C8 Influência liderança e poder

Prévia do material em texto

Capítulo 8 – Influência (liderança) e poder 
 
Gerir depende da capacidade de influenciar os outros. Os gestores para fazerem 
o seu trabalho (acrescentar valor aos recursos) têm de conseguir influenciar os outros 
(superiores, colegas, subordinados e pessoas fora da organização). Assim compreender 
os vários modelos que explicam o comportamento do líder não só o ajuda a escolher a 
perspetiva adequada ao contexto mas também permite aos subordinados identificar a 
perspetiva que está a ser utilizada para poder decidir a resposta a dar. 
 
Possíveis respostas à influência (Kelman): 
- Resistência – trabalhadores não se comprometem com o trabalho, recusando-
se a fazer o que lhes é pedido ou fazendo-o sem qualquer tipo de entusiasmo. 
- Submissão – os trabalhadores aceitam a influência do gestor porque esperam 
ficar bem vistos aos seus olhos, tentando evitar problemas futuros 
- Identificação – o trabalhador age da maneira que lhe pedem porque se 
identificam com a maneira de pensar de quem influencia, acreditando no que 
está a fazer. 
- Interiorização – o trabalhador aceita a influencia porque esta é consistente 
com as suas crenças e valores, concordando com o que está a ser feito para 
resolver o problema. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.1 Modelo dos traços 
 
Traços – características das pessoas que influenciam o seu comportamento. 
Cinco grandes traços: 
- Abertura – explorador (criativo, de mente aberta, intelectual) / conservador; 
 
- Consciência – focado (autodisciplinado, orientado para os objetivos) / 
flexível; 
- Extroversão – extrovertido (positivo, entusiasta) / introvertido; 
- Agradabilidade – adaptado (simpático, condescendente) / desafiador; 
- Neuroticísmo – reativo (ansioso, consciente) / resiliente. 
 
Limitações do modelo: 
- Número de fatores; 
- Possibilidade de efeitos de outras variáveis; 
- Possibilidade de efeito do contexto. 
 
Líder transacional (James Burns - 1978) – motivam os subordinados para que o seu 
desempenho seja o esperado (normal), dando recompensas a quem o conseguir quando a 
organização está em fase negocial e de elaboração de estrutura). 
 
Líder transformacional (James Burns - 1978) – motivam os subordinados para que o 
seu desempenho seja melhor que o esperado, concentrando-se em objetivos e missões 
elevadas de nível intrínseco e promovendo a autoconfiança nas capacidades dos 
subordinados para que se consigam atingir, com a ajuda do líder, as missões elevadas 
(quando a organização está na fase de trabalho coletivo e de formalização). 
 
 
1.2 Modelos comportamentais 
 
Modelo Ohio State University 
Dimensões do comportamento do líder: 
- Initiating structure – padrão de comportamento do líder que enfatiza o 
desempenho no trabalho para conseguir atingir resultados de produção: 
o Atribuição de tarefas específicas aos trabalhadores; 
o Definição de padrões de desempenho; 
o Calendarização do trabalho a fazer pelos subordinados; 
o Encorajamento da utilização de processos uniformes. 
- Consideration – padrão do comportamento do líder que evidencia a 
sensibilidade ao relacionamento e às necessidades sociais dos subordinados: 
o Apreciação do trabalho bem feito; 
o Não esperar mais dos trabalhadores do que eles podem dar e ajudá-
los; 
o Premiar os melhores desempenhos. 
 
Modelo University of Michigan 
Líder centrado no trabalho – análogo ao “initiating structure” 
 
Líder centrado do trabalhador – análogo ao “consideration” 
 
Blake e Mouton 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Estilo estéril / empobrecido (1,1) – pouca preocupação tanto com a produção quanto 
com as pessoas. O objetivo dos gestores é manterem-se fora de problemas, passando 
informações aos subordinados com base no sistema estabelecido, assegurando-se de que 
ninguém o pode culpar se alguma coisa correr mal. 
Estilo clube de campo (1,9) – o gestor tenta criar um ambiente familiar seguro e 
confortável. Os subordinados responderão produtivamente. 
Estilo produzir ou morrer (9,1) – o gestor não tem em consideração as necessidades dos 
subordinados, dando importância apenas às necessidades da organização. Usa a sua 
autoridade formal para persuadir os subordinados a cumprir as metas de produção. 
Estilo a meio do caminho (5,5) – obtém-se um desempenho adequado através do 
balanceamento entre a necessidade de ter o trabalho feito e a atenção aos interesses dos 
trabalhadores. 
Estilo de equipa (9,9) – perspetiva mais eficaz, visando tanto um desempenho elevado 
quanto uma satisfação dos trabalhadores. O gestor consegue isto criando relações de 
confiança e respeito com os trabalhadores. 
 
 
1.3 Modelos situacionais ou contingenciais 
Os gestores influenciam os outros através da adaptação do seu estilo às circunstâncias. 
 
Estudos de Kurt Lewin 
O comportamento do líder pode ser: 
- Autocrático – decide unilateralmente, impondo métodos de trabalho e 
limitando o conhecimento do objetivo; 
- Democrático – envolve o grupo na tomada de decisão, deixando-os 
determinar o modo de trabalho e dando a conhecer os objetivos gerais e 
apresentando o seu feedback; 
 
- Laissez-faire – dá inteira liberdade aos elementos do grupo, fornecendo-lhes 
os meios necessários e participando apenas para responder a questões, não 
dando nunca o seu feedback. 
 
 
Modelo de Fiedler 
Desempenho do grupo depende da situação e do estilo (traços) do líder: 
 Relações entre o líder e os membros – grau de confiança e de respeito que os 
subordinados têm pelo líder. 
 Estruturação da tarefa – grau em que a definição do trabalho dos elementos do 
grupo está formalizada. 
 Poder estatutário do líder – grau de poder real que o líder tem 
A eficácia do líder depende, assim, da combinação entre o seu estilo e as variáveis da 
situação. 
 
Modelo de Tannenbaum e Schmidt (1973) 
Comportamento reflete 3 forças: 
 Gestor – personalidade, valores, preferenciais, crenças na participação e 
confiança nos subordinados; 
 Subordinados – independência, tolerância à ambiguidade, conhecimento do 
problema, expectativas da envolvente. 
 Situação – normas, dimensão e eficácia do grupo, eficácia do trabalho em 
equipa, natureza do problema. 
 
Modelo de Vroom 
O comportamento do líder deve ajustar-se à estrutura da tarefa. 
- decide: decide sozinho e comunica ao grupo; 
- consulta individual: apresenta o problema individualmente aos elementos do 
grupo, guarda sugestões e decide; 
- consulta o grupo: apresenta o problema numa reunião aos elementos do 
grupo, guarda sugestões e decide; 
- facilitador: age no grupo como facilitador, define o problema e os limites da 
decisão; 
- delega: permite ao grupo decidir os limites definidos. 
 
Modelo de Path-Goal 
Tipos de comportamento do líder: 
- Diretivo: Dá a conhecer o que é esperado do subordinado; Orienta os 
métodos; Clarifica padrões de avaliação e de recompensas. 
 
- Apoio: Trata os subordinados como iguais; Mostra consideração pelo seu 
bem-estar; Tenta tornar o local de trabalho mais agradável e melhorar as 
relações; 
- Participativo: Consulta os subordinados; Encoraja sugestões; Considera as 
suas opiniões na decisão. 
- Orientação excelência: Estabelece objetivos desafiantes; Espera níveis de 
excelência dos subordinados; Desenvolve a autoconfiança. 
 
 
Fontes do poder 
Poder legítimo – relacionado com a posição hierárquica da pessoa na 
organização. 
Poder de atribuir recompensas – capacidade de recompensar outra pessoa se 
esta cumprir com o que lhe é pedido. 
Poder coercivo – capacidade de obter submissão dossubordinados através do 
medio, do castigo ou do dano. 
Poder referencial ou carismático – características de uma pessoa que são 
apelativas a outras fazem com que as segundas sigam as instruções dadas pelas 
primeiras. 
Competência – reconhecimento do conhecimento técnico ou administrativo de 
alguém a quem, por isso, obedece. 
 
 
1.4 Táticas para influenciar 
 
Persuasão racional – uso de argumentos lógicos e evidências factuais para 
persuadir a pessoa de que a sua ideia é a correta. 
Apelo inspiracional – a pessoa dá uma ideia que trás entusiasmo à outra por 
apelar aos seus valores, ideias ou aspirações ou fazendo-a acreditar que consegue fazer 
aquilo. 
Consulta – pessoa requer a ajuda da outra no planeamento de uma estratégia, 
atividade ou mudança que desejava que a sua colaboração fosse requerida. 
Sedução – a pessoa pede a ajuda de outros para convencer a outra. 
Troca – a pessoa oferece a outra algo em troca se esta fizer o que a outra pediu 
ou diz que os outcomes serão divididos pelas duas. 
Apelo pessoal - apelo aos sentimentos ou à amizade antes de pedir alguma 
coisa. 
Apelo à legitimidade – tenta dissuadir a pessoa a concordar apelando à 
autoridade que possui ou mostrando que o que diz é legítimo por ir de acordo com as 
regras. 
Pressão – a pessoa ameaça a outra ou persiste na sua ideia. 
 
 
Influenciar através de redes 
Profissionais – compostas por pessoais com o mesmo interesse profissional, 
podendo ser formais ou informais. 
Poder privilegiado – composta por pessoas em posições poderosas. 
Ideológico – composta por pessoas que pretendem promover objetivos políticos 
ou valores. 
Orientado – compostos por pessoas que partilham valores comuns e relações 
interpessoais. 
Estratégico – criado para criar laços com pessoas de outras organizações.