar e se tornar um
especialista nesta área.
Continuando com nossa discussão sobre a evolução, Carvalho e Rabechini
Jr. (2009) aﬁ rmam que na virada do milênio as questões ligadas à gestão de
projetos conﬁ guraram uma tendência, que os autores chamam de segunda onda,
com foco nos modelos organizacionais de gestão de projetos, onde as empresas
investem na implementação de modelos de maturidade em projetos, focando na
mudança organizacional e estruturando os planos a ﬁ m de alcançar a excelência
na gestão de projetos.
ONDAS DA GESTÃO DE PROJETOS
Chegamos até aqui acompanhando a evolução na gestão de projetos, e
os autores Carvalho e Rabechini Jr. (2009) subdividem essa evolução em duas
ondas, uma com foco no projeto e outra com foco na organização, que são
representadas da ﬁ gura a seguir.
15
NATUREZA DOS PROJETOS Capítulo 1
Figura 3 – Ondas da gestão de projetos
Fonte: Carvalho e Rabechini Jr. (2007, p. 37).
Como você pode perceber na ﬁ gura das ondas da gestão de projetos, a
primeira teve ênfase nas questões vinculadas às necessidades dos projetos,
principalmente nas ligadas ao atendimento do resultado de seu escopo, também
aos prazos, custos e qualidade.
Escopo se refere àquilo que se pretende atingir. É um
substantivo masculino, com origem na palavra grega skopos, que
signiﬁ ca “aquele que vigia, que protege”. Escopo é a ﬁ nalidade,
o alvo, ou o intento que foi estabelecido como meta ﬁ nal”.
Fonte: Disponível em: <http://www.signiﬁ cados.com.
br/escopo/>. Acesso em: 17 maio 2016.
Ancorados a isso, Carvalho e Rabechini Jr. (2009, p. 10) aﬁ rmam que houve
um “uso mais intenso da tecnologia da informação, no intuito de disponibilizar as
informações dos projetos em tempo hábil para a tomada de decisão”. Tornando
assim, nesta onda, as empresas mais eﬁ cientes nas práticas de gestão de
projetos.Faltando ainda a organização dos processos e pessoas qualiﬁ cadas
para a gestão deste processo, surgindo assim a segunda onda, onde “a palavra-
chave é a eﬁ cácia, ou seja, fazer a coisa certa”.
16
Elaboração de Projetos Empresariais
Esta onda formalizou a integração das áreas de conhecimento, além de
formar gerentes de projetos. Já que a partir daí mais empresas passaram a utilizar
o gerenciamento de projetos, fazendo com que nascesse esse novo proﬁ ssional,
que, segundo Carvalho e Rabechini (2009, p. 10), “além das competências
técnicas, tem de desenvolver competências mais gerenciais, incluindo aí
capacidades de negociação, política, articulação, entre outras”.
Outra característica importante nesta segunda onda foi o investimento
das empresas na implementação de modelos de maturidade em projetos,
inﬂ uenciando na reestruturação das mudanças organizacionais e planos de ação
para excelência na gestão de projetos.
Agora que você conheceu as duas ondas nesta evolução da gestão de
projetos, pare e analise: em que onda a empresa da qual você faz parte está?
Os autores aﬁ rmam que muitas empresas perderam a primeira onda na evolução
da gestão de projetos e hoje estão correndo atrás para se adequar à segunda.
Assim, veja onde você está: correndo atrás ou surfando na onda da eﬁ cácia?
Conhecida a evolução e seu posicionamento nas ondas, vamos passar a
discutir o que são os projetos. Continue sua leitura e vamos praticando.
AMBIENTES DOS PROJETOS
Vale iniciarmos esta discussão nos questionando: por que as empresas
passaram a adotar a gestão de projetos, ou por que as empresas buscam
constantemente metodologias de trabalho que lhes tragam maior rentabilidade,
menor custo e melhor aproveitamento dos recursos disponíveis?
Podemos enumerar muitos fatores, como: o acesso às informações,
as mudanças na política, a distribuição de renda, a competitividade, a
globalização, entre outros. Para Menezes (2009), um dos principais movimentos
é a globalização, que já há algum tempo nos trouxe miscigenação de culturas,
tecnologias, trocas de informações, o que exigiu um desdobramento intenso para
que empresas e colaboradores nas atividades diárias assimilassem esses novos,
variados e volumosos conhecimentos, além de administrarem tudo isso.
Neste cenário de globalização torna-se imprescindível destacar o
planejamento estratégico. Valle et al. (2010, p. 38) descrevem que o planejamento
estratégico:
[...] é uma técnica corporativa que proporciona a análise
ambiental de uma empresa, identiﬁ cando suas oportunidades,
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NATUREZA DOS PROJETOS Capítulo 1
ameaças, pontos fortes e fracos para que saia de seu estado
atual (missão) e chegue ao estado esperado (visão). As
ações necessárias para essa transição normalmente são
implementadas por meio de projetos.
Quando nossas empresas passaram a assumir essa responsabilidade e
reconhecer a necessidade desta transformação, Menezes (2009, p. 3) diz que
“isso exige, por si só, a condução de vários conjuntos de atividades que podem
e devem ser tratados como projetos, por suas características inovadoras e
necessidades de integração”. Desta forma, trouxe para nossa realidade a gestão
destes projetos. Exemplos de projetos advindos do movimento da globalização
são “a transferência de tecnologia, montagem e expansão industrial, entrada
e posicionamento de empresas em mercados não explorados anteriormente”
(MENEZES, 2009, p. 3).
Há ainda alguns desaﬁ os, principalmente no Brasil, a serem transpostos e
que a gestão de projetos auxilia na administração, desaﬁ os como os citados por
Menezes (2009):
a) O crescimento da desintermediação: que é a tendência de maior
proximidade entre o fabricante e consumidor ﬁ nal. Retirando os intermediários,
a margem de lucro é maior e repassada tanto para o fabricante quanto para
o consumidor. Lembrando que as empresas que optam por esta operação
precisam de apoio logístico adequado. Exemplo delas são as empresas que
vendem pela internet.
b) A desverticalização: neste caso, as empresas procuram identiﬁ car o seu
core business (seu negócio principal) e concentrar o desenvolvimento deste,
terceirizando as demais atividades. O controle e visualização das atividades
realizadas fora do seu core business podem ser feitos com maior qualidade
por meio de projetos.
c) Megafusões: estas podem ser bem estruturadas por projetos, pois são
operações complexas e com grande número de interfaces.
d) Preservação do meio ambiente: um dos resultados da globalização
é o intenso movimento da preservação do meio ambiente, que ganhou
relevância nas organizações, e para que elas se adequem a esta realidade
e aos regulamentos necessários, tratar essas adequações como projetos
especíﬁ cos também é uma acertada atitude.
e) Competitividade: alguns fatores, como transformação de inúmeros produtos
em commodities, maior grau de automação nas unidades produtivas,
18
Elaboração de Projetos Empresariais
empurraram as empresas a buscar a competitividade em pequenos
diferenciais, assim, novamente os projetos auxiliam nessa busca.
Muito bem! Agora que você já viu o contexto da utilização dos projetos,
vamos ao conceito.
O QUE SÃO PROJETOS?
Vamos conhecer, no quadro a seguir, alguns dos conceitos apresentados na
literatura sobre projetos.
Quadro 1 – Deﬁ nições de projeto
AUTOR CONCEITO
Tuman (1983, p. 12) “Um projeto é uma organização de pessoas dedicadas que visam atin-
gir um propósito e objetivo especíﬁ co. Projetos geralmente envolvem
gastos, ações ou empreendimentos únicos de altos riscos e devem ser
completados numa certa data por um montante de dinheiro, dentro de
alguma expectativa de desempenho. No mínimo, todos os projetos ne-
cessitam ter seus objetivos bem deﬁ nidos e recursos suﬁ cientes para
poderem desenvolver as tarefas requeridas”.
ISO 10006 (1997, p. 5) “Um processo único, que consiste em um grupo de atividades coor-
denadas e controladas com datas para início e término, empreendido
para alcance de um objetivo conforme requisitos especíﬁ cos, incluindo
limitações de tempo, custo e recursos”.
Heldman (2005, p. 7) “Os projetos destinam-se a dar origem a um serviço ou produto úni-
co, que não foi produzido antes. Têm prazo limitado e sua natureza é
temporária. Isto quer dizer que os projetos têm início e ﬁ m deﬁ nidos.
É possível decidir se o projeto está concluído ao compará-lo com os
objetivos e as entregas deﬁ nidas no plano do projeto”.
PMI (2008) “Um empreendimento temporário feito para criar um produto, serviço
ou resultado único”.
Gärtner (2010, p. 5) “O projeto é um produto ou serviço desenvolvido de forma especial e
especíﬁ ca de acordo com a necessidade do cliente”.
Fonte: Os autores.
Você deve ter observado que dentre estes conceitos há detalhes que se
repetem, como os ligados ao tempo e ao ineditismo, ou seja, os projetos possuem
um começo e um ﬁ m determinados e são feitos para produção de produto ou
serviço não realizado anteriormente. Corroborando, Carvalho e Rabechini Jr.
19
NATUREZA DOS PROJETOS Capítulo 1
(2009, p. 22) explicam que é possível perceber “dois conceitos intrínsecos nessas
deﬁ nições: um referente à temporalidade [...] e outro referente à unicidade ou
singularidade, ou seja, que o produto ou serviço do projeto é, de algum modo,
diferente de todos os similares feitos anteriormente”.
Assim, você pode estar se perguntando: então isso signiﬁ ca que os projetos
têm curta duração? A resposta é: Não! Um exemplo citado por Carvalho e
Rabechini Jr. (2009) é a usina de Itaipu que foi iniciada na década de 1980, e o
produto, que era a geração de energia, ainda está sendo gerado.
Devemos levar em consideração também que o termo temporário não se
aplica ao produto, serviço ou resultado criado peloprojeto. Aﬁ nal, assim como a
usina de Itaipu, a grande maioria dos projetos é realizada para oferecer resultados
duradouros, como: um projeto para erguer um monumento nacional, usamos como
exemplo os estádios que foram construídos para a Copa do Mundo de 2014. Além
desses, os impactos dos projetos podem ser sociais, econômicos ou ambientais,
com duração longa, como no caso do Bolsa Família (PMI, 2004).
Além dos aspectos já citados com relação à temporariedade dos projetos,
eles podem ser aplicados a outros esforços, como cita o PMI (2004):
• Uma oportunidade gerada pelo mercado, por exemplo, a necessidade de
confeccionar casacos para o inverno, é uma janela de tempo oferecida, aﬁ nal,
no verão eles não serão necessários, além de ser necessário considerar que
em algumas regiões essa janela nem se abre, pois não há registros de baixas
temperaturas.
• A composição da equipe do projeto raramente é contínua, já que quando o
projeto é entregue, ela se desfaz e é realocada para outra atividade.
Como já falamos anteriormente, a singularidade é uma característica
importante das entregas do projeto. Por exemplo, milhares de casas foram
construídas nos últimos anos, muitas delas com o mesmo padrão e até o mesmo
valor, mas cada uma delas é única, tem uma única cor, um único dono, único
endereço e até mesmo construtoras diferentes. Mesmo que alguns aspectos são
repetidos, ou iguais, não signiﬁ ca que os projetos são iguais, portanto, são únicos.
Outra característica que nós devemos levar em conta, que diz respeito
ao aspecto de temporariedade e exclusividade dos projetos, é a elaboração
progressiva, que signiﬁ ca que eles são desenvolvidos por etapas e continuamente
são incrementados. Exemplo disso é o projeto de uma casa. Em conversa com
o arquiteto ou engenheiro, você apresenta a ele a ideia e o mesmo vai fazer o
desenho principal, que ganhará mais detalhes e incrementos no decorrer do
20
Elaboração de Projetos Empresariais
desenvolvimento, tanto da planta como na construção. O PMI (2004) nos faz
lembrar que a elaboração progressiva não deve ser confundida com o aumento,
no caso do nosso exemplo da casa, para um projeto de um prédio, ele sempre
será a casa, com progressões respeitando sempre o contrato que foi elaborado
no acerto do projeto.
Ficou em dúvida como isso funciona? Vamos a alguns exemplos citados
também pelo PMI (2004, p. 7):
• O desenvolvimento de uma fábrica para processamento
de produtos químicos começa com a engenharia de
processos que deﬁ ne as características do processo. Essas
características são usadas para projetar as principais unidades
de processamento. Essas informações tornam-se a base do
projeto de engenharia, que deﬁ ne tanto o layout detalhado da
fábrica quanto as características mecânicas das unidades do
processo e das instalações auxiliares.
Tudo isso resulta em desenhos de projeto elaborados para
produzir desenhos de fabricação e construção. Durante a
construção, são feitas interpretações e adaptações conforme
necessário, que estão sujeitas à devida aprovação.
Essa elaboração adicional das entregas é capturada na forma
de desenhos “as built” (conforme construído) e são feitos
ajustes operacionais ﬁ nais durante os testes e a entrega.
• O produto de um projeto de desenvolvimento econômico pode
inicialmente ser deﬁ nido como: “Melhorar a qualidade de vida
dos residentes de menor renda da comunidade X.” Conforme
o projeto continua, os produtos podem ser descritos de forma
mais especíﬁ ca, por exemplo: “Oferecer acesso à alimentação
e água a 500 residentes de baixa renda da comunidade
X.” A próxima etapa da elaboração progressiva poderia
enfocar exclusivamente o aumento da produção agrícola e
da comercialização. O fornecimento de água é considerado
prioridade secundária, a ser iniciado quando o componente
agrícola estivesse em estágio avançado.
Agora ﬁ cou claro, não ﬁ cou? Muito bem, então lembre-se de que “projetos
não são esforços contínuos”. Gärtner (2010, p. 7) apresenta mais algumas
características de um projeto, acompanhe:
• são temporárias, quando possuem um início, um processo e
um ﬁ m deﬁ nido;
• são planejadas, executadas e controladas;
• englobam produtos, serviços ou resultados exclusivos;
• são desenvolvidas em etapas tendo a sua evolução
progressiva;
• são desenvolvidas e realizadas por pessoas;
• têm seus recursos limitados.
Entendemos até aqui o que são os projetos e suas características, o próximo
passo é entender para que os projetos são utilizados.
21
NATUREZA DOS PROJETOS Capítulo 1
Assim como todos os produtos e serviços, o projeto é desenvolvido para
atender à necessidade do cliente, e esse cliente poderá ser interno ou externo.
Gärtner (2010, p. 8) explica que “projeto é o processo conceitual através do qual
algumas exigências funcionais de pessoas, individualmente ou em massa, são
satisfeitas através do uso de um produto ou de um sistema que representa a
tradução física do conceito”, assim, os projetos são desenvolvidos especialmente
para atender estas demandas.
Já Menezes (2009, p. 16) nos leva a reﬂ etir por que os projetos são tão
importantes para as empresas. Já vimos que uma das razões é atender as
necessidades, outras razões são:
• Melhoria em produtos.
• Novo produto.
• Melhoria interna.
• Mudança organizacional.
• Produto único.
• Gestão estratégica da empresa.
• Trabalhando com prazos e recursos limitados.
• Compartilhando recursos escassos.
Nossas empresas estão cada vez mais voltadas ao melhoramento contínuo,
que, por vezes, gera pequenas alterações, mas, em contrapartida, podem gerar
enormes alterações e que são melhor e mais facilmente administradas como
projetos.
PROJETOS X ATIVIDADES ROTINEIRAS/EM
CURSO
Importante aqui fazermos uma pausa para diferenciar os projetos e as
atividades rotineiras ou atividades em curso. Assim, conforme Kelling (2002, p. 4),
a diferença é que:
[...] a perspectiva do projeto é rigidamente deﬁ nida, limitada
por tempo e recursos, e os objetivos são mais especíﬁ cos.
Por outro lado, a maioria das operações em curso é atrelada
a objetivos em função do retorno sobre o investimento e a
sobrevivência de longo prazo.
Vamos comparar isso com dois quadros que seguem:
22
Elaboração de Projetos Empresariais
Quadro 2 – Identiﬁ cação de processos e projetos nas rotinas
Característica dos processos/
atividades Solução – Padrão Solução Inovadora
Atendimento Planejamento e programação Pronto atendimento
Estoques Altos investimentos Flexibilidade
Tarefas Padronizadas Não rotineiras
Recursos Humanos Pequenas capacitações Capacitados
Reserva/Capacidade Materiais e produtos Capacidade estocada
Processos Padronizados Variados
Interferência dos clientes Pouca ou nenhuma Grande
Fonte: Menezes (2009, p. 19).
Neste primeiro quadro as características são das atividades da rotina das
empresas, as soluções padrão são as atividades rotineiras ou sem curso e a
solução inovadora é a baseada em projetos.
Quadro 3 – Comparação de projetos com operações em curso
Projeto Atividades Contínuas
Estabelecer um novo negócio. Administrar um negócio consolidado.
Instalar um sistema de plataformas de
micro-ondas.
Fornecer instalações de controle de tráfego
aéreo.
Construir um novo porto marítimo. Operar um terminal oceânico.
Introdução de controle de estoque compu-
tadorizado.
Administração rotineira de estoque.
Desenvolver uma concessão para explora-
ção de minério.
Produção lucrativa de minério.
Construir uma usina nuclear. Fornecer suprimento constante de energia
elétrica.
Fonte: Kelling (2002, p. 5).
O que você pode perceber em ambos os quadros é o que se refere aos
objetivos, que nas atividades rotineiras ou contínuas, quando elas atingem um
determinado objetivo, assumem outro e continuamseu trabalho; já um projeto
termina quando seu objetivo é alcançado. Essa é a principal diferença entre elas.
23
NATUREZA DOS PROJETOS Capítulo 1
Atividade de Estudos:
1) Agora que você aprendeu a diferença entre projeto e atividade
contínua, faça uma lista das atividades e dos projetos que estão
acontecendo na empresa da qual você faz parte, e veriﬁ que
também se estão classiﬁ cados de forma correta.
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GERENCIAMENTO DE PROJETOS,
O QUE É?
Antes de qualquer coisa, vamos relembrar um conceito muito básico para
você que já está nesta etapa de especialização: o que é gestão?
Gestão é, segundo Luccatto (2011, p. 1), “ter controle sobre os processos
da empresa”. E nosso Dicionário Michaelis (2009) apresenta o signiﬁ cado
de gestão como “Ato de gerir. Administração, direção. Gestão de negócio:
administração oﬁ ciosa de negócio alheio, feita sem procuração”. Isso nos remete
à responsabilidade de gerir o negócio alheio com responsabilidade e de forma
eﬁ caz, aﬁ nal o gestor é chamado para, junto com os demais colaboradores,
alcançar os objetivos traçados.
Esta gestão só será eﬁ ciente se atender a alguns requisitos traçados pela
Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ), que publicou os critérios
da excelência da gestão associados às possíveis ações do gestor eﬁ caz. Vamos
acompanhar esses critérios citados por Gassenferth, Machado e Krause (2012, p.
11):
a) Pensamento sistêmico: é o entendimento das relações de interdependência
entre todos os componentes da organização, e também entre a organização
e o ambiente externo, ou seja, o gestor terá que atentar no que ocorre dentro
e fora da organização e tudo que possa afetá-la.
b) Aprendizado organizacional: é a busca por um novo patamar de
conhecimento da organização, adquirido através de reﬂ exões, percepções,
24
Elaboração de Projetos Empresariais
compartilhamento de experiências. Assim, o gestor eﬁ caz deve trocar
experiências com outras áreas e promover essa troca de experiências com
os colaboradores.
c) Cultura de inovação: aqui o gestor deve procurar criar e promover um
ambiente de criatividade, que proporcione a implementação de novas ideias
para gerar diferenciais competitivos para a organização.
d) Liderança e constância de propósito: neste sentido o gestor deve atuar de
forma democrática, inspiradora, motivar as pessoas para que se desenvolva
uma cultura de promoção de relações de qualidade e proteção de interesses,
ele deverá mostrar o caminho e inspirar as pessoas a segui-lo.
e) Orientação por processos e informações: o gestor deverá compreender o
ﬂ uxo das atividades e processos a ﬁ m de agregar valor às partes envolvidas,
para que suas ações e decisões tenham como base a mediação, a análise de
desempenho, sempre considerando as informações disponíveis e os riscos
identiﬁ cados.
f) Visão de futuro: é necessário compreender os fatores que, a longo prazo,
podem afetar a organização, o ambiente externo e o sistema do qual ela faz
parte. Para estar preparado para os fatos que poderão ocorrer.
g) Geração de valor: é o momento de alcançar o valor tanto tangível quanto
intangível de forma consistente para todos os envolvidos. O gestor
deve ter preocupação com o resultado sem esquecer dos princípios da
sustentabilidade “1- uma abordagem cientíﬁ ca e sistêmica ao planejamento
organizacional para a sustentabilidade, 2- Agenda 21, 3- Pacto global, 4-
Projeto Sigma, 5- princípios globais de Sullivan”.
Para você saber mais sobre a Agenda 21, consulte o site:
<http://www.mma.gov.br/responsabilidade-socioambiental/
agenda-21/agenda-21-global>.
E para conhecer sobre Pacto global acesse:
<http://www.pactoglobal.org.br/>.
Para saber mais sobre o Projeto Sigma acesse:
<http://www.institutoatkwhh.org.br/compendio/?q=node/98>.
25
NATUREZA DOS PROJETOS Capítulo 1
Para saber mais sobre todas estas abordagens de
sustentabilidade, leia o artigo “Princípios de sustentabilidade: uma
abordagem histórica”, disponível em: <http://www.abepro.org.br/
biblioteca/enegep2005_enegep1005_0803.pdf>.
h) Valorização das pessoas: é importante que sejam criadas condições para
o crescimento das pessoas, tanto proﬁ ssional como humano, assim, o seu
desempenho, seu comprometimento e o desenvolvimento de competências
são maximizados. O gestor deve estar atento à transformação das pessoas
envolvidas no processo.
i) Conhecimento sobre o cliente e o mercado: sem conhecer o mercado
e o cliente não há sucesso na gestão, portanto, o gestor precisa focar
nesse conhecimento para gerar maior competitividade nos mercados.
Boas ferramentas para essa análise e mensuração da atuação da empresa
no mercado são as do “CRM = Acquire, Enhance, Retain – conquistar,
desenvolver e reter clientes”.
j) Desenvolvimento de parcerias: buscar desenvolver atividades conjuntas,
praticar o benchmarking com empresas de fora e dentro do sistema de valor,
agregando assim valor e explorando ao máximo as competências.
k) Responsabilidade social: uma questão de ética da empresa para com
os seus públicos. Incluindo o desenvolvimento sustentável da sociedade,
preservando todos os recursos ambientais e culturais da sua geração e das
futuras.
Agora que relembramos e deﬁ nimos o que é uma gestão eﬁ ciente, vamos
ver como ela se aplica no gerenciamento do projeto. Segundo o Guia PMBOK®,
o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades do projeto a ﬁ m de atender aos seus
requisitos. (PMI, 2004).
Algumas características são destaque na gestão de projetos, como:
- Simplicidade de propósito. O projeto possui metas e objetivos
facilmente entendidos.
- Clareza de propósito e escopo. O projeto pode ser descrito
claramente em poucos termos: seus objetivos, escopo,
26
Elaboração de Projetos Empresariais
limitações, recursos, administração, qualidade de resultados e
assim por diante.
- Controle independente. O projeto pode ser protegido do
mercado ou de outras ﬂ utuações que afetam operações
rotineiras.
- Facilidade de medição. O andamento do projeto pode ser
medido por meio de sua comparação com metas e padrões
deﬁ nidos de desempenho.
- Flexibilidade de emprego. A administração do projeto pode
empregar ou cooptar especialistas e peritos de alto padrão por
períodos limitados, sem prejudicar os arranjos de longo prazo
na lotação de cargos.
- Conduz a motivação e moral da equipe. A novidade e o
interesse especíﬁ co do trabalho do projeto são atraentes
às pessoas e levam à formação de equipes entusiásticas
automotivadas.
- Sensibilidade ao estilo de administração e liderança. Embora
às vezes capazes de autogestão, as equipes de especialistas
automotivados reagem criticamente a certos estilos de
liderança.
- Útil ao desenvolvimento individual. Trabalhar com uma equipe
de projeto eﬁ ciente favorece o desenvolvimento acelerado e a
capacitação pessoal.
- Favorece a discrição e a segurança. Os projetos podem ser
protegidos de ação hostil ou atividade de informação para
defesa, pesquisa, desenvolvimento de produto ou segurança
de produtos sensíveis ao mercado ou de alto valor.
- Mobilidade. Como entidades independentes, os projetos
podem ser executados em locais remotos, países estrangeiros
e assim por diante.
- Facilidade de distribuição. A administração ou a condução
de um projeto inteiro pode ﬁ car livre de contrato, por exemplo,
em um acordo BOT de construção, operação e transferência
(KELLING, 2002, p. 5).
Lendo as características e benefíciosda gestão de projetos, você pode
perceber como elas vão ao encontro da gestão eﬁ caz? Perceba como tanto
quanto a gestão eﬁ caz, a gestão dos projetos é ilimitada, e favorece o crescimento
da organização e das pessoas envolvidas, almejando o êxito no trabalho que está
sendo desenvolvido.
Desta forma, Phillips (2003) aﬁ rma que a gerência de projetos se caracteriza
como a capacidade de administrar diversas tarefas de forma cronológica e que
resultem na meta desejada. Uma tarefa depende da outra ao passo que uma não
poderá ser concluída antes de outras, algumas destas tarefas vão depender da
habilidade de uma pessoa em especial, assim como outras podem ser realizadas
em paralelo e em equipe.
Este gerenciamento inclui: identiﬁ cação das necessidades, estabelecimento
de objetivos claros e alcançáveis, balanceamento das demandas conﬂ itantes de
27
NATUREZA DOS PROJETOS Capítulo 1
qualidade, escopo, tempo e custo, adaptação das especiﬁ cações, dos planos e
da abordagem às diferentes preocupações e expectativas das diversas partes
interessadas.
Gärtner (2010, p. 39), corroborando, aﬁ rma que para gerenciar os projetos é
necessário balancear as demandas conﬂ itantes:
• “escopo, tempo, custo, risco e qualidade do projeto;
• satisfação de diferentes interessados, com diferentes necessidades e
expectativas;
• requisitos identiﬁ cados (necessidades) e requisitos não identiﬁ cados
(expectativas)”.
E aﬁ rma que o principal enfoque do conceito é o controle, aﬁ nal, não será
possível atender as necessidades do cliente se não houver controle.
Onde o gestor do projeto tenta adquirir controle sobre essas quatro variáveis,
mas três delas podem ser dadas por clientes externos ou internos. Já o valor ou
valores das variáveis remanescentes está a cargo do gerente do projeto, baseado
em técnicas de estimativas.
Os resultados ﬁ nais devem ser acordados em um processo de negociação
entre a gerência do projeto e o cliente. Por sua vez, os valores em termos de
tempo, custo, qualidade e escopo são deﬁ nidos por contrato (GÄRTNER, 2010).
E o gestor destes projetos que não possuem tempo ilimitado e que exigem
que ele se desenvolva no cargo, acaba assumindo características como citado
por Kelling (2002, p. 10):
- o centro em torno do qual gira toda a atividade;
- o elo entre stakeholders internos e externos e as organizações;
- regulador do progresso, velocidade, qualidade e custo;
- líder e motivador do pessoal do projeto;
- comunicador e negociador em todas as coisas relacionadas
ao projeto; e
- controlador de ﬁ nanças e outros recursos.
Desta forma, a Gerência de Projetos ou Gestão de Projetos é administrar,
coordenar ou gerir um projeto. Neste processo é necessário aplicar técnicas,
experiências e conhecimentos, objetivando a garantia de que o que foi proposto
seja alcançado dentro das expectativas, especiﬁ cações e tempo.
28
Elaboração de Projetos Empresariais
Para você ter uma melhor compreensão desse conceito, vamos acompanhar
o que Gärtner (2010) classiﬁ ca como grupos de processos que compõem a
gerência de projetos:
• Processos de iniciação: é o momento de reconhecer formalmente e autorizar
o começo de um projeto. Aqui é quando se necessita do comprometimento
de todos da organização para que o projeto seja realizado.
• Processos de planejamento: é a deﬁ nição e melhora dos objetivos, é a
escolha das melhores opções para garantir o atingimento do objetivo
proposto pelo projeto.
• Processos de execução: é a coordenação dos recursos das pessoas para o
andamento do projeto.
• Processos de controle: é a hora do controle, de veriﬁ car se o que foi proposto
está ocorrendo dentro do que foi previsto, é a monitoração frequente,
momento no qual deve-se veriﬁ car se houve ou não alterações, ou se elas
serão necessárias; e, claro que o gestor deverá fazer esses ajustes de forma
a não atrapalhar a normalidade do cronograma e a qualidade ﬁ nal do projeto.
• Processos de encerramento: nesta fase é a hora de encerrar, concluir o
projeto formalmente.
Vistas essas diferenças e a importância do gestor de projetos, vamos ler um
estudo de caso e veriﬁ car essas características na prática?
A SOUTHERN MEAT WORKS
A divisão de carnes de importante conglomerado do setor
alimentício decidiu projetar, construir e operar “a última palavra” em
matéria de abatedouro nos municípios sulistas.
O gerente geral do setor de carnes era um executivo esclarecido
cuja experiência era respaldada por um bacharelado em agricultura
e um mestrado em administração. Em sua concepção, a Southern
Meat Works deveria tornar-se um projeto modelo e exemplo para a
empresa. Qualidade e higiene deveriam seguir os mais altos padrões
nacionais e internacionais e uma característica essencial de sua
capacidade de exportação era a inclusão de instalações separadas
29
NATUREZA DOS PROJETOS Capítulo 1
para processar carne e satisfazer as exigências dos mercados
islâmico e judeu.
O gerente geral determinou que a fábrica fosse administrada
por um executivo altamente conceituado de classe internacional e
desejava-se que, como diretor executivo dessa importante ﬁ lial, o
gerente assumisse um papel no projeto, construção e credenciamento
da fábrica.
Com a ajuda do gerente de pessoal do grupo, desenvolveu-
se uma especiﬁ cação para recrutamento, estipularam-se salário e
condições de trabalho e os procedimentos de recrutamento foram
iniciados em uma base mundial.
Isso resultou na elaboração de uma pequena lista dos seis
melhores candidatos entrevistados por uma equipe de altos
executivos da matriz.
Todos os candidatos pareciam bem qualiﬁ cados e a equipe
esperava encontrar alguma diﬁ culdade em selecioná-los. Entretanto,
os resultados das entrevistas foram decepcionantes.
A equipe foi unânime em sua avaliação da alta qualidade de
todos os candidatos, mas não conseguiu concordar em relação à
escolha satisfatória para preencher as necessidades do cargo, e
tentativas adicionais de recrutamento mostraram-se igualmente
improdutivas.
À medida que a questão ia se tornando urgente, foi solicitado
o parecer de um consultor de renome que havia concluído outras
tarefas para a matriz, na esperança de que ele pudesse ajudar na
escolha da pessoa para o cargo.
Antes de entrevistar novamente os candidatos selecionados, o
consultor examinou as especiﬁ cações de recrutamento e em seguida
deu seu parecer com certa dose de diplomacia.
Ele expressava a opinião de que a especiﬁ cação de recrutamento
continha características pessoais basicamente conﬂ itantes. Na
prática, essa especiﬁ cação não poderia ser cumprida. O problema
simplesmente consistia em serem necessários dois gerentes com
perﬁ s diferentes, podendo cada um deles ser recrutado dentre os
candidatos selecionados.
30
Elaboração de Projetos Empresariais
O melhor gerente para a fase de construção e equipamentos
da instalação era um candidato sul-africano com qualiﬁ cações em
engenharia, construção e experiência em refrigeração, aplicadas
à indústria de carne, conjugadas com uma personalidade forte e
atitude um pouco autocrática. A razão de seu fracasso em atender
aos critérios iniciais de seleção foi a preocupação da equipe de
executivos quanto ao seu estilo gerencial, que parecia conﬂ itar com o
da empresa e com as expectativas da força de trabalho.
Com base em seu currículo em marketing de carnes,
administração comercial, liderança e relações industriais, um
candidato com experiência em abatedouros, mas com experiência
limitada em projetos e engenharia, foi selecionado para gerenciar
produção e operações correntes.
Fonte: Kelling (2002, p. 10).
Atividade de Estudos:
1) Agora a pergunta que faço a você é: por que tanta qualiﬁ cação
não atendeu às expectativasdeste projeto? Por que apenas um
gestor não pode assumir? De que forma você faria essa seleção?
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Devemos lembrar que, conforme Kelling (2002), ante a incompatibilidade
entre os gerentes capazes para situações de projetos e operações a longo prazo,
cabem a boa seleção e o bom delineamento das necessidades para que as
características sejam aproveitadas ao máximo.
31
NATUREZA DOS PROJETOS Capítulo 1
PRÁTICAS DA GESTÃO DE PROJETOS
A gerência de projetos, segundo Possi, Castelo e Borges (2005), se dá
pela realização de um projeto por meio de três elementos: habilidades técnicas,
habilidades interpessoais e habilidades administrativas. Assim, para garantir o
sucesso do projeto é necessário dominar essas três habilidades.
E este gerenciamento proporciona inúmeras vantagens sobre as demais
formas de gerência. Os estudos apontam bons resultados dentro do prazo e do
orçamento deﬁ nido pelas organizações.
Antes de tudo, vamos ver então quais são as vantagens desta gestão,
destacadas por Vargas (2003):
• evita surpresas durante a execução dos trabalhos;
• permite desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas, uma vez que
toda a metodologia está sendo estruturada;
• antecipa as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, para
que ações preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas
situações se consolidem como problemas;
• adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente;
• disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos;
• agiliza as decisões, já que as informações estão estruturadas e
disponibilizadas;
• aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem implementadas
devido ao detalhamento ter sido realizado;
• facilita e orienta as revisões da estrutura do projeto que forem decorrentes
de modiﬁ cações no mercado ou no ambiente competitivo, melhorando a
capacidade de adaptação do projeto;
• otimiza a alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessários;
• documenta e facilita as estimativas para futuros projetos.
Além de conhecer as vantagens, o objetivo deste material é apresentar a você
os principais guias de gestão de projetos e os fatores que podem se tornar críticos
de sucesso em projetos. Aﬁ nal gerenciar projetos, mesmo que inconscientemente,
ﬁ zemos constantemente em nossas vidas. Você certamente já traçou projetos
prioritários, como concluir o curso de especialização, comprar uma casa, fazer
dieta, entre outros. Você sabe também que muitos destes projetos você não
conseguiu concluir, pelo menos não no prazo que havia estipulado.
Então, nós tivemos que conviver com esse problema, abandonar alguns
projetos, adiá-los, e nas organizações isso não é diferente, a grande diferença é
que as organizações trabalham menos intuitivamente e mais estruturadamente.
32
Elaboração de Projetos Empresariais
a) Fatores críticos de sucesso
O autor Rockart (1979, p. 85) deﬁ ne fatores críticos de sucesso como “um
limitado número de áreas nas quais os resultados, se satisfatórios, irão assegurar
um desempenho competitivo de sucesso para a organização. São as poucas
áreas-chaves em que as coisas devem dar certo para que o negócio ﬂ oresça”.
Estes fatores são pesquisados desde a década de 60 e vários autores
publicam listas de fatores que inﬂ uenciam no sucesso do projeto, muitas são
especíﬁ cas, outras são aplicáveis a todos os tipos de projetos. Fortune e White
(2006) realizaram uma compilação e análise de 63 publicações sobre os Fatores
Críticos de Sucesso e pontuaram os principais, por número de ocorrência,
conforme citado em Carvalho e Rabechini Jr. (2009, p. 50):
- apoio da gerência sênior;
- objetivos claros e realistas;
- planejamento ﬁ rme e detalhado mantido atualizado;
- boa comunicação e feedback;
- envolvimento do cliente/usuário;
- equipe qualiﬁ cada/suﬁ ciente staff;
- gestão da mudança eﬁ caz;
- gerente de projetos competente;
- boa base de projetos;
- recursos suﬁ cientes e bem alocados;
- boa liderança;
- tecnologia comprovada e familiar;
- cronograma realista;
- riscos identiﬁ cados e gerenciados;
- patrocinador de projetos;
- controle/monitoramento eﬁ caz;
- orçamento adequado;
- cultura organizacional;
- bom desempenho de consultores externos;
- planejamento para encerramento/revisão;
- provisão para treinamento;
- estabilidade política;
- seleção adequada e experiência com metodologia e
ferramentas de Gestão de Projetos; e
- inﬂ uência do ambiente.
Mas lembre-se, essas listas são um guia, podem ou não fazer parte da sua
realidade de gestor de projetos.
33
NATUREZA DOS PROJETOS Capítulo 1
Atividade de Estudos:
1) Na outra atividade que você fez, pedimos para que identiﬁ casse
se havia ou não a execução de projetos na organização da qual
você faz parte. Vamos dar sequência a esta atividade. Relate
agora quais são os fatores críticos que podem acontecer nos
projetos que você descreveu na atividade anterior.
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b) Gestão contingencial de projetos – Modelo I4
Como você viu, cada projeto demanda tratamento diferenciado em seu
gerenciamento, incluindo as habilidades técnicas, ferramentas e seus processos
gerenciais. Assim, cada projeto terá sua variável a ser controlada, os famosos
fatores críticos de sucesso (você acompanhou a lista anteriormente), e são eles
que contribuem na determinação do sucesso ou fracasso do projeto.
Carvalho e Rabechini Jr. (2011) apresentam o modelo contingencial de
gestão de projetos I4, como pode ser visto na ﬁ gura a seguir.
Figura 4 – Modelo I4
Fonte: Carvalho e Rabechini Jr. (2011, p. 52).
34
Elaboração de Projetos Empresariais
Este modelo tem como princípio que a proposta de ação de um Road map
(guia, mapa) não é eﬁ ciente, não se encaixa em todos os contextos, sendo
necessário assim um road map para cada uma das situações. A fundamentação
deste modelo se dá na avaliação dos grupos de variáveis dados como: integração,
impactos, inovação e imediatas entregas (CARVALHO; RABECHINI JR., 2011).
Uma forma elaborada para gerenciar os quatro I’s, ou seja, as contingências
dos projetos baseadas nos I’s, foi a incorporação de áreas e necessidades
especíﬁ cas de cada projeto, como pode ser visto na ﬁ gura a seguir.
Figura 5 – Relacionamento das áreas gerenciais e o modelo I4
Área de Gerenciamento
Cluster
Inovação Integração Imediatas Entregas Impactos
1 Escopo
2 Recursos Humanos
3 Prazos
4 Custos
5 Aquisições
6 Riscos
7 Comunicação
8 Qualidade
9 Jurídica
10 Ética
11 Marketing
12 Responsabilidade Social
13 Meio Ambiente
14 Saúde
15 Segurança
16 Criatividade
17 Conectividade & Redes
18 Gestão do Conhecimento
Legenda:
Baixa Intensidade
Média Intensidade
Alta Intensidade
Fonte: Carvalho e Rabechini Jr. (2011, p. 53).
35
NATUREZA DOS PROJETOS Capítulo 1
No quadro anterior você pôde perceber que cada área possui uma cor
que representa a intensidade da situação, podendo ser necessário utilizar mais
inovação e integração para realização do projeto. Este quadro vai possibilitar
ao gestor a intensiﬁ cação dos esforços nas áreas identiﬁ cadas, podendo ser no
escopo, comunicação, recursos humanos, entre outras.Outra ferramenta de gestão de projetos que vamos tratar são os guias de
conhecimento, acompanhe.
c) Guias de conhecimento (BoKs – Body of Knowledge) em gestão de
projetos
É importante deixar claro que existem diversos guias e modelos utilizados na
gestão de projetos, desenvolvidos desde a década de 80. Para exempliﬁ car, aqui
vamos utilizar dois modelos citados por Carvalho e Rabechini Jr. (2011), que é o
PRINCE 2 e o PMBoK®, e apresentar o que consta em cada um deles, para que
no momento em que você for utilizar possa escolher o que se enquadra melhor
nas suas necessidades ou, claro, de seus clientes.
Então, o PRINCE 2 é uma derivação do modelo corporativo criado em 1975
pela Simpact Systems, conhecida como PROMPT, ainda Carvalho e Rabechini Jr.
(2011) aﬁ rmam que em 1996 o modelo PRINCE 2 foi publicado, conforme a ﬁ gura
a seguir.
36
Elaboração de Projetos Empresariais
Figura 6 – Prince 2
Fonte: Carvalho e Rabechini Jr. (2011, p. 58).
Você pode perceber de forma nítida, na ﬁ gura anterior, que a orientação
é por processos no modelo PRINCE. Mesmo que há uma similaridade com os
grupos dos processos do PMBoK, aqui temos uma distinção entre o planejamento
focando o produto do projeto e também os controles a partir da direção do projeto.
Uma boa dica é você aprofundar o estudo nessas metodologias para veriﬁ car a
utilização e adequação para sua necessidade.
Vamos ver agora que ferramentas o PMBoK® pode nos apresentar, ele é
estruturado em área de conhecimento e grupos de processos gerenciais, como
você pode veriﬁ car na ﬁ gura a seguir.
37
NATUREZA DOS PROJETOS Capítulo 1
Figura 7 – Processos e áreas de conhecimento no PMBoK®
AREAS
PROCESSOS
Fonte: Adaptado de Carvalho e Rabechini Jr. (2011, p. 59).
As áreas de conhecimento são nove: gestão do escopo, gestão do tempo,
gestão de custos, gestão da qualidade, gestão de recursos humanos, gestão
da comunicação, gestão de risco, gestão de aquisição e gestão de integração.
Que são analisadas de forma matricial por cinco grupos de processos: iniciação,
planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento (PMI, 2008).
Carvalho e Rabechini Jr. (2011, p. 59) ressaltam que a matriz de
relacionamento de áreas e grupos de processos apresenta algumas intersecções
vazias, “dado que apenas a gestão da integração tem todos os grupos de
38
Elaboração de Projetos Empresariais
processos”, além das áreas de conhecimento, que podem ter mais de um processo
por grupo de processo; “desta forma, totalizando-se 42 processos gerenciais, com
entradas, ferramentas e saídas detalhadas ao longo do guia”. Vamos ver isso no
quadro que os autores utilizam para exempliﬁ car.
Quadro 3 – Grupos de processo e áreas de conhecimento do PMBoK®
Áreas de
Conhecimento
Grupos de processos de gerenciamento de projetos
Grupos de
processos
de iniciação
Grupos de
processos de
planejamento
Grupos de
processos de
execução
Grupos de
processos
de monito-
ramento e
controle
Grupos de
processos
de encerra-
mento
Gerenciamento
da integração
do projeto
Desenvolver
o termo de
abertura do
projeto
Desenvolver
plano de ge-
renciamento
do projeto
Orientar e
gerenciar a
execução do
projeto
Monitorar e
controlar o
trabalho do
projeto
Realizar
o controle
integrado de
mudanças
Encerrar o
projeto ou
fase
Gerenciamento
do escopo do
projeto
Coletar requi-
sitos
Deﬁ nir o
escopo
Criar a estru-
tura analítica
do projeto
(EAP)
Veriﬁ car o
escopo
Controlar o
escopo
Gerenciamento
do tempo do
projeto
Deﬁ nir as
atividades
Sequenciar as
atividades
Estimar os
recursos das
atividades
Estimar as
durações das
atividades
Desenvolver o
cronograma
Controlar o
cronograma
39
NATUREZA DOS PROJETOS Capítulo 1
Gerenciamento
dos custos do
projeto
Estimar os
custos
Determinar o
orçamento
Controlar os
custos
Gerenciamento
da qualidade
do projeto
Planejar a
qualidade
Realizar a
garantia da
qualidade
Realizar o
controle da
qualidade
Gerenciamento
dos recursos
humanos do
projeto
Desenvolver
o plano de
recursos
humanos
Mobilizar a
equipe do
projeto
Desenvolver
a equipe do
projeto
Gerenciar a
equipe do
projeto
Gerenciamento
nas comunica-
ções do projeto
Identiﬁ car
as partes
interessadas
Planejar as
comunicações
Distribuir
informações
Gerenciar as
expectativas
das partes
interessadas
Reportar o
desempenho
Gerenciamento
dos riscos do
projeto
Planejar o
gerenciamen-
to dos riscos
Identiﬁ car os
riscos
Realizar
a análise
qualitativa de
riscos
Realizar
a análise
quantitativa de
riscos
Planejar
respostas aos
riscos
Monitorar e
controlar os
riscos
Gerenciamento
das aquisições
do projeto
Planejar
aquisições
Realizar
aquisições
Administrar
aquisições
Encerrar as
aquisições
Fonte: PMI (2008 apud CARVALHO; RABECHINI JR., 2011, 59).
40
Elaboração de Projetos Empresariais
Assim como você pôde ver no quadro, as áreas de conhecimento e os
processos servem de guia/norte para o gestor do projeto visualizar a etapa que
está sendo trabalhada, assim como as que devem ser trabalhadas, obtendo um
controle visual eﬁ ciente.
Outro item importante a ser observado no quadro, como já dito anteriormente,
está relacionado ao tempo, portanto, os grupos de processos de início e ﬁ m dos
projetos devem ser considerados.
Assim, Carvalho e Rabechini Jr. (2011) caracterizam os projetos de início,
fundamentalmente pela aprovação e nomeação do gerente. Sendo que esses
procedimentos se referem à área do conhecimento denominada integração.
Na sequência é realizado o planejamento que conterá o passo a passo, todo o
detalhamento do escopo, explicando todas as entregas de cada parte do projeto.
Nesta etapa também se calculam os custos de forma organizada para saber em
qual etapa serão desembolsadas as quantias.
Após a integração das áreas de escopo, prazos, recursos humanos e
suprimentos, será possível planejar a qualidade, bem como a comunicação do
projeto, e para encerrar esta parte do processo deve-se calcular os riscos que
poderão ser enfrentados no projeto. Esta parte estando concluída, será necessário
desenvolver os processos de execução e controle, que segundo Carvalho e
Rabechini Jr. (2011, p. 62), se caracterizam por:
- desenvolver as equipes de projetos;
- realizar as licitações ou fazer chegar o material necessário
ao projeto;
- assegurar a qualidade; e
- distribuir informações necessárias aos diversos interessados
identiﬁ cados no processo de planejamento.
Após o desenvolvimento destas atividades, torna-se possível realizar o
processo de controle dos projetos, oferecendo subsídios e informações do que foi
ou não foi feito, de desvios, entre outros fatores que contribuirão para tomada de
decisão.
E, por ﬁ m, ao encerrar as atividades do projeto, é o momento do fechamento,
onde Carvalho e Rabechini Jr. (2011) recomendam designar um responsável para
receber as informações, avaliação e aceite do cliente, utilizando as mesmas para
análises e avalições internas e externas ao ﬁ nal do projeto.
Para que ﬁ que bem claro para você, essa metodologia, em linhas gerais,
adota elementos do gerenciamento de projetos proposto pelo PMI. Claro que
você irá se deparar com projetos que extrapolam essas linhas de conhecimento
41
NATUREZA DOS PROJETOS Capítulo 1
e outros que não utilizarão todas as áreas de conhecimento e processos. Isso
também pode ocorrer com o ciclo de vida dos projetos, que podem extrapolar os
prazos e outros podem ser realizados em um menor tempo que o previsto. Nos
próximoscapítulos vamos explicar cada uma destas áreas de conhecimento.
ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
Neste capitulo buscamos apresentar a evolução da gestão de projetos,
apresentando a importância do uso dela como ferramenta de gestão e melhoria
de planejamento, execução e controle das atividades organizacionais, bem como
a conceituação dos projetos.
Procuramos enfatizar a importância do papel do gestor na administração dos
projetos, suas características e habilidades envolvidas, bem como a sazonalidade
deste papel, já que gerir um projeto não é uma atividade contínua, pois ao ﬁ ndar
determinado projeto esse gestor poderá ser realocado em outra atividade que não
seja a gestão de um projeto, ou até mesmo um novo projeto, portanto, ele precisa
ter ﬂ exibilidade nestas ações.
Apresentamos também algumas das práticas da gestão de projetos, como a
baseada no guia PMBoK® e a PRINCE 2, sem esquecer dos fatores críticos de
um projeto, lembrando sempre que estas práticas ou mesmo os fatores críticos
não representam uma fórmula rígida e certa de utilização, cada realidade poderá
utilizar-se de todas essas práticas ou, quiçá, de nenhuma delas. Caberá a você,
nosso futuro gestor de projetos, a análise da realidade em que a situação está
inserida e a utilização da melhor prática.
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