Filosofia Just in Time na Manufatura Enxuta

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MANUFATURA ENXUTA 
Aula 4 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof.a Paula Andrea da Rosa Garbuio 
 
 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Nesta aula, entenderemos alguns conceitos e parte das ferramentas que 
compõem a filosofia Just in Time. 
 
CONTEXTUALIZANDO 
Nos fluxos contínuos de produção, sempre temos de ter em mente a 
filosofia Just in Time para a condução dos nossos processos nas empresas. Os 
ganhos são muito significativos. Você já utiliza a filosofia Just in Time na cadeia 
dos processos da sua empresa? Você visualiza oportunidades de ganhos na 
sua empresa? Onde? 
 
TEMA 1 – CRIAÇÃO DE FLUXO CONTÍNUO 
O fluxo contínuo é um dos princípios fundamentais de qualquer processo 
Lean. Fazer fluir significa reduzir etapas, esforços, tempos e custos 
desnecessários. Permite reduzir esperas e estoques, eliminar filas e trabalhar de 
acordo com o ritmo da demanda. 
Ao contrário do modelo Fordista, o Sistema Toyota de Produção utiliza o 
sistema de fluxo contínuo, ou seja, não produz grandes lotes e nem inunda a 
fábrica com estoques de material em processo. O STP prevê o sistema one 
piece flow (fluxo de uma peça por vez), que diminui a quantidade de material 
para uma peça em cada estação de trabalho. Dessa forma, o operador transita 
entre as estações transportando o componente, montando-o por completo. 
A adoção do sistema one piece flow aumenta consideravelmente a 
produtividade, sem investimentos adicionais, e reduz a possibilidade de erros na 
montagem, pois o operador passa a ter uma visão global do processo. 
Conforme já visto, o Takt Time é o tempo disponível para a produção 
dividido pela demanda de mercado. Sendo assim, um ritmo de produção mais 
rápido gera estoque, enquanto um ritmo de produção mais lento gera 
necessidade de aceleração do processo e, consequentemente, perdas, como 
refugos, retrabalhos, horas extras... Enfim, um desequilíbrio na produção. O 
objetivo do Takt Time é alinhar a produção à demanda, com precisão, 
fornecendo um ritmo ao sistema de produção. 
 
 
 
 
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Fluxo de Produção Tradicional versus Fluxo Unitário Contínuo 
 
Fonte:http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAT-QAD/sistema-toyota-producao 
 
 
Produção Puxada 
Do inglês, pull system, a produção puxada controla as operações fabris 
sem a utilização de estoque em processo. Neste modelo, diferentemente da 
produção empurrada, o fluxo de materiais ganha relevante importância. Aqui, a 
demanda gerada pelo cliente é o start da produção. 
Dessa forma, cada processo produtivo “puxa” as peças fabricadas no 
processo anterior, eliminando, assim, a programação das etapas do processo 
produtivo através do MRP. Nesse tipo de produção, o consumo do cliente é que 
determina a quantidade produzida, gerando o que chamamos de sistema com 
nível mínimo de inventário. 
A produção puxada surgiu em um cenário onde a qualidade começou a 
determinar a compra de um produto e a demanda deixou de ser infinita. Assim, 
tornou-se necessário um modelo produtivo mais avançado e menos estático. 
Por fim, faz-se importante ressaltar que é possível utilizar esses dois tipos 
de sistemas produtivos em um único sistema, com produção puxada e 
empurrada em pontos distintos do processo. Essa integração se dá com a 
utilização do Sistema Kanban em harmonia com o MRP, entre outros. 
 
 
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Fonte: Nota do Autor 
 
 
Layout fabril 
O layout industrial é a representação espacial dos fatores que concorrem 
para a produção, envolvendo homens, materiais, equipamentos e suas 
interações. O layout ou arranjo físico consiste na organização racional de todos 
os recursos e tecnologias necessários para a consecução em nível operacional 
dos objetivos da empresa industrial, materializando-se na forma como esses 
recursos serão dispostos no espaço tridimensional. Como "organização racional" 
entende-se a busca da harmonização e integração de equipamentos, mão de 
obra (direta e indireta), materiais, áreas de movimentação e de estocagem e 
demais recursos e tecnologias. 
 
Modelo de layout em célula ou “U” 
Uma célula é definida como um arranjo de pessoas, máquinas, materiais 
e métodos. Nela, as etapas do processo estão próximas e ocorrem em ordem 
sequencial, através da qual as partes são processadas em fluxo contínuo. 
Os componentes processados são agrupados em famílias (similaridade 
de formas e/ou dimensões e/ou processos). O layout físico de uma célula em “U” 
é o mais conhecido, mas muitas formas variadas são possíveis. 
 
 
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Fonte: Nota do Autor 
 
Ganhos 
 Principais ganhos mensuráveis: ganhos financeiros, com a redução de 
estoques e desperdício; aumento da produtividade com qualidade; ganho 
de espaço físico na área de trabalho, caso seja necessária a montagem 
de mais uma linha; primeiro passo de rendimento, com o ganho de 
disponibilidade de mão de obra. Com a implementação de melhoria de 
segurança e ergonomia, diminui-se os custos com médicos; 
 Principais ganhos imensuráveis: o crescimento profissional da 
empresa e o desenvolvimento dos colaboradores, principalmente pelo 
fato da criação do time com profissionais de diversos setores, agregando 
valor e conhecimento tanto para o profissional quanto para a empresa. 
 
TEMA 2 – JUST IN TIME (JIT) 
O Just in Time é um dos pilares da casa da Toyota. Seu conceito é: nada 
deve ser produzido, comprado ou transportado antes da hora certa, ou seja, o 
fluxo deve ser contínuo e puxado pelo cliente no ritmo correto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Casa da Toyota 
 
Fonte: Nota do Autor 
 
 
Visualização gráfica da redução de estoques com a aplicação do JIT 
 
Fontes gráficas: http://www.citisystems.com.br/just-in-time-conceito-significado/ 
Pelo gráfico, observamos que, quando reduzimos a quantidade do lote, o 
inventário reduz-se drasticamente. A princípio, qualquer pessoa percebe que é 
uma grande vantagem trabalhar com o JIT. No entanto, não é tão simples assim. 
Vejamos as vantagens, as desvantagens e os pré-requisitos para que o JIT 
possa funcionar de forma adequada na empresa. 
 
A vantagem da utilização do JIT 
A vantagem de utilizar este conceito está na agilidade e na redução de 
custos que ocorrem em toda a cadeia produtiva. Algumas plantas já são 
 
 
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estruturadas com células onde são alocados os fornecedores, para que eles 
possam fornecer em pequenas quantidades e em fluxo contínuo. Toda a lógica 
do sistema contribui para otimizar o espaço utilizado na planta. Podemos 
relacionar ainda as seguintes vantagens: 
 
 Rápida conversão dos materiais; 
 Redução do trabalho em processo; 
 Redução de espaço e manuseio; 
 Rápida resposta aos problemas; 
 Redução de agendamentos e rastreamentos; 
 Maior responsabilidade; 
 Melhor qualidade; 
 Menos desperdícios e retrabalhos; 
 Melhor resposta ao mercado; 
 Melhoria de atitude. 
 
A desvantagem na utilização do JIT 
 Este conceito não pode ser aplicado em produtos com demanda pouco previsível 
e com grandes oscilações; 
 O JIT funciona com maior eficiência quando nossa cadeia possui um pequeno 
números de fornecedores, sendo necessário que os mesmos tenham 
estabilidade no fornecimento de seus materiais. 
 
Condições necessárias para a Implantação do JIT 
Para a implantação do Just in Time, é necessário que a empresa tome 
algumas atitudes. Veja abaixo algumas delas: 
 
 Comprometimento da alta administração; 
 Verificar onde é possível a implementação do Kanban; 
 Realizar o treinamento de funcionários; 
 Investir capital para melhoria de processos; 
 Melhorar a capacidade demedir o desempenho em diversos setores; 
 Facilitar a comunicação entre as áreas; 
 Dominar os processos pertinentes; 
 
 
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 Garantir eficiência no controle de qualidade. 
 
Essas ações são necessárias pela seguinte razão: os estoques altos 
em uma linha de produção escondem determinados problemas como: má 
concepção de produto, setup longo, layout deficiente, baixa qualidade, máquinas 
avariadas e fornecedores não confiáveis. Quando a empresa decide implantar o 
JIT, esses problemas, que antes não eram visíveis, irão aflorar. Por esse motivo, 
o JIT só pode acontecer após: 
 
 O tempo de setup ser reduzido ou eliminado; 
 A taxa de defeitos referentes a qualidade ser minimizada; 
 Existir prevenção das avarias dos equipamentos; 
 Os prazos de entrega serem mínimos; 
 Existir otimização da dimensão dos lotes; 
 A movimentação e os transportes serem minimizados. 
 
TEMA 3 – O SUPERMERCADO 
O Sistema de Produção Toyota (SPT) é, em sua maior parte, creditado a 
Taiichi Ohno, vice-presidente da Toyota. Ele viajou para os Estados Unidos em 
1956 para visitar as fábricas de automóveis. Sua descoberta mais importante, 
durante a sua viagem, foram os supermercados americanos. O Japão, naquela 
época, não tinha ainda muitos supermercados self-service, e Ohno ficou bem 
impressionado. Ele ficou maravilhado com a maneira como os clientes escolhiam 
exatamente o que queriam e na quantidade que queriam. Ohno admirou-se com 
a maneira simples utilizada pelos supermercados para suprir as mercadorias: 
eficiente e no tempo certo. Ele notou que: 
 As mercadorias estavam distribuídas em prateleiras; 
 As informações necessárias estavam indicadas em pequenos cartões; 
 A mercadoria era retirada pelo próprio consumidor; 
 A reposição era realizada de acordo com a demanda. 
 
O supermercado deu a ele a ideia de colocar um sistema em prática, no qual 
cada linha de produção se transforma em um supermercado para a próxima 
linha. Cada linha programava sua produção para que a linha seguinte pudesse 
 
 
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escolher, tal qual prateleiras de um supermercado. Cada linha tornou-se cliente 
da linha precedente e cada linha tornou-se um supermercado para a linha 
seguinte. A linha seguinte poderia escolher somente os itens de que ela 
precisava. A linha precedente produzia, em contrapartida, apenas os itens de 
reposição que as linhas seguintes tinham selecionado. Esse formato, então, era 
um sistema de Puxar a Produção, conduzido pelas necessidades das linhas 
seguintes. 
O supermercado é o local predeterminado de armazenagem onde os 
contenedores com os lotes padrão são colocados à disposição dos clientes. Os 
supermercados podem ser posicionados dentro do chão de fábrica, o mais perto 
possível dos fornecedores e clientes, evitando os almoxarifados centrais, com a 
vantagem de acelerar os tempos de movimentação na entrega e no consumo 
dos lotes, que por si só levam à nova redução dos estoques, num ciclo de 
melhoramentos contínuos pregado pela Manufatura Enxuta. 
 
Princípios Básicos do Supermercado 
 Planeje e monte um supermercado em função da demanda prevista: defina a 
demanda a ser atendida e monte um sistema de cálculo para acompanhamento 
periódico; 
 O cliente só pode retirar do supermercado as quantidades necessárias, no 
momento em que forem necessárias; 
 O fornecedor só está autorizado a repor em múltiplos de lotes padrão as 
quantidades retiradas do supermercado. Evite a superprodução. 
 
Dimensionamento do Sistema 
Para o planejamento e a montagem dos supermercados, é preciso definir 
duas variáveis: o tamanho dos lotes e o número de lotes que irá compor o 
supermercado desse item. Em situações nas quais não é possível produzir lote 
a lote, deve-se definir também uma terceira variável, que é o número de lotes de 
disparo da produção. Inicialmente, há a necessidade de estabelecer o tamanho 
do lote para cada item, pois com base nele se dimensionará o número total de 
lotes circulando no sistema. 
Em teoria, deve-se usar lote econômico e procurar trabalhar com lotes 
menores possíveis. Na prática, existem alguns fatores do chão de fábrica 
 
 
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relacionados à logística de armazenagem e fornecimento que irão balizar a 
definição do tamanho do lote no sistema: 
 
 O tamanho do contenedor; 
 O tamanho do lote de produção do equipamento fornecedor; 
 As limitações de peso para movimentações manuais; 
 A dinâmica de consumo pelo cliente etc. 
 
 
 Legenda: SM = Supermercado 
 
Os contentores, a seguir indicados, são dispositivos padrão para a 
colocação de peças e componentes. 
 
 Fontes da fotos: http://slideplayer.com.br/slide/337303/ 
 
 
 
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Após a montagem dos Supermercados, o sistema Kanban passa a 
controlar a reposição para estes componentes existentes nos Supermercados e 
consumidos na linha de produção. 
 
 
 Fonte: http://marcioqualy.blogspot.com.br/2012/08/kanban-just-in-time-jit.html 
 
 
TEMA 4 – KANBAN 
Taiichi Ohno desenvolveu inúmeras ferramentas para operar sua forma 
de produzir na estrutura sistemática puxada do STP e no conceito de entrega 
Just in Time dos Produtos. Uma das mais conhecidas entre essas ferramentas 
é o sistema Kanban, que leva informação tanto dentro como entre os processos, 
com cartões de instrução, mandando produzir, adquirir ou movimentar 
peças. Conforme visto no tema anterior, o sistema Kanban passa a controlar a 
reposição para os componentes existentes nos supermercados e consumidos na 
linha de produção. 
O Kanban é uma metodologia de movimentação de materiais e produção, 
deflagrada por um sinal visual. Poderá utilizar cartões e quadros para controle, 
ou apenas um sinal visual, como o espaço vazio (onde estava o material) ou a 
caixa vazia de material em um local específico. O Kanban funciona melhor 
quando a produção é nivelada através do Heijunka Box (ver tema específico 
nesta Rota), pois, nesse caso, evitam-se as alterações abruptas de consumo de 
material. 
 
 
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A utilização do Kanban possibilita a sintonia entre a gestão do estoque e 
a produção. Ele pode ser subdividido em dois tipos: o de produção e o de 
movimentação. 
 
Kanban de Produção 
O Kanban de produção geralmente é utilizado no início da linha. Ele tem 
o objetivo de indicar a quantidade certa de peças e de componentes necessários 
para determinada linha. É uma forma de solicitar peças para a linha de produção, 
facilitando e agilizando todo o processo. 
Atualmente, esse sistema pode ser visto trabalhando em conjunto com 
sistemas ERP, que controlam a necessidade de peças e itens nas diferentes 
fases da linha de produção. É comum também a utilização do Kanban eletrônico, 
que possui a vantagem de eliminar perdas de cartões ou mesmo a falta de 
atualização dos quadros. 
Kanban de Movimentação 
Também chamado de Kanban de transporte ou Kanban de 
retirada, representa um outro momento da cadeia produtiva. O Kanban de 
movimentação indica a circulação de peças entre as áreas ou mesmo entre a 
empresa e seu fornecedor. 
 
Funcionamento do Sistema Kanban – com 1 cartão e com 2 cartões 
• Um cartão: de modo geral, é usado quando o supermercado fica próximo do 
processo cliente, ou a quantidade de peças por caixa é muito grande, se 
comparada ao consumo (somente Kanban de Produção); 
• Dois cartões: usado quando o supermercado fica distante do processo cliente, 
como em outro prédio, por exemplo (Kanban de Produção e de Retirada). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Slides de modelos – com 1 cartão e com 2 cartões 
 
 Fonte: http://slideplayer.com.br/slide/5654468/Fonte: http://www.gestaoindustrial.com/index.php/industrial/manufatura/lean-manufacturing 
 
 
 
 
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Como funciona o Kanban 
Imagine uma linha de produção de latas, na qual o operador deve 
alimentar a máquina com chapas cortadas para que ela produza latas. A 
quantidade de chapas que alimenta a linha pode ser representada por cartões, 
conforme a seguir: 
Fonte:http://citisystems.com.br/wp-content/uploads/2012/06/quadro-kanban.png 
 
No nosso exemplo, devemos produzir 10 latas. Para tanto, precisamos 
alimentar a máquina com 10 chapas cortadas a cada hora. Caso estas chapas 
não sejam repostas no devido momento, a produção será afetada. Na primeira 
etapa, o operador recebe do estoque 10 chapas cortadas para produzir 10 latas, 
e preenche todos os 10 cartões no quadro Kanban, seguindo a ordem, do verde 
para o vermelho. 
Assim que começa a produção, o operador alimenta uma chapa na 
máquina e retira o primeiro cartão verde do quadro (Etapa 2). Ele continua a 
produzir, alimentando a máquina e retirando o cartão correspondente do quadro. 
Observando a Etapa 3, podemos ver que ele já utilizou 4 chapas para alimentar 
a máquina, e estas chapas ainda não foram repostas. 
Na Etapa 4, o nível de resposta já foi atingido, o que significa que o 
sistema está em alerta, ou seja, ele está operando exatamente no tempo de 
resposta. Esse tempo é o tempo necessário para que o repositor do estoque 
separe as chapas, levando-as até o operador. 
Os cartões vermelhos representam uma faixa de segurança necessária 
para que a máquina não pare de produzir. Voltando ao nosso exemplo, se 
observarmos a Etapa 5, perceberemos que, se existem apenas duas chapas 
 
 
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com o operador, não sendo repostas as demais imediatamente, a produção irá 
paralisar por completo (Etapa 6). 
 
Kanban e Just in Time 
O Just In Time é o conceito que apresenta a necessidade do material 
certo, na quantidade certa, no tempo certo e no local certo. Por esse motivo, o 
Kanban é uma ferramenta adequada que pode ser facilmente aplicada a favor 
do Just In Time. No exemplo acima, caso o quadro Kanban do operador possa 
ser visualizado pelo almoxarifado, o estoquista poderá repor as chapas na 
quantidade exata necessária para produzir as latas. Sendo assim, observamos 
a produção sendo “puxada” pelas necessidades do cliente. 
 
Desvantagens do Kanban 
É uma ferramenta que funciona bem em um sistema de produção em 
série, visto que qualquer pedido não previsto, demanda instável ou pedido 
emergencial impacta todo o processo. A falta de disciplina dos operários pode 
também afetar todo o sistema. 
 
Exemplos da Aplicação do Kanban 
 
 
Fonte: http://www.quadrokanban.com.br/ 
 
 
 
 
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Fonte: Nota do Autor 
 
E-Kanban: Kanban Eletrônico; Kanban On-line 
Como podemos perceber, quando as necessidades dos clientes são 
vistas pelas pessoas certas no processo, tudo flui de maneira correta e 
harmoniosa. Para que essas necessidades sejam vistas, o quadro Kanban é uma 
excelente ferramenta visual; sua atualização é extremamente importante e deve 
ser feita a todo instante para que as outras pessoas possam analisar as 
informações e agir para manter a harmonia do processo. Nesse sentido, os 
softwares podem representar um ganho enorme na aplicação do Kanban, 
fornecendo algumas vantagens: 
 Facilidade de atualização, que pode ser feita manualmente no computador ou 
automaticamente, com a utilização de sensores de contagem de peças etc.; 
 As informações podem ser facilmente distribuídas via rede. Assim, por exemplo, 
quando o operador atualiza o quadro, o estoquista pode visualizar na tela do 
computador do almoxarifado e agir prontamente; 
 Possibilidade de replicar as informações do quadro Kanban em todas as etapas 
de processo envolvidas, que de uma maneira ou de outra possuem interesse ou 
impactam o processo produtivo. 
 
Algumas dicas para implantar o Kanban 
 Analise a necessidade do produto para cada item específico ou tarefa. A análise 
deve ser feita a fim de determinar o número de peças necessárias para cada 
produto vendido ou utilizado em cada tarefa. Deve ser revista a oferta e a 
demanda de cada produto, além do tempo necessário para que o fornecedor 
faça o reabastecimento; 
 
 
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 Confeccione etiquetas de produtos para cada peça de mercadoria. As etiquetas 
devem ter o nome do produto, a quantidade de cada item em um recipiente cheio 
e quaisquer outros detalhes pertinentes; 
 Preencha dois recipientes separados com o número total de peças necessárias 
para cada produto. Com isso, podemos obter a mercadoria necessária em 
determinado momento e a quantidade de reposição do estoque; 
 Anexe as tags dos produtos aos recipientes. As tags vão ficar com os recipientes 
em todos os momentos; 
 Crie áreas de distribuição para os recipientes. Para instalações industriais, 
podem ser utilizadas áreas de trabalho, salas de estoque ou de fornecimento; 
 Atribua locais específicos para cada recipiente de produtos nas áreas de 
distribuição. Coloque um no local onde é utilizado e outro na área de 
abastecimento; 
 Forneça instruções a todos os estoquistas e funcionários envolvidos. O sistema 
Kanban só funciona se todas as pessoas seguem o processo; 
 Revise os resultados do processo Kanban e altere quantidades, se necessário, 
de forma a assegurar que as peças sempre serão repostas. Se ambos os 
recipientes estiverem sempre vazios, aumente o número necessário em cada 
recipiente para permitir mais tempo de reposição a partir da ordem do pedido; 
 Sempre tente manter a menor quantidade de cada peça sem correr o risco de 
ficar sem estoque. 
 
TEMA 5 – O HEIJUNKA BOX 
 
Flexibilizar e nivelar a Produção 
O Heijunka é o nivelamento da produção, em volumes e mix, com o 
objetivo de criar estabilidade, base para análise de fluxo, padronização, 
utilização do kanban e melhor controle da qualidade. Ele é utilizado para prevenir 
o excesso de lotes e flutuações no volume dos produtos. 
 
A tartaruga é mais lenta, mas consistente. Causa menos desperdício e 
é muito mais desejável do que a lebre veloz que corre à frente e depois 
para, ocasionalmente, a cochilar. O sistema Toyota de Produção pode 
ser realizado somente quando todos os trabalhadores se tornam 
tartarugas. (OHNO, Taiichi, 1988) 
 
 
 
 
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Vamos analisar os dois quadros seguintes para entender melhor 
 
Fonte:http://gestaoindustrial.com/index.php/industrial/manufatura/lean-manufacturing 
Veja que ambos os quadros têm uma produção diária balanceada em 
volume, ou seja, são produzidas quantidades iguais em todos os dias; porém, 
apenas o segundo quadro está balanceado em mix, ou seja, produz-se com 
muito mais regularidade todos os tipos de produto. Para entender melhor, vamos 
olhar especificamente o produto B. No primeiro quadro, são produzidas 
quantidades apenas na terça e na sexta-feira, enquanto que, no segundo, 
produz-se uma menor quantidade diária, mas ela ocorre em todos os dias da 
semana. Esse é o princípio do nivelamento heijunka. Como já dissemos, ele 
proporciona maior estabilidade da produção, facilitando o uso de kanban, bem 
como maiores controles de fluxo e qualidade. O objetivo é amortecer as 
variações de demanda, de modo a permitir um ambiente de manufatura o mais 
regular possível, com produção dos vários modelos, em quantidades que 
atendam aos pedidos. 
Segue outro quadro como exemplo, comparando a Produção Tradicional 
com a Produção Nivelada. 
 
 
 
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Fonte: http://www.citisystems.com.br/heijunka/ 
 
A Figura (a) representa um exemplo de produção desnivelada tradicional 
paraa Empresa X, que fabrica tratores. A linha faz tratores de pequeno, médio 
e grande porte. Os tratores médios são os grandes vendedores; eles são feitos 
no início da semana, de segunda até quarta-feira. Neste dia, há uma transição, 
iniciando-se a produção de tratores de pequeno porte, que se estende até sexta-
feira. Depois de mais uma troca, os maiores tratores, que são em menor 
demanda, são feitos na sexta-feira. Este método típico desnivelado cria quatro 
problemas: 
 
 Os clientes geralmente não são previsíveis na compra de produtos. Se o cliente 
decide comprar os tratores grandes no início da semana, a planta terá 
problemas; 
 Existe o risco de as mercadorias não serem vendidas, devendo ser mantidas em 
inventário, aumentando o custo de estocagem; 
 A utilização dos recursos é desequilibrada (poderá haver horas extras e 
utilização maior de alguns equipamentos); 
 Há uma demanda irregular em processos anteriores. 
 
A Figura (b) já representa um exemplo de modelo misto de produção 
nivelada. Neste exemplo, ao reduzir o tempo de troca na confecção de produtos 
e empregando outros métodos enxutos, a planta é capaz de construir os tratores 
em qualquer ordem que desejar. Tem-se, então, os seguintes benefícios: 
 
 
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 Flexibilidade para fazer o que o cliente quer e quando ele quer; 
 Redução do risco de produtos não vendidos; 
 Uso equilibrado de trabalho e máquinas; 
 Nivelamento entre demanda sobre os processos e fornecedores. 
 
Requisitos para a Produção Nivelada 
Para que um bom nivelamento de produção seja alcançado, é importante 
obedecer os seguintes requisitos: 
 
 Preferencialmente, devem ser nivelados os itens mais frequentes e de maior 
volume; 
 O ritmo de produção (takt time) e o tamanho dos intervalos de produção (pich) 
devem ser estabelecidos e mantidos atualizados; 
 A frequência de produção dos itens (PTP do sistema) e o tamanho do estoque 
final de itens devem ser estabelecidos; 
 Os tempos de setup devem ser mantidos baixos; 
 Deve-se trabalhar com operações padronizadas; 
 Deve-se utilizar dados de controle da produção para sustentabilidade da 
produção nivelada. 
 
Principais benefícios da aplicação do Conceito Heijunka 
 Diminuição dos estoques de produtos acabados; 
 Menor ocupação de armazéns; 
 Redução de custos; 
 Equilíbrio na utilização de recursos; 
 Demanda regular em processos anteriores; 
 Eliminação de desperdícios; 
 Favorecimento da padronização dos processos; 
 Menos stress dos funcionários. 
 
Atualmente, muitas empresas têm como objetivo colocar em prática o 
Lean Manufacturing e produzir exatamente o que o cliente pede e quando ele 
pede. Todavia, o que acontece é que muitas empresas aceitam pedidos que 
oscilam de mês a mês. Dessa forma, é realizada a programação desigual da 
 
 
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produção, o que acarreta em uma série de problemas, desde o pagamento de 
horas extras a funcionários até o estresse de pessoas e equipamentos em 
determinado período. Essa situação pode criar grandes quantidades de estoque, 
ocultar problemas e piorar a qualidade do produto, criando uma dificuldade para 
a empresa manter um fluxo de trabalho como o Lean requer. 
O heijunka ameniza o efeito chicote, o qual diz que uma pequena variação 
na demanda do cliente pode desencadear grandes variações nos fornecedores. 
 
 
 
Fonte:http://gestaoindustrial.com/index.php/industrial/manufatura/lean-manufacturing 
 
Exemplo Prático: 
A aplicação do Heijunka consiste em fazer o nivelamento da produção de 
acordo com o pedido total do cliente, convertendo a instabilidade da demanda 
dos clientes em um processo de manufatura nivelado e previsível. Tomemos 
como exemplo uma situação em que se deseja construir os produtos A e B na 
sequência dos pedidos do cliente. Ex.: A, A, B, A, B, B, B, A. Se colocada esta 
sequência na linha de produção, você possuirá um sistema irregular; se seu 
pedido na segunda-feira for duas vezes maior do que na terça, terá de pagar 
horas extras. A solução é criar uma agenda nivelada de produção. Neste 
exemplo, o programa deverá fazer cinco peças de A e cinco de B. Então, uma 
programação nivelada poderá ser: ABABABABAB. 
Percebe-se facilmente que é trivial o entendimento de que o nivelamento 
por volume e produção traz benefícios em toda a cadeia de valor. O problema 
permanece em como controlar a produção, de modo que o heijunka verdadeiro 
(nivelamento) seja constantemente atingido. O sistema Toyota de produção veio 
com uma resposta simples, na forma de caixa heijunka. 
 
 
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Uma típica caixa heijunka possui linhas horizontais para cada membro de 
uma família de produtos: neste caso, três (A, B e C). Possui, ainda, colunas 
verticais para intervalos de tempo idênticos de produção, que, neste caso, têm 
20 minutos. Um controle Kanban é colocado nas ranhuras criadas, em proporção 
com o número de itens a produzir de um tipo de produto, durante um dado 
intervalo de tempo. Veja a Figura a seguir: 
 
 
 Fig.2 - Fonte: http://www.citisystems.com.br/heijunka/ 
 
O quadro é dividido em duas partes (superior e inferior). Enquanto a parte 
superior (Ordem de Produção) é responsável por gerir a programação da 
produção, a parte inferior (Situação de Estoque) faz o controle de estoques 
utilizando o Kanban. 
Para cada produto, são definidas faixas verdes, amarelas e vermelhas, 
indicando visualmente o nível de estoque de cada um. Quando, por exemplo, o 
cliente demandar o produto A, deve-se colocar um cartão na zona verde, da 
esquerda para direita, representando que este produto foi consumido. Esta ação 
deverá ser repetida até que passe pela faixa amarela e a faixa vermelha esteja 
próxima de ser atingida. A faixa vermelha, por sua vez, é estabelecida com base 
no cálculo de tempo de setup da linha, o tempo de espera para o produto ficar 
pronto e um tempo de segurança. Ou seja, quando ela for atingida, ainda haverá 
tempo de produzir o produto sem que o estoque seja finalizado e o cliente possa 
ser atendido. Uma pessoa responsável (programador) deve estar atenta à 
 
 
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situação de estoque (região inferior do quadro) para retirar o cartão da situação 
de estoque e colocá-lo na régua de ordem de produção no momento adequado. 
A regra é colocar primeiro na régua de ordem de produção os cartões de 
produtos que estejam na iminência de atingir a região vermelha. Estes deverão 
ser produzidos primeiro. 
No exemplo acima, para obter o quadro, definimos algumas informações 
importantes: 
 
 O produto A leva 20 minutos para ser produzido e seu nível máximo de estoque 
é de 20 unidades; 
 O produto B leva 10 minutos para ser produzido e seu nível máximo de estoque 
é de 40 unidades; 
 O produto C leva 40 minutos para ser produzido e seu nível máximo de estoque 
é de 10 unidades. 
 
Note também que a parte superior, denominada "ordem de produção", foi 
estabelecida considerando intervalos de 20 em 20 minutos, partindo das 6h até 
14h, período completo de um turno. 
Com relação ao ritmo de produção, veja que ele passa a ser ditado pelo 
cliente e pela demanda de produtos, não sendo mais imposto pelo líder de 
produção. Trabalhando dessa forma, os estoques se mantêm em padrões não 
muito altos e nem muito baixos. Você definirá qual será o estoque máximo de 
cada produto. Por esse motivo o Heijunka e o JIT (Just in Time) trabalham em 
conjunto. Caso deseje saber o ritmo da produção, você poderá calcular da 
seguinte forma: (tempo disponível de trabalho por turno) dividido pela 
(quantidade de produto demandado pelo cliente). Esse ritmo também é 
conhecido por Takt Time. 
 
 
NA PRÁTICAA tabela a seguir apresenta as demandas para cinco diferentes modelos 
de automóveis. A última coluna apresenta os takt times para cada modelo, 
assumindo que a fábrica tivesse condições de dedicar uma linha de montagem 
para cada um deles. No entanto, sabe-se que, na prática, os diferentes modelos 
devem ser montados em uma única linha de montagem. Neste caso, se todas 
 
 
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as 480 unidades forem montadas nesta linha, o takt time deve ser de 1 minuto 
(480 minutos, 480 unidades). 
 
a) Como satisfazer diferentes demandas se o ritmo da linha é único e 
constante? Qual a sequência de letras que atende À sequência de 
montagem? 
Resolução do caso 
A resposta é proporcionada pelo heijunka, que define uma determinada 
sequência de montagem (neste caso hipotético, AABACDAE) que, se repetida 
ciclicamente, é capaz de atender a demanda de cada um dos diferentes 
modelos como se estivessem sendo montados em linhas exclusivas, conforme 
representado na figura. 
 
 
 
 
 
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SÍNTESE 
A presente aula teve o objetivo de apresentar ao aluno parte de alguns 
conceitos fundamentais e ferramentas utilizadas no Just in Time, em especial o 
conhecimento do Supermercado, o Kanban e o Heijunka Box. 
 
REFERÊNCIAS 
CAMAROTTO, J. A.; MENEGON N. L. Projeto de Unidades Produtivas: 
apostila. 2006. 126p. Departamento de Engenharia de Produção, Centro de 
Ciências Exatas e de Tecnologia, Universidade Federal de São Carlos. São 
Carlos, 2006. 
CORRÊA, Henrique & GIANESI, Irineu. Just in Time, MRP e OPT. 2. ed. São 
Paulo: Atlas, 1993. 
GHINATO, P. Produção & Competitividade: aplicações e inovações, Ed. Adiel 
T. de Almeida & Fernando M. C. Souza. Recife: Edit. da UFPE, 2000. 
HUTCHINS, David. Just in Time. São Paulo: Atlas, 1993. 
JACOBS, F. Robert. Administração de Operações e da Cadeia de 
Suprimentos, 2009. 
NOGUEIRA, Amarildo de Souza. Logística Empresarial: uma visão local com 
pensamento globalizado. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2012. 
OHNO, Taiichi. O Sistema Toyota de Produção. Porto Alegre: Editora 
Bookman. 1997.