Administração Estratégica II 2

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Implantação, Controle e 
Avaliação Estratégica
“Apesar de tudo, à medida que avançamos para a 
terra desconhecida do amanhã, é melhor ter um 
mapa geral e incompleto, sujeito a revisões,
do que não ter mapa nenhum.”
Alvin Toffler, in Powershift
Processo do Planejamento 
Estratégico
IMPLEMENTAÇÃO DA 
ESTRATÉGIA
 A estratégia pode ser posta em prática por 
meio de 3 mecanismos:
◦ Planejamento da área funcional.
◦ Políticas.
◦ Planos Operacionais.
IMPLEMENTAÇÃO DA 
ESTRATÉGIA
(a) Planejamento nas Áreas 
Funcionais:
◦ Planejar o emprego de pessoas e recursos em
conformidade com os objetivos da empresa.
◦ Define as linhas de ação que colocarão os
objetivos estratégicos em ação.
IMPLEMENTAÇÃO DA 
ESTRATÉGIA
(a) Planejamento nas Áreas Funcionais:
 Marketing: administra as relações da empresa com o 
mercado.
 Produção: administra os fornecimento dos produtos 
da empresa aos clientes.
 Desenvolvimento de produtos: administra as 
modificações e inovações da empresa.
 Finanças: administra o capital financeiro da empresa.
 Recursos Humanos: Administra a relação da 
empresa com seus empregados.
IMPLEMENTAÇÃO DA 
ESTRATÉGIA
(b) Políticas no Plano Funcional:
◦ São decisões programadas que orientam outras 
decisões no dia-a-dia da empresa.
◦ Coordenam as pessoas, atividades e decisões 
dentro da organização.
◦ Fazem a ligação entre as estratégias e as 
pessoas, atividades e decisões.
◦ Orientam os gerentes em situações que exigem 
decisão e julgamento.
IMPLEMENTAÇÃO DA 
ESTRATÉGIA
(c) Planos Operacionais:
◦ São instrumentos para a implementação da 
estratégia da empresa.
◦ Cronogramas, decisões, orçamentos, projetos, 
normas e procedimentos.
◦ Muitas vezes são chamados de Plano de Trabalho 
ou Instruções de Trabalho.
1º passo – definir a matriz de 
coordenação
 A elaboração de uma matriz de
coordenação será essencial para orientar
e distribuir a carga de responsabilidade
entre os setores, departamentos e níveis
hierárquicos. Devem ser indicadas as
diretorias envolvidas e seu nível de
envolvimento, de acordo com cada
projeto estratégico.
2º passo – Plano de Ação
 A estratégia nada significa até que se transforme
em ação. Para tanto, a concretização das
estratégias deve ser pautada nos Planos de Ação.
Segundo Cavalcanti (2001), as ações detalhadas
no plano devem considerar:
◦ Tempo (há ações que são permanentes, sem prazo de
término, enquanto outras são temporárias, com início
e fim definidos;
◦ Relevância (avaliar quais produzem maior impacto
para atingir o objetivo)[1];
◦ Prioridades (a hierarquização ajuda a otimizar
recursos e esforços);
◦ Recursos (avaliar quais ações não exigem recursos
adicionais e impacto para orçamento).
3º - Projetos Estratégicos e 
Orçamentos
 Para cada um dos objetivos, sugere-se a
elaboração de Projetos Estratégicos, que
identificam as necessidades, por exemplo, quanto
à:
◦ informatização, diversificação, terceirização,
focalização ou outro quesito que permite à empresa
dar respostas mais ágeis às mudanças do ambiente
competitivo.
 Destaca-se que deve constar o orçamento para
cada projeto estratégico, pois este representa o
teste da viabilidade dos objetivos e estratégias,
funcionando como um “filtro” antes de submeter
o Plano Estratégico à apreciação e aprovação da
Diretoria ou Conselho.
Projetos Estratégicos
 É importante observar que não se trata de
preparar um orçamento detalhado, trata-se
de trabalhar com grandes números que
permitam avaliar do ponto de vista
financeiro.
 Para ajudar na preparação do orçamento,
duas perguntas podem orientar:
◦ a) Quanto custa?
◦ b) Temos ou podemos captar esses recursos? (a
idéia chave dessa etapa não é formular
orçamento e sim assegurar recursos para
viabilizar a implantação, garantindo-se com o que
se pode,o que se quer atingir).
4 – Divulgar e buscar compromisso
 Após a aprovação formal, quando se
obtém também a garantia dos recursos
para implantá-los, chega o momento de
divulgação das informações e busca do
compromisso nos diferentes níveis
hierárquicos.
 Para que este seja reforçado e perene, é
vital a criação de parceria com os
funcionários, através de mecanismos de
motivação.
Comunicando e
monitorando a estratégia
Durante todo o processo de implementação 
é fundamental que haja convergência das 
ações definidas e de possíveis medidas 
corretivas com
MISSÃO, VISÃO E VALORES 
da empresa
Planos de Incentivo
 As empresas têm utilizado programas de
incentivo, como:
◦ Participação nos lucros e resultados (PLR),
◦ Avaliação de desempenho vinculada à bonificação,
◦ entre outros.
 Outro elemento importante é que as ações
propostas devem considerar a cultura
organizacional, cabendo aos gestores a
função das crenças, objetivos e práticas da
estratégia, que podem ou não ser
compatíveis com a cultura da empresa.
Desafios na divulgação
 O desafio de construir o futuro da empresa
também de ações para que as pessoas sejam
capacitadas, com treinamentos que levem à
consciência da sintonia de seus comportamentos
e os princípios organizacionais.
 Cabe à diretoria da empresa decidir que grau de
abertura é mais conveniente e estratégico para a
divulgação do seu plano. Ao tomar essa decisão, é
avaliado o benefício de seus funcionários
conhecerem como e onde a empresa quer chegar,
sem ignorar o risco de seus concorrentes serem
informados sobre seus passos.
5º - Avaliar resultados
 Muitos planejamentos estratégicos
padecem de inexistência ou ineficiência
de um acompanhamento sistemático.
 Todavia, o que se espera do
acompanhamento não é uma atuação
reativa, e muito menos passiva.
 Quando se acompanha e se constata que
algo pode não ocorrer, de imediato deve
ser aplicada uma ação corretiva, evitando
problemas maiores.
ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DA 
ESTRATÉGIA
 O monitoramento consiste em acompanhar e avaliar a
execução da estratégia, com base nos indicadores usados
para elaborar o plano estratégico.
 Alguns indicadores são:
◦ Participação dos clientes e mercados no faturamento.
◦ Participação dos produtos no faturamento.
◦ Evolução das vantagens competitivas da empresa e dos concorrentes.
◦ Participação no mercado e colocação em relação aos concorrentes.
◦ Evolução do faturamento.
◦ Grau de realização dos objetivos estratégicos.
Medindo resultados
 Para quem vamos medir o desempenho ?
◦ Acionistas?
◦ Clientes ?
◦ Mercado de capitais?
◦ Comunidade ?
◦ Empregados ?
 Quais parâmetros? Financeiros? Operacionais? …
 Ferramentas para acompanhar o desempenho do 
plano estratégico
◦ BSC – Balanced Score Card
 Ferramentas para medir valor
◦ EVA - Economic Value Added
◦ ROI
 Outros sistemas de medição de desempenho
O uso adequado de ferramentas de medição de desempenho agrega 
segurança e transparência aos negócios
Ações para a manutenção dos 
resultados
 Devem ocorrer reuniões periódicas para seu
acompanhamento, preferencialmente mensais, coordenadas
pelo principal executivo, que terá autoridade hierárquica para
cobrar resultados dos coordenadores dos objetivos.
 Para a avaliação dos resultados e possível alteração na “rota”,
sugere-se que sejam observados:
◦ Indicadores de desempenho (crescimento da empresa,
rentabilidade, participação no mercado, qualidade, produtividade,
etc.);
◦ Acompanhamento dos Planos de Ação e dos Projetos
Estratégicos (avaliação dos relatórios, prazos e
responsabilidades);
◦ Acompanhamento dos Princípios (a sintonia do processo é
equilibrada pelos Princípios que devem pautas as decisões e
comportamentos, preservando a integridade das Declarações
Estratégicas);
Ações para a manutenção dos 
resultados
Ressalta-se que o Plano Estratégico depende da
sintonia entre a empresa e o ambiente
competitivo. Neste sentido, precisa ser atualizado
periodicamente para acompanhar as mudanças
relevantes do ambiente.
 Assim, o roteiro para se formular um Plano
Estratégico pode ser dividido em dois conjuntos:
◦ Permanente, menos afetado pelas mudanças do
ambiente,
◦ Influenciável pelas alterações do ambiente.
 Ambos, porém, devem ser periodicamente
submetidos a processos de atualização.
Aprendizagem
 Durante a implantação a empresa deve estar aberta
para aprender e, não em poucas vezes, reajustar os
rumos. Este aprendizado deve ocorrer sempre:
durante o processo de implantação e também ao final
de todo o processo, quando a organização olha para
trás, avalia os resultados da estratégia anterior e
reinicia um novo ciclo de planejamento estratégico.
 O plano estratégico nunca dominará todos os
detalhes, a realidade é sempre mais rica e dinâmica do
que o intelecto humano pode conceber.
 Definir e implantar estratégias é um processo de
tentativa e erro.
Aprendizagem
 Mintezberg e all (2000) enumera algumas
premissas do aprendizado estratégico:
◦ A natureza complexa e imprevisível do ambiente das
organizações, associado à difusão do conhecimento
necessário à implantação da estratégia, exclui a
possibilidade de controle absoluto.
◦ Embora os lideres possam aprender , o mais comum é
que a organização como um sistema coletivo, é que
aprenda.
◦ O papel do líder não é conceber e prescrever
estratégias, mas administrar o processo estratégico
de forma que o aprendizado ocorra mais
rapidamente.
Aprendizagem
 Peter Senge do MIT estabelece 5 princípios para
o aprendizado organizacional:
◦ Raciocínio sistêmico é a capacidade de entender um
sistema na sua íntegra. Por exemplo, um gestor pode
decidir cortar gastos com matéria prima de qualidade
para aumentar seus lucros. Isso pode até acontecer no
curto prazo, mas os efeitos no longo prazo podem ser
desastrosos.
◦ Domínio pessoal refere-se às qualidades que cada
integrante de uma organização de aprendizagem deve
desenvolver: paciência, saber ouvir, ver a realidade de
maneira objetiva e concentrar energias para atingir
objetivos. Estas qualidades são pré-requisitos para o
trabalho em equipe e a aprendizagem.
Aprendizagem
 Modelos mentais referem-se a ideias
profundamente arraigadas e que influenciam
nossa maneira de encarar o mundo e, muitas
vezes, são compartilhadas não só em uma
empresa específica, mas em toda uma indústria.
◦ Um exemplo é o dos fabricantes de automóveis
americanos, que até 1980 seguiam o modelo do
consumidor comprando carros grandes e luxuosos,
com grande consumo de gasolina. A falta de atenção
para o nicho de clientes de carros pequenos e
econômicos permitiu que os fabricantes japoneses
saíssem na frente e o ocupassem.
Aprendizagem
 Os objetivos comuns (ou sonho compartilhado)
têm seu efeito potencializado quando os membros da
equipe desenvolvem a capacidade de transmitir aos
outros a imagem de futuro que pretendem criar.
 O aprendizado em equipe é importante para
fazer algo próprio à organização e não copiável. O
aprendizado em equipe constitui vantagem
competitiva para a organização, pois se o
aprendizado se resumir a um só indivíduo, caso ele
seja contratado por um concorrente, a empresa perde
o conhecimento e o diferencial.
◦ Para que o aprendizado ocorra dentro da equipe a
organização deve desenvolver a transversalidade ou a
quebra de barreiras entre departamentos, entre grupos e
cargos.
Consequências do aprendizado
◦ Possibilidade de aprender tanto no fracasso
quanto com o sucesso;
◦ Dar importância ao reexame periódico das
estratégias;
◦ Assumir que os gestores e trabalhadores
próximos às atividades de design, manufatura e
venda, por exemplo, frequentemente sabem mais
destas atividades que seus gestores;
◦ Procurar ativamente disseminar o conhecimento
em todas as áreas para garantir que o
conhecimento relevante esteja à disposição de
que a utiliza e encoraja as interações.
◦ Consumir tempo e energia investigando além das
próprias fronteiras do seu conhecimento.
Gestão do Conhecimento no 
Planejamento Estratégico
 O planejamento estratégico é
intrinsecamente relacionado à gestão do
conhecimento.
 No processo de tomada de decisão, os
gestores necessitam do conhecimento
detalhado de todos os aspectos da
organização para delinear a estratégia
organizacional e comunicar de forma
eficaz com os membros da organização.
Gestão do Conhecimento no 
Planejamento Estratégico
 O processo de execução é um conjunto
específico de comportamentos e técnicas
que as organizações precisam dominar para
realizarem a Estratégia, para obterem
vantagens competitivas ou para atenderem
bem aos seus usuários.
 A Gestão do Conhecimento reúne as
práticas necessárias para apoiar a
organização no registro das Lições
Aprendidas na Execução da Estratégia, onde
subsidia o Planejamento Estratégico e,
dialeticamente, é influenciada por ele.
Gestão do Conhecimento no 
Planejamento Estratégico
 A implantação da Estratégia depende do
comprometimento de todos na organização
e esse comprometimento é conseguido
quando as organizações também se
comprometem com as aspirações dos seus
colaboradores, em questões que vão além
dos salários e gratificações.
 Para tanto, deve-se recorrer mais uma vez da
Gestão do Conhecimento, no sentido de
derrubar as barreiras que impedem a
aprendizagem.