Relatório FERREIRA LAGEM MEIRA RODRIGUES

Bioquímica I

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UNIP

Flavio Loss

21/03/2019

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Bioquímica I

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Integração Vertical: Uma decisão de eficiência
produtiva ou uma medida de bem-estar social?

Catarina Lagem Abrantes1, Catarina Ferreira2, João Pedro Meira3, Marta Rodrigues4

1 Faro, cmlas@iscte-iul.pt
2 Odivelas, crfae@iscte-iul.pt
3Portalegre, jpdcm@iscte-iul.pt
4Moita, msbrs@iscte-iul.pt

ABSTRACT
This paper aims to study the concept of Vertical Integration, namely through its main advantages
for companies and final impacts on the market as a whole (i.e. on producers, consumers and,
consequently, on social welfare). In this way, based on the three main advantages of vertical
integration, it was intended to carry out an in-depth study of the three types of vertical integration
resulting from them: Outsourcing, Offshoring and Franchising.
In this sense, a small microeconomics’ analysis was made in order to show the impacts of
vertical integration (in general) on the market, taking into account concepts such as transaction
costs, price elasticity of demand and market power exercised by the company. Thus, the greater
the market power and the more rigid the price elasticity of demand, the lower the social welfare
in the end. With regard to Outsourcing, Offshoring and Franchising, a detailed research was done
based on case studies of real companies (namely Portuguese, such as Parfois, Jerónimo Martins,
A Matos Car and Galp) in order to draw some main conclusions.
In what concerns to outsourcing, it consists in the hiring of external companies to perform tasks
in a company that previously performed them on its own. Most of the companies use it on a daily
basis (with an average of 70% in Europe), predominating in the areas of hygiene, cleanliness and
also security (in Portugal). Parfois is an example of a Portuguese company that uses outsourcing
through partnerships in the transportation and logistics of its products.
Regarding offshoring, it is the relocation of a company’s production from one region to another,
with the aim of reducing production costs (such as labor, logistics and distribution costs) as well
as the tax burden. With offshoring, a company is effectively able to reduce the taxes paid by
transferring them to the country of destination. This is reflected, on the other hand, by a decrease
in the value of the revenues of the state belonging to the company’s country of origin.
With regard to franchising, it is only possible in the presence of a large company with great
recognition in the market, allowing its maximization of profits through franchises. To the
franchised company, the advantages of franchising overcome the disadvantages considered by
some authors, since the company has a certain guaranteed demand and is not subject to a high
market competition. Franchising pushed to the limit, with the imposition of geographically
distributed exclusive contracts, can create scenarios of great control of demand by the franchised
company, which will materialize in a problem of abuse of dominant position and, in the extreme
limit, of monopoly.

KEYWORDS: Industrial Economics, Vertical Integration, Outsourcing, Offshoring,
Franchising.
1. INTRODUÇÃO

O presente relatório foi elaborado por alunos do terceiro ano da licenciatura em Economia do ISCTE – Instituto
Universitário de Lisboa, no âmbito da Unidade Curricular de Economia Setorial, lecionada pela Professora Doutora
Mónica Meireles, tendo como objetivo o estudo do conceito de Integração Vertical.
A integração vertical constitui um fenómeno bastante utilizado por inúmeras empresas nos dias de hoje, tendo como
intuito a extensão das várias atividades da sua cadeia de produção, de modo a que esta possua um maior controlo
sobre as mesmas e retire benefícios e vantagens para si própria que, doutra forma, não seriam possíveis de se
alcançar. Neste relatório, pretendeu-se dar ênfase a três principais vantagens da integração vertical (eliminação de
custos de transação, redução de custos e contorno do sistema fiscal e garantia de reputação da marca), das quais
surgem, respetivamente, três tipos de integração vertical: o Outsourcing, o Offshoring e o Franchising.
O outsourcing, sendo considerado uma ferramenta de gestão bastante poderosa em gestão estratégica, permite criar
oportunidades para o uso de recursos que, de outra forma, não se conseguiriam atingir, bem como ampliar a
capacidade operacional e assegurar a inovação e atualização do processo produtivo de uma dada empresa-mãe.
Muitas das vezes é confundido com o conceito de parcerias público-privadas sendo que, por isso, se achou relevante
proceder a uma pequena definição entre ambos os conceitos.
O offshoring tem como principal intuito o aumento da vantagem competitiva de uma dada empresa e quatro
principais motivações do lado da procura, nomeadamente a procura de recursos, de mercados, de eficiência
produtiva e de oportunidades para a aquisição ou consolidação de ativos estratégicos.
Com o franchising, a empresa-mãe consegue estender a sua cadeia de produção até à fase de distribuição, garantindo
iguais formas de comercialização de produtos, de prestação de serviços e de gestão das empresas posteriormente
designadas de franchisadas.
Pretendemos também proceder a uma demonstração e posterior análise microeconómica sobre os efeitos que um
processo de integração vertical produz no mercado, nomeadamente sobre produtores, consumidores e bem-estar
social (bem como sobre preços e quantidades transacionadas), tendo em conta conceitos como custos de transação
(que serão sempre menores devido à integração vertical), elasticidade-preço da procura (rígida ou elástica) e poder
de mercado exercido pela empresa em questão.

2. REVISÃO DE LITERATURA: INTEGRAÇÃO VERTICAL
2.1 Contextualização conceptual

A integração vertical pressupõe que uma dada empresa-mãe assegure o controlo central e monitorização de toda a sua
cadeia de produção e distribuição. Este é um conceito que se adequa aos três tipos de integração vertical que se
pretenderam estudar neste relatório: Outsourcing, Offshoring e Franchising.
Por um lado, a empresa-mãe monitoriza, fiscaliza e supervisiona o desempenho das empresas externas que executam
partes do seu processo produtivo (outsourcing), por outro, mantém o controlo sobre a atividade produtiva das suas
sucursais/filiais que se deslocalizam para outros países (offshoring) e, para além disto, ainda garante iguais padrões de
gestão, prestação de serviços e/ou comercialização de produtos das empresas franchisadas (franchising).
Deste modo, pode-se dizer que a integração vertical consiste na expansão e controlo das várias fases do processo
produtivo, por parte de uma empresa inserida num determinado setor de produção.
Este processo pode ser efetuado a montante1 (quando ocorre no sentido da retaguarda da cadeia de produção) e/ou a
jusante2 (quando ocorre no sentido da vanguarda da cadeia de produção), sendo esta uma decisão da própria empresa,
pois toda a estratégia empresarial depende dos seus contextos micro e macroeconómico e dos riscos potenciais que a
empresa esteja disposta a defrontar.

1 A empresa prolonga a sua atividade passando a produzir alguns dos seus inputs. Por exemplo, quando uma empresa de automóveis também
detém uma fábrica de pneus.
2 A empresa expande a sua atividade porventura até à fase de comercialização do produto. Por exemplo, quando uma empresa produtora de filmes
possui uma outra empresa cujo negócio é uma cadeia de cinema.
2.2 Vantagens da Integração Vertical

São diversas as vantagens decorrentes do processo de integração vertical, entre as quais se destacam a eliminação de
custos de transação, a redução de custos e contorno do sistema fiscal e a garantia de reputação (da qualidade do
serviço) da marca3.
Segundo Slack et al. (1997) a principal questão de integração verticalpara qualquer empresa consiste em analisar se
as vantagens que uma integração vertical confere, dado um determinado conjunto de circunstâncias empresariais,
atendem aos objetivos de desempenho necessários para que a mesma consiga competir de forma mais eficiente nos
mercados onde atua.
É, portanto, a partir de cada uma destas vantagens, que serão apresentados neste relatório os três tipos de integração
vertical já mencionados: Outsourcing, Offshoring e Franchising.
2.2.1 Eliminação de Custos de Transação

A integração vertical tende a eliminar os custos de transação4 com fornecedores e distribuidores. Contudo, nem
sempre esta eliminação será benéfica e significativa para uma empresa, dependendo assim da sua dimensão.
No caso de uma empresa de pequena dimensão de comércio familiar, cada tarefa específica (por exemplo, de
limpeza) tem um peso muito pequeno relativamente a toda a cadeia de produção. Assim, a contratação de outra
empresa à qual se delegaria essa tarefa iria implicar custos de transação por unidade enormes. Deste modo, torna-se
vantajoso este tipo de empresas procederem à integração vertical, no sentido de realizarem por si próprias todas as
tarefas necessárias à produção.
Já no caso de uma empresa de grande dimensão inserida num grande centro comercial, o incentivo para a integração
vertical é pequeno, uma vez que o tamanho de cada tarefa no conjunto do processo produtivo é grande e, portanto, a
contratação de outras empresas para uma dada tarefa implica baixos custos de transação por unidade, sendo melhor
optar por esta última estratégia.
2.2.2 Redução de custos e contorno do sistema fiscal

São também possíveis não só a diminuição de outros custos, nomeadamente de mão-de-obra, de logística e de
distribuição, mas também a evasão fiscal. Esta última, no sentido em que uma empresa que detenha várias fases do seu
processo de produção em diferentes países tem, efetivamente, a possibilidade de transferir os lucros de um país para o
outro, modificando apenas os preços de transferência (preços aos quais vende os seus produtos de uma divisão para
outra).
Este processo faz com que a integração vertical possibilite à empresa uma redução dos impostos pagos e um aumento
dos lucros, uma vez que transfere parte dos lucros dos países com maiores taxas de imposto para aqueles com menores
taxas de imposto.
2.2.3 Garantia de reputação da marca

A integração vertical até à fase de distribuição constitui uma mais valia para a empresa, no sentido de assegurar a
reputação da sua marca.
Os balcões Portugália vendem exatamente os mesmos produtos a uma qualidade uniforme e são uma referência em
todo o país no mercado da restauração tendo, por isso, uma reputação a manter. Deste modo, os clientes possuem
determinadas expectativas em relação aos produtos e serviços prestados nos balcões Portugália.
Caso a Portugália não estivesse integrada verticalmente até à fase de distribuição (nomeadamente através do
franchising), poderiam haver restaurantes independentes a operar sob a sua marca que prestassem um mau serviço e
colocassem em causa o nome da mesma.

2.3 Tipos de Integração Vertical
2.3.1 Outsourcing

O recurso ao outsourcing constitui uma tendência cada vez mais comum em empresas nas quais se pode optar pela
escolha entre recursos próprios e recursos alheios.

3 Para além destas três vantagens, existem também: garantia da continuidade nos fornecimentos; aproveitamento de economias de escala;
redução dos custos quando a procura e a produção são instáveis; e evitar a transferência de know-how ou informação confidencial.
4 Custos de contratos e a garantia de que estes são cumpridos.
O outsourcing define-se como a contratação de empresas externas para realizar tarefas numa empresa que antes as
realizava por si própria, estando tipicamente associado a funções como call centers, serviços informáticos, design e
engenharia de componentes ou produtos e centros de distribuição. É uma ferramenta de gestão bastante poderosa em
gestão estratégica, pois para além de criar oportunidades para o uso de recursos que de outra forma não se
conseguiria alcançar, permite ampliar a capacidade operacional e assegurar a inovação e atualização do processo
produtivo. O outsourcing permite às empresas assegurarem a inovação das tarefas específicas que são praticadas por
empresas externas, caso contrário a empresa-mãe teria grandes dificuldades em acompanhar a evolução tecnológica
nestas atividades, uma vez que não possui especialização para tal.
O desenvolvimento do conceito de outsourcing associado à decisão make or buy parte do quadro conceptual da
Teoria dos Custos de Transação (TCT5), segundo a qual os custos de transação são um elemento importante no que
diz respeito às decisões económicas que contribuem para determinar a forma através da qual os recursos são
colocados na economia, ao invés da alocação no mecanismo de mercado clássico. Esta teoria foi desenvolvida por
Williamson (1979) ao defender a importância dos custos de transação.
Tendo em consideração que uma das principais motivações para o outsourcing é a redução de custos e de modo a
tomar a decisão acertada entre fazer ou comprar, devem ser considerados tanto os custos de produção como os custos
de transação.
De acordo com Williamson (1979), na maioria dos casos os subcontratados apresentam custos de produção menores,
dadas as economias de escala e a sua experiência. No entanto, relativamente aos custos de transação, Williamson
(1979) é da opinião de que o outsourcing gera custos de coordenação maiores.
A Teoria dos Custos de Transação surge baseada na assunção de que os contratos são incompletos e os indivíduos
oportunistas, identificando as características e funções da organização que lhes permitam minimizar os custos
relacionados com a incerteza. Esta teoria admite que apenas fará sentido recorrer ao mercado (através da contratação
de empresas externas) no caso de se tratar de um bem ou serviço secundário do qual a empresa não necessite
frequentemente e que não esteja relacionado com grandes níveis de incerteza.
2.3.1.1 Outsourcing e Parcerias Público-Privadas

Alguma da literatura analisada tende a associar o conceito de outsourcing ao conceito de parcerias público-privadas
(PPP), especialmente quando este é referenciado no âmbito do setor público. Neste sentido, consideramos importante
definir o conceito de parcerias público-privadas, distinguindo-o do conceito de outsourcing.
O conceito de PPP consiste num modelo de contratação que assenta essencialmente na colaboração entre o setor
público e o setor privado para o aprovisionamento de serviços públicos (Blöndal, 2005). Ambos os conceitos são
facilmente confundíveis, uma vez que pressupõem a contratação de organizações externas para a execução de
determinada atividade e/ou serviço. Contudo, estes modelos diferem no propósito, na duração e no modelo de
financiamento.
No modelo de contratação por outsourcing (no setor público), o Estado detém o controlo (parcial) sobre o serviço
e/ou atividade e assegura o financiamento na sua totalidade. Este modelo não pressupõe uma parceria de longo-
prazo, traduzindo-se numa contratação pontual de atividades e/ou serviços a organizações externas de acordo com as
necessidades. Por outro lado, o modelo de contratação via PPP pressupõe sempre uma relação de longo-prazo.
Nestes casos, o Estado paga um serviço ao setor privado que é responsável pela sua construção, gestão e
financiamento. As PPP permitem a rápida construção de infraestruturas de grande impacto social, tendo como
vantagem encargos reduzidos para o Estado no curto-prazo (Blöndal, 2005). Porém, vários riscos têm sido
apontados, no longo-prazo, à adoção deste tipo de modelo de contratação.

2.3.2 Offshoring

O offshoring consiste na deslocalizaçãoda produção de uma empresa de uma região para outra, com o objetivo de
diminuir os custos de produção (tais como custos de mão-de-obra, logística e de distribuição), bem como a carga
fiscal. A deslocalização de algumas atividades industriais dá-se devido à globalização e ao estado da economia que
se vive na altura da própria deslocalização. O principal objetivo por parte das empresas é aumentarem a sua
vantagem competitiva.

5 Conceito introduzido na teoria da organização por Williamson (1979) com base nos argumentos do artigo publicado em 1937 por Coase “The
Nature of the Firm”.
A atividade das empresas multinacionais no estrangeiro (offshoring) pode ser motivada pela procura de recursos,
pela procura de mercados, pela procura de eficiência produtiva e pela procura de oportunidades para a aquisição ou a
consolidação de ativos estratégicos.
O offshoring motivado pela procura de recursos tem como principal objetivo a maximização do lucro e a
competitividade com outras empresas, pois com esta medida as empresas procuram recursos com maior qualidade e
a um custo inferior. Já o motivado pela procura de mercados dá muita importância ao fator localização, que pode ir
muito além de uma simples redução de custos, nomeadamente no investimento no mercado de um determinado país
tal como nos países adjacentes, com o objetivo de ser o único fornecedor.
A procura de eficiência surge como um investimento com o intuito de promover uma maior eficiência através da
especialização produtiva. A procura de ativos estratégicos consiste no aumento de ativos que a empresa detém, tendo
em vista que, assim, impossibilita a expansão dos ativos detidos pelas empresas concorrentes.
Os principais países destino do offshoring são a China e a Índia, seguidos de países como as Filipinas, Malásia,
Israel e Irlanda. Contudo, isto irá depender das preferências existentes. Os EUA preferem os países latino-
americanos (México e Brasil). Já os países do Euro preferem outros destinos, como a Rússia e a Europa Oriental.
2.3.3 Franchising

O termo franchise surge da palavra francesa franche que significa “freedom from servitude”. Do ponto de vista
empresarial, franchise consiste num acordo empresarial entre duas partes interessadas. Do ponto de vista económico,
consiste num direito concedido a uma empresa para operar de acordo com a regulamentação imposta pela empresa
que cede esse mesmo direito, daí ser considerado por muitos como “a granting of right”.
Desta forma, o franchising é então um método de distribuição de bens e/ou serviços6, assente num acordo comercial
contratual (franchise) estabelecido entre uma empresa-mãe – o franchisador – que concede um direito, isto é, uma
licença de representação da marca a um indivíduo ou empresa – o franchisado – que fica autorizado a comercializar
os produtos e/ou serviços produzidos pela empresa-mãe, de acordo com condições específicas que lhe assegurem a
reputação da marca, dentro de um território exclusivo durante um período de tempo acordado, em troca de
contribuições reais ou outras taxas7.
Sendo o franchising uma forma de integração vertical que visa assegurar a reputação da marca, cuja representação é
assumida por outros empresários, é possível a redução de custos logísticos e infraestruturais da empresa-mãe,
assegurando-lhe uma rentabilidade variável, mas definida no contrato que realiza com o franchisado.
O rendimento da empresa franchisadora é definido contratualmente e é composto por uma componente fixa,
inerente à comissão de início paga pela empresa franchisada para representar a marca e por uma componente
variável, que é determinada em proporção das vendas realizadas pela empresa franchisada (royalties). Em 2017, por
exemplo, a comissão inicial paga por qualquer empresário que deseja representar a empresa de retalho alimentar
“Meu Super” é de 85.000€, contratualizados com uma taxa de 10,5% das vendas, a cada ano.
A maior parte dos contratos de franchising preveem que os custos logísticos e infraestruturais sejam assumidos pela
empresa franchisada, sendo da responsabilidade da empresa franchisadora a assistência na organização,
recrutamento e formação dos operacionais, a garantia de iguais padrões de merchandising, técnicas de marketing e
modelos de gestão, através da transferência dos recursos necessários para o efeito. Se atentarmos novamente no
exemplo do “Meu Super” ficamos a saber que a identificação e financiamento de um espaço com características
espaciais e de acomodação impostas pela marca é da responsabilidade do franchisado. Todavia, o merchandising
para as áreas da loja (Legumes, Talho, Peixaria, etc.), os produtos de marca própria, os fardamentos e a formação
dos operacionais, o software utilizado, os métodos contabilísticos e de gestão de stocks, as técnicas para a exposição
dos produtos e de comercialização dos mesmos, entre outros, são da inteira responsabilidade da empresa
franchisadora.
Para a determinação da taxa de royalty, isto é, a proporção das vendas do franchisado paga ao franchisador, a Teoria
da Agência dá o seu contributo enunciando três modelos académicos que poderão explicar a forma de cálculo desta
taxa. Segundo os modelos puros de risco compartilhado8, supondo que ambas as partes são avessas ao risco,
franchisado e franchisador beneficiam do franchise. Isto é verificado empiricamente, na medida em que o
franchisador possui um incentivo proveniente do facto de o rendimento obtido com o franchise ser superior àquele
que obteria se o gestor da marca/loja fosse da empresa-mãe, dado que no franchising o rendimento desta depende do
desempenho do franchisado, que por sua vez possui um incentivo para obter cada vez melhores resultados, por forma
a aumentar o seu rendimento. De acordo com este modelo, sendo ambas as partes avessas ao risco, a taxa de royalty

6 K. Mahmood A. (2015)
7 Justis and Judd (2004)
8 L. Francine (1992)
aumentará quanto maior for o risco. Se o franchisador for neutro ao risco, este modelo implica que o mesmo deva
explorar diretamente a sua marca.
Nos modelos de risco moral unilateral8 pressupõe-se que os franchisadores não conseguem observar
antecipadamente o comportamento dos franchisados, de modo a preverem o nível de vendas destes últimos.
Assumindo um acesso desigual da informação, verifica-se um problema de risco moral do lado do franchisado que
domina a informação acerca do volume de vendas que poderá efetuar, o que pressupõe que seja aplicada uma taxa de
royalty fixa. Todavia, como o franchisador não é neutro ao risco, o mesmo acabaria por incorrer em perdas de
rendimento, o que remete este modelo para um modelo de risco compartilhado.
Uma outra explicação para os contratos de franchising ocorrerem através de um compartilha do risco é dada pelos
modelos de risco moral bilateral8, segundo os quais se assume que existe um problema de risco moral inerente a
ambas as partes. Do lado do franchisado pela informação que domina face ao volume de vendas que poderá efetuar e
do lado do franchisador porque possui um domínio privilegiado sobre a informação inerente à influência e ao valor
comercial da marca que está a franchisar. Desta forma, é necessário que existam incentivos de ambas as partes para
que o franchise ocorra e, neste sentido, a taxa de royalty representará o fator de benefício mútuo para que o contrato
exista.
A Teoria da Agência apresenta ainda uma refutação à explicação tradicional de que o franchising resulta da
necessidade de capital por parte da empresa-mãe. Esta explicação é recusada por Ozanne e Hunt (1971), que
concluem que o franchisador deveria reduzir o número de franchises à medida que acumulava capital, o que não é
comprovado com a análise dos dados. Também do ponto de vista empírico, através de um estudo de 1986 da revista
Entrepreneurse verifica que, de entre os 1.114 franchisadores inquiridos, 323 estavam dispostos a financiar os seus
franchisados, o que prova que a falta de capital não era uma razão para que, pelo menos 323 franchises existissem
devido à falta de capital dos franchisadores.

2.4 Análise Microeconómica: impactos sobre consumidores e produtores

Pretende-se, nesta secção, analisar os efeitos microeconómicos provocados pela existência de integração vertical, de
acordo com o mecanismo de mercado clássico.
Matematicamente, utilizar-se-ão curvas da procura não lineares, sendo que o preço de mercado final irá depender
não só do custo (que irá decrescer), mas também da elasticidade-preço da procura (que poderá assumir qualquer
valor positivo). Serão então assumidos os seguintes pressupostos:
1. Existência de Oligopólio;
2. Diminuição de custos decorrente da integração vertical;
3. Curva da procura não linear;
4. 𝑄 = 𝑃! !
5. 𝜀! > 0
6. Os custos iniciais (𝐶!) serão de 1000 u.m. e os custos finais 𝐶! serão de 500 u.m.
𝑄 = 𝑃! ! ⇔ 𝑃 = 𝑄 !! !
𝑅𝑒𝑐𝑒𝑖𝑡𝑎 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 = 𝑃.𝑄 = 𝑄 !! ! .𝑄 = 𝑄!! !! !
𝑅𝑒𝑐𝑒𝑖𝑡𝑎 𝑀𝑎𝑟𝑔𝑖𝑛𝑎𝑙 (𝑅𝑚𝑔) = 𝜕𝑅𝑇𝜕𝑄 = 1 − 𝜀− 𝜀 .𝑄!! !! ! !!

Porque estamos em Oligopólio, a receita marginal será igual ao custo marginal e, assim, iremos conseguir obter a
expressão do preço de mercado (𝑃):
𝑅𝑚𝑔 = 𝐶𝑚𝑔⇔ 1 − 𝜀− 𝜀 .𝑄!! ! ! !! ! = 𝑐 ⇔ 𝑄 !! ! = 𝑐. − 𝜀1 − 𝜀 ⟺

⟺ 𝑄 = 𝑐. − 𝜀1 − 𝜀 ! ! ⇒ 𝑃 = 𝑐. − 𝜀1 − 𝜀 ! ! !! ! ⇔ 𝑃 = 𝑐. − 𝜀1 − 𝜀
Se os custos vão baixar graças à integração vertical, o preço irá também baixar, algo que é bom para o consumidor.
No entanto, a existência de poder de mercado por parte da empresa vai permitir a afetação do preço final por parte da
mesma.
Para que seja possível efetuar mais facilmente uma análise gráfica e retirar respetivas conclusões, passaremos para
casos com curvas da procura lineares. Temos então dois casos: 𝜀! = 0.4 → Elasticidade-preço da procura rígida; 𝜀! = 2 → Elasticidade-preço da procura elástica.

No caso da 𝜀! rígida, a empresa terá mais poder de mercado do que na 𝜀! elástica. O poder de mercado, por sua
vez, vai-se refletir no preço9.

Assumindo que a elasticidade-preço da procura é rígida ( 𝜀! = 0,4) e que 𝐶! = 1000 e 𝐶! = 500 obtemos:
𝑃! = 1000× !,!!!!,! = 285,7 u.m. – preço inicial 𝑃! = 1000× !,!!!!,! = 142,9 u.m. – preço final
Esta situação pode ser reproduzida através da representação que consta da Fig.1 (em anexo).

A partir dos dados obtidos e da análise da Fig. 1, ficamos a saber que o preço de mercado diminui com a diminuição
dos custos de produção (algo que já era expectável). Todavia, tendo o oligopolista consciência de que a procura é
rígida, não praticará o novo preço de mercado (142,9 u.m.), mas sim um preço superior a este e inferior a 285,7 u.m.,
de modo a conseguir captar mais excedente para si mesmo. Assim, quanto maior for o problema de abuso de posição
dominante, maior será o benefício para o oligopolista em detrimento do benefício do consumidor. Teremos então um
menor bem-estar social e, portanto, menos equitativo.

Assumindo agora que a elasticidade-preço da procura é elástica ( 𝜀! = 2) e que 𝐶! = 1000 e 𝐶! = 500, concluímos
que:
𝑃! = 1000× !!!! = 666, 6 u.m. 𝑃! = 1000× !!!! = 333, 3 u.m.

Esta segunda situação está representada na Fig. 2 (em anexo).

Deste modo, verificamos que a conclusão retirada da primeira situação não deve ser generalizada, na medida em
que, se considerarmos uma elasticidade-preço da procura elástica, verificar-se-á igualmente uma diminuição do
preço, a partir de uma diminuição dos custos de produção. Contudo, o oligopolista, tendo consciência de que a
procura reage de forma imediata a alterações no preço, tenderá a praticar o preço de mercado resultante do modelo o
que, de acordo com a nossa representação gráfica, nos permite concluir que ocorre um aumento das quantidades
transacionadas, que se materializará num aumento do EC e diminuição do EP e, portanto, num maior bem estar
social.

3. OUTSOURCING – UMA CONSEQUÊNCIA DA ELIMINAÇÃO DOS CUSTOS DE
TRANSAÇÃO
3.1 Outsourcing na Europa

9 De facto, em oligopólio, normalmente a elasticidade-preço da procura tende a ser rígida, uma vez que não existem muitas alternativas de escolha
para o consumidor.

De acordo com o Barómetro de outsourcing da Europa para o setor privado (2008) realizado pela Ernst & Young
(EY), 70% das empresas europeias aplicam o regime de outsourcing em pelo menos uma função de negócio, ainda
que o estudo diga respeito apenas a França, Bélgica, Itália, Reino Unido, Alemanha e Espanha, não incluindo
Portugal na amostra.
Os resultados revelam que o outsourcing é uma prática comum nos setores da banca e dos seguros, uma vez que
88% das empresas destes setores utilizam o outsourcing em pelo menos uma função (Ernst & Young, 2008). Através
da Fig. 3 (em anexo), constatamos que a Bélgica é o país onde a proporção de empresas que utilizam o outsourcing
(81%) é a mais elevada. No que concerne às funções em regime de outsourcing, a Bélgica surge novamente em
primeiro lugar através de uma média de 5,3 funções. O caso francês é interessante, uma vez que apresenta a
percentagem mais baixa de empresas que utilizam outsourcing (63%), mas é o segundo país que mais funções possui
em regime de outsourcing.
Relativamente às atividades em regime de outsourcing verificamos que, de um modo geral, as atividades
externalizadas são de baixo valor organizacional, destacando-se as funções relacionadas com manutenção (76%),
distribuição, transportes e logística (73%) e as funções de Tecnologicas da Informação e Comunicação (TIC) (68%),
sendo as vendas, marketing e comunicação a função que é menos externalizada pelas empresas, com apenas 29% das
mesmas a fazerem-no (Fig. 4 em anexo).

3.2 Outsourcing em Portugal

Em Portugal, são poucos os estudos que investigam a aplicação do outsourcing. Ainda assim, importa destacar o
estudo de Santos (1998).10
Santos (1998:130) verificou que cerca de 96% das empresas inquiridas já tinham utilizado outsourcing em pelo
menos uma atividade e, destas, cerca de 91,2% das empresas recorrem ao outsourcing sistematicamente, enquanto
que 8,8% recorrem apenas pontualmente (Figs. 5 e 6 em anexo).
No que diz respeito às áreas ou atividades mais externalizadas, o autor constatou que aquelas que são
maioritariamente externalizadas pelas empresas (Fig. 7 em anexo) são a higiene e limpeza (69,2%), a segurança
(67,9%) e os serviços de auditoria (66,7%), destacando-se em último lugar o desenvolvimento de sistemas de
software (47,8%) e a formação (47,8%).
O autor também constatou que as empresas “concordam em absoluto” que o outsourcing, de uma maneira geral, é
um instrumento de criação de valor e, destas, 41% “concordam em absoluto” que o outsourcing cria valor através da
diminuição das necessidades de investimento, 28% atribuem a criação de valor à diminuição e repartição do risco e
apenas 24% à diminuição dos custos (Fig. 8 em anexo).
Por outro lado, é interessante constatar que, embora cerca de 56% das empresas concordem em absoluto que a maior
vantagem do outsourcing consiste no facto de este permitir que as empresas se focalizem no seu negócio e que cerca
de 52% das empresas considerem que o mesmo permite a flexibilização das estruturas e a mais rápida adaptação das
empresas às alterações do meio envolvente, apenas 22,4% das empresas concordaram que o outsourcing permite a
criação de vantagens competitivas.

3.3 Parfois – um exemplo português de Outsourcing

Como exemplo de outsourcing temos o serviço de transporte realizado para a empresa portuguesa Parfois através de
uma parceria com as 3PL (Third Party Logistics)11. Para a Parfois, a logística é considerada como uma das
competênciaschave da empresa sendo por isso um alicerço ao sólido crescimento dos últimos anos.
No processo de escolha de uma 3PL a notoriedade e a presença no mercado dos operadores são fatores cruciais a
considerar, pois para a Parfois o objetivo estabelecido é o de elaborar parcerias com os melhores operadores na
origem e/ou destino nos quais a empresa opera. O transporte é a atividade mais usada em regime de outsourcing e

10 Estudo que procurou compreender a dinâmica do outsourcing no contexto nacional, através de uma amostra de 165 empresas portuguesas, na
qual 94% das empresas abrangidas eram privadas. O autor procurou saber que medida as empresas portuguesas recorrem ao outsourcing; há
quanto tempo o fazem; com que frequência; qual a natureza das áreas externalizadas no passado e no presente; e em que áreas perspetivam vir a
externalizar. O autor procurou ainda aferir o grau de concordância das empresas em relação a algumas afirmações frequentemente relacionadas
com o outsourcing e as principais preocupações das empresas quando equacionam o recurso ao mesmo.
11 As empresas Third Party Logistics (3PL) procuram gerir todos os elementos chaves de ligação na cadeia de abastecimento do cliente, focando-
se em primeiro lugar no transporte e armazenamento e em segundo lugar nos aspetos de distribuição, que podem ser ajustados conforme a
necessidade do cliente, proporcionando-se outsourcing de serviços às empresas para a parte ou o todo da cadeia de abastecimento.
representa 76% do orçamento logístico da empresa. Existem, no entanto, outras áreas desta atividade em que a
empresa efetua outsourcing com 3PL, destacando-se cerca de 35% no armazenamento do produto acabado.
O impacto que o uso de 3PL representa na empresa são a redução de custos, a diminuição do tempo da atividade
logística e uma melhoria do desempenho das atividades logísticas ao nível dos processos.
4. OFFSHORING – A RESPOSTA PARA A REDUÇÃO DE CUSTOS
4.1 Caso Jerónimo Martins

O grupo Jerónimo Martins começou com uma pequena loja no Chiado, em 1792. Passados mais de dois séculos, a
pequena loja transformou-se no grupo internacional pelo qual se conhece hoje. O grupo está presente em Portugal,
na Polónia e, desde 2011, na Colômbia, altura em que o principal acionista (a Sociedade Francisco Manuel dos
Santos) passou a estar sedeada em Amesterdão, na Holanda.
A deslocação da sede social do grupo Jerónimo Martins para a Holanda deu-se como uma estratégia de planeamento
fiscal, para evitar a dupla tributação dos dividendos provenientes da Colômbia e aproveitar os benefícios fiscais que
o país oferecia. Contudo, a principal justificação por parte do grupo na altura foi o facto de que a deslocalização se
devia à intenção de aumentar os investimentos e, como o sistema financeiro português da época se encontrava com
graves problemas estruturais12, escolheu a Holanda, país que oferecia uma maior estabilidade financeira e uma maior
facilidade de acesso ao crédito.
Porém, a principal razão da deslocalização foi o facto de, em Portugal, não vigorar um regime de eliminação da
dupla tributação económica13, o que obriga a que os lucros das empresas do Grupo Jerónimo Martins sediadas na
Colômbia sejam simultaneamente tributados ao abrigo da fiscalidade colombiana e portuguesa. Assim, o grupo
deslocalizou-se para a Holanda, país que tem em vigor o regime de eliminação da dupla tributação e, desta forma, os
lucros provenientes da Colômbia apenas eram tributados do outro lado do oceano. Esta pode ser considerada a
principal razão, apesar de a Holanda conceder muitas mais vantagens tributárias, como é o caso da existência de
taxas de impostos mais baixas.
Em 2014, a reforma do IRC em Portugal fez com que a história mudasse. Mediante as alterações introduzidas
(entenda-se a entrada em vigor do regime de eliminação da dupla tributação), o resultado teria sido o mesmo que o
grupo alcançou com a deslocalização, pois o ordenamento fiscal português tornou-se mais competitivo em relação
àquilo que era anteriormente.

4.2 Efeitos socioeconómicos

Segundo Cadarso et al. (2008) o offshoring provoca efeitos negativos ao nível da oferta de emprego, destruindo
postos de trabalho. Neste caso, os efeitos negativos são mais sentidos no emprego do país de origem da empresa.
Como o offshoring tende a provocar efeitos negativos na oferta de emprego do país de origem, é preciso encontrar
uma forma de contornar estas desvantagens. A primeira forma de lidar com os efeitos é através de políticas de
incentivo à adaptação dos trabalhadores e das empresas às mudanças da economia global, por exemplo, através da
criação de incentivos à formação contínua por parte das empresas. É também importante incentivar e facilitar o
acesso das empresas aos mercados internacionais, promovendo os contactos com o exterior e apoiando a divulgação
das marcas, contribuindo assim para um aumento da competitividade da economia no mercado de origem.
Com a existência de offshoring, os trabalhadores mais qualificados tendem a ser favorecidos, enquanto que os
trabalhadores menos qualificados enfrentam mais dificuldades podendo, em algumas circunstâncias, ver o seu posto
de trabalho destruído.
Ao nível da carga fiscal, as empresas que se deslocalizam fazem-no em busca de países nos quais a carga fiscal seja
mais baixa. Assim, acabam por beneficiar ao pagarem menos impostos, algo que levará a um aumento dos seus
lucros líquidos. Por outro lado, os países de origem perdem com o offshoring, na medida em que as empresas deixam

12 Portugal possuía um regime fiscal pouco atrativo, dada a elevada carga tributária e a instabilidade da legislação fiscal que não permitiam a
Portugal destacar-se como um centro de negócios atrativo.
13 Regime segundo o qual os lucros provenientes de países não pertencentes à União Europeia são tributados à luz dos regimes fiscais do país
recetor do investimento, onde a empresa se encontra a operar e do país emissor do mesmo, onde a empresa/grupo económico possui o seu centro
de decisão.
de pagar os impostos para o passarem a fazer no país recetor do investimento, o que provocará uma diminuição na
receita do Estado (do país de origem).
Em suma, as empresas beneficiam com o offshoring (já que veem os seus lucros aumentados) e o país de origem fica
prejudicado através da diminuição da receita com impostos e do aumento tendencial da taxa de desemprego14.
Voltando ao exemplo prático anterior, apresentamos de seguida os impactos socioeconómicos da offshoring levada a
cabo pelo Grupo Jerónimo Martins no mercado de trabalho, volume de negócios e carga fiscal.
Com o offshoring o grupo Jerónimo Martins conseguiu criar novos postos de trabalho, dado que constatámos que o
número de colaboradores do grupo sofreu um aumento ao longo dos últimos anos, com maior enfâse a partir do ano
de 2011 (como é possível observar na Fig. 9 em anexo). No caso deste grupo, a deslocalização para a Holanda
permitiu uma redução dos custos de produção e, por conseguinte, uma prática de preços mais competitivos, o que
originou um aumento do volume de vendas do grupo, tal como se pode verificar na Fig. 10 (em anexo). De acordo
com este gráfico, é também possível concluir que o offshoring levado a cabo pelo grupo Jerónimo Martins produziu
impactos negativos para o grupo em Port6ugal, visíveis na estagnação do volume de vendas das empresas "Recheio"
e "Pingo Doce". Por outro lado, na sua globalidade o grupo registou um aumento acentuado do volume de vendas, o
que apenas se pode justificar pelo melhor desempenho das empresas no grupo localizadas na Polónia e na Colômbia.
Em suma, o offshoring efectuado pelo grupo Jerónimo Martins permitiu, na sua globalidade, o alcance de um melhor
desempenho económico e resultados contabilísticos. Todavia, as filiaisdo grupo localizadas em Portugal foram
prejudicadas. O exemplo da Jerónimo Martins permite-nos concluir que o offshoring é uma forma de integração
vertical que produz efeitos positivos na empresa que se deslocaliza, contudo gera consequências socioeconómicas
negativas para o país do qual a mesma se deslocaliza.

5. FRANCHISING – UMA MEDIDA EM DEFESA DA REPUTAÇÃO DA MARCA
5.1 Franchising em Portugal

Os principais franchises concentram-se nos setores da restauração fast-food (Burger King), serviços, construção e
imobiliário (Remax), manutenção (Precision) e retalho não alimentar (Botaminuto). No caso português, segundo um
estudo de 2015 publicado pela Associação Portuguesa de Franchising (APF)15 os dados correspondem à realidade,
concentrando-se cerca de 66% dos franchises no setor dos Serviços, 13% no Comércio e 11% na Restauração e
Hotelaria (Fig. 11 em anexo).
A realidade portuguesa demonstrou que o franchising é uma forma de integração vertical com cada vez mais
impacto no setor empresarial, sendo visível a partir da Fig. 12 (em anexo) um aumento no volume médio de
negócios da rede de franchises registados na APF de cerca de 6.500.709€ entre 2014 e 2015, existindo, em média, 34
unidades franchisadas por cada empresa-mãe.
Entre as empresas franchisadoras que operam em Portugal é possível verificar a partir da análise da Fig. 13 (em
anexo) que a esmagadora maioria possui a sua sede em Portugal (71%), destacando-se algumas empresas-mãe com
sede em Espanha (9%) e nos EUA (9%). Relativamente ao investimento inicial exigido por estas empresas para a
elaboração de um franchise, cerca de 42% dos contratos exigem uma investimento inicial inferior a 25.000€ e 34%
exigem um investimento entre os 25.000€ e os 50.000€ (Fig. 14 em anexo). Destas empresas-mãe, apenas 24%
possuem os seus franchisados em Portugal, concentrando-se mais 24% no Reino Unido, 7% em Espanha e 6% no
Brasil e em França (Fig. 15 em anexo).
Relativamente às motivações que levam as empresas portuguesas a trabalhar em regime de franchising, a Fig. 16
(em anexo) indica-nos que 14% fazem-no por notoriedade ou credibilidade da marca, 13% devido à rentabilidade
obtida, 12% pela transferência de know-how e 11% por estratégia de expansão/internacionalização. Os dados obtidos
para Portugal permitem-nos comprovar as teorias académicas anteriormente expostas, na medida em que a principal
motivação para a integração vertical através de franchising é a defesa pela reputação da marca e que o franchising
não se explica resumidamente pela falta de capital das empresas franchisadoras. Num estudo realizado a 250
franchisadoras americanas foram ainda identificadas como razões principais para o franchise os menores custos

14 RIBEIRO, R. (2014). O impacto do offshoring no emprego do país de origem.
15 A Associação Portuguesa de Franchising (APF) é uma associação privada sem fins lucrativos criada em 1987 que tem como missão principal
estudar, divulgar e promover o franchising em Portugal enquanto sistema de desenvolvimento empresarial, através de parcerias entre os seus
associados, a Academia e a comunidade financeira e investigadora. Como membro efetivo da European Franchise Federation (EFF), a APF faz-
se representar no World Franchise Council (WFC), associação não-governamental, criada em 1994, que agrega mais de 40 associações nacionais
de franchising e promove a internacionalização das empresas franchisadoras nos seus estados-membros.
operacionais suportados pela empresa-mãe e o menor número de operações de gestão envolvidas por parte do
franchisado16.
As vantagens da integração vertical através de franchising identificadas em termos académicos são essencialmente
de ordem empresarial, centrando-se grande parte dos académicos em torno do facto de o franchisador operar com
uma marca reconhecida comercialmente e na maioria dos casos internacionalmente, de existir apoio permanente
durante o período de vigência do contrato por parte do franchisador (merchadising, apoio à gestão, marketing, plano
de negócios comprovado), bem como, devido ao processo de aprendizagem e transferência de capacidades e
competências (know-how) a que o franchisado fica sujeito, dado que o franchisador já passou pela “curva de
aprendizagem”17, aprendeu, foi bem-sucedido e especializou-se numa determinada área de negócio.
Destacam-se ainda a independência de atuação de ambas as partes do franchise, a qualidade dos produtos
comercializados, a existência de uma alocação territorial que reduz a concorrência numa determinada área de
influência (podendo aqui existir um risco de abuso de posição dominante18) bem como a redução do risco financeiro,
o aumento do volume de negócios, a maximização do rendimento e a partilha do risco19.
Academicamente, as desvantagens do franchising são manifestamente anuladas pelas suas vantagens, referindo-se
essencialmente possíveis restrições contratuais e políticas comerciais impostas pelo franchisador que podem limitar a
autonomia e modernização do franchisado, uma característica importante para a experiência do empreendedor20.
Existem autores que identificam outras desvantagens para o franchising no campo das possibilidades, uma vez que a
sua validação empírica é reduzida, como o facto de o franchisador não cumprir com as suas promessas, existir uma
falta de prestígio pela marca, as práticas de venda serem enganosas21, verificar-se uma falta de legislação específica,
poder monopolista por parte do franchisador e a ausência de criatividade e falta de atualização no modelo de negócio
imposto pelo franchisador22.

5.2 Grupo A Matos Car – um problema de abuso de posição dominante

O Grupo A Matos Car é um grupo do setor automóvel com sede em Portalegre que possui stands, oficinas e lojas
que ocupam os distritos de Portalegre, Castelo Branco, Guarda, Évora e Beja através das três empresas que
constituem o grupo: A MatosCar, A MatosCar Beiras e a Lubripor.
O grupo surgiu em 1986 pelas mãos do seu atual Presidente, Artur Matos, através de uma experiência de franchising,
ao assumir a representação exclusiva da marca automóvel Opel para todo o distrito de Portalegre, à qual se seguiu a
representação exclusiva para os distritos de Castelo Branco e Évora. Com o grupo a aumentar a sua dimensão
económica e a obter economias de escalas, surgem grandes dificuldades para outras marcas competirem com a Opel
e inclusivamente, os representantes da marca nos distritos vizinhos são confrontados com preços para os quais
começam a ter dificuldade de acompanhar.
Conquistando novas marcas e adquirindo o franchise das mesmas, o grupo chega a atualidade com grande parte da
sua atividade baseada nos processos de franchising, possuindo mais de 20 marcas exclusivas de automóvel, entre as
quais se destacam 3 que abrangem toda a área geográfica na qual o grupo está instalado: Opel, Fiat e Citroen.
É inegável a forma como o Grupo se implementou geograficamente e a dimensão que adquiriu, todavia, a verdade é
que o mesmo se encontra na atualidade numa situação de posição dominante, controlando a totalidade da oferta de,
pelo menos 3 marcas de automóvel, numa vasta área geográfica, o que limita em grande medida a entrada de
concorrentes de outras marcas e impossibilita, por força da exclusividade imposta pelas marcas nos franchises, a
entrada de concorrentes das marcas já detidas pelo Grupo A MatosCar.
Desta forma, conclui-se que o grupo possui um domínio considerável sobre os preços a praticar no mercado, dado
que a totalidade da procura a si está sujeita, o que compromete as regras de concorrência perfeita e abre cenários de
evolução no sentido de instalação de um monopólio.

16 Peterson and Dant (1990)
17 H. Kimmo and T. Mika (2012)
18 Hing (1995)
19Kaufmann (1999)
20 Hoy (1994)
21 Vaughn(1979)
22 Price (1997)
5.3 Grupo Gal Energia – um caso de sucesso

O grupo Galp Energia foi constituído em 1999, altura em que era totalmente detido pelo Estado português, que
agregara os negócios das empresas públicas Petrogal e GDP – Gás de Portugal, na sequência da reestruturação dos
setores do petróleo e do gás natural. Neste mesmo ano é iniciado o processos de privatização da empresa, todavia, a
marca Galp, reconhecida e associada pelos portugueses como líder de mercado no setor dos combustíveis, remonta
ao ano de 1976, quando a refinaria de Sines iniciou a sua laboração. A marca sofre diversas atualizações de design,
ocorrem fusões e aquisições dentro do grupo Petrogal, todavia, a marca sobreviveu a tudo isto e talvez por isso
recolha toda a notoriedade que lhe é conferida atualmente, enquanto “Galp Energia”, considerada “Marca de
Confiança” em 2011.
O grupo segmenta-se em três principais áreas de negócio: a Exploração e Produção, a Refinação e Distribuição e o
Gás Natural e Power. Contudo, foi na Refinação e Distribuição que durante os primeiros anos a empresa operou de
acordo com dois modelos de negócio, o Company-Owned-Company-Operated 23 e o Company-Owned-Dealer-
Operated 24. Em 2004 a empresa surge publicamente para comunicar a sua intenção de levar a cabo um processo de
franchising que abrangesse 100 estações de serviço num prazo de 5 anos, o que levou à aplicação de dois modelos de
negócio adicionais, o Company-Owned-Franchise-Operated 25 e o Dealer-Owner-Dealer-Operated 26.
Em 2004 quando lanço o primeiro franchise, a Galp Energia solicitava um investimento inicial aos franchisados de
100.000€, na atualidade este valor acende aos 250.000€, o que é demonstrativo do interesse que se gerou em torno
deste investimento, assim como, da notoriedade e afirmação da marca.
Em 2009, o grupo Galp Energia empregava 7.493 operacionais em todas as áreas de negócio, dos quais 3.761
(50,19%) trabalhavam em estações de serviço (inseridas na área de negócios Refinação e Distribuição) em regime de
franchising19. Estes números são reveladores do impacto que o processo de franchising levado a cabo pela empresa
produziu sobre a criação de postos de trabalho, dado o aumento da abrangência geográfica da marca possibilitado
pelas estações de serviços em regime de franchising.
Por fim, conclui-se que os franchises beneficiaram os consumidores que passaram a dispor de um maior número de
estações de serviço no país e no mundo, principalmente os consumidores residentes em meios urbanos ou rurais de
menor dimensão que conseguiram aceder com maior facilidade ao serviço e aos produtos da Galp. Os produtores,
neste caso, a Galp Energia, é igualmente beneficiada pelos franchises, na medida em que a sua reputação e
credibilidade da sua marca é reforçada pela cobertura geográfica que aumenta e os lucros obtidos são igualmente
superiores, dado o aumento do volume de vendas.
Os impactos socioeconómicos produzidos após a aplicação do modelo de negócio Company-Owned-Franchise-
Operated, em 2004, apenas foram substancialmente visíveis a partir de 2007. O impacto deste modelo sobre a área
de negócio Refinação e Distribuição é extremamente significativo sobre o aumento considerável do número de
estações de serviço ibéricas, explicado pela entrada em vigor das primeiras áreas de serviço em regime de
franchising, depois de 2007, registando-se um aumento muito considerável no número de estações de 1.094, em
2004, para 1509, em 2008, tal como nos mostra a Fig. 17 (em anexo).
Por outro lado, a tendência verificada no número de estações de serviço acompanha a evolução do número de
colaboradores efetivos da Galp Energia em estações de serviços, identificando-se aqui, a partir da Fig. 18 (em
anexo) que este um aumento sucessivo e gradual entre 2004 e 20017, tendo-se registado o maior aumento de 2.243,
em 2017, para 3918, em 2008, tendo o número variado até aos dias de hoje, mas nunca dos 2900 colaboradores.
Por fim, o ganho de economias de escala e a capacidade de levar a comercialização dos seus bens e serviços até
mais, por pare da Galp Energia, permitiu-lhe registar um aumento sucessivo do seu volume de negócios desde 2004,
ano em que se registou um volume de negócios de 9.273 milhões de euros para os 15.517, em 2015 (Fig. 19 em
anexo).
Em suma, conclui-se que quer consumidores, quer produtores (franchisados) saem beneficiados com uma integração
vertical na forma de franchising, dada a análise empírica a que recorremos para o estudo da Galp, devendo-se fazer
uma ressalva para o problema de abuso de posição dominante que está inerente a este tipo de integração vertical.

23 Modelo de negócio segundo o qual as estações de serviço são detidas e geridas diretamente pela Galp Energia.
24 Modelo no qual as estações de serviços são propriedade da Galp Energia, mas são exploradas por revendedores, estão presentes essencialmente
nas áreas urbanas de pequena a média dimensão.
25 Modelo no qual as estações de serviço são propriedade da Galp Energia, mas exploradas por um modelo de franchising, afirmando-se como
uma alternativa para alavancar o crescimento e a rentabilidade do negócio.
26 Modelo em que as estações de serviço são propriedade dos revendedores e exploradas pelos mesmos, permitindo responder às pequenas áreas
urbanas e rurais, possibilitando a venda de produtos e a promoção da marca Gal Energia em zonas de baixo volume de vendas.

6. CONCLUSÃO

À pergunta “Integração Vertical: uma decisão de eficiência produtiva ou uma medida de bem-estar social?”, a
resposta para qual o presente relatório remete, a partir de aplicações práticas nos três tipos de integração vertical
trabalhados consiste na possibilidade de, na maioria dos casos, ambas as dimensões serem conciliáveis, eliminando-
se, assim, a análise alternativa com que iniciámos este trabalho.
A eficiência produtiva proporcionada aos produtores está diretamente dependente das condições economicamente
impostas para que uma empresa desencadeie um processo de integração vertical, nomeadamente, a dimensão da
empresa, fator determinante para a obtenção de economias de escala e garantia de reputação no mercado; ser
detentora de algum poder de mercado; possuir um modelo de gestão bem definido e reconhecido e assumir o
objetivo de controlar e monitorizar todo o processo produtivo ao longo da cadeia de produção.
O aumento do bem-estar social para os consumidores será na maior parte dos casos de integração vertical uma
vantagem para os consumidores, dado que passam a conseguir adquirir produtos/serviços a preços mais baixos, a ter
acesso a marcas reconhecidas no mercado em localizações geográficas mais isoladas, a beneficiar do empregado
criado em consequências das economias de escala e aumento da produção alcançados.
A prova de que a integração vertical é uma concretização empresarial condicionada pela maximização dos lucros de
cada empresa reside no facto de cada um dos tipos de integração vertical apresentados – Outsourcing, Offshoring e
Franchising – resultarem da procura das vantagens proporcionadas pela integração vertical às empresas em cada um
dos processos de integração, sendo elas, respetivamente, redução de custos de produção e contorno ao sistema fiscal
no país de origem, eliminação dos custos de transação e garantia da reputação da marca.
A integração vertical permite ainda à empresa-mãe que inicia este modelo de negócio manter e em alguns casos
reforçar o poder e controlo sobre a cadeia de produção do produto ou serviço que a empresa em causa produz.
Assim, por um lado, a empresa-mãe monitoriza, fiscaliza e supervisiona o desempenho das empresas externas que
executam partes do seu processo produtivo (outsourcing), por outro, mantém o controlo sobre a atividade produtiva
das suas sucursais/filiais que se deslocalizam para outros países (offshoring)e, para além disto, ainda garante iguais
padrões de gestão, prestação de serviços e/ou comercialização de produtos das empresas franchisadas (franchising).
Ao longo deste trabalho conseguimos concluir que a integração vertical gerará eficiência produtiva, maximização de
lucros por parte das empresas e aumento do bem-estar social se os bens comercializados/produzidos apresentarem
uma elasticidade-preço da procura rígida, tal como nos foi possível visualizar na análise microeconómica que
concretizámos acerca o impacto da integração vertical sobre o mecanismo de mercado.
Ficamos assim a saber, que o Outsourcing surge de uma procura por parte das empresas em eliminar custos de
transação e assim conseguir praticar preços no mercado mais competitivos. Esta prática origina o desenvolvimento
de atividades económicas secundárias para as empresas que praticam outsourcing, o que possibilitará a criação de
mais empregos e a realocação dos colaboradores dessas mesmas empresas em áreas diretamente relacionadas com a
atividade e objeto de produção principal da empresa.
O Offshoring caracteriza-se pelo processo de deslocalização da sede social de uma empresa para um outro país com
o objetivo de reduzir custos de produção, essencialmente relacionados com o custo do fator trabalho e contornar o
sistema fiscal, comparativamente mais penalizador para empresa quando comparada com aquele que é aplicado para
o país para o qual esta se deslocaliza. Da análise empírica efetuada em torno do caso que recebeu maior destaque
público, o da deslocalização da sede do Grupo Jerónimo Martins para a Holanda, são retiradas conclusões que
consideráveis de ser generalizadas. Efetivamente o offshoring proporciona maior eficiência produtiva para a empresa
deslocalizada, aumenta o bem-estar social, dada a diminuição do preço de mercado do bem em causa, ainda que
cause consequências negativas sobre o país de origem, como a redução da despesa pública, ainda que a consequência
mais grave verifica-se quando ocorrem despedimentos coletivos por parte das empresas que se deslocam, criando
graves problemas de desemprego nessa região ou país.
Por fim, o Franchising permite à empresa-mãe – o franchisador – assegurar a reputação e credibilidade da sua
marca, ver o volume de negócios aumentado e a cobertura geográfica da sua marca reforçada, assim como, permitir
ao franchisado participar num mercado, cuja procura é uma garantia, por força da marca, assim como reduzir custos
de formação de colaboradores, merchandising, controlo de stocks, etc. Este processo de integração vertical
proporciona aumentar o número de consumidores que passam a dispor do bem, tornando-o mais acessível, criar
emprego, dado o acréscimo de procura registado na maioria dos casos e em último lugar acrescer o volume de
negócios da empresa, tal como evidenciámos no exemplo da “Galp Energia”. Todavia, é essencial que os franchises
sejam devidamente fiscalizados e acompanhados por parte da Autoridade da Concorrência, por forma a prevenir
situações de abuso de posição dominante, como aquela que denunciámos no caso do Grupo A Matos Car,
circunstanciadas pelo carácter de exclusividade geográfica na representação da marca conferido a cada franchisado,
que levadas ao limite poderão desenvolver cenários de monopólio.
Em suma, os processos de integração vertical são promotores da maximização de lucros e do bem-estar social de
uma forma genérica, salvo determinados casos específicos, o que é expressamente identificado com pelo número
crescente de exemplos de Outsourcing, Offshoring e Franchising na maioria dos grupos económicos e cada vez mais
em empresas de média dimensão, dados os resultados favoráveis obtidos com estes modelos de negócio alternativos.
7. REFERÊNCIAS

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Vol. 5, No.1, pp. 79-106.

Cadarso, M. Á., Gómez, N., López, L. A., & Tobarra, M. Á. (2008). ‘The EU enlargement and the impact of
outsourcing on industrial employment in Spain, 1993–2003’, Structural Change and Economic Dynamics, Vol. 19,
No. 1, 95-108.

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Holmes Lofstrom). Acedido a 19-11-2017,
http://www.holmeslofstrom.com/z_pdf/articles/franchisors/Fran%20Advantages.pdf
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Lafontaine, F. (1992). Agency theory and franchising: some empirical results. Rand Journal of Economics, Vol. 23,
No. 2, acedido a 15-11-2017, https://www.jstor.org/stable/pdf/2555988.pdf
Leão, P. (2011), ‘Integração Vertical e Quase Vertical’, in Pedro Leão (Ed.), Economia dos Mercados e da Empresa,
Lisboa: Escolar Editora, pp. 218-220.

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Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra). Acedido através de:
https://estudogeral.sib.uc.pt/bitstream/10316/30723/4/A%20deslocaliza%C3%A7%C3%A3o%20das%20empresas%
20como%20forma%20de%20planeamento%20fiscal%20.pdf

Ribeiro, R. (2014). O impacto do offshoring no emprego do país de origem (Dissertação de Mestrado, Faculdade de
Economia da Universidade do Porto). Acedido através de:
https://sigarra.up.pt/reitoria/pt/pub_geral.show_file?pi_gdoc_id=150507

The Economist (2009), Offshoring, acedido a 19-11-2017, http://www.economist.com/node/14301171

Williamson, O. (1979). Transaction Cost Economics: The Governance of Contractual Relations. Journal of Law and
Economics, Vol. 22, pp. 233-261.
Tuunanen, M. & Hyrsky, K. (2012). Entrepreneurial Paradoxes in Business Format Franchising: An Empirical
Survey of Finnish Franchisees. International Small Business Journal, Vol. 19, acedido a 23-11-2017,
http://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/0266242601194003

8. ANEXOS

Fig. 1: Possível situação de integração vertical na presença de uma 𝜀! rígida.

Fonte: Elaborado pelos autores.

Fig. 2: Possível situação de integração vertical na presença de uma 𝜀! elástica.

Fonte: Elaborado pelos autores.

76%
73%
68%
59%
56%
46%
29%
0 10 20 30 40 50 60 70 80
Funções de manutenção
Distribuição/Transportes e Logística
TI/Telecomunicações
Recursos Humanos
Administração e Finanças
Serviços de Produção
Vendas/Marketing e Comunicação
Fig. 4: Funções e/ou atividades das empresas europeias em regime de outsourcing

Fonte: Ernst & Young (2008).”Outsourcing: The Rise of Fragmentation”.

Fonte: Questionário sobre o outsourcing em Portugal in S. António (1998) “Outsourcing e Flexibilidade: Uma
ferramenta de Gestão para o Séc.XXI”.
Média de
funções em
outsourcing
5.3
4.6
3
4.3
3.6
5
4.1 81%
77%
71%
70%
67%
63%
70%
0 20 40 60 80 100
Bélgica
Espanha
Reino Unido
Alemanha
Itália
França
Média europeia
Fig. 3: Utilização do Outsourcing na Europa (%
de empresas que responderam afirmativamente)
96%
4%
Fig. 5: Empresas portuguesas inquiridas: utilização de
subcontratação
Sim
Não
91,2%
8,8%
Fig. 6: Como define o grau de utilização da subcontratação dasua empresa?
Utiliza-a sistematicamente
Utiliza-a esporadicamente

Fonte: Questionário sobre o outsourcing em Portugal in S. António (1998) “Outsourcing e Flexibilidade: Uma
ferramenta de Gestão para o Séc.XXI”.

Fonte: Questionário sobre o outsourcing em Portugal in S. António (1998) “Outsourcing e Flexibilidade: Uma
ferramenta de Gestão para o Séc.XXI”.
69.2%
67.2%
66.7%
62.9%
54.7%
54.1%
50.3%
48.4%
47.8%
47.8%
Fig. 7: Natureza das top ten actividades mais subcontratadas
Formação
Desenvolvimento de Sistema de Software
Transporte e Distribuição
Trabalho Temporário Diverso
Manutenção de Sistema e Software
Contencioso
Mantenção de Hardware
Auditoria
Segurança
Higiene e Limpeza
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2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
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do
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Fig. 9: Nº de Colaboradores do Grupo Jerónimo Martins
Colaboradores
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
C. Outs. Cria valor através dimin.custo
D. Outs. cria valor através dim./rep.risco
E. Outs. Criação valor através dim. necess.
F. Outs. Criação valor com aum. sat. nec. cli.
G. Outs. Criação valor através aum. receitas
H. Criação vantagens competitivas
I. Cria mais problemas que os que resolve
J. Permite a flexibilização das estruturas
L. A maior vant. outs. é redução custos
M. A maior vantagem do outs. é focaliz.
Acordo Absoluto
Acordo
Moderado
Desacordo
Moderado
Desacordo
Absoluto
Fig. 8: Nível de acordo/desacordo em relação às afirmações
Fonte: Questionário sobre o outsourcing em Portugal in S. António (1998) “Outsourcing e Flexibilidade: Uma
ferramenta de Gestão para o Séc.XXI”.

Fonte: Relatório de contas consolidadas do grupo Jerónimo Martins para os anos em análise.

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Fig. 10: Volume de Vendas do Grupo e das Empresas "Recheio" e "Pingo Doce"
Grupo
Recheio + Pingo
Doce

Fonte: Relatório de contas consolidadas do grupo Jerónimo Martins para os anos em análise.

Fig. 11: Distribuição dos contratos de franchising, em Portugal, por setor de atividade, no ano de 2015