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1 Manuel Meireles GESTÃO DAS INFORMAÇÕES ORGANIZACIONAIS Quesitos de excelência dos sistemas de informações operativos e estratégicos 4ª. Edição 2016 kaizentools 2 Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil) Ficha Catalográfica __________________________________________________________ MEIRELES, Manuel. Gestão das informações organizacionais / Manuel António Meireles da Costa; Astúrias /Guarujá : Kaizentools, 2016, 4ª. edição 1.Indicadores gerenciais 2. Medidas de desempenho 3. Sistema de informações 4. Quesitos dos sistemas de informações 5. Administração de sistemas de informações 6. Indicadores gerenciais 7. Medidas de desempenho 8. Visão de futuro de longo alcance 9. Desdobramento de metas. CDU: 658.5 (658.562) M 455 a ISBN: ___________________________________________________________ 3 SOBRE O LIVRO E O AUTOR Esta obra busca dar ao leitor a capacidade de articular no contexto organizacional a gestão da informação incluindo o planejamento, implementação e controle da informação essencial. O volume cobre matéria que pode ser dada em um semestre. Em princípio, cada capítulo, em média, pode ser discutido em cerca de duas horas-aula. São objetivos gerais da obra capacitar o leitor a: definir os quesitos de excelência dos sistemas de informações operativos e estratégicos; identificar, selecionar comunicar; e utilizar as informações necessárias ao processo de gestão empresarial e especificar indicadores estratégicos e operativos. Ao término da obra o leitor estará capacitado a projetar um sistema de indicadores. A obra contribui significativamente para o desenvolvimento curricular da área na medida em que fornece os elementos amplos referentes à formulação de indicadores. As premissas que adota são facilmente aplicáveis a empresas de qualquer porte e de qualquer nacionalidade, adaptando-se substancialmente à realidade brasileira. A abordagem é inovadora. O texto é atual e o modelo apresentado fundamenta-se em duas propostas recentes de autores brasileiros: Zaccarelli (1996) e Contador (2008). Sem prejuízo do rigor científico que deve caracterizar uma obra didática, em especial com relação a precisão dos conceitos e terminologia, buscou-se clareza na abordagem dos temas por meio de exemplos e de exercícios. 4 Pode-se observar pela bibliografia referenciada que esta denota grande abrangência da obra tendo bom potencial para se tornar bibliografia obrigatória ou básica em cursos sobre o tema MANUEL MEIRELES O autor é Doutor em Engenharia de Produção pela Escola Politécnica da USP e Doutor em Gestão da Saúde pela UNIFESP/EPM. É pós-doutorado pela Universidade de Córdoba (Arg.). É mestre em Administração com dissertação no campo do redirecionamento organizacional e competitivo. É graduado em Administração com ênfase em Análise de Sistemas. É professor conteudista da Universidade Paulista e professor e pesquisador nos programas de Mestrado e Doutorado em Administração da FACCAMP. O autor publicou diversas obras entre elas: 2016- Programação Linear: o método Simplex (Kaizentools / Amazon, coautor) 2012-Processos gerenciais : gerenciamento de sistemas de informação (Sol, coautor) 2010-Administração de Sistemas de Informação (Saraiva, coautor); 2009-STODA- processo de tomada de decisões gerenciais multicritério subordinadas à vantagem competitiva (FACCAMP, coautor); 2007-Administração de Sistema de Informação: uma abordagem interativa. (Datasul, coautor); 2004-Gestão de Clínicas Médicas (Futura, coautor); 2004- Sistemas de Informação (Arte&Ciência, coautor). 2003-Teorias da Administração clássicas e modernas (Futura, coautor); 2001-Sistemas administrativos clicentristas: organizações com foco no cliente (Arte&Ciência, 2001); Ferramentas Administrativas para Identificar e Analisar Problemas (Arte&Ciência); 2000-O Lucro: esboço para uma teoria do lucro como fruto da alavancagem tecnológica do capital (Arte&Ciência); 2000-A arte de operar na Bolsa: pregão e Internet (Arte&Ciência). 5 SUMÁRIO Capítulo 1: Cultura da informação 11 1.1 - O papel do administrador de sistemas de informação 11 1.2 - Cultura da informação 16 1.3 - Primeira regra da cultura da informação 19 1.4 - Cultura da informação adequada à empresa 21 1.5 – Resumo 24 1.6 - Veja se sabe responder 25 Capítulo 2: Informação estratégica 28 2.1 - Informação e vantagem competitiva 28 2.1.1 - Vantagem competitiva 29 2.1.2 - Tipos de vantagens competitivas 31 2.1.3 – Campos da competição 32 2.1.4 – Armas da competição 40 2.2 - Conceito de sistemas de informação eficientes 43 2.3 - Informação estratégica como processo 45 2.4 – Resumo 48 2.5- Veja se sabe responder 48 Capítulo 3: Conceito ampliado de informação estratégica 51 3.1 - Conceito ampliado de informação estratégica 51 3.2 - Visão de futuro: um perfil organizacional antecipado 52 3.3 - A visão e os autores de estratégia 56 3.4 - A estratégia na visão 57 3.5 - Funcionalidade interna 64 3.6 - Gestão sistêmica 64 3.7 – Resumo 64 6 3.8 - Veja se sabe responder 65 Capítulo 4: Sistema de Informações e Vantagem Competitiva 67 4.1 - Informações gerenciais e operacionais 68 4.2 - Tipos de sistemas de informações gerenciais 69 4.3 - A evolução dos sistemas integrados de gestão 74 4.4 - Características de um SIG 78 4.5 - Importância do ERP para as organizações? 82 4.6 - ERP como fonte de vantagem competitiva 83 4.7 - Desenvolvimento e implantação de sistema de informação 84 4.8 – Resumo 88 4.9 - Veja se sabe responder 90 Capítulo 5: Quesitos de excelência de um SI 92 5.1- FNQ Como referencial de excelência 92 5.2 -FNQ: Fundamentos de excelência 93 Informações da organização 95 Informações comparativas 96 Ativos intangíveis 97 5.3 – Resumo 103 5.4 - Veja se sabe responder 104 Capítulo 6: Gestão do capital intelectual 105 6.1 - Capital intelectual 105 6.2 - A gestão de marcas e patentes 109 6.3 – Resumo 114 6.4 - Veja se sabe responder 114 7 Capítulo 7: Monitoração ambiental 116 7.1 - Monitoração ambiental: conceito e importância 116 7.2 - Monitoração da estratégia de posicionamento 118 7.3 - Monitoração da estratégia competitiva 123 7.4 - Monitoração da qualidade do negócio 125 7.5 - Gestão da monitoração ambiental 130 7.6 – Sinais fracos 132 7.7 – Resumo 139 7.8 - Veja se sabe responder 140 Capítulo 8: Análise crítica do desempenho global 142 8.1 - Análise crítica do desempenho global da organização 142 8.2 - Resultados da organização 144 8.3 - Sistema de indicadores 156 8.4 – Resumo 158 8.5 - Veja se sabe responder 158 Capítulo 9: Conceito de indicador 160 9.1 - Objeto, atributos, parâmetros, métricas e indicadores 160 9.2 - Conceito de indicador organizacional 170 9.3 – Resumo 172 9.4 - Veja se sabe responder 173 Capítulo 10: Tipologia de indicadores 174 10.1 - Tipologia de indicadores 174 Quanto ao vínculo com outros indicadores 178 Quanto ao objetivo 187 Quanto ao tipo de objeto no fluxo organizacional 190 8 Quanto à responsabilidade 193 Quanto à relação dos objetos 194 Quanto à sua utilização 194 Quanto à forma de medir 196 Quanto à sua natureza 197 Quanto à amplitude 199 Quanto à constituição 20010.2 - Resumo 201 10.3 - Veja se sabe responder 201 Capítulo 11: Escalas e variáveis 202 11.1 -Tipos de escalas 202 11.1.1-Escala tipo Thurstone 203 11.1.2-Escala tipo Likert 204 11.1.3-Escala de frequência verbal ou de avaliação de frequência 207 11.1.4-Escala ordinal 208 11.1.5-Escala de ranking forçado 209 11.1.6-Escala linear numérica 210 11.1.7-Escala tipo trade-off 212 11.2 - Tipos de variáveis 212 11.3 – Resumo 221 11.4 - Veja se sabe responder 221 Capítulo 12: Importância relativa dos indicadores 223 12.1 – Importância relativa dos indicadores 223 Tipos de indicadores 224 Quanto à utilização 225 9 Importância funcional dos indicadores 225 Indicadores principais 228 Indicadores de apoio 231 Indicadores sociais 231 12.2 - Indicadores referentes à gestão das informações 232 12.3 - Sistemas de Indicadores 237 12.4 – Resumo 238 12.5 - Veja se sabe responder 238 Capítulo 13: Estrutura da visão de futuro 240 13.1 - Subsídios teóricos para a construção de indicadores 240 13.2 - Planejamento Estratégico 245 13.3 - Necessidade de uma visão de futuro operacionalizável 249 13.4 - Estruturação da visão de futuro 252 13.5 – Catchball 256 13.6 - Visão de futuro operacionalizável 259 13.7 - Levantamento da estratégia vigente 264 13.8 – Resumo 265 13.9 - Veja se sabe responder 266 Capítulo 14: Conceitos fundamentais para especificar indicadores 267 14.1 – Conceito de Vantagem Competitiva 267 14.2 - Conceito de Campo de Competição 270 14.3 - Conceito de Arma de Competição 282 14.4 - Conceito de Negócio 285 14.5 - Conceito de Portfólio de Negócio 288 14.6 – Resumo 298 14.7 – Veja se sabe responder 298 10 Capítulo 15: Indicadores da estratégia competitiva 301 15.1 – Estratégia competitiva 301 SE de diferenciação 303 Perfil competitivo 304 Fatores críticos de sucesso 308 SE de imitação 311 SE de integração com clientes 311 SE de oportunidades 312 15.2 – Resumo 312 15.3 – Veja se sabe responder 312 Capítulo 16: Indicadores da estratégia corporativa 314 16.1- Objetivos da estratégia corporativa 314 SE de portfólio de negócios 316 SE de cobertura e amplitude do mercado 317 SE das competências essenciais 319 SE das bases essenciais 322 SE de inovação 324 SE de intento 326 SE de investimentos e desinvestimentos 327 16.2 – Resumo 330 16.3 – Veja se sabe responder 331 Capítulo 17: Indicadores da estratégia de posicionamento 333 17.1 – Estratégia de posicionamento 334 SE de adaptação (reposicionamento na cadeia 342 SE de integração horizontal 342 SE de integração vertical 343 11 SE de alianças 344 SE de controle da cadeia de suprimentos 346 SE de reação 346 SE de despistamento 347 SE de cooperação 347 SE de agressão 347 SE de pró-proteção 348 SE de diferenciação produto-mercado 348 17.2 – Resumo 349 17.3 – Veja se sabe responder 350 Capítulo 18: Indicadores da funcionalidade interna e gestão sistêmica 351 18.1 – Funcionalidade interna 352 Auditoria de Empresa 356 A) Planejamento Liderança e Controle 356 Liderança 356 Estratégias e Planos 359 Informações e conhecimento 360 Clientes 361 Resultados 361 B) Área de Apoio 361 Sociedade 362 Pessoas 362 C) Área de Transformação e Distribuição 364 Processos de transformação 364 Exemplos de Indicadores Funcionais 365 18.2 – Gestão sistêmica 368 Pensamento sistêmico 371 12 Aprendizado organizacional 371 Cultura de inovação 373 Liderança e constância de propósitos 374 Orientação por processos e informações 375 Visão de futuro 376 Geração de valor 377 Valorização das pessoas 377 Conhecimento sobre o cliente e o mercado 378 Desenvolvimento de parcerias 379 Responsabilidade social 380 18.3 – Resumo 382 18.4 - Veja se sabe responder 382 Capítulo 19: Processo de especificação de indicadores 383 19.1 - Forma geral de especificação de indicadores 383 19.2 - Especificação do objetivo 386 19.3 - Tipos de indicadores geralmente especificados 387 19.4 - Indicadores típicos 389 19.5 – Resumo 390 19.6 - Veja se sabe responder 391 Capítulo 20: Indicadores compostos 392 20.1 – Indicadores compostos 392 20.2 – Indicadores proxy 396 20.3 - Metodologia de construção de indicadores compostos 397 20.3 – Resumo 401 20.4 - Veja se sabe responder 401 13 Posfácio 403 Referências Bibliográficas 404 Apêndice 1- Armas da competição 410 Apêndice 2- Questionário Trade-Off 417 Apêndice 3- Questionários de Opinião e Atitude 427 Anexo 1- Questionários de Práxis de Gestão de RS 438 14 Agradecimentos O autor agradece a valiosa colaboração de: Umberto Nanini, que escreveu o capítulo 4: O sistema de informações como fonte de vantagem competitiva; e Eudes L de Castro, que escreveu o capítulo 6: Gestão do capital intelectual. Cida Sanches e Marisa Regina Paixão que escreveram o Capítulo 7: Monitoração Ambiental A Sérgio Baptista Zaccarelli e José Celso Contador que produziram a mais coerente e sinérgica teoria da estratégia competitiva. 15 CAPÍTULO 1: CULTURA DA INFORMAÇÃO Objetivos Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: a)descrever o papel do administrador do sistemas de informação; b)conceituar cultura da informação e suas principais características; c)determinar o modo de se especificar a tipo de cultura da informação adequada para uma empresa. Sumário: 1.1 - O papel do administrador de sistemas de informação 1.2 - Cultura da informação 1.3 - Primeira regra da cultura da informação 1.4 - Cultura da informação adequada à empresa 1.5 - Resumo 1.6 - Veja se sabe responder 1.1 - O papel do administrador de sistemas de informação A administração de sistemas de informação é uma ação administrativa que obedece a um escopo maior, escopo esse contido no PEI - Planejamento Estratégico da Informação. O PEI nada mais é, na sua essência, que a expressão de uma meta de sobrevivência vital da organização, que exige informação ótima, isto é: informação certa, no tempo, no lugar e na forma desejada. O PEI é o resultado do desdobramento da meta de sobrevivência. Por sua vez, ao ser desdobrado o PEI, produz o Plano Diretor de Informática. O Plano Diretor de Informática contém os elementos que expressam a estratégia da Informação. Geralmente ocupa-se da expansão, ampliação, modernização 16 ou do planejamento e implantação do Sistema de Informações. O Plano Diretor de Informática é, assim, o desdobramento do Planejamento Estratégico da Informação e, uma vez realizado, conduz à existência de um Sistema de Informações que, idealmente, deve operar com efetividade. Portanto o Plano Estratégico da Informação é subordinado ao Plano Estratégico da Organização, e aquele não pode ser concebido sem este último. A ação de administrar Sistemas de Informação é, essencialmente, uma ação de cunho gerencial, e só tem sentido como ação coerente e contributiva para as metas de sobrevivência da organização. Tal ação deve estar intimamente ligada ao Plano Diretor de Informática que é, como dissemos, a expressão tática do Planejamento Estratégico da Informação. Para entender o papel do Administrador de Sistemas de Informaçõesprecisamos ter em mente estes dois conceitos: o conceito de administrador e o conceito de sistema de informações. O conceito de administrador opõe-se ao de operador - aquele que opera, aquele que executa atividades. O administrador (qualquer que seja seu nível dentro da organização [presidente, vice-presidente, diretor, gerente, etc.) não opera: ele lidera e coordena pessoas conduzindo o esforço destas para um mesmo fim. Quando falamos em administração ou em administrador, devemos ter em conta este conceito. O administrador lida com pessoas fazendo-as fazer. Para que as pessoas executem as suas ações operacionais, isto é, ações imediatamente realizáveis. é necessário que tais ações tenham sido previamente planejadas. Daqui podemos derivar duas coisas: o operador executa atividades previamente planejadas; o administrador planeja as atividades que o operador deve realizar. Mas, qual é, afinal, o objetivo de tais atividades, executadas pelos operadores e previamente planejadas pelo administrador? O objetivo é 17 assegurar a sobrevivência contínua da organização maximizando determinados valores. Até hoje não temos uma definição que possa ter uma aceitação universal pacífica, para o termo sistema de informação. Uma definição é a de que se trata de um esforço organizado para prover informações que permitam à empresa decidir e operar. Nota-se, assim, que uma corporação basicamente tem dois grandes tipos de sistemas de informação: os que se destinam à decisão e os que se destinam à operação. Por extensão, podemos dizer que os sistemas de informação dentro de uma organização são estratégicos - quando se destinam ao apoio para tomada de decisões administrativas, ou são operativos ou operacionais - quando apoiam a realização de ações imediatamente executáveis por operadores. Dentro destes dois tipos básicos de sistemas de informação, podemos classificar os sistemas de informação pelo processo ao qual eles primordialmente atendem. Desta forma podemos afirmar que, numa organização temos tantos sistemas de informação quantos processos tivermos estabelecidos. Vimos que o papel do Administrador é liderar e coordenar pessoas conduzindo o esforço destas para um mesmo fim. E que fim é este, no que se refere à questão da informação? É garantir meta de sobrevivência que requer informação ótima . Toda empresa, qualquer empresa, em qualquer momento da sua existência, está sob a ameaça real ou potencial de não sobreviver. A continuidade temporal de qualquer organização está sempre sendo posta à prova. Para fazer frente a essa ameaça, a Alta Administração da empresa elabora um conjunto de contramedidas que anulam ou reduzem a intensidade da ameaça. A esse conjunto de contramedidas, planejadas para terem seus efeitos durante alguns anos, damos o nome de metas de 18 sobrevivência e que, uma vez explicitadas, constituem o Planejamento Estratégico Corporativo Uma dessas metas de sobrevivência usualmente é a de informação ótima. Ou seja: para que a sobrevivência da empresa seja assegurada, é necessário um grande conjunto de causas, (contramedidas ou metas de sobrevivência) e, entre estas, está a necessidade de informação ótima: informação certa, no tempo, no lugar e na forma desejada. Isto implica decidir: I. o que deve ser informado, ou seja, a síntese dos dados originais; II. por que se deve proceder à informação; III. quem informa ou deve ser informado; IV. como deve ser informado, isto é: a forma do relatório; e V. quando o usuário deve ser informado: a especificação temporal a partir da qual a informação deve estar disponível ou entregue. A meta de sobrevivência que requer informação ótima deve ser realizada através de um certo conjunto de ações operacionais, isto é, ações imediatamente realizáveis pelos operadores da corporação, quaisquer que sejam eles. Não basta definir a meta de informação ótima para que a existência de informação ótima passe a ser observada na organização. É preciso um longo caminho de desdobramento da meta de sobrevivência, de forma a que esta torne-se realizável. O desdobramento da meta de sobrevivência em ações que expressem essa característica, é uma ação administrativa de planejamento, e tal ação cabe ao administrador. O administrador que se ocupa da informação, sabe que os objetivos dos seus esforços de liderança e coordenação de pessoas devem satisfazer a necessidade de informação de inúmeros clientes [internos, externos] da organização. Este é o fim da sua ação administrativa: prover os diversos 19 clientes da empresa com informação ótima. Desta forma ele precisa conhecer o que quer dizer informação ótima para cada um dos clientes da organização: os operadores que requerem informações para atender as necessidades de seus clientes [funcionários, consumidores, fornecedores, sindicatos, comunidade, governos], e os administradores [Alta administração e gerência] que requerem informações para atender as necessidades dos acionistas. [Muitas vezes se usa o termo gerente, em vez de administrador. Neste caso devemos entender qualquer indivíduo que, dentro da empresa exerça atividade de liderança e coordenação de pessoas]. Para prover a informação ótima o administrador que se ocupa da informação deve ter ao seu dispor alguns meios sobre os quais possui autoridade e pelo uso adequado dos quais responde (responsabilidade). Tais meios usualmente pode ser divididos em algumas categorias: Mão-de-Obra, Meio-Ambiente, Máquinas, Matéria Prima, Métodos e Medidas. Fazendo uso de meios específicos, adequadamente arranjados, o administrador da informação deve prover a informação ótima que a empresa requer para a sua sobrevivência. Tais meios usualmente constituem: Mão de Obra: analistas de sistemas, programadores, operadores/digitadores (isto é: peopleware) Meio Ambiente: salas de trabalho, espaço físico; Máquinas: equipamentos, rede; terminais, tecnologia informática (isto é: hardware). Matéria Prima: dados, programas [=Base Lógica de Dados] Métodos: processo para planejar, implementar e assegurar continuamente a informação ótima; programas (software). 20 Medidas: indicadores que adequadamente aplicados mostrem o nível de efetividade da informação. A este conjunto de meios ou causas damos o nome de Sistema de Informação, cujo fim é prover informação ótima. O administrador de informação que gerencia as causas que contribuem para tal fim, designa-se Administrador de Sistemas de Informações. Vimos que cabe ao Administrador de Sistemas de Informação decifrar o intrincado quebra-cabeças de determinar quais informações o sistema requer e como elas devem fluir e se articular. Em suma: o papel do administrador de Sistemas de Informação é criar e manter o sistema de informações vitais que maximizem a eficácia da ação gerencial. 1.2 - Cultura da informação Não basta falar do papel do Administrador do Sistema de Informações. Tal administrador não é uma pessoa isolada do meio onde atua: ele faz parte do meio, do ambiente e, portanto, ele faz parte de um todo maior que é a organização. E toda e qualquer organização possui o que se denomina cultura - um conjunto de crenças, de valores, de princípios geralmente comuns à maioria das pessoas que nela trabalham. Marchand (1997:6) afirma a cultura da informação é vital para a empresa que quer mudar, isto é, para a empresa que quer ajustar-se para superar ameaças reais ou potenciais, internas ou externas; para a empresa que quer adequar-se aos novos mercados, aos desafios da economia. Marchand afirma, assim, quea cultura da informação é algo importante para as organizações. Mas o que é a cultura da informação? Marchand dá a resposta: é o conjunto de valores, atitudes e comportamentos que influenciam na forma como as pessoas, dentro da organização, avaliam, aprendem, recolhem, 21 organizam, processam, comunicam e utilizam a informação. É a forma, portanto, como as pessoas lidam ou encaram a informação; a importância que atribuem a ela E adverte: a cultura da informação não é apenas uma parte da cultura organizacional - é um conjunto muito específico dessa cultura organizacional. Adequar a empresa aos mercados nas quais ela se insere requer planejamento - requer a ideia de como o mercado será no futuro. Para tanto a empresa necessita da assimilação de diversas fontes de informação referentes à própria empresa, às demais empresas concorrentes, às empresas do mesmo setor, do mesmo mercado; referentes a tecnologia, a aspectos sociais, políticos, etc. Ou seja: para que a empresa se possa adequar, se possa ajustar ao mercado, ela precisa antever o futuro e isso requer uma série de informações - informações essas procedentes de diversas fontes que necessitam de ser sintetizadas para serem apreendidas. E isto só é possível se as pessoas, dentro da organização, possuírem uma cultura da informação que valorize ou leve em conta tais aspectos. Neste sentido a cultura da informação - a valorização da informação e uma postura proativa para com a informação - passa a ser relevante para as empresas, especialmente aquelas que querem vencer os desafios impostos pelo mercado. Esta concepção não é nova: a escola de pensadores associados à Teoria dos Sistemas deu uma relevante atenção à informação. A escola sistêmica afirma que administrar é tomar decisões (Simon, 1965:20), e para tomar decisões é preciso dispor de informações. Logo: a administração consiste na capacidade de utilizar informações para a tomada de decisões. A concepção sistêmica de organização está centralizada, portanto, na tomada das decisões necessária à realização dos objetivos, de forma eficaz. Para tal a informação deve ser planejada de forma a facilitar a tomada de 22 decisões. Como as decisões dependem das informações e estas das comunicações, conclui-se que a organização é construída a partir da análise das necessidades de informações e das redes de comunicações. O’Shaugnessy afirma que o planejamento da organização é desenvolvido observando-se as seguintes fases: I. Especificação dos objetivos com apoio nas informações sobre as tendências econômicas, políticas, sociais e tecnológicas, bem como na disponibilidade de recursos; II. Determinação dos subsistemas de decisões e dos principais problemas que normalmente caracterizam o empreendimento; III. Análise das medidas e dos critérios de decisões e especificações das necessidades de informações exatas e oportunas; IV. Projeto dos canais de comunicação para facilitar o fluxo de informações e a coordenação, bem como para invalidar os conflitos, as distorções de sentido das palavras, etc; V. Agrupamento dos centros de decisão com o fim de reduzir ou eliminar os problemas de comunicação e de melhorar a comunicação A cultura da informação, de uma forma simplificada, é o modo como as pessoas utilizam a informação, informação esta difundida por tecnologia. As redes de computadores e os recursos de multimídia possibilitam a partilha da informação - mas, importante: não garantem o uso inteligente da informação. A falta de uma cultura da informação adequada, a falta de uma visão comum da importância da informação para a empresa, dificulta a forma como as pessoas analisam, recolhem, organizam, processam, comunicam e utilizam a informação. E dificuldades com a informação significa não saber 23 utilizar adequadamente a informação, significa ter dúvidas quanto à forma de obter resultados por meio da informação. Uma questão se impõe agora: - Há alguma regra fundamental para uma cultura da informação? A resposta a esta questão é dada por Sashkin e Kiser na seção seguinte. 1.3 - Primeira regra da cultura da informação Quando se fala em cultura organizacional deve estar implícito o que faz parte de tal cultura e o que não faz parte, ou seja: deve estar bem claro quais são os elementos de uma cultura organizacional. Para responder a esta questão há inúmeros autores, mas privilegiamos Sashkin e Kiser. Estes dois autores preocuparam-se com as questões inerentes à cultura das organizações com foco no cliente. Marshall Sashkin realizou e aplicou pesquisas sobre liderança, participação e mudança organizacional durante mais de 20 anos. Nos últimos anos seu trabalho concentrou-se na liderança de alto nível. É autor de Leader Behavior Questionnaire (The Visionary Leader) amplamente usado em pesquisas e desenvolvimento de executivos. Dentre seus trabalhos de consultoria estão projetos sobre a avaliação da excelência organizacional através da liderança. É autor e coautor de sete livros e monografias e de mais de 50 relatórios de pesquisa. De 1979 a 1985, foi professor de Psicologia Industrial e Organizacional na Universidade de Maryland. É também professor adjunto de psicologia e administração da Universidade George Washington. Kenneth Kiser passou mais de uma década trabalhando com a alta gerência de uma grande variedade de organizações a fim de melhorar a qualidade e o desempenho organizacional. 24 Formou-se bacharel em ciências políticas e economia e fez mestrado em sociologia na Universidade Estadual de Oklahoma. Fez doutorado na Universidade Estadual de Ohio. Ambos são coautores de Putting Total Quality Management to Work, onde abordam os alicerces da Qualidade Total. A obra analisa três alicerces importantes da Qualidade Total: a) O primeiro diz respeito às ferramentas técnicas; b) O segundo fator concentra-se no cliente como foco da Qualidade Total; c) O terceiro fator é a cultura da organização, que se baseia em determinados valores e na visão da liderança. Segundo Sashkin e Kiser (1994:p.71), oito são os elementos cruciais da cultura de TQM: 1) Elemento da cultura 1 - As informações devem ser usadas para aperfeiçoar processos, e não para julgar nem controlar as pessoas; 2) Elemento da cultura 2 - Autoridade deve ser igual a responsabilidade; 3) Elemento da cultura 3 - Deve haver recompensas pelos resultados; 4) Elemento da cultura 4 - A cooperação, não a competição, deve ser a base para o trabalho conjunto; 5) Elemento da cultura 5 - Os funcionários devem ter estabilidade no emprego; 6) Elemento da cultura 6 - Deve haver um clima de justiça; 7) Elemento da cultura 7- A remuneração deve ser justa; 8) Elemento da cultura 8 - Os funcionários devem ter participação no capital da empresa. Vale a pena repetir as palavras destes autores: As informações devem ser usadas para aperfeiçoar processos, e não para julgar nem controlar as 25 pessoas. Este é o primeiro elemento crucial de uma cultura organizacional. A informação é para aperfeiçoar processos, não para controlar pessoas. Esta é a primeira regra de uma cultura organizacional com foco nos clientes (internos e externos); é a primeira regra de uma cultura da informação. Além desta primeira regra, a cultura organizacional torna-se mais forte se a organização dispuser de pessoas que, segundo Taylor (1993), possuam os seguintes conhecimentos ou habilidades: • Conhecimento sobre as fontes de informações existentes (formais ou informais); • Capacidade para utilizar tais fontes, sabendo interagir com pessoasou sistemas de informações; • Preparo para avaliar a qualidade das informações, quanto à sua confiabilidade, precisão, atualidade, etc; • Habilidade para saber identificar os problemas e as informações que são necessárias para resolvê-lo; • Capacidade para identificar e acessar as informações necessárias para encontrar soluções para os problemas; • Habilidade para aplicar as informações obtidas na solução de problemas; e • Habilidade para articular, organizar e comunicar informações às demais pessoas da empresa de modo apropriado. 1.4 - Cultura da informação adequada à empresa Uma outra questão surge: - Há diferentes tipos de cultura da informação? A resposta a esta questão é afirmativa: para cada tipo de organização há uma cultura da informação mais adequada. A cultura da organização adequada à empresa é definida por meio de dois critérios importantes: 26 1. O grau de incerteza da informação sobre o mercado; 2. O grau de complexidade da informação sobre produtos e processos. Desta forma para se estabelecer a cultura da informação mais adequada a uma organização é preciso responder a estas duas questões: -Qual é o grau de incerteza da informação sobre o mercado dos nossos produtos ou serviços? É alto? É baixo? -Qual é o grau de complexidade da informação sobre os nossos produtos e nossos processos? É alto? É baixo? Dependendo das respostas é possível encontrar a cultura da informação mais adequada à organização, de forma a garantir a sobrevivência dela. Cultura mais adequada, neste caso, significa que a forma como as pessoas analisam, recolhem, organizam, processam, comunicam e utilizam a informação é a mais apropriada à estratégia global da empresa, é a mais apropriada às metas da empresa. A figura 1.1 mostra que dependendo das respostas dadas se encontra uma das quatro culturas típicas: -Cultura da informação para CONTROLAR, para monitorar erros e problemas - adequada para empresas com baixa incerteza da informação sobre o mercado e baixa complexidade de produtos e processos. Por exemplo: uma fábrica de calçados. -Cultura da informação para ADAPTAR, para corrigir erros e problemas - com baixa incerteza da informação sobre o mercado e alta complexidade de produtos e processos. Por exemplo uma empresa do setor químico-farmacêutico. -Cultura da informação para ANTECIPAR, isto é, para evitar erros e problemas - adequada a empresas com alta incerteza da informação sobre o mercado e baixa complexidade da informação sobre seus produtos e 27 processos. Por exemplo, uma empresa distribuidora de valores que negocie moedas (Câmbio) Complexidade da informação sobre PRODUTOS E PROCESSOS ANTECIPAR Evitar erros e problemas Alta incerteza da informação sobre o mercado e baixa complexidade da informação sobre produtos e processos Grau de incerteza da informação sobre o mercado CRIAR redefinir novas condições de sucesso; enfrentar ameaças e explorar oportunidades Alta incerteza da informação sobre o mercado e alta complexidade da informação sobre produtos e processos CONTROLAR Monitorar erros e problemas Baixa incerteza da informação sobre o mercado e baixa complexidade da informação sobre produtos e processos ADAPTAR Corrigir erros e problemas Baixa incerteza da informação sobre o mercado e alta complexidade da informação sobre produtos e processos alto baixo baixa alta Figura 1.1: Matriz para definição da cultura da informação adequada a uma organização em função do grau de incerteza da informação sobre o mercado e da complexidade da informação sobre produtos e processos. -Cultura da informação para CRIAR, isto é, para redefinir novas condições de sucesso, para enfrentar ameaças e oportunidades - adequada a empresas com alto grau de incerteza da informação sobre o mercado e alta complexidade da informação sobre produtos e processos. Por exemplo, empresa de propaganda ou de pesquisa sobre novos produtos e tecnologias A cultura da informação, em síntese, é o modo como as pessoas usam a informação, e tal cultura reflete a importância que os administradores atribuem à informação. Numa abordagem mais ampla o 28 uso da informação tende para um dado resultado. Os resultados possíveis podem ser simplificadamente divididos em 4 tipos: controlar, adaptar, antecipar e criar. Cada um destes tipos caracteriza uma específica cultura da informação. Mas são tipos puros, extremos. Obviamente as organizações podem ter predominantemente um destes tipos ou a mistura de dois deles com mais intensidade. Nas organizações em que a cultura da informação está voltada para controlar, a informação é usada como meio de exercer influência ou poder sobre outros. É uma cultura típica das empresas tipo máquina - no dizer de Gareth Morgan (1996) - com sólida cultura da informação baseada no controle e na “necessidade de saber”. Nas organizações em que a cultura da informação é para adaptar - ajustar, afinar ou reparar processos - as informações sobre fracassos e êxitos são importantes para provocar mudanças desejáveis. As empresas com uma cultura da informação voltada para antecipar, procuram informações para tomar decisões que ajudem a antever o futuro e mudar as próprias atitudes. As empresas com uma cultura da informação voltada para criar, usam a informação para redefinir novas oportunidades. 1.5 - Resumo O papel do Administrador de Sistemas de Informação prover, para a organização informação ótima, isto é: informação certa, no tempo, no lugar e na forma desejada. Isto implica que o Administrador de Sistemas de informação deve decidir o que deve ser informado, ou seja, a síntese dos dados originais; por que se deve proceder à informação; quem informa ou deve ser informado; como deve ser informado, isto é: a forma do relatório; 29 e quando o usuário deve ser informado: a especificação temporal a partir da qual a informação deve estar disponível ou entregue. Qualquer organização tem, quer esteja consciente ou não disso, uma cultura da informação, que pode ser definida como o conjunto de valores, atitudes e comportamentos que influenciam na forma como as pessoas, dentro da organização, avaliam, aprendem, recolhem, organizam, processam, comunicam e utilizam a informação, ou seja: é a forma, portanto, como as pessoas lidam ou encaram a informação; a importância que atribuem a ela. Segundo Sashkin e Kiser (1994:p.71), um dos elementos cruciais de uma cultura organizacional refere-se ao uso da informação. Para estes autores as informações devem ser usadas para aperfeiçoar, e não para julgar nem controlar as pessoas. Isto é tão importante que pode ser considerado como a primeira regra de uma cultura da informação. Para cada tipo de organização há uma cultura da informação mais adequada, que pode ser definida por meio de dois critérios importantes: pelo grau de incerteza da informação sobre o mercado e pelo grau de complexidade da informação sobre produtos e processos. 1.6 - Veja se sabe responder Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente às seguintes questões: 1- Resuma o papel do administrador de sistemas de informação. O que se espera que ele faça dentro de uma organização? 2 - Conceitue cultura da informação. 3 - Se você estivesse incumbido de redigir algumas normas referentes à cultura da informação de uma empresa, que regra, certamente você não deixaria de considerar? 30 4 - Dada uma empresa qualquer, como você procederia para estabelecer a cultura da informação mais adequada a ela? 5 - Selecione de umarevista qualquer (Exame; Veja; IstoÉ, etc) uma página de anúncio referente a uma empresa qualquer. Considere essa empresa. Que tipo de cultura da informação acha mais adequada a ela? Trace a matriz para definição da cultura da informação adequada a tal empresa em função do grau de incerteza da informação sobre o mercado e da complexidade da informação sobre produtos e processos. 6 - Estudo de caso. António é administrador de carteiras de ações, trabalhando para um conjunto de clientes. Ele aplica o dinheiro dos clientes em ações e recebe deles em função dos resultados que obtiver. Quanto mais rentáveis forem suas operações melhor. Ao investir é ele quem determina quanto vai aplicar e em que ações vai aplicar, fazendo uso de um software que ele mesmo criou. O software 70% das vezes dá ordens corretas de operação, isto é: 70% das vezes as ações são compradas a um preço e vendidas a um preço maior. Obviamente 30% das vezes ocorre o contrário. Mas António considera o software eficiente, pois o lucro das operações certas é bem superior ao prejuízo das erradas. Certo dia ele comentou com a sua secretária que a ação Paranapanema, que ele tinha em carteira, iria cair. Ele tinha muita experiência com a ação e conhecia bem quando ela iria subir ou cair. Mas era uma intuição, um feeling, uma percepção. A secretária respondeu: -Por que não vende, então? -O sistema não disse para vender. -Mas você não acha que a Paranapanema vai cair de preço? -Acho. Mas o software não me avisou que devo vender. -Mas você não acha que ela vai cair? 31 -Acho. Mas o sistema não deu a informação para vender a Paranapanema. -Não acredito no que estou ouvindo: se você acha que ela vai cair de preço, para que ficar esperando ordem do sistema? António não vendeu a Paranapanema. Esperou a ordem de venda do sistema - que veio três dias depois - quando a ação já tinha caído de R$12,10 para R$9,80. Considerando os conceitos da cultura da informação, comente a ação de António. Ele agiu certo? Deveria ter dado ouvidos à sua intuição? 32 CAPÍTULO 2: INFORMAÇÃO ESTRATÉGICA Objetivos Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: a) - entender a importância da informação para a vantagem competitiva da organização; b) - conceituar o que é um sistema de informação eficiente e c) - indicar as etapas associadas ao processo de informação competitiva. Sumário: 2.1 - Informação e vantagem competitiva 2.1.1 - Vantagem competitiva 2.1.2 - Tipos de vantagens competitivas 2.1.3 – Campos da competição 2.1.4 – Armas da competição 2.2 - Conceito de sistemas de informação eficientes 2.3 - Informação estratégica como processo 2.4 - Resumo 2.1 - Informação e vantagem competitiva Gilbert (1997:9), professor de Administração do IMD, no artigo intitulado “O que vale é a estratégia” aborda os sistemas de informação, classificando-os em dois tipos: 1. de informação operativa que ajuda as diversas funções a executar algumas tarefas especializadas; e 2. de informação competitiva, necessária para auxiliar a criar e manter uma vantagem competitiva sobre a concorrência. O sistema de informação competitiva concentra-se em três pontos: a) na vantagem competitiva que requer certos 33 b) fatores-chave de sucesso (fontes da vantagem competitiva), cada um deles apoiado por um c) grupo de informação, composto por base de dados - que contém a informação necessária para alcançar um determinado fator-chave de sucesso; e por aplicativos destinados a distribuir a informação. Diz o autor que a aplicação de um sistema de informação competitiva deve iniciar-se a partir da fórmula competitiva (vantagem competitiva). Esta última depende não da grande força de uma, ou outra, função, mas das relações efetivas entre funções diversas. Sem essas relações, a fórmula competitiva não dá resultado. Essas relações são fatores-chave de sucesso da fórmula. Ou seja: a aplicação de um sistema de informação competitiva deve estar associada à vantagem competitiva que a empresa possui, pretende conquistar ou manter, e, mais especificamente, aos fatores-chave dessa vantagem competitiva, isto é, as causas da vantagem competitiva. 2.1.1 - Vantagem competitiva Quer dizer isto que o sistema de informação - especialmente o sistema de informações estratégicas - deve derivar da vantagem competitiva. E o que é uma vantagem competitiva? O conceito de vantagem competitiva foi desenvolvido com precisão por Zaccarelli (1996:67): “é qualquer característica do produto ou serviço da empresa que os clientes reconhecem como um diferenciador positivo em relação a outras empresas e, por isso, são atraídos para comprar da empresa”. Foram destacadas três palavras dada a importância que possuem para o conceito. 34 A palavra qualquer - diz Zaccarelli(1996) - pretende salientar que não é indispensável que a característica, que é a vantagem competitiva, dê um acréscimo de valor para o cliente. O acréscimo de valor é sempre desejável, porém não é obrigatório. A condição de reconhecimento pelos clientes exclui da estratégia aspectos considerados usualmente como da máxima importância. O exemplo mais chocante é o custo baixo de produção com preço de venda alto. Ter custo de produção baixo, por não ser reconhecível pelos clientes, não é vantagem competitiva. De uma forma geral, não dá vantagem competitiva todos os aspectos internos da empresa que não refletem no relacionamento com os clientes. A última condição - atrair ainda mais os clientes - também pode parecer dispensável, mas existem situações em que a diferenciação é percebida e reconhecida, porém o cliente não está disposto a pagar por ela. No entender de Zaccarelli, a vantagem competitiva é um fator decisivo para o sucesso da empresa sobre os concorrentes, e uma vantagem competitiva firme e duradoura é suficiente para garantir o sucesso da empresa. (p.69). Por seu turno, uma desvantagem competitiva também é suficiente para o fracasso. (p71) Toda a estratégia moderna, para Zaccarelli (1996:76), existe em função da vantagem competitiva de hoje e do futuro. “A lógica da competição tem coisas estranhas: estamos habituados à lógica com valores absolutos, e a lógica da competição é eminentemente do comparativo. O que impacta é ter ou não uma vantagem competitiva e pouco importa se seu valor absoluto for grande ou pequeno”. 35 2.1.2 - Tipos de vantagens competitivas Mas, se a vantagem competitiva “é qualquer característica do produto ou serviço da empresa que os clientes reconhecem” a vantagem competitiva só pode residir no produto ou no serviço. Ou seja: o locus da vantagem competitiva é o produto ou o serviço. Desta forma são errôneas expressões do tipo: -A empresa tem vantagem competitiva porque está localizada perto das fontes de suprimento; ou - A empresa tem grande vantagem competitiva porque possui tecnologia de produção inovadora”. Fontes de suprimento próximas e tecnologia de produção inovadora - já que não surgem no produto, já que não podem ser reconhecidas pelos consumidores - não são vantagens competitivas. São, no máximo fontes de vantagens competitivas. Quando um consumidor compara produtos oriundos de fornecedores distintos (por exemplo - sapatos) a escolha recai no par de sapatos que, para ele, apresenta vantagem sob a ótica de um ou mais critérios. A empresa fabricante dos sapatos, que ganhou a preferência desse consumidor obteve vantagem competitiva. Obviamente o local da fábrica (perto ou longe das fontes de suprimentos) e a tecnologia deprodução (inovadora ou não) não entram no julgamento do consumidor. Que critérios podem ser relevantes para um consumidor, ao comparar e escolher produtos? Obviamente critérios de interesse imediato do consumidor e presentes - direta ou indiretamente - no produto. Que critérios podem ser esses? Para responder a essa pergunta é adotada a teoria de Campos e Armas da Competição (CAC) que tem como referência principal o trabalho de Contador (1996, 2008). Contador (1996) é aqui tomado como ponto de referência porquanto foi o primeiro autor a fazer a abordagem até certo ponto original, pois 36 divide a estratégia competitiva em campos da competição e em armas da competição. Campo da competição diz respeito aos atributos que são de interesse direto do consumidor — custo, variedade de modelos, prazo, etc. Arma da competição é o meio que a empresa usa para alcançar a vantagem competitiva no campo da competição escolhido. A proposta de Contador, porém, é mais ousada: “Decidido o campo de competição — temos 14 campos — automaticamente obtemos as armas correspondente a tal campo”. Nota-se que é um modelo bastante objetivo. Contador (1996) separa os atributos competitivos de uma empresa de acordo com o interesse que tais atributos despertam no comprador. Campos da competição são atributos que interessam ao comprador, como preço e qualidade do produto. Armas da competição são os meios utilizados pela empresa para alcançar uma vantagem competitiva, como produtividade, qualidade no processo ou custos baixos. Os campos da competição são as capacitações que geram as vantagens competitivas. As armas da competição são os recursos que, coordenados, geram as capacitações. 2.1.3- Campos da competição Campo da competição: Atributo de interesse do comprador onde a empresa busca vantagem competitiva. Campo da competição nada mais é, portanto, do que o locus onde a empresa busca vantagem competitiva. Contador entende que “uma boa estratégia exige dois ou três campos, que não sejam excludentes. Por exemplo: preço e imagem ou qualidade e prazo. Uma empresa não deve querer ser boa em tudo. Ela não precisa ser excelente em tudo: basta ter excelência naquelas armas que lhe dão vantagem competitiva nos campos escolhidos” . 37 Contador (2008) gerou a classificação geral de campos da competição, aplicável a empresa de qualquer setor. Por essa classificação geral, os campos da competição são em número de 14, dentro de cinco macro campos. Contador (p.61) afirma que a quantidade de 14 campos é adotada porque é adequada aos propósitos do modelo de campos e armas da competição e que a quantidade de campos pode ser alterada se houver um processo de agregação ou de desagregação ou a necessidade de melhor adequá-la a uma situação específica. Para Contador (p.71), geralmente uma empresa compete em um ou dois campos e escolhe um ou dois campos coadjuvantes. O campo coadjuvante representa um atributo do produto ou serviço valorizado e de interesse do cliente. Competição em preço 1. em menor preço (preço propriamente dito) 2. em condições de pagamento 3. em prêmio e/ou promoção Competição em produto ou serviço (P/S) 4. em projeto do P/S 5. em qualidade do P/S 6. em diversidade dos P/S Competição em atendimento 7. acesso ao atendimento 8. projeto do atendimento 9. qualidade do atendimento 38 Competição em prazo 10. prazo de entrega do P/S 11. prazo de atendimento Competição em imagem 12. do produto e da marca 13. de empresa confiável 14. em responsabilidade social (cívica e preservacionista) O modelo CAC dá um critério bastante seguro para a empresa ser competitiva, expresso sob a forma de tese: “Para a empresa ser competitiva, basta ter excelência apenas naquelas armas que lhe dão vantagem competitiva nos campos escolhidos para competir em cada par produto/mercado” (CONTADOR, 2003, p. 94). Essa tese dá o critério que falta em modelos de outros autores: basta alinhar as armas aos campos escolhidos para cada par produto/mercado. As armas alinhadas aos campos são denominadas armas relevantes e são as que aumentam o grau de competitividade de um produto da empresa. Armas relevantes correspondem às competências essenciais de Prahalad e Hamel (1990; 1994; 1995). Contador defende que a empresa deve eleger um campo ou no máximo dois campos da competição para cada par produto/mercado e criar, no comprador, a imagem de ser a melhor nesse campo. É necessário compreender o significado de cada um destes macro campos. Os conceitos e exemplos abaixo extraídos de Contador (2008, p.57) expressam as palavras de Contador na obra supracitada. 39 Competição em preço Para competir em preço, de acordo com Contador (p.162) a empresa precisa dispor de produtos especialmente projetados para serem produzidos a baixo custo. Precisa projetar o produto de forma que gere lucro, mesmo vendendo-o a um preço mais baixo do que o dos produtos concorrentes. As estratégias operacionais (p.169), relacionadas às armas da competição, precisam obrigatoriamente ter foco no aumento da produtividade de todos os recursos da empresa, o que implica redução de custos. 1. Competição em preço propriamente dito. Competir em preço significa ter, ou almejar ter preço menor do que os preços dos produtos ou serviços concorrentes. 2. Competição em condições de pagamento. Competir em condições de pagamento é oferecer, ou almejar oferecer mais facilidades de pagamento que os concorrentes, em termos de desconto, prazo, quantidade de parcelas de pagamento e instrumento de crédito. 3. Competição em prêmio e/ou promoção. Competir em prêmio ou promoção significa oferecer, ou almejar oferecer, temporariamente, ao comprador vantagens mais interessantes que as dos concorrentes, como sorteios e ofertas, sem alterar o preço normal de venda. Competição em produto ou serviço (P/S) A competição em produto ou serviço é essencialmente uma competição em qualidade do produto ou serviço. Na competição em qualidade, a empresa busca atrair clientes com base na diferenciação dos seus produtos, diferenciação esta que pode ser obtida pelo projeto do produto; pela qualidade do mesmo; pela variedade de modelos; e pela novidade (novos produtos). 40 Em vez de se usar os conceitos de produto ou de serviço é preferível usar, por sua adequação, o conceito de oferta ao mercado. Tudo o que uma empresa com fins lucrativos produz para atender as necessidades de um conjunto de clientes denomina-se oferta ao mercado. A oferta pode ter características mais tangíveis (consistência física) ou menos tangíveis. Produtos tangíveis como canetas, lápis, automóveis, balanças, cremes, cadeiras são usualmente conhecidos por produtos; produtos intangíveis são aqueles que não possuem consistência física tais como: aula, transporte, peça de teatro, terapia. Dificilmente uma oferta ao mercado é apenas tangível ou somente intangível. A maior parte das ofertas ao mercado constitui uma mescla entre tangível e intangível. Uma aula é predominantemente um serviço intangível, mas tem muitos componentes tangíveis (cadeiras, ambiente físico, quando, etc.). Tangível Intangível A B C D E F G H Figura 2.1: Qualquer coisa que uma empresa oferta ao mercado é um mix de tangível com intangível. 41 Ofertas A e H (como na figura 2.1) dificilmente se encontram no mercado. Uma caneta BIC é predominantemente tangível havendo, ainda, o serviçode apanhá-la na prateleira. Estaria na posição B. Uma consulta a um psicanalista é uma oferta predominantemente intangível, mas ainda tem elementos tangíveis, dede a sala de espera ao sofá ou poltrona (G). Um automóvel não é constituído apenas pela sua parte tangível, mas também pelo conjunto de serviços agregados a ele (assistência técnica, garantia, etc.). Considerando o esquema acima, que letra poderia expressar o grau de tangibilidade/intangibilidade de um automóvel? Como se viu, os termos produto e serviço não são adequados para representar a oferta ao mercado que é sempre um mix produto/serviço. Independentemente desta imprecisão, o termo produto será usado aqui com o sentido de “predominantemente tangível”, e o termo serviço com o sentido “predominantemente intangível”. Numa empresa, desta forma, pode-se falar da competição em qualidade da sua oferta ao mercado, e isso envolve a qualidade do projeto do produto e do serviço; a qualidade intrínseca do produto e do serviço; a variedade de produtos e de serviços; a novidade de produtos e serviços. 4. Competição em projeto do P/S. Competir em projeto do produto ou serviço é desenvolver ou almejar desenvolver, produtos com características e atributos valorizados pelos clientes ou consumidores que atendam às suas exigências, às suas necessidades, às suas preferências, às suas expectativas ou aos seus anseios de forma mais atraente que as características e atributos dos produtos concorrentes em termos de aparência visual, funções a cumprir, facilidade de uso, qualidade dos materiais e do acabamento e outros. 5. Competição em qualidade do P/S. Competir em qualidade do produto é oferecer ou almejar oferecer, produto que o cliente julgue de 42 melhor qualidade que a dos produtos concorrentes nos mais diversos critérios por ele valorizados, como aparência visual, funções a cumprir, desempenho, facilidade de uso, qualidade dos materiais e do acabamento, durabilidade e outros. 6. Competição em diversidade dos P/S. Competir em diversidade dos produtos é oferecer, ou almejar oferecer, maior variedade de produtos ou serviços que os concorrentes. Competição em atendimento A competição em atendimento é feita em três campos, conforme Contador (2008, p.231): acesso ao atendimento, projeto do atendimento e qualidade do atendimento. 7. Competição em acesso ao atendimento. Competir em acesso ao atendimento é proporcionar, ou almejar proporcionar, melhor acesso ao atendimento que os dos concorrentes, sob o ponto de vista do cliente. Segundo Contador (2008, p.233) há cinco formas básicas de propiciar acessibilidade à empresa: 1) pela sua localização; 2) pela extensão da rede de lojas e de postos de atendimento e pela extensão da rede de distribuição; 3) pelo horário de atendimento; 4) pela venda direta; e pelos meios de comunicação, internet inclusive. 8. Competição em projeto do atendimento. Competir em projeto do atendimento é desenvolver, ou almejar desenvolver, atendimento com características valorizadas pelos clientes que satisfaçam suas exigências, suas necessidades, suas preferências, suas expectativas ou seus anseios de forma mais atraente que as características do atendimento das empresas concorrentes. Projeto de atendimento, segundo Contador (2008, p.257) refere-se à sua concepção; qualidade do atendimento, à execução do 43 projeto. O cliente nem sempre se apercebe dessa distinção – avalia o projeto e a qualidade apenas como qualidade do atendimento. 9. Competição em qualidade do atendimento. Competir em qualidade do atendimento é oferecer, ou almejar oferecer, atendimento que o comprador julgue de melhor qualidade que a das empresas concorrentes. Atendimento refere-se a recepção, contato e comunicação com o cliente. Competição em prazo Como o cliente valoriza o prazo de entrega, diz Contador (2008, p.271) o prazo de entrega do produto ou do serviço e o prazo de atendimento constituem campos da competição. 10. Competição em prazo de entrega do P/S. Competir em prazo de entrega do produto ou do serviço significa ofertar, ou almejar ofertar, prazo de entrega do produto ou do serviço menor do que o dos concorrentes e conseguir cumprir o prazo negociado. 11. Competição em prazo de atendimento. Competir em prazo de atendimento significa atender, ou almejar atender, o cliente em prazo menor do que os concorrentes. O ato de atender refere-se a recepção, contato e comunicação com o cliente. Competição em imagem Contador (2008, p.293) afirma que poucas empresas elegem imagem como campo de competição, mas muitas a escolhem como campo coadjuvante. 12. Competição em imagem do produto e da marca. Competir em imagem do produto e da marca significa oferecer, ou almejar oferecer, produto que o cliente julgue ter melhor imagem que a dos produtos concorrentes e possuir, ou almejar possuir, imagem crível do produto e da 44 marca mais favorável que a dos concorrentes, num aspecto valorizado pelos clientes. 13. Competição em imagem de empresa confiável. Competir em imagem de empresa confiável é possuir, ou almejar possuir, imagem crível mais favorável que a dos concorrentes, num aspecto valorizado pelos clientes, funcionários, fornecedores, membros da sociedade e acionistas e investidores. 14. Competição em imagem de responsabilidade social. Competir em imagem em responsabilidade social é ter, ou almejar ter, imagem crível em responsabilidade social (quanto a comunidade, cidadania e meio ambiente) mais favorável que a dos concorrentes, num aspecto valorizado pelo cliente. É composto pela imagem cívica e pela imagem preservacionista. 2.1.4- Armas da competição Arma de competição é um meio que a empresa utiliza para alcançar vantagem competitiva ou sucesso em um campo da competição. Para cada um dos campos de competição há armas adequadas que a empresa deve fazer uso para vencer. As armas não são de interesse direto dos consumidores. A vantagem competitiva num dado campo da competição, é obtida por meio da excelência numa arma ou mais. Ressalta-se a premissa de Contador (1996, p.xiii) com relação a empresa tornar-se uma concorrente acima da média: não precisa ser excelente nas dezenas de armas que utiliza - basta possuir excelência apenas naquelas poucas armas que lhe darão vantagem competitiva no campo da competição escolhido. Este é efetivamente o princípio norteador do presente projeto: inquirir quais as armas que a empresa faz uso, obter o grau de excelência delas e verificar se há alguma relação entre tal excelência e o desempenho da empresa. 45 Mas é também aqui que reside a principal dificuldade que é de dupla manifestação: a) Quantas armas podem ser elencadas? b) De que forma elas são associadas às vantagens competitivas acima apontadas? A lista de armas disponíveis não é, obviamente, pacífica. Há, portanto, uma certa dificuldade na sua constituição. Isso pode ser justificado porquanto é praticamente impossível estabelecer onde termina uma macro arma e começa uma arma. Arma da competição: 1. Conjunto específico e delimitado de técnicas que contribuem para um dado fim; 2. Causa que contribui para que a empresa obtenha vantagem competitiva no campo da competição; 3. Meio que a empresa usa para alcançar a vantagem competitiva no campo da competição escolhido. Uma arma é um conjunto específico e delimitado de técnicas, ferramentas e métodos que contribuem para um dado fim. O fim pode ser associado à obtenção de sucesso ou conquista de uma dada vantagem competitiva num campo da competição. Desta forma, ARMAé um conjunto de técnicas, ferramentas e métodos que permite a obtenção de um determinado resultado que pode ser percebido pelos clientes e ser causa de diferencial para a decisão destes. Se uma determinada vantagem competitiva é definida como objetivo da empresa, esta deve passar a fazer uso de técnicas, ferramentas e métodos que possibilitem tal vantagem competitiva. Certas armas, entretanto, não são logicamente relacionadas com determinada vantagem competitiva pretendida. Por exemplo, não se pode obter vantagem competitiva no campo “preço” por meio da arma “controle e combate à poluição ambiental” ou por meio da arma “telemarketing”. Esta afirmação, entretanto, não deve ser considerada como 46 absoluta - mas relativa ao contexto ARMA & CAMPO. É provável que, por meio do controle e combate à poluição ambiental, a empresa venha a obter vantagens específicas como, por exemplo, aproveitamento de rejeitos que possa proporcionar uma redução de despesas e, por conseguinte, a possibilidade de diminuir o preço concorrencial; porém, a contribuição dessa arma para o campo “preço” carece de eficiência, não é expressiva ou relevante. É, neste sentido, que deve ser interpretada a expressão de “arma adequada ao campo”. Outro ponto a considerar é a adequabilidade genérica de certas armas, especialmente aquelas que constituem o pentastilo da competitividade. Obviamente, as armas pertencentes ao conjunto do pentastilo impactam todos os campos da competição, com maior ou menor grau. Contador (2008, p.564) faz uma lista de 269 armas. No Apêndice 1, são listadas e conceituadas, a título de exemplo, 54 armas básicas para uma empresa industrial. A conceituação contempla os atributos que a arma deve ter para ser considerada excelente. Todos os atributos mencionados, salvo indicação em contrário, foram obtidos em autores com literatura pertinente, conforme indicação. Contador (2008, p.101) oferece uma tabela que mostra qual a característica dominante das armas para determinados campos: Competição em preço (1. em preço propriamente dito; em 2. condições de pagamento e em 3. prêmio e/ou promoção): as armas devem prover produtividade Competição em produto ou serviço (P/S): 4. em projeto do P/S: as armas devem prover novidade; 5. em qualidade do P/S: as armas devem prover qualidade no processo; em 6. diversidade dos P/S: as armas devem prover flexibilidade 47 Competição em atendimento: 7. acesso ao atendimento: as armas devem prover acessibilidade; 8. projeto do atendimento: as armas devem prover novidade; e em 9. qualidade do atendimento: as armas devem prover qualidade no processo Competição em prazo (10. prazo de entrega do P/S; e 11. prazo de atendimento): as armas devem prover velocidade Competição em imagem: 12. do produto e da marca: as armas devem prover desejabilidade; 13. de empresa confiável: as armas devem prover confiabilidade; 14. em responsabilidade social (cívica e preservacionista): as armas devem prover responsabilidade social. 2.2 - Conceito de sistemas de informação eficientes Meireles(1999), baseado em Kaplan e Norton (1997) e em Hronec (1994), estabeleceu o conceito de sistemas de informação eficientes pretendido por Contador: Sistemas de informação eficientes. O sistema de informação da empresa é provido de indicadores que: induzem a estratégia em toda a organização e são, portanto, top/down; são adequados para responder ao gestor se ele está ou não atingindo suas metas; induzem os comportamentos desejados nos funcionários ou outros prestadios da empresa; expressam o que deve ser feito; informam às pessoas como elas estão se saindo, individualmente e em grupo; comunicam os resultados das ações realizadas (projetos e processos); estimulam a melhoria contínua; reduzem a dissonância de focos, isto é, os desentendimentos quanto a objetivos; e disseminam o uso universal de conceitos por meio de uma linguagem comum. (Kaplan e Norton, 1997:9-20; Hronec, 1994:1-20). 48 Uma empresa pode avaliar o grau de excelência dos seus sistemas de informações, fazendo uma análise dos sistemas de informação que possui e situando-os numa escala tipo Likert de 1 a 5, como mostrado na figura 2.2. Observar que atribuir nota 1 significa que • o sistema de informação no máximo constitui-se das informações fornecidas por softwares adquiridos no mercado, sem preocupação da existência de um conjunto de indicadores associados à visão da empresa. A maioria dos indicadores é de cunho financeiro, não havendo medida da satisfação dos clientes internos ou externos. 39-Sistemas de informação eficientes NA 1 2 3 4 5 O sistema de informação no máximo constitui-se das informações fornecidas por softwares adquiridos no mercado, sem preocupação da existência de um conjunto de indicadores associados à visão da empresa. A maioria dos indicadores é de cunho financeiro, não havendo medida da satisfação dos clientes internos ou externos. O sistema de informação da empresa é provido de indicadores que: induzem a estratégia em toda a or- ganização e são, portanto, top/down; são adequadas para responder ao gestor se ele está ou não atingin- do suas metas; induzem os comportamentos deseja- dos nos funcionários e outros prestadios da empresa; expressam o que deve ser feito; informam às pessoas como elas estão se saindo, individualmente e em grupo; comunicam os resultados das ações realizadas (projetos e processos); estimulam a melhoria contínua; reduzem a dissonância de focos, isto é, os desentendimentos quanto a objetivos; e disseminam o uso universal de conceitos por meio de uma linguagem comum. Figura 2.2: Questionário tipo Likert para avaliar grau de excelência dos sistemas de informações de uma organização. NA=Não aplicável. A nota 5 seria dada no caso de • o sistema de informação da empresa é provido de indicadores que: induzem a estratégia em toda a organização e são, portanto, top/down; são adequadas para responder ao gestor se ele está ou não atingindo suas metas; induzem os comportamentos desejados nos funcionários e outros prestadios da empresa; expressam o que deve 49 ser feito; informam às pessoas como elas estão se saindo, individualmente e em grupo; comunicam os resultados das ações realizadas (projetos e processos); estimulam a melhoria contínua; reduzem a dissonância de focos, isto é, os desentendimentos quanto a objetivos; e disseminam o uso universal de conceitos por meio de uma linguagem comum. O conceito de sistemas de informação eficientes amplia e incorpora o conceito de GRI - Gestão de Recursos de Informação (IRM-Information Resources Management), conceito que começou a se constituir a partir da década de 80 a partir dos estudos de Synot e Gruber . Tais estudos originaram uma nova linha de pensamento, baseada na certeza de que a informação deveria receber mais atenção por parte das empresas. Posteriormente, muitos autores expandiram o conceito de IRM: I. conjunto de mecanismos que permitem à organização adquirir, produzir e transmitir, ao menor custo possível, dados e informações atualizadas com qualidade e precisão suficientes para servir aos objetivos da organização (Taylor, 1986) II. processo de construir e questionar a infraestrutura tecnológica da empresa e disseminar a informação mediante hardware (Synnott, 1987) III. gestão integrada da informação (interna e externa e das tecnologias da informação) aplicada a áreas estratégicas e aos fatores críticos de competitividade da organização (Olaisen, 1990) 2.3 - Informação estratégica como processo Donald A. Marchand, professorde Gestão e Estratégia da Informação no IMD, de Lausanne, num artigo intitulado Informações 50 Estratégicas afirma que a informação estratégica é um processo que converte modelos intelectuais e dados em informação e conhecimento. Tal processo abrange as seis fases mostradas de forma esquemática na figura 2.3: 1) Percepção (sensibilidade) envolve a identificação de indicadores externos de mudança mais adequados; 2) Coleta centra-se na forma de reunir informação relevante e potencialmente importante; Organização: ajuda a estruturar a informação recolhida em meios e formatos corretos. A organização da informação estratégica numa abordagem centralizada é orientada quase exclusivamente para as necessidades do administrador sênior, em vez de ter como objetivo - no caso de uma abordagem descentralizada - a construção de uma administração; de aprendizagem e competência para toda a empresa. 3) Processamento: envolve a análise da informação por meio de métodos e instrumentos apropriados; 4) Comunicação: concentra-se em acumular e simplificar o acesso à informação para os usuários; 5) Utilização: concentra-se na aplicação de informação em ações e decisões 51 Percepção Dados Coleta Organização Processamento Comunicação Utilização Informação Capacidade de entendimento Fonte: Donal Marchand Seis grandes atividades do processo de informação estratégica numa perspectiva multifuncional Figura 2.3: Cada etapa agrega valor à informação, podendo envolver uma combinação de diferentes pessoas especialistas em determinadas funções. Marchand afirma que “não existe uma maneira ideal de organizar o processo de informação estratégica” e que há duas formas de abordar a construção desse processo: centralizada ou descentralizada. Vimos no item 2.1, com Gilbert (1997:9) que a informação operativa é aquela que ajuda as diversas funções a executar algumas tarefas especializadas e que a informação competitiva é a que auxilia a criar e manter uma vantagem competitiva sobre a concorrência. Marchand chamou a atenção para o fato de que a informação estratégica é um processo que converte modelos intelectuais e dados em informação e conhecimento e que a organização da informação estratégica deve ser estruturada de forma a permitir a aprendizagem e competência para toda a empresa. Considerando-se que a informação estratégica é a relevante para conquistar, manter, proteger e ampliar a vantagem competitiva e tendo em conta que a vantagem competitiva é um efeito de um conjunto de armas da competição, é fácil entender que a informação estratégica não é apenas a referente às estratégias globais da empresa mas também aquela necessária para conquistar, manter, proteger e ampliar o grau de excelência das armas que asseguram a vantagem competitiva. E, muitas vezes considera- 52 se, erroneamente, que informações referentes a processos produtivos são apenas informações operacionais. Nada mais falso: se tais processos são fonte de vantagem competitiva, as informações pertinentes a eles são estratégicas - e relevantes para o sucesso ou insucesso da organização. Relevantes, portanto, para a Alta Administração. 2.4 - Resumo A informação competitiva, ou informação estratégica, é necessária para auxiliar a criar e manter uma vantagem competitiva sobre a concorrência. Um sistema de informações competitivas deve ser definido a partir da vantagem competitiva que a empresa possui, pretende conquistar ou manter, e, mais especificamente, a partir dos fatores-chave dessa vantagem competitiva, isto é, nas causas da vantagem competitiva. O sistema de informações só será fonte de vantagem competitiva se contribuir para aprimorar as características da vantagem competitiva que a empresa busca. Dada uma determinada vantagem competitiva a alcançar. a empresa deve ter fontes ou armas adequadas para obter tal vantagem competitiva. As informações pertinentes a tais armas da competição são essencialmente estratégicas, relevantes para o sucesso da organização. Elabora em erro quem cuida que a informação estratégica é apenas aquela que se refere às estratégias, corporativa, de posicionamento e competitiva. 2.5 - Veja se sabe responder Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente às seguintes questões: 1 - Como a vantagem competitiva pode ser conceituada? 2 - Onde reside a vantagem competitiva? 53 3 - Que tipos de vantagens competitivas Contador apontou? Quais os grandes 5 grupos desses tipos? 4 - Quais as fontes (armas) de vantagem competitiva em preço baixo, de uma empresa de produtos predominantemente tangíveis? 5 - Aponte três características de um sistema de informação eficiente. 6 - O que significa dizer que a informação estratégica é um processo? 7 - Qual das etapas desse processo você valoriza ou privilegia? Por que? 8 - A informação estratégica pode estar associada a processos operacionais? Se sim: por quê? Se não: por quê? 9 - Recorte um anúncio de um produto tangível qualquer, de uma revista (Exame, Veja, IstoÉ, etc.). Veja qual a vantagem competitiva que a empresa destaca n anúncio. É o menor preço? É o menor prazo? Qualidade? Imagem de quem usa tal produto? Qual é a vantagem competitiva do produto? Que armas da competição tal empresa deve ter? (Liste-as). 10. Estudo de caso. Sérgio Batista é consultor de empresas. Recentemente dois diretores de uma empresa contataram-no para que ele ajudasse a empresa a instituir o CQT - Controle da Qualidade Total. -Queremos simplesmente implantar o melhor controle de qualidade total, e sabemos que, com a sua ajuda, isso é possível. -A empresa já sabe qual é a vantagem competitiva que busca para os seus produtos? -Sem sombra de dúvida: estamos competindo e vamos competir em preço baixo. -Não me levem a mal, então. Eu poderia ganhar algum dinheiro com vocês, ajudando a implantar o Controle da Qualidade Total , mas não seria ético. Vocês não precisam disso. 54 -Não precisamos ter Controle de Qualidade Total? Mas todas as empresas têm ou pretendem ter CQT... -... Que resposta você daria, no papel do consultor Sérgio Batista? Por quê? 55 CAPÍTULO 3: CONCEITO AMPLIADO DE INFORMAÇÃO ESTRATÉGICA Objetivos Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: a) explicitar o conceito de informação estratégica, considerando os vários aspectos relevantes para a vantagem competitiva; b)expor o conceito de visão de futuro, incluindo a discussão da forma como este conceito é discutido na literatura; c) caracterizar alguns elementos constituintes da visão de futuro. Sumário: 3.1 - Conceito ampliado de informação estratégica 3.2 - Visão de futuro: um perfil organizacional antecipado 3.3 - A visão e os autores de estratégia 3.4 - A estratégia na visão 3.5 - Funcionalidade interna 3.6 - Gestão sistêmica 3.7 - Resumo 3.8 - Veja se sabe responder 3.1 - Conceito ampliado de informação estratégica Muitos autores consideram, num conceito limitado, que a informação estratégica é apenas a que possibilita à Alta Administração a contínua avaliação das tendências econômicas, sociais e políticas que podem influenciar as perspectivas da empresa com relação a risco e sucesso futuro. Vimos que este é um conceito limitado. Informação estratégica é muito mais do que a informação que a empresa precisa para obter sucesso sobre o seu ambiente operacional para poder mudar e desenvolver ações adequadas capazes de agregar valor para os clientes. 56 A informação estratégica
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