GPO 2018 APOIO

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Administração de Operações
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Administração de Operações
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Professor: José da Silva Marques, MSc.
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ADMINISTRAÇÃO DE 
OPERAÇÕES
Administração de Operações
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Administração de Operações
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Administração de Operações
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Apresentação
Formação:
Engenharia Mecânica - Universidade de Tecnologia da Amazônia.
Administração de Empresas – UFAM.
Pós-Graduação em Administração de Empresas – ISAE/FGV.
MBA Re-Administração – CIESA.
Mestrado em Engenharia de Produção – UFAM.
Atividades:
Coordenador – SUFRAMA – Coordenação de Avaliação de Importação de Insumos – COIMI/CGAPI – Acompanhamento do Processo Produtivo Básico – PPB para as empresas do Polo Industrial de Manaus – PIM.
Professor do CIESA (graduação) e UNIP (graduação e pós-graduação).
Administração de Operações
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Administração de Operações
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Administração de Operações
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Gestão das Operações Produtivas
Administração de Operações
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Administração de Operações
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Qualquer operação produz bens e/ou serviços e faz isso por um processo de transformação
 Por transformação entende-se ao uso de recursos para mudar o estado ou condição de algo para produzir outputs (saídas).
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Administração de Operações
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1 - Conceitos Fundamentais
Modelo de transformação 
Outputs 
Recursos 
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Administração de Operações
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Figura Qualquer produção envolve os processos input– transformação – output.
FONTE: Administração da Produção, SLACK et al., 2002:36.
1 - Conceitos Fundamentais
Modelo de transformação 
Administração de Operações
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Administração de Operações
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Administração de Operações
Gestão das Operações Produtivas
Administração de Operações
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Administração de Operações
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Administração de Operações
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2-Visão Estratégias das Operações Produtivas
Administração de Operações
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Administração de Operações
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Sem objetivos claros, corremos o risco de redobrar nossos esforços e mesmo assim não chegar aonde queremos (provérbio chinês)
Conceitos:
Estratégia e criatividade para a qualidade
Conceito de missão;
Conceito de visão;
Relação missão e visão
Objetivos organizacionais
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Administração de Operações
2-Visão Estratégias das Operações Produtivas
Administração de Operações
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Administração de Operações
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Sistema organizacional - I
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Administração de Operações
2-Visão Estratégias das Operações Produtivas
Administração de Operações
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Administração de Operações
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Sistema organizacional
POC³
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Administração de Operações
Sistema organizacional - II
2-Visão Estratégias das Operações Produtivas
Administração de Operações
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Administração de Operações
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Administração de Operações
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Gestão das Operações Produtivas
Administração de Operações
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Administração de Operações
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As decisões sobre a localização de uma empresa, seja de serviços, seja industrial, são estratégicas e fazem parte do planejamento global do negócio. Dois aspectos são os mais importantes:
Como o preço de venda da grande maioria dos bens produzidos é feito pelo mercado, sobra para as empresas administrarem seus custos. Dessa forma, a localização de uma empresa deve ser feita de maneira a minimizar os custos totais de produção. Deve-se considerar o custo de transportes (matérias-primas e produtos acabados), estoques, mão-de-obra, visibilidade, outros insumos (água, energia elétrica, combustíveis etc.) nesse cálculo.
A re-localização do centro de uma unidade da empresa gera um custo alto demais, tornando-se muitas vezes proibitivo.
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Administração de Operações
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Fatores que afetam a localização
5-Planejamento da Localização
Administração de Operações
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Administração de Operações
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Localizar significa determinar o local de operações, onde serão prestados os serviços e/ou fabricados os produtos que geram as receitas da empresa e onde fará a administração do empreendimento.
Pontos de atratividade:
Polos tecnológicos
Expandir a unidade existente
Instalar uma nova unidade ao lado dessa existente
Fechar uma unidade e abri-la em outro local.
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Administração de Operações
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Fatores que afetam a localização
5-Planejamento da Localização
Administração de Operações
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Fatores determinantes na localização
Avaliação quantitativa:
Disponibilidade e transporte de matéria-prima e semi-acabados.
Energia e combustíveis.
Água e esgoto (escoamento de resíduos e efluentes tratados).
Transportes em geral.
Facilidades governamentais e atrativos diversos.
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Fatores que afetam a localização
5-Planejamento da Localização
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Fatores determinantes na localização
Avaliação qualitativa:
Mão-de-obra da região, ambiente sindical e social.
Perspectivas do mercado local.
Alternativas para o transporte local de qualidade ou saturação de seus meios.
Acidentes, fatores geográficos, clima e segurança.
Sistemas de comunicação existentes.
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Fatores que afetam a localização
5-Planejamento da Localização
Administração de Operações
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Administração de Operações
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Fatores determinantes na localização
Macro fatores:
Fatores ecológicos.
Necessidade da criação de núcleos sociais, cooperativas, vila operária etc.
Definição de meio rural, urbano ou grandes centros.
O processo de fabricação e suas necessidades de energia, matéria-prima, mão-de-obra e sua integração com outras empresas locais.
Análise de previsão futura das demandas e dos recursos disponíveis.
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Fatores que afetam a localização
5-Planejamento da Localização
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Fatores determinantes na localização
Micro-fatores:
Consequência para a comunidade (ruído, trânsito, efluentes etc.).
Posição com relação aos transportes(aeroportos, portos, rodovia e ferrovias).
Segurança local contra acidentes (inundações, incêndios, roubos etc.).
Acesso dos funcionários à empresa.
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Fatores que afetam a localização
5-Planejamento da Localização
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Administração de Operações
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Fatores da seleção regional: são fatores que dizem respeito à macro região:
Matéria-prima e meios de transporte e relação peso/volume entre matéria-prima e produto acabado.
Mão-de-obra.
Custos logísticos (armazenagem, movimentação, transportes etc.).
Condições climáticas, intemperismo, umidade e aspectos voltados ao produto e ao processo.
Leis, cultura e costumes regionais.
Incentivos e subsídios locais.
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Administração de Operações
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Fatores que afetam a localização
5-Planejamento da Localização
Administração de Operações
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Administração de Operações
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Fatores para a escolha da região específica: são fatores para escolha entre cidade próximas:
Região urbana, rural ou periferia.
Transporte, zoneamento, serviços e impostos municipais e sindicalização locais.
Clima.
Facilidade de aquisição e qualidade de terrenos.
Incentivos municipais.
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Administração de Operações
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Fatores que afetam a localização
5-Planejamento da Localização
Administração de Operações
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Administração de Operações
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Métodos de avaliação de localização:
Ponderação – utiliza os fatores necessários ao processo produtivo e a sua colocação no mercado associada a localização (cidade) com atribuição de notas aos recursos exigidos na produção, que multiplicados pelos pesos de cada recurso e seus valores totalizados.
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Administração de Operações
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Métodos de auxílio para a decisão da localização
5-Planejamento da Localização
Cidade escolhida “A” 
Administração de Operações
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Administração de Operações
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Métodos de avaliação de localização:
Comparação entre custos fixos e variáveis.
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Administração de Operações*
Métodos de auxílio para a decisão da localização
5-Planejamento da Localização
Administração de Operações
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Administração de Operações
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Métodos de avaliação de localização:
Comparação entre custos fixos e variáveis.
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Administração de Operações
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Métodos de auxílio para a decisão da localização
5-Planejamento da Localização
Pelo gráfico, podemos notar que existe um ponto de intersecção entre as duas retas. Neste ponto CTA = CTB, então:
450.000 + 320 Q = 500.000 + 280 Q
Q= 1.250 peças (QE);
Percebe-se que, se a empresa produzir entre 0 e QE, o custo total da cidade “A” é menor (a reta azul fica abaixo da vermelha) e, acima de QE, o custo total de “B” é menor...
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Administração de Operações
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Gestão das Operações Produtivas
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Administração de Operações
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7-Planejamento do Arranjo Físico
O arranjo físico de uma operação produtiva preocupa-se com o posicionamento físico dos recursos de transformação.
 
Definir o arranjo físico é decidir onde colocar todas as instalações, máquinas, equipamentos e pessoa da produção.
O arranjo físico é uma das características mais evidentes de uma operação produtiva porque determina sua forma e aparência. 
É aquilo que a maioria de nós notaria em primeiro lugar quando entrasse pela primeira vez em uma unidade produtiva. 
Também determina a maneira segundo o qual os recursos transformados – materiais, informação e clientes – fluem pela operação. (SLACK, et al, 2002).
Arranjo físico
Administração de Operações
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7-Planejamento do Arranjo Físico
Procedimento de arranjo físico:
Mudanças de arranjo físico é frequentemente uma atividade difícil e de longa duração por causa das dimensões físicas dos recursos de transformação movidos.
O rearranjo físico de uma operação existente pode interromper seu funcionamento suave, levando à insatisfação do cliente ou a perdas na produção.
Se o arranjo físico está errado, pode levar a padrões de fluxo longos ou confusos, estoque de materiais, filas de clientes formando-se ao longo da operação, inconveniências para os clientes, tempos de processamento longos, operações inflexíveis, fluxos imprevisíveis e altos custos.
Arranjo físico
Administração de Operações
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7-Planejamento do Arranjo Físico
Tipos de arranjos físicos - a maioria dos arranjos físicos, na pratica, deriva de apenas quatro tipos de arranjo físico:
Arranjo físico posicional;
Arranjo físico por processo;
Arranjo físico celular;
Arranjo físico por produto.
Arranjo físico
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7-Planejamento do Arranjo Físico
Arranjo físico
Os custos totais relativos a cada tipo de layout dependerão do volume de produção (veja a figura a seguir).
Administração de Operações
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Administração de Operações
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7-Planejamento do Arranjo Físico
Arranjo físico (comparação)
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Administração de Operações
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7-Planejamento do Arranjo Físico
Arranjo físico posicional: os materiais ou pessoas sendo transformadas não se movem, mas os recursos transformadores movem-se ao redor delas.
Construção de uma rodovia – produto é muito grande para ser movido.
Cirurgia de coração – pacientes estão em um estado muito delicado para serem movidos.
Estaleiros – produto muito grande para mover-se.
Manutenção de computador de grande porte – produto muito grande e provavelmente também muito delicado para ser movido e o cliente poderia negar-se a trazê-lo para manutenção. 
Tipos básicos de arranjos físicos
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7-Planejamento do Arranjo Físico
Tipos básicos de arranjos físicos
Arranjo físico posicional ou de posição fixa
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7-Planejamento do Arranjo Físico
Arranjo físico por processo: todos os recursos transformadores similares são agrupados juntos na operação. A tarefa do projeto detalhado visa geralmente (embora nem sempre) minimizar as distancias percorridas pelos recursos transformadores ao longo da operação. Exemplos:
Hospital – alguns processos (aparelho de raios-X e laboratórios) são necessários a um grande numero de diferentes tipos de pacientes; alguns processos (alas gerais) podem atingir níveis de utilização de recursos (leitos e equipe de atendimento).
Usinagem de pecas utilizadas em motores de aviões – alguns processos (tratamento térmico) necessitam de instalações especiais (para exaustão de fumaça, por exemplo); 
Supermercado – alguns processos, como a área que dispõe de vegetais enlatados, oferecem maior facilidade na reposição dos produtos se mantidos agrupados. Alguns setores, como o da comida congelada, necessitam de tecnologia similar de armazenagem, em gabinetes refrigerados. 
Tipos básicos de arranjos físicos
Administração de Operações
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Administração de Operações
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7-Planejamento do Arranjo Físico
Tipos básicos de arranjos físicos
Arranjo físico por processo
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7-Planejamento do Arranjo Físico
Tipos básicos de arranjos físicos
Arranjo físico por processo
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7-Planejamento do Arranjo Físico
Arranjo físico celular: os recursos necessários para uma classe particular de produtos estão agrupados de alguma forma. A tarefa de detalhar o projeto é agrupar os tipos de produtos ou consumidores de tal forma que possam ser projetadas células convenientes a suas necessidades. Exemplos:
Algumas empresas manufatureiras de componentes de computador – a manufatura e a montagem de alguns tipos de pecas para computadores podem necessitar de alguma área dedicada à produção de peças para clientes em particular que tenham requisitos especiais como, por exemplo, níveis altos de qualidade.
Área para produtos específicos em supermercados - alguns clientes usam o supermercado apenas para comprar lanches, salgadinhos, refrigerantes, iogurte etc, para consumo, por exemplo, em horário de almoço. Estes, em geral, são localizados juntos, de forma que o cliente que está apenas comprando seu almoço não necessite procurá-los pelo supermercado.
Maternidade em hospital – clientes que necessitem de atendimento em maternidade formam um grupo bem definido que pode ser tratado em conjunto; eles têm probabilidade pequena de necessitar de cuidados de outras partes do hospital ao mesmo tempo em que requerem cuidados específicos de maternidade.
Tipos básicos de arranjos físicos
Administração de Operações
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7-Planejamento do Arranjo Físico
Tipos básicos de arranjos físicos
Administração de Operações
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Administração de Operações
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7-Planejamento do Arranjo Físico
Tipos básicos de arranjos físicos
Arranjo físico celular
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7-Planejamento do Arranjo Físico
Tipos básicos de arranjos físicos
Arranjo físico celular
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Administração de Operações
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7-Planejamento do Arranjo Físico
Arranjo físico por produto: os recursos transformadores estão localizados em sequencia, especificamente por conveniência dos produtos ou tipos de produtos. Exemplos de arranjo físicopor produto incluem:
Montagem de automóveis – quase todas as variantes do mesmo modelo requerem a mesma sequencia de processos.
Programa de vacinação em massa – todos os clientes requerem a mesma sequencia de atividades burocráticas (preenchimento das cadernetas de vacinação), médicas e de aconselhamento (possível resguardo necessário, por exemplo).
Restaurante self-service – geralmente, a sequencia de serviços requeridos pelo cliente (entrada, prato principal, sobremesa, bebidas) é comum para todos os clientes, mas o arranjo físico auxilia também a manter controle sobre o fluxo de clientes.
Tipos básicos de arranjos físicos
Administração de Operações
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Administração de Operações
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7-Planejamento do Arranjo Físico
Tipos básicos de arranjos físicos
Arranjo físico por produto (ou em linha)
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7-Planejamento do Arranjo Físico
Tipos básicos de arranjos físicos
Arranjo físico por produto (ou em linha)
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Gestão das Operações Produtivas
Administração de Operações
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8-Planejamento Agregado
O Planejamento Agregado é o processo de planejamento das quantidades a produzir a médio prazo, através do ajuste da velocidade de produção, mão-de-obra disponível, estoques e outros, sendo seu objetivo atender às demandas irregulares, empregando os recursos disponíveis na empresa 
Demanda e capacidade de forma agregada
Administração de Operações
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8-Planejamento Agregado
O planejamento agregado visa compatibilizar os recursos produtivos da empresa com a demanda agregada no médio prazo (5 a 18 meses aproximadamente), onde a empresa deverá definir uma estratégia de operações, que poderá ser:
Adequar os recursos necessários para o atendimento da demanda.
Atuar na demanda a fim de que os recursos disponíveis possam atendê-la.
Utilizar uma estratégia mista, ou seja, atuar tanto nos recursos quanto na demanda.
Demanda e capacidade de forma agregada
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8-Planejamento Agregado
PERFIL DA DEMANDA
O primeiro passo na execução do planejamento agregado é obter o perfil da demanda para o período do planejamento, conforme o exemplo abaixo.
Demanda e capacidade de forma agregada
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8-Planejamento Agregado
Demanda e capacidade de forma agregada
De acordo com a tabela acima, a demanda média para o período de planejamento é de 648 unidades/mês. 
Caso os recursos produtivos fossem dimensionados para atender à demanda da média do período de planejamento (648 un./mês), ficaríamos com falta de recursos em 5 meses (jan., fev., out., nov., dez.), e um excesso de recursos em 7 meses (mar., abr., maio, jun., jul., ago. e set.). 
Como os dois casos são indesejáveis, o planejamento agregado tem como objetivo solucionar esta situação, procurando alternativas de menor custo para a empresa.
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8-Planejamento Agregado
Demanda e capacidade de forma agregada
ESTRATÉGIAS DE ATUAÇÃO
Para conseguirmos resultados positivos no planejamento agregado, podemos atuar na oferta de recursos, na demanda ou em ambas, que é uma estratégia mista.
1. Atuação na oferta de recursos
Admissão/demissão: consiste em admitir ou demitir colaboradores de acordo com as necessidades de mão-de-obra. Quando a variação da demanda é muito acentuada, como no exemplo apresentado, os custos são muito altos, tanto na admissão (recrutamento, treinamento) quanto na demissão (encargos sociais, relocação etc.).
Horas extras: consiste em trabalhar horas extras a fim de compensar as necesssidades decorrentes do aumento da demanda. Neste caso, os custos são bem maiores do que o trabalho em horas normais.
Subcontratações: consiste em subcontratar com terceiros a fabricação das unidades que deixaram de ser produzidas, podendo gerar maiores ou menores custos.
Estoques: consiste em fazer com que os estoques absorvam as variações da demanda. Esta é a prática mais usada, apesar de também levar a custos elevados de estoques e outros problemas decorrentes de sua existência.
Administração de Operações
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Administração de Operações
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8-Planejamento Agregado
Demanda e capacidade de forma agregada
ESTRATÉGIAS DE ATUAÇÃO
2. Atuação na demanda
Preço de venda: consiste em aumentar o preço de venda para que a demanda diminua (quando os recursos produtivos forem insuficientes para atendê-la), e diminuir o preço de venda (quando os recursos produtivos estiverem sobrando), gerando desta forma o aumento da demanda.
Promoção: ocorre quando há excesso de recursos produtivos.
Atraso na entrega: consiste em atrasar a entrega dos pedidos, até quando haja recursos para atendê-los, não esquecendo de que há o risco de desagradar o cliente, onde a empresa correrá o risco de perdê-lo.
Administração de Operações
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8-Planejamento Agregado
Demanda e capacidade de forma agregada
ESTRATÉGIAS DE ATUAÇÃO
3. Atuar tanto na demanda quanto na oferta de recursos produtivos
Esta é uma estratégia mista, onde procura-se a combinação dos dois casos anteriores, visando o menor custo possível, sem deixar de atender os clientes.
As empresas que se utilizam do planejamento agregado deverão ter o cuidado de jamais deixar de atender a demanda. Portanto, as estratégias apresentadas poderão auxiliá-las a tomar a decisão que mais se aplica a seu negócio, com o menor custo possível e satisfação do cliente.
Obs.: VIDE MATERIAL DE APOIO
Administração de Operações
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Administração de Operações
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Gestão das Operações Produtivas
Administração de Operações
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Administração de Operações
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Planejamento e Controle Just-in-time – JIT
11-Just in Time e Operações Enxutas
Administração de Operações
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Administração de Operações
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Administração de Operações
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Histórico
11-Just in Time e Operações Enxutas
O sistema just-in-time foi desenvolvido na Tayota Motor Company, no Japão, por Taiichi Ono.
Premissa: combater desperdício. 
Toda atividade que consome recursos e não agrega valor ao produto é um desperdício. 
Dessa forma, estoques, que custam dinheiro e ocupam espaço, transporte interno, paradas intermediárias – decorrentes das esperas do processo -, refugos e retrabalhos são formas de desperdícios e conseqüentemente devem ser eliminadas ou reduzidas ao máximo.
Administração de Operações
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Administração de Operações
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O que é JIT (Just in Time)? É produzir bens e serviços exatamente no momento em que são necessários – não antes para que não formem estoques, e não depois para seus clientes não tenham de esperar.
Visa atender a demanda instantaneamente, com qualidade perfeita e sem desperdícios.
O que o JIT requer?
O Just in Time requer:
Qualidade;
Velocidade;
Confiabilidade;
Flexibilidade;
Custo.
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Administração de Operações
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11-Just in Time e Operações Enxutas
Just in Time - JIT
Administração de Operações
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Administração de Operações
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A filosofia Just in Time
Just in Time como filosofia de produção: 1. Eliminar desperdícios 2. Envolvimento de todos 3. Aprimoramento contínuo
Just in Time como um método de planejamento e controle: 1. Programação puxada 2. Controle Kanban 3. Programação nivelada 4. Modelos mesclados 5. Sincronização
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Administração de Operações*
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11-Just in Time e Operações Enxutas
Just in Time - JIT
Cuidado! O sistema é projetado para expor erros e não os encobrir com estoques...
Administração de Operações
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Administração de Operações
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A filosofia Just in Time
Just in Time como um conjunto de técnicas para a gestão da produção: 1. Práticas básicas de trabalho 2. Projeto para manufatura 3. Foco na produção 4. Máquinas pequenas e simples 5. Arranjo físico e fluxo 6. TMP 7. Redução de set-up 8. Envolvimento total das pessoas 9. Visibilidade 10. Fornecimento JIT (Just in Time)
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Administração de Operações
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11-Just in Time e Operações Enxutas
Just in Time - JIT
Administração de Operações
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Administração de Operações
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A filosofia Just in Time
Just in Time como um conjunto de técnicas para a gestão da produção: 1. Práticas básicas de trabalho 2. Projeto para manufatura 3. Foco na produção 4. Máquinas pequenas e simples 5. Arranjo físico e fluxo 6. TMP 7. Redução de set-up 8. Envolvimento total das pessoas 9. Visibilidade 10. Fornecimento JIT (Just in Time)
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Administração de Operações
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11-Just in Time e Operações Enxutas
Just in Time - JIT
Administração de Operações
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Administração de Operações
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A filosofia Just in Time
A filosofia da operação do JIT (Just in Time):
Eliminar desperdícios
Tipos de desperdícios
Superprodução
Tempo de espera
Transporte
Processo
Estoque
Excesso de movimento no processo
Produtos defeituosos
Envolvimento de todos
Aprimoramento contínuo Kaizen 
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Administração de Operações
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11-Just in Time e Operações Enxutas
Just in Time - JIT
Administração de Operações
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Administração de Operações
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Técnicas JIT Just in Time – Práticas Básicas
Disciplina;
Flexibilidade;
Igualdade;
Autonomia:
Autoridade para parar a linha
Programação de materiais
Coleta de dados
Resolução de problemas
Desenvolvimento pessoal;
Qualidade de vida no trabalho;
Projeto para manufatura:
O projeto determina 70% a 80% dos custos de produção 
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Administração de Operações
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11-Just in Time e Operações Enxutas
Just in Time - JIT
Administração de Operações
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Administração de Operações
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Técnicas JIT Just in Time – Práticas Básicas
Foco na operação;
A simplicidade, a repetição e a experiência trazem competência;
Máquinas simples e pequenas:
Baratas, de fácil operação, de fácil movimentação, produzindo lotes (bateladas) menores, reduzindo os lotes de transferência.
Arranjo Físico e Fluxo:
Melhorias no fluxo de materiais e pessoas
Postos de trabalho próximos = Estoques menores
Todos os pontos visíveis
Usar linhas em forma “U” para reduzir movimentos
Adotar arranjo físico celular. 
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Administração de Operações
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11-Just in Time e Operações Enxutas
Just in Time - JIT
Administração de Operações
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Administração de Operações
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Kanban (marcador – cartão, sinal, placa ou outro dispositivo) é um método de autorização da produção e movimentação do material no sistema JIT. É usado para controlar a ordem dos trabalhos em um processo seqüencial. 
Kanban é um subsistema do JIT. 
O objetivo do sistema é assinalar a necessidade de mais de mais material e assegurar que tais peças sejam produzidas e entregues a tempo de garantir a fabricação ou montagem subsequentes. 
Isso é obtido puxando-se as partes na direção da linha de montagem final.
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Administração de Operações
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Sistema Kanban
11-Just in Time e Operações Enxutas
Administração de Operações
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Administração de Operações
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Somente a linha de montagem final recebe o programa de expedição, que deve ser aproximadamente os mesmo todos os dias. 
Todos os outros operadores de máquinas e fornecedores recebem as ordens de fabricação, que são os cartões kanban, dos postos de trabalho subsequentes. 
Se a produção parar, qualquer que seja o motivo, por certo tempo, o posto parado não enviará cartões kanban para o posto que o precede, e este também acabará parando tão logo complete os contêineres que estavam enchendo, e assim sucessivamente.
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Administração de Operações
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11-Just in Time e Operações Enxutas
Sistema Kanban
Administração de Operações
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Administração de Operações
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O aspecto significativo do sistema kanban é sua natureza visual. Todas as peças são colocadas em contêineres de um mesmo tamanho. O acúmulo de contêineres vazios indica problemas no posto de produção, e o acúmulo de contêineres cheios é um sinal de que a linha está parada. O lote de produção dever ser igual à capacidade do contêiner.
O número de contêineres necessários para operar uma linha é função de sua capacidade, da demanda e de seu tempo de circulação, ou seja:
n = DT / C
Onde:
n = número de contêineres
D = demanda de fabricação 
T = tempo gasto para um contêiner completar um ciclo completo, isto é, encher, esperar, movimentar, esperar, esvaziar retornar para ser novamente enchido.
C = capacidade do contêiner em números de peças, usualmente menor que 10% da demanda diária.
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Administração de Operações
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11-Just in Time e Operações Enxutas
Sistema Kanban
Administração de Operações
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Administração de Operações
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Exemplo: 
O posto de trabalho B monta peças em que um dos componentes é produzido no posto A.
A demanda, devidamente estabilizada, é de 5,5 unidades por minuto. A empresa deseja implantar um sistema kanban entre os postos A e B, utilizando um conjunto de contêineres já disponíveis e que têm capacidade para 160 unidades do componente. Os tempos, em minutos, de preparação, de operação, de transporte e de espera são dados a seguir:
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Administração de Operações
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Determinar o número de contêineres necessários para operar o sistema.
Um estudo de melhoria de métodos deu como resultado uma redução de 40% nos tempos de preparação e de 20% nos de espera. Qual o efeito no número de contêineres necessários?
11-Just in Time e Operações Enxutas
Sistema Kanban
Administração de Operações
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Administração de Operações
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Administração de Operações
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Cálculo do número de contêineres necessários para operar o sistema.
Estudo de melhoria de métodos com o resultado da redução de 40% nos tempos de preparação e de 20% nos de espera. 
11-Just in Time e Operações Enxutas
Sistema Kanban
Administração de Operações
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Administração de Operações
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Administração de Operações
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
CURVA ABC
Introdução
A classificação ABC é uma ordenação dos itens consumidos em função de um valor financeiro. 
Uma vez ordenados os itens, dividimos as listagens em três categorias - A-B e C.
 
Em virtude de não existirem critérios universalmente aceitos para a divisão das classes, costuma-se adotar critérios similares ao exposto a seguir:
Classe A. É constituída por poucos itens (até 10% ou 20% dos itens) e apresenta alto valor de consumo acumulado (acima de 50% até 80% em geral). 
Classe B. É constituída por um número médio de itens (20% a 30% em geral) e apresenta um valor de consumo acumulado ao redor de 20% a 30%. 
Classe C. É constituída por um grande número de itens (acima de 50%) e apresenta um baixo valor de consumo acumulado para a classe (5% a 10%).
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PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
CURVA ABC
Exemplo 
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PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
CURVA ABC
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PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
CURVA ABC
Critérios da seleção das classes:
Um dos objetivos da divisão dos itens consumidos em categorias é o estabelecimento de critérios gerais seja para o dimensionamento dos estoques, seja para o estabelecimento de critérios de controle...
Para os níveis de estoques:
Itens de classe A devem ter sempre o menor estoque possível, devendo ser ressupridos por modelos just-in-time.=> os critérios para os controles físico e contábil devem ser de grande frequência, se possível, diariamente...
itens da categoria C que não apresentam, de maneira geral, um valor de estoque elevado, poderão apresentar estoques, desde que isso seja conveniente para uma melhor operação da empresa.
=> os critérios para os controles físico e contábil devem ser mensalmente, por exemplo...
Os itens de classe B sempre terão critérios de nível de estoque e de controle, intermediários aos itens A e C.
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Manufacturing Resourt Planning – MRP
Planejamento das Necessidade de Materiais - MRP
Gestão da Produção
Conceitos e definições
Figura: Uma definição de MRP.
FONTE: Administração da Produção, SLACK et al., (2002:449). 
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O que é MRP?
MRP quer dizer planejamento das necessidades de materiais, que são sistemas de demanda dependente que calculam necessidades de materiais e planos de produção, para satisfazer a pedidos de venda previstos ou conhecidos. 
O MRP ajuda a fazer cálculos de volume e tempo baseados na idéia do que será necessário para suprir a demanda no futuro.
Planejamento das Necessidade de Materiais - MRP
Gestão da Produção
Conceitos e definições
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Que é necessário para roda o MRP I
Planejamento das Necessidade de Materiais - MRP
Gestão da Produção
Conceitos e definições
Figura: Esquema do planejamento de necessidades de materiais (MRPI).
FONTE: Administração da Produção, SLACK et al., (2002:451).
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Planejamento das Necessidade de Materiais - MRP
Gestão da Produção
Conceitos e definições
Gestão de demanda:
A gestão da carteira de pedidos e da previsão de vendas, tomada conjuntamente, é denominada gestão da demanda. 
A gestão da demanda engloba um conjunto de processos que fazem a interface da empresa com seu mercado consumidor. 
Dependendo do negócio, esses processos podem incluir o cadastramento de pedidos, a previsão de vendas, a promessa de entrega, o serviço ao cliente e a distribuição física.
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Planejamento das Necessidade de Materiais - MRP
Gestão da Produção
Conceitos e definições
Carteira de pedidos:
A função de vendas, na maioria das empresas, normalmente gerencia uma carteira de pedidos dinâmica e mutante, composta por pedidos confirmados de clientes. 
Essa carteira de pedidos pode ser um registro em papel numa empresa pequena, mas tende a consistir em um arquivo de computador em empresas médias e grandes. 
Em geral essa carteira de pedidos conterá informações sobre cada pedido de um cliente. Para o processo de cálculo das necessidades de materiais do MRP I, são de particular interesse os registros do que, exatamente, cada cliente pediu em que quantidade e em que momento.
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Planejamento das Necessidade de Materiais - MRP
Gestão da Produção
Conceitos e definições
Previsão de demanda
A qualquer que seja o grau de sofisticação do processo de previsão numa empresa, é sempre difícil utilizar dados históricos para prever futuras tendências, ciclos ou sazonalidades.
Apesar das dificuldades, muitas empresas não têm alternativa – devem obrigatoriamente fazer previsões.
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Que é necessário para roda o MRP I 
Para executar os cálculos de quantidade e tempo descritos, os sistemas de planejamento das necessidades de materiais (MRP I),
Normalmente, requerem que a empresa mantenha certos dados em arquivos de computador, os quais, quando o programa MRP I é rodado, são recuperados, usados e atualizados. 
Para que se possa compreender a complexidade de um sistema MRP, é necessário que se entendam esses registros e arquivos de computador, conforme figura abaixo.
Planejamento das Necessidade de Materiais - MRP
Gestão da Produção
Conceitos e definições
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Planejamento das Necessidade de Materiais - MRP
Gestão da Produção
Conceitos e definições
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Planejamento das Necessidade de Materiais - MRP
Gestão da Produção
Conceitos e definições
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Planejamento das Necessidade de Materiais - MRP
Gestão da Produção
Conceitos e definições
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Elementos de um Sistema
MRP
Gestão da Produção
Conceitos e definições
	Elementos de um Sistema MRP
Lista de material (BOM): todos os produtos da linha de fabricação dever ser “explodidos”:
Item “pai” e itens “filhos”
Controle de estoque: são as informações sobre os estoques disponíveis para as operações;
Plano meste: retrata a demanda a ser atendida, já depurada dos fatores externos, isto é, aquilo que deverá ser efetivamente produzido;
Compras: é um dos produtos do MRP, em que consta de uma relação dos itens que devem ser comprados.
ITEM PAI
ITEM FILHO
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Elementos de um Sistema
MRP
Gestão da Produção
Conceitos e definições
	A estrutura de produtos é uma estrutura que descreve todas as relações pai – filho, entre itens que são componentes de um mesmo produto final. 
A figura ao lado representa a estrutura do produto final A. 
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Tempo de ressuprimento (Lead–time):
O lead – time, ou tempo de ressuprimento de um item, é o tempo necessário para o ressuprimento. 
Se um item é comprado, o lead – time refere - se	 ao tempo decorrido desde a colocação do pedido de compra até o recebimento do material comprado. 
Tratando – se de item fabricado, o lead – time refere – se ao tempo decorrido desde a liberação de uma ordem de produção até que o item fabricado esteja pronto e disponível para o uso.
De posse destes dados (estrutura do produto e lead – time dos itens), além das necessidades (quantidades e datas) de produtos finais, é possível calcular as necessidades de todos os itens componentes.
Elementos de um Sistema
MRP
Gestão da Produção
Conceitos e definições
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Lógica do cálculo de necessidades brutas. 
Partindo das necessidades de entrega de produtos acabados representadas pelo pedido Pa, são calculadas as necessidades brutas dos itens, nos respectivos instantes, e identificadas as quantidades e instantes em que é necessária a liberação das ordens de compra ( OC ) e ordens de produção ( OP ) para os diversos itens ( A, B, C, D e E ). 
Elementos de um Sistema
MRP
Gestão da Produção
Conceitos e definições
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Necessidades Brutas
São as quantidades necessárias dos itens “filho” ( componentes ) para atender a determinada quantidade de um item “pai” que necessita ser produzido, desconsiderando as quantidades em estoques dos itens “filho”, ao longo do tempo. 
São as quantidades de itens “filhos” que devem ser disponíveis para a produção do item – pai. 
Necessidades Líquidas
São as necessidades de itens – filhos ( componentes ) para suprir a produção de determinadas quantidade de um item – pai, descontadasas posições dos estoques já existentes de itens “filhos” ( e que portanto, não necessitam ser produzidos ou comprados ). 
São as quantidades de itens “filhos” que devem ser efetivamente obtidas, via compra ou manufatura, para a produção do item – pai.
Necessidades Líquidas = necessidades brutas – quantidade em estoque
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MRP
Gestão da Produção
Conceitos e definições
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Lógica do cálculo das necessidades líquidas.
Elementos de um Sistema
MRP
Gestão da Produção
Conceitos e definições
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1 x
2 x
Lógica do cálculo das necessidades líquidas.
Elementos de um Sistema
MRP
Gestão da Produção
Conceitos e definições
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Semana
Elementos de um Sistema
MRP
Gestão da Produção
Conceitos e definições
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Elementos de um Sistema
MRP 		Itens pais, itens filhos e estrutura de produto
Gestão da Produção
Conceitos e definições
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Elementos de um Sistema
MRP
Gestão da Produção
Conceitos e definições
Efeito das distribuições estatísticas dos tempos de fornecimento sobre os estoques de segurança
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Elementos de um Sistema
MRP
Gestão da Produção
Conceitos e definições
Relação entre incertezas de demanda e níveis de estoque de segurança
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Elementos de um Sistema
MRP
Gestão da Produção
Conceitos e definições
Enfoque evolutivo para definição de estoques de segurança
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Elementos de um Sistema
MRP
Gestão da Produção
Conceitos e definições
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TPM - Manutenção Produtiva Total
Introdução 
A manutenção produtiva total visa atingir o que se pode chamar de zero falha ou zero quebra. Isto é, atingir uma situação aparentemente impossível, de que nenhum equipamento venha a quebrar em operação. 
É uma condição muito difícil de ser atingida, porém não impossível. Foi desenvolvida no Japão na década de 60, a partir de conceitos desenvolvidos nos Estados Unidos, e está se espalhando pelo mundo todo.
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Administração de Operações
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TPM - Manutenção Produtiva Total
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DEFINIÇÕES
MANUTENÇÃO: “Ato ou efeito de manter” “ Medidas necessárias para conservação” 
DEFEITO: Ocorrências no equipamento que não impedem o funcionamento, todavia pode, a curto ou a longo prazo acarretar a sua indisponibilidade. 
FALHA: Ocorrências no equipamento que impedem o seu funcionamento. 
COMPONENTE: Engenho essencial ao funcionamento de uma atividade mecânica, elétrica, etc., que conjugado a outro(s) cria(m) o potencial de realizar trabalho. Ex.: Um motor, uma bomba, um compressor, etc. 
EQUIPAMENTO: Conjunto de componentes interligados com que se realiza as atividades de uma instalação. Ex.: um trator, uma máquina operatriz, etc. 
SISTEMA: Conjunto de equipamentos necessários para realizar uma função de uma instalação. Ex.: uma frota de tratores, um conjunto de tornos mecânicos, etc. 
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TPM - Manutenção Produtiva Total
	O TPM (Total Productive Maintence) é um método japonês que foi originalmente definida pela Plant Engineer Association do Japão. 
O processo de Manutenção Produtiva Total é uma importante ferramenta que tem seu foco voltado para o sistema produtivo. 
Seus objetivos indicam que uma eficiente gestão dos processos promove a queda significativa dos custos e aumentos na produção. 
Conseqüentemente, tem-se um aumento na competitividade.
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	O Programa TPM é sustentado por Oito Pilares Básicos: 
Manutenção Autônoma
Manutenção Planejada
Melhorias Específicas
Educação e Treinamento
Controle Inicial
Manutenção da Qualidade
Áreas Administrativas
Segurança e Meio Ambiente 
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TPM - Manutenção Produtiva Total
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	FONTES DE PERDAS - TPM
O TPM distingue, ainda, seis fontes essenciais de diminuição do rendimento nas instalações industriais, como: 
perdas por quebra de equipamento; 
perdas por ajustagens nas preparações; 
perdas nas paradas curtas e freqüentes; 
perdas por uma operação abaixo da nominal;
perdas provenientes de peças defeituosas e retrabalhos; e as 
perdas decorrentes para entrada em regime, ou seja do início da produção. 
	
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TPM - Manutenção Produtiva Total
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CARACTERÍSTICAS IMPORTANTES DO TPM
A Manutenção Produtiva Total têm como características três importantes fatores:
busca da economicidade, ou seja, deve proporcionar lucros;
ser um sistema integrado;
ocorrer manutenção espontânea, executada pelo próprio operador.
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TPM - Manutenção Produtiva Total
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ETAPAS PARA IMPLANTAÇÃO DO TPM
A implantação da Manutenção Produtiva Total não é impossível, podendo ser efetuada através dos seguintes passos:
Comprometimento da alta gerência: a alta gerência precisa decidir adotar o método. Não deve apenas se envolver, mas se comprometer na sua realização;
Difusão do método: cursos de TPM para todos os executivos da organização;
Estabelecimento de uma coordenadoria de TPM: a coordenadoria assume de forma global a condução do programa;
Estabelecimento de uma linha piloto: linha piloto é necessária para depurar o método e melhorar o aprendizado;
Treinamento de chefias e supervisores: é necessário dominar os conceitos de TPM; 
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TPM - Manutenção Produtiva Total
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Cont.
Preparação dos instrutores: os instrutores serão responsáveis pelo treinamento dos operadores, mecânicos, etc.;
Preparação de documentos e procedimentos: documentos e procedimentos elaborados por pequenos grupos de trabalho;
Treinamento dos operadores: introdução à TPM por meio de rigoroso treinamento;
Implantação efetiva da TPM: áreas da fábrica passam a utilizar a TPM;
Medir resultados: parâmetros para acompanhar a influência da TPM nos resultados das áreas que a utilizam;
Auditoria: desenvolvimento de um sistema de auditoria para introduzir os ajustes da TPM. 
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TPM - Manutenção Produtiva Total
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VANTAGENS DO TPM
O TPM tem como principal vantagem, do ponto de vista econômico, uma melhor utilização do ativo de uma empresa, ou seja, o aumento da Capacidade Produtiva, com a manutenção do Ativo, ou, em alguns casos específicos, a manutenção da Capacidade Produtiva com menor utilização do Ativo.
Isto é possível com o aumento da Eficiência Global (também conhecida no TPM como O.E.E*.), conseguida através do desenvolvimento das atividades dos 8 pilares do TPM.
Melhoria Focada Manutenção AutônomaManutenção Planejada Educação e Treinamento.
*(Overall Equipment Effectiveness). 
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TPM - Manutenção Produtiva Total
O OEE tem como objetivo responder a três perguntas importantes: Com que frequência os meus equipamentos ficam disponíveis para operar? O quão rápido estou produzindo? Quantos produtos foram produzidos que não geraram refugos?
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Administração de Operações
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CONCLUSÃO
A implementação do TPM é, como qualquer outro sistema, extremamente dependente do comprometimento da alta gerência e necessita de treinamento intensivo para obter sucesso.
Através desses treinamentos, pode-se desenvolver uma consciência entre os colaboradores de manutenções preventivas automáticas, cada um tomando conta de cada máquina como sua propriedade particular.
 
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TPM - Manutenção Produtiva Total
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Poka Yoke
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Criado na década de 60 no Japão visando o zero defeito;
Complementar às BPFs – propicia mais segurança;
Se baseia no fato do ser humano não ser perfeito – falha!
Principias erros humanos:
Esquecer;
Entender errado;
Falta de identificação;
Falta de treinamento;
Erros propositais – insatisfação; 
Desatenção;
Lentidão;
Falta de padrões;
Surpresas – falta de analise das possíveis situações;
Descuido. 
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Poka Yoke
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Situações susceptíveis a erros :
Processos com constantes ajustes; 
Falta de especificações adequadas; 
Sistemas complexos; 
Falta de programação/documentação; 
Baixa automação;
Ambiente de trabalho inadequado.
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Poka Yoke
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Base para o sucesso da implantação de programas Just In Time, Zero defeitos ou similares. 
Dispositivos anti defeitos:
Erro – causa
Defeito - consequência
Decorre de inspeções baseadas em pontos críticos de controle e seus limites de aceitação. Usar de forma acessória a análise de causa raiz e o princípio de pareto.
Primeiro passo – inspeção rigorosa do sistema
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Poka Yoke
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Excesso de produção;
Tempo de espera – setup; 
Transporte;  
Processo; 
Estoques; 	
Produtos defeituosos
Principais fontes de falhas e disperdícios
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Poka Yoke - Métodos
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Métodos de controle: são aqueles que no caso de ocorrer uma anomalia, se desligam as máquinas ou são bloqueados os sistemas de operação, evitando a recorrência do erro. Nestes sistemas, pode se instalar dispositivos que excluam a peça defeituosa ou a marque para ser posteriormente separada. São os mais efetivos para programas zero defeito. 
Métodos de advertência: adverte ao operador de anomalias ocorridas, através de sinal luminoso, sonoro ou ambos. È menos efetivo que o primeiro, pois, no caso do operador não perceber o sinal ou desprezar o mesmo, o defeito continuará a existir. 
Medidores de contato utilizados em dispositivos Poka Yoke:
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Administração de Operações
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Administração de Operações
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Administração de Operações
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Interruptor de limite: verificam a posição de peças e ferramentas produzindo ajustes e parada no caso de anomalia. Como exemplo temos as máquinas de encartuchamento que fecham os mesmos através do controle de altura. 
Interruptores de contato: detectam objetos ou ferramentas por contato desta com o feixe de luz do interruptor. 
Sensor de nível de líquidos ou sólidos: Úteis na tecnologia de envase e produção por Bins. 
Sensores de proximidade: respondem a mudança magnética causada por um objeto. Útil como dispositivo de segurança. 
Sensores de dimensão. Pesam o objeto analisado, como o Check de máquinas de blistagem, ou medem a altura de comprimidos como em compressoras de alta produtividade. 
Poka Yoke - Métodos
11-Just in Time e Operações Enxutas
Administração de Operações
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Administração de Operações
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Administração de Operações
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Gestão das Operações Produtivas
Administração de Operações
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Administração de Operações
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Do que trata?
	A gestão da qualidade total (em língua inglesa "Total Quality Management" ou simplesmente "TQM") consiste numa estratégia de administração orientada a criar consciência da qualidade em todos os processos organizacionais.
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Administração de Operações
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12-Gestão da Qualidade
Administração de Operações
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Administração de Operações
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Gestão da qualidade total (TQM) como estratégia
	O TQM é um movimento em grande parte à uma resposta à competição global e aos clientes mais exigentes: 
É uma filosofia de administração motivada pelo constante aprimoramento e resposta às necessidades e expectativas do consumidor.
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Gestão da Qualidade e Produtividade
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12-Gestão da Qualidade
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Administração de Operações
Administração de Operações
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Administração de Operações
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	Embora o TQM tenha se popularizado nos anos 1980, suas raízes remontam a 30 anos antes disto. Em 1950, o americano W. Edwards Deming foi ao Japão e explicou a muitos gerentes japoneses como melhorar a eficácia da produção. 
Fundamental em seus métodos gerenciais era o uso de estatísticas para analisar a variabilidade nos processos de produção. 
Uma organização bem administrada, segundo Deming era aquela em que o controle estatístico reduzia a variabilidade e resultava em qualidade uniforme e quantidade previsível de produção. 
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Gestão da Qualidade e Produtividade
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12-Gestão da Qualidade
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Administração de Operações
Administração de Operações
JMARQUES
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Administração de Operações
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Gestão da Qualidade e Produtividade
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12-Gestão da Qualidade
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Administração de Operações
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Administração de Operações
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Administração de Operações
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Argumentos: 
	Argumenta-se que a administração da qualidade total – total quality management (TQM) – seja a mais significativa das noves idéias que apareceram no cenários da administração da produção nos últimos anos.
	Razões:
As idéias de TQM exercem forte atração intuitiva sobre muitas pessoas – a maioria de nós deseja ser de “alta qualidade”
Uma abordagem de TQM para melhoria pode resultar em fortes aumentos da eficácia operacional.
12-Gestão da Qualidade
Administração de Operações
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Administração de Operações
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Por que total?
É referida como "total", uma vez que o seu objetivo é a implicação não apenas de todos os escalões de uma organização, mas também da organização estendida, ou seja, seus fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negócios
Compõe-se de diversos estágios, como por exemplo, o planejamento, a organização, o controle e a liderança.
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Administração de Operações
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12-Gestão da Qualidade
Administração de Operações
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Administração de Operações
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Histórico
	FILOSOFIA DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE[1]
	O conceito de que a qualidade é importante surge de maneira bastante forte em 1790, com o crescimento da indústria japonesa que, seguindo os preceitos do consultor americano Williams Edward Deming, faz da qualidade uma arma para a vantagem competitiva.
Esse aspecto se torna tão importante que já em 1980 os fabricantes de veículos japoneses, antes vistos como pouco caso pelos fabricantes americanos, se torna extremamente competitivos no mercado, criando dificuldades de venda para os veículos dos demais fabricantes mundiais.
		[1] MARTINS, Petrônio. Administração da Produção.
12-Gestãoda Qualidade
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Administração de Operações
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Administração de Operações
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Histórico (Toyotismo)
A Toyota, no Japão, foi primeira organização a empregar o conceito de "TQM" (Toyotismo), superando a etapa do fordismo, onde esta responsabilidade era limitada apenas ao nível da gestão. 
No "TQM" os colaboradores da organização possuem uma gama mais ampla de atribuições, cada um sendo diretamente responsável pela consecução dos objetivos da organização. 
Desse modo, a comunicação organizacional, em todos os níveis, torna-se uma peça-chave da dinâmica da organização.
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Administração de Operações
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12-Gestão da Qualidade
Administração de Operações
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Administração de Operações
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Os princípios básicos da qualidade total são:
Produzir bens ou serviços que respondam concretamente às necessidades dos clientes;
Garantir a sobrevivência da empresa por meio de um lucro continuo obtido com o domínio da qualidade;
Identificar o problema mais crítico e solucioná-lo pela mais elevada prioridade (Pareto);
Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fatos;
Administrar a empresa ao longo do processo e não por resultados;
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12-Gestão da Qualidade
Administração de Operações
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Administração de Operações
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Reduzir metodicamente as dispersões por meio do isolamento das causas fundamentais;
O cliente é Rei. Não se permitir servi-lo se não com produtos de qualidade;
A prevenção deve ser a tão montante quanto possível;
Na lógia anglo-saxônica de “trial and error”, nunca permitir que um problema se repita;
A lógica para que as empresas se possam desenvolver de acordo com estes pressupostos é a lógica do PDCA (Plan; Do; Check; Act to correct)
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Administração de Operações
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12-Gestão da Qualidade
Administração de Operações
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Ciclo PDCA
A busca do aprimoramento sem fim;
Abordagem circular em lugar de uma linear, conforme ilustrado no ciclo 
Planejar-Desenvolver-Checar-Agir (PDCA). 
A administração planeja uma mudança, a realiza, checam os resultados e, dependendo de quais sejam os resultados, age para padronizar a mudança ou recomeça o ciclo de aprimoramento com novas informações. 
Esse ciclo trata todos os processos organizacionais como se estivessem em um estado constante de aprimoramento. 
12-Gestão da Qualidade
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Administração de Operações
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Como funciona o PDCA no TQM
O PDCA é um método de gestão. Portanto, se você é Gerente e é voltado para o futuro, você precisa dominar o PDCA.
Método é uma palavra que vem do grego. É a soma das palavras gregas Meta e Hodos. Hodos quer dizer “caminho”.
Portanto, método quer dizer: “Caminho para a meta”.
O PDCA é o caminho para se atingir as metas.
Existem dois tipos de meta: metas para manter e metas para melhorar.
Por exemplo: você pode desejar entregar certo relatório sempre no dia 5 do mês seguinte; ou fabricar um produto sempre com as mesmas dimensões, etc. Estes tipos de meta são “metas para manter”.
Estas “metas para manter” podem ser chamadas de “metas padrão”. Teríamos então qualidade padrão, custo padrão, prazo padrão, etc.
12-Gestão da Qualidade
Ciclo PDCA
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Administração de Operações
Administração de Operações
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Administração de Operações
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As “metas padrão” são atingidas através de operações padronizadas.
Portanto o “plano” para se atingir a meta padrão é o “Procedimento Operacional Padrão” (“Standard”).
O PDCA utilizado para atingir “metas padrão”, ou para MANTER os resultados num certo nível desejado, poderia ser chamado de SDCA (S para “Standard” ou Padrão).
O outro tipo de meta é a “meta para melhorar”. 
Por exemplo: reduzir os custos em 5% até agosto de 2001; aumentar a produção em 8% até dezembro de 2001, etc. Estes tipos de meta são “metas para melhorar”. 
Para se atingir novas metas, ou novos resultados, devem modificar a “maneira de trabalhar”, ou seja, modificar os Procedimentos Operacionais Padrão.
Portanto, PDCA é para melhoria; SDCA para manter os padrões.
	[1] FALCONI, Vicente. Gerenciamento da Rotina, 1994.
12-Gestão da Qualidade
Ciclo PDCA
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Administração de Operações
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PDCA – Método de Gerenciamento de Processos.
FONTE: Adaptado – FALCONI, Vicente. Gerenciamento da Rotina, 1994.
12-Gestão da Qualidade
Ciclo PDCA
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Administração de Operações
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Fluxograma do conceito básico do Gerenciamento da Rotina.
FONTE: Adaptado – FALCONI, Vicente. Gerenciamento da Rotina, 1994.
12-Gestão da Qualidade
Fluxograma do Ciclo PDCA
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Fluxograma do conceito básico do Gerenciamento da Rotina.
FONTE: Adaptado – FALCONI, Vicente. Gerenciamento da Rotina, 1994.
12-Gestão da Qualidade
Sete Ferramentas da Qualidade
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Administração de Operações
Administração de Operações
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Administração de Operações
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Administração de Operações
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Monitoramento - controle 
Exemplo 1: 
Uma cooperativa agrícola que produz, ensaca e comercializa café torrado e moído, resolveu verificar a qualidade de seu produto em relação ao peso de cada pacote. Para isso, fez-se necessário um gráfico de controle para variáveis, no caso, o peso dos pacotes. Foi então feita uma amostragem aleatória de quatro pacotes em cada uma das seis amostras. Para cada uma das seis amostras calculou-se a média aritmética e a amplitude dos pesos (valor máximo - valor mínimo). 
12-Gestão da Qualidade
Sete Ferramentas da Qualidade
Aplicação
Administração de Operações
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Administração de Operações
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Administração de Operações
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Monitoramento - controle 
Fórmulas: 
12-Gestão da Qualidade
Sete Ferramentas da Qualidade
Aplicação
Administração de Operações
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Administração de Operações
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Administração de Operações
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Monitoramento - controle 
12-Gestão da Qualidade
Sete Ferramentas da Qualidade
Aplicação
Administração de Operações
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Administração de Operações
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Administração de Operações
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Monitoramento - controle 
Exemplo 2: 
A empresa APZ produz papel para a indústria de jornal. Como um passo final do processo, o papel passa por uma máquina que mede várias características de qualidade do produto. Quando o processo de fabricação de papel está sob controle, há uma média de 20 defeitos por rolo.
a. Elabore um gráfico de controle para o número de defeitos por rolo. Para esse exemplo, use limites de controle de dois sigmas.
b. Cinco rolos tiveram o número seguinte de defeitos: 16, 21, 17, 22 e 24, respectivamente. O sexto rolo, usando pasta de um fornecedor diferente, apresentou cinco defeitos. O processo de fabricação de papel está sob controle?
12-Gestão da Qualidade
Sete Ferramentas da Qualidade
Aplicação
Administração de Operações
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Administração de Operações
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Administração de Operações
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Monitoramento - controle 
Exemplo 2: 
12-Gestão da Qualidade
Sete Ferramentas da Qualidade
Aplicação
Administração de Operações
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Administração de Operações
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Administração de Operações
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Monitoramento - controle 
Exemplo 3 
A empresa XPZ produz revestimento de tetos, os componentes em fibra de vidro formam o teto interno dos carros de passageiros. A administração quis identificar os defeitos predominantes e encontrar a causa.
12-Gestão da Qualidade
Sete Ferramentas da Qualidade
Aplicação
Administração de Operações
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Administração de Operações
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Administração de Operações
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Monitoramento - controle 
Exemplo 3 
12-Gestão da Qualidade
Sete Ferramentas da Qualidade
Aplicação
Administração de Operações
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Administração de Operações
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Administração de Operações
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Monitoramento - controle 
Exemplo 4
Um fabricante de peçaspara automóvel recebeu um certo número de reclamações sobre um determinado produto durante uma semana. Com a finalidade de melhorar a qualidade da produção e prestação de serviços foram recolhidos os dados referentes a estas reclamações organizando-as em categorias (conforme tabela abaixo). Construir o diagrama de Pareto. 
12-Gestão da Qualidade
Sete Ferramentas da Qualidade
Aplicação
Administração de Operações
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Administração de Operações
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Administração de Operações
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Monitoramento - controle 
Exemplo 4
12-Gestão da Qualidade
Sete Ferramentas da Qualidade
Aplicação
Administração de Operações
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Administração de Operações
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Administração de Operações
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Monitoramento - controle 
Exemplo 5
Uma instituição financeira tem três operadores que trabalham diariamente na bolsa de valores. Querendo se conhecer o volume de negócios concluídos pelo operador “A” foi realizada uma amostragem aleatória de todos os negócios concluídos nos últimos dois anos por este operador. Elabore um histograma dessas atividades.
12-Gestão da Qualidade
Sete Ferramentas da Qualidade
Aplicação
Administração de Operações
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Administração de Operações
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Administração de Operações
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Monitoramento - controle 
Outra maneira de se fazer o histograma
Exemplo 5
Uma instituição financeira tem três operadores que trabalham diariamente na bolsa de valores. Querendo se conhecer o volume de negócios concluídos pelo operador “A” foi realizada uma amostragem aleatória de todos os negócios concluídos nos últimos dois anos por este operador. Elabore um histograma dessas atividades.
12-Gestão da Qualidade
Sete Ferramentas da Qualidade
Aplicação
Administração de Operações
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Administração de Operações
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Gurus da qualidade
Armand Feigenbaun
“Um sistema eficaz para integrar as forças de desenvolvimento, manutenção e melhoria da qualidade dos vários grupos de uma organização, permitindo levar a produção e o serviço aos níveis mais econômico da operação e que atendam plenamente à satisfação do consumidor”.
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Administração de Operações
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12-Gestão da Qualidade
Administração de Operações
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Administração de Operações
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W. E. Deming
Considerado no Japão o pai do controle de qualidade;
Afirmou que a qualidade começa com a alta administração e é considerada uma atividade estratégica;
Filosofia básica: a qualidade e produtividade aumentam à medida que a “variabilidade do processo” (imprevisibilidade do processo diminui.
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Administração de Operações
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Esta é a “variabilidade do processo”!
12-Gestão da Qualidade
Administração de Operações
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Administração de Operações
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Os 14 pontos para a melhoria da qualidade de Deming:
Crie constância de propósito.
Adote nova filosofia.
Cesse a dependência de inspeção.
Evite ganhar negócios baseando-se em preços.
Melhore constantimente o sistema de produção e serviço.
Institua treinamento no trabalho.
Institua liderança.
Elimine o medo.
Rompa barreiras interdependentes.
Elime eslogans e exortações.
Elimine quotas ou padrões de trabalho.
Faça com as pessoas sintam orgulho pelo trabalho.
Institua programa de educação e de automelhoria.
Coloque todos para trabalhar pelo atingimento das metas.
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Administração de Operações
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12-Gestão da Qualidade
Administração de Operações
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Administração de Operações
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J. M Juran
	Joseph M. Juran tentou fazer com as organizações se movessem da visão fabril tradicional de qualidade como “atendimento às especificações” para uma abordagem mais voltda ao usuário.
Criou a expressão adequação ao uso;
Apontou que um produto perigoso poderia podia atender às especificações, mas não adequado ao uso;
Esteve preocupado com a administração e a motivação dos trabalhadores.
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Administração de Operações
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12-Gestão da Qualidade
Gurus da Qualidade
Administração de Operações
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Administração de Operações
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A Trilogia de Juran
Para Juran, a gestão da qualidade se divide em três pontos fundamentais, conhecido como a “Trilogia de Juran”: 
Planejamento da qualidade 
Controle da qualidade
Melhoria da qualidade. 
Ele acreditava que os processos de negócio são a maior e a mais negligenciada oportunidade de melhoria. 
Os estudos indicam que 85% dos problemas de qualidade são causados por processos de gestão. 
Juran considera o planejamento a segunda prioridade, um esforço que deve ter a participação das pessoas que o vão implementar. 
A separação entre o planejamento e a execução é uma noção obsoleta que remonta aos tempos de Taylor. 
Em último lugar, deve fazer-se o controle de qualidade. Juran aconselha a sua delegação para os níveis operacionais da empresa. 
12-Gestão da Qualidade
Gurus da Qualidade
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Administração de Operações
Administração de Operações
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Administração de Operações
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Planejamento da qualidade:
Identifique os consumidores.
Determine as suas necessidades.
Crie características de produto que satisfaçam essas necessidades.
Crie os processos capazes de satisfazer essas características.
Transfira a liderança desses processos para o nível operacional.
A Trilogia de Juran
12-Gestão da Qualidade
Gurus da Qualidade
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Administração de Operações
Administração de Operações
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Administração de Operações
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A Trilogia Juran
Controle da qualidade:
Avalie o nível de desempenho atual.
Compare-o com os objetivos fixados.
Tome medidas para reduzir a diferença entre o desempenho atual e o previsto.
12-Gestão da Qualidade
Gurus da Qualidade
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Administração de Operações
Administração de Operações
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Administração de Operações
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A Trilogia de Juran
Melhoria da qualidade:
Controle da Qualidade: esse processo é usado pelos grupos operacionais como auxílio para atender aos objetivos do processo e do produto. 
Consiste em avaliar o desempenho operacional real; comparar o desempenho real com os objetivos e agir com base na diferença.
12-Gestão da Qualidade
Gurus da Qualidade
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Administração de Operações
Administração de Operações
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Administração de Operações
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A Trilogia de Juran
Reconheça as necessidades de melhoria.
Transforme as oportunidades de melhoria numa tarefa de todos os trabalhadores.
Crie um conselho de qualidade, selecione projetos de melhoria e as equipas de projeto e de facilitadores.
Promova a formação em qualidade.
Avalie a progressão dos projetos.
Premie as equipes vencedoras.
Faça a publicidade dos resultados.
Reveja os sistemas de recompensa para aumentar o nível de melhorias.
Inclua os objetivos de melhoria nos planos de negócio da empresa.
12-Gestão da Qualidade
Gurus da Qualidade
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Administração de Operações
Administração de Operações
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Administração de Operações
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K. Ishikawa
Recebeu crédito como criador do conceito de círculos de qualidades e dos diagramas de causa-efeito.
Criticou o excessivo controle estatístico da qualidade, porque as ferramentas se tornaram demais complexas para as pessoas.
Criticou também os padrões rígidos para a produção, que dificultava a mudança e amarrava as pessoas as regulamentações.
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Administração de Operações
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12-Gestão da Qualidade
Gurus da Qualidade
Administração de Operações
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Administração de Operações
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G. Tagushi
	Genichi Tagushi foi diretor da academia japonesa de qualidade e estava preocupado com a qualidade da engenharia, por meio da otimização do design do produto, combinada com métodos estatístico de controle de qualidade.
Estimulou as reuniões interativas de equipes.
Tagushi utiliza o conceito de perda imposta pelo produto ou serviço à sociedade, desde o momento em que ele é criado….
Definiu o conceito de Engenharia Robusta…
Genichi Taguchi (1 º de janeiro de 1924, Tokamachi, Japão) é um engenheiro e estatístico. Da década de 1950 em diante, desenvolveu uma metodologia que utilizava a aplicação de métodos estatísticos objetivando melhorar a qualidade dos produtos manufaturados. Esses métodos geraram controvérsias entre alguns estudiososmais convencionais, porém a inovação de Taguchi trouxe conceitos e extensões que representam o escopo deste conhecimento.
12-Gestão da Qualidade
Gurus da Qualidade
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Administração de Operações
Administração de Operações
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Administração de Operações
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P. B Crosby 
Phillip B. Crosby é mais conhecido por seu trabalho sobre custo da qualidade.
Sugeriu que muitas organizações não sabem quanto gastam em qualidade,…
Afirmou que as organizações que mensuram seus custos sempre apresentam de modos diferentes.
Definiu o conceito “Zero Defeito”.
Definiu como máximas administrativas:
Qualidade é conformidade às exigências.
Prevenção, não inspeção.
O padrão de desempenho deve ser “zero defeito”.
Mensure o “preço da não-conformidade”.
Não existe essa figura chamada problema de qualidade.
Philip B. "Phil" Crosby (18 de Junho de 1926-18 de Agosto de 2001) foi um empresário e escritor americano que contribuiu para a teoria da gestão e métodos de gestão da qualidade. Phil Crosby está associado aos conceitos de "zero defeito" e de "fazer certo à primeira vez". Para ele, qualidade significava conformidade com especificações, que variam conforme a necessidade do cliente.
12-Gestão da Qualidade
Gurus da Qualidade
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Administração de Operações
Administração de Operações
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Administração de Operações
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O que o 6 Sigma?
O 6-Sigma consiste na aplicação de métodos estatísticos a processo empresariais, orientada pela meta de eliminar defeitos. 
A maioria das empresas opera no nível 3-Sigma, o que equivale a 35 mil defeitos por milhão de oportunidades de haver defeitos. 
O nível 6-Sigma gera apenas 3,4 defeitos por milhão. 
12-Gestão da Qualidade
6 SIGMA
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Administração de Operações
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Administração de Operações
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O sistema 6-Sigma se concentra na melhoria da qualidade (por exemplo, redução do desperdício) ao ajudar as organizações a produzir de forma melhor, mais rápida e mais econômica. 
Em termos tradicionais, o 6-Sigma focaliza a prevenção de defeitos, a redução dos tempos de ciclo e a economia de custos.
Ao contrário dos cortes de custos descuidados, que reduzem valor e qualidade, o 6-Sigma identifica e elimina custos do desperdício, ou seja, que não agregam valor aos clientes. 
12-Gestão da Qualidade
6 SIGMA
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Administração de Operações
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Administração de Operações
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Em geral, esses custos são extremamente elevados em empresas que não o utilizam. Empresas que operam em níveis 3-Sigma ou 4-Sigma geralmente gastam entre 25% e 40% de suas receitas para reparar ou resolver problemas. 
Isso é conhecido como o custo da qualidade ou, mais precisamente, o custo da má qualidade. Empresas que operam em 6-Sigma geralmente gastam menos de 5% de suas receitas para consertar problemas. O custo em dólares dessa diferença pode ser enorme.
12-Gestão da Qualidade
6 SIGMA
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Administração de Operações
Administração de Operações
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Administração de Operações
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Métodos
Projetos 6 Sigma seguem duas metodologias inspiradas pelo ciclo Plan-Do-Check-Act de Walter A. Shewhart (amplamente difundidas por W. Edwards Deming, no Japão pós-guerra).
Estas metodologias, compostas de cinco fases cada, são chamadas pelos acrônimos DMAIC e DMADV.
DMAIC é usado para projetos focados em melhorar processos de negócios já existentes.
DMADV é usado para projetos focados em criar novos desenhos de produtos e processos.
12-Gestão da Qualidade
6 SIGMA
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Administração de Operações
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Administração de Operações
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Fases do método DMADV:
Define goals: definição de objetivos que sejam consistentes com as demandas dos clientes e com a estratégia da empresa;
Measure and identify: mensurar e identificar características que são criticas para a qualidade, capacidades do produto, capacidade do processo de produção e riscos;
Analyze: analisar para desenvolver e projetar alternativas, criando um desenho de alto nível e avaliar as capacidades para selecionar o melhor projeto;
Design details: desenhar detalhes, otimizar o projeto e planejar a verificação do desenho. Esta fase se torna uma das mais longas pelo fato de necessitar muitos testes;
Verify the design: verificar o projeto, executar pilotos do processo, implementar o processo de produção e entregar ao proprietário do processo.
12-Gestão da Qualidade
6 SIGMA
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Administração de Operações
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Administração de Operações
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12-Gestão da Qualidade
ISO 9000
Na gestão de qualidade, a ISO 9000 é um conjunto composto pelas normas ISO 9000, 9001, 9004 e 19011. Elas podem ser aplicadas em diversos tipos de organização: indústrias, empresas, instituições e afins e se referem apenas a qualidade dos processos da organização e não dos produtos ou serviços. 
Esse grupo de normas descreve regras relacionadas a implantação, desenvolvimento, avaliação e continuidade do Sistema de Gestão da Qualidade. Elas se tornaram oficiais a partir do ano de 1987, baseada em normas britânicas e desde então vem sofrendo revisões. 
 
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Administração de Operações
Administração de Operações
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Administração de Operações
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12-Gestão da Qualidade
ISO 9000
O que é ISO 9000?
 
A ISO 9000 é a norma que regulamenta os fundamentos e o vocabulário do Sistema de Gestão de Qualidade, portanto, ela não é capaz de orientar ou certificar o sistema, mas mostrar a organização qual o seu objetivo e os termos que devem ser aplicados, bem como suas vantagens para a gestão da qualidade. O documento possui os conceitos principais utilizados no sistema.
 
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Administração de Operações
Administração de Operações
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Administração de Operações
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12-Gestão da Qualidade
ISO 9000
O sistema ISO fornece uma infinidade de técnicas para a otimização dos processos internos de uma indústria, empresa ou instituição. A aplicação dessas é profícua para a empresa, uma vez que são posturas flexíveis, todas estudadas e fundamentadas para a melhor satisfação do cliente. A padronização fornecida pelo sistema ISO é aconselhável para qualquer instituição que quiser lucrar, beneficiando ambos os lados: oferta e demanda.
 
Principais normas da Família ISO 9000: 
 
ISO 9001 - orientações sobre a qualidade dos projetos, bem como o seu desenvolvimento, produção, instalação e manutenção. É uma das normas mais específicas e mostra como deve ser cada processo da empresa. Ela envolve as normas 9002 e 9003.
ISO 9004 - estabelece as diretrizes para o sucesso sustentado - orientações básicas para a implantação do sistema de gestão da qualidade. 
ISO 19011 - possui as diretrizes para auditorias de sistema de gestão.
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Administração de Operações
Administração de Operações
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Administração de Operações
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12-Gestão da Qualidade
ISO 9000
Vantagens da Utilização das Normas ISO 9000
 
Quando uma empresa utiliza as normas ISO 9000 ela apresenta uma certificação, isso garante solidez, responsabilidade, credibilidade e facilidade nas relações comerciais. Além disso, os usuários dos produtos ou serviços dessa empresa podem ter maior segurança ao consumirem ou utilizarem. A empresa se torna também sustentável, pois ela toma medidas que não agridem o meio ambiente. 
Outro ponto é que os custos reduzem e consequentemente há uma melhora nos processos produtivos e também os empregados começam a se integrar com os processos e contribuir para o desenvolvimento da empresa. 
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Administração de Operações
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Administração de Operações
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12-Gestão da Qualidade
ISO 9000
Como implantar as normas ISO 9000? 
 
Para implantar as normas ISO 9000 numa empresa, é necessário contratar uma empresa de consultoria especializada no assunto ou mesmo organizar um grupo de funcionários para realizar o serviço. 
 
Para adquirir a certificação, é necessário que auditores de uma instituição credenciada à certificação façam uma auditoria. Assim, eles irão