Planejamento e Acompanhamento de Paradas de Manutenção

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Planejamento e Acompanhamento de Paradas Programadas de Manutenção
Dante Pozzi
(031) 32640133 ; (031) 99289439
dantepozzi@yahoo.com.br
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Agenda:
Gestão de Projetos;
Gestão das Paradas Programadas de Manutenção;
Melhores Práticas
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Gestão de Projetos
 Conceituação;
 Parâmetros;
 Categorias;
 Ciclo de vida.
 Áreas de conhecimento;
 Modificações de projeto.
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Conceituação de Projeto
É um esforço temporário empreendido para criar um produto ou serviço único. Direcionado a alcançar um resultado específico, envolvendo a execução coordenada de atividades.
É um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos definidos e qualidade.
 
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Histórico
Desde os primórdios da civilização o homem gerencia projetos. Exemplos: Pirâmides do Egito e Muralhas da China.
 Década de 50- Marinha Americana aplica técnicas e ferramentas sistemáticas de gerenciamento de projetos no projeto do míssil e submarino Polaris.
Décadas de 60 e 70- NASA e grandes empresas de engenharia e construção utilizam os princípios e ferramentas de gerenciamento de projetos.
Década de 80- Prática de gerenciamento de projetos pelos setores manufatureiros e de desenvolvimento de software.
Década de 90- as teorias, ferramentas e técnicas foram amplamente adotadas por diversas indústrias e organizações.
 (1969- Criação do PMI- Project Management Institute), hoje a maior e mais respeitada associação profissional de gerenciamento de projetos. Com cerca de 130000 membros em 140 países.
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Atributos do Projeto
Propósito (ou objetivo)- são definidos os resultados finais desejados com o projeto.
Ciclo de vida- assim como entidades orgânicas, projetos possuem ciclo de vida com datas estabelecidas de início e fim.
Interdependências- existe uma freqüente interação de entre os projetos em execução dentro de uma mesma organização.
Unicidade- todo projeto tem alguns elementos que são únicos, por isso dois projetos podem ser similares mas nunca iguais.
Conflito- característica inerente ao projeto, nasce da necessidade do projeto competir com outros projetos por recursos. 
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Parâmetros de um Projeto
recursos
performance
custo
tempo
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Categorias de Projeto
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Desafios da Gestão de Projetos 
 23% dos projetos não são concluídos;
 45% dos projetos extrapolam o orçamento;
 63% dos projetos extrapolam o prazo;
 apenas 28% são entregues dentro do prazo, orçamento e escopo.
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 Causas de Falhas em Projetos
Metas e objetivos mal estabelecidos.
Estimativas financeiras pobres ou incompletas.
Sistema de controle inadequado.
Expectativas distintas entre os clientes e projeto.
Capacitação insipiente da equipe.
Não avaliação de projetos similares.
Falta de liderança do gerente do projeto.
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O Gerente do Projeto 
 A condução de um projeto, pela característica que impõem restrições de prazo, recursos e escopo exige da liderança muita dedicação, disciplina e técnica.
Como os projetos não dispõem de tempo ilimitado, o gerente não pode ser desenvolvido no cargo.
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Caracteristicas do Gerente do Projeto 
 Competência técnica e gerencial;
 Liderança;
 Capacidade de resolução de problemas;
 Habilidade para formar equipe.
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Ciclo de Vida de um Projeto
 Inicio Planejamento Execução Encerramento
Tempo
Esforço
alto
baixo
Controle
Fases do Ciclo de Vida dos Projetos
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Inicio
É a fase de identificação de necessidades e oportunidades para a organização, é a transformação de um problema em solução a ser tratado por um projeto selecionado. 
Nesta fase são definidos os objetivos, benefícios, custos, análise de viabilidade e riscos do projeto. Autorização e escolha do gerente do projeto.
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Planejamento
Nesta fase ocorre o detalhamento de tudo que será feito:
- Seleção da equipe;
- Discriminação e sequenciamento das atividades;
- Orçamento de custos e cronogramas;
- Análises de riscos e planos de qualidade;
- Comunicação e aquisições (suprimentos).
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Execução
 Fase em que os planos são colocados em operação ou seja são realizados, envolvendo a coordenação de recursos humanos e materiais. Parte expressiva dos recursos é consumida nesta fase.
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Controle
 Esta fase ocorre em paralelo com as demais, em especial a fase de planejamento e execução.
 As análises de progresso são realizadas e os planos são atualizados ou revistos. O objetivo é comparar o status do projeto com o que foi planejado, tomando ações preventivas ou corretivas. 
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Encerramento
Nesta fase é realizada a avaliação do trabalho executado, ou seja, se as entregas do projeto satisfazem o que foi contratado sob os aspecto de prazo, custo e de escopo. Possíveis falhas e pontos de sucesso são discutidas, avaliadas e registradas (lições aprendidas). Livro e demais documentos do projeto são encerrados.
Obs: O fim de um projeto pode ser o inicio de outro.
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Inter-relacionamento entre as fases do ciclo de vida dos projetos 
Execução
Planejamento
Controle
Iniciação
Encerramento
Há uma certa simultaneidade na realização das fases de planejamento, execução e controle.
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Ciclo de Vida para a Maturidade dos Projetos
 Embrionária
 Aceitação dos
Executivos
 Aceitação dos
Gerentes
Maturidade
Crescimento
Tempo
Fases do Projeto
Fonte: PMI (Project Management Institute)
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Áreas de Conhecimento para a Gestão de Projetos
Segundo PMBOK-2000 (padrão reconhecido para a gestão de projetos)
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Gerenciamento do Escopo- Inclua todas as atividades necessárias, e apenas as necessárias para que o projeto seja realizado com sucesso.
Planejamento do Escopo- elaboração por escrito do escopo que sirva de base para decisões futuras. Determina os limites do projeto.
Definição de Escopo- subdivisão dos resultados principais que se esperam alcançar com o projeto em itens menores e mais facilmente gerenciáveis.
Verificação do Escopo- formalização da aceitação do escopo do projeto. Ocorre na fase de controle do projeto.
Controle de alteração do Escopo- controle das alterações feitas. 
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Gerenciamento do Tempo- engloba os processos necessários para assegurar a conclusão do projeto no prazo previsto
Definição das atividades- identificação das atividades especificas que devem ser executadas para que se atinjam os resultados do projeto.
Sequenciamento das atividades- identificação e documentação das dependências existentes entre as atividades. Diagrama de Rede
Estimativa de duração das atividades- tempo necessário para a conclusão de cada atividade.
Elaboração do cronograma- análise da sequência das atividades, suas durações e o recurso necessário para criar o cronograma do projeto. Gráfico de Gantt.
Controle do cronograma – controla as alterações do cronograma do projeto
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Gerenciamento de Custos- engloba os processos necessários para assegurar que o projeto seja concluído dentro do valor orçado. 
Planejamento de recursos- definição quantitativa e qualitativa de pessoas, equipamentos e materiais necessários para a execução das atividades do projeto. Planilha de recursos.
Estimativa de custos- elaboração de uma aproximação do custo dos recursos necessários para a conclusão do projeto.
Orçamento de custos- distribuição da estimativa total dos custos entre as atividades individuais do projeto. Fluxo de desembolso.
Controle de custos- controla as alterações do orçamento do projeto.
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Gerenciamento da Qualidade- engloba os processos necessários para assegurar que o projeto satisfaça as necessidades para as quais foi criado.
Planejamento da qualidade- identificação dos padrões de qualidade relevantes
para o projeto e determinação de como atender esses padrões. Plano de gerenciamento da qualidade.
Garantia da qualidade- avaliação regular do desempenho do projeto para gerar confiança no sucesso do projeto alcançar os padrões esperados de qualidade.
Controle da qualidade- monitoração dos resultados específicos do projeto através de ferramentas de qualidade tais como: gráfico de controle, Pareto, análise de tendência, etc.
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Gerenciamento de Integração
Elaboração do plano do projeto- integração e coordenação de todos os planos do projeto, de maneira a gerar um documento consistente e coerente.
Execução do plano do projeto- execução das atividades incluídas no projeto. O produto do projeto é criado, consome a maior parte do orçamento do projeto.
Controle integrado das alterações- coordenação e registro das alterações ao longo do projeto.
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Gerenciamento dos Recursos Humanos- engloba os processos para que se empregue de forma mais eficaz o pessoal envolvido no projeto.
Planejamento organizacional- identificação, documentação, e atribuição de funções, responsabilidades e distribuição das informações do projeto.
Formação da equipe- adoção de medidas para conseguir que os recursos humanos sejam designados e estejam trabalhando no projeto.
Desenvolvimento da equipe- desenvolvimento de competências individuais e da equipe para melhorar o desempenho do projeto.
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Gerenciamento da Comunicação- engloba os processos necessários para assegurar a geração, coleta, divulgação, armazenagem e disposição final apropriada e oportuna das informações do projeto.
Planejamento da comunicação- identificação das informações requeridas pelos interessados, quem requer qual informação, quando ela será necessária e como ela será fornecida.
Distribuição das informações- disponibilização das informações necessárias para os interessados no projeto no momento oportuno.
Relatório de desempenho- coleta e divulgação de informações sobre o desempenho. Inclui relatório do andamento do projeto e previsões.
Encerramento administrativo- geração, coleta e divulgação de informações para que se formalize a conclusão do projeto. Nesse processo são registradas as experiências para que a organização possa considerá-las nos próximos projetos.
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Gerenciamento dos Riscos- é a identificação análise e resposta aos riscos do projeto.
Planejamento de gerenciamento de riscos- decisão sobre como abordar e planejar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto.
Identificação dos riscos- identificação dos riscos que poderiam afetar o bom andamento e desempenho do projeto.
Análise dos qualitativa dos riscos- realização da análise qualitativa e das condições para priorizar seus efeitos sobre os objetivos do projeto.
Análise quantitativa dos riscos- medição da probabilidade e do impacto dos riscos e estimativa de suas implicações nos objetivos do projeto.
Resposta a riscos- desenvolvimento de procedimentos e técnicas com o objetivo de realçar as oportunidades e reduzir as ameaças de riscos ao objetivos do projeto.
Monitoração e controle de risco- monitoração dos riscos residuais, identificação de novos riscos, execução do plano de redução do risco e avaliação da eficácia desses planos ao longo do projeto. 
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Gerenciamento das Aquisições- engloba os processos necessários para a aquisição de bens e serviços fora da organização executora a fim de cumprir o escopo do projeto.
Planejamento das aquisições- determinação do que adquirir e quando.
Planejamento das solicitações- documentação dos requisitos do produto e identificação de possíveis fornecedores.
Solicitações- obtenção de cotações, licitações, ofertas ou propostas de potenciais fornecedores.
Seleção de fornecedores- escolha entre possíveis fornecedores.
Administração do contrato- administração do relacionamento com o fornecedor.
Encerramento do contrato- conclusão e liquidação dos contratos. 
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Ciclo
Áreas de Conhecimento
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Modificações nos Projetos
 
Incerteza do risco
Possibilidade de modificação
inicio
término
alta
baixa
tempo
intensidade
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Modificações nos Projetos
 
tempo
custo
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 Cenário atual e a Função Manutenção;
- Parada programada de manutenção;
- Grandes paradas.
Gestão das Paradas Programadas de Manutenção
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CENÁRIO ATUAL E DESAFIOS DAS EMPRESAS
Maiores exigências dos consumidores
Maior variedade de produtos
Mercado mais personalizado
organizações
Dificuldades energéticas
Requisitos ambientais
Requisitos de segurança
Concorrência 
extremamente acirrada
Globalização da Economia
Alto nível de informatização
Constantes alterações / inovações
Alvo: SOBREVIVÊNCIA / PERENIDADE
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CENÁRIO ATUAL E DESAFIOS DAS EMPRESAS
Busca sistemática por desempenhos empresariais eficientes e eficazes, obtidos através da Melhoria Contínua de seus processos.
SOBREVIVÊNCIA
Revisão contínua da amplitude e âmbito da atuação, na busca por novos negócios e mercados atrativos.
PERENIDADE
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Neste cenário não existe mais espaços para improvisos e arranjos: 
COMPETÊNCIA, CRIATIVIDADE, FLEXIBILIDADE, VELOCIDADE, CULTURA DE MUDANÇAS E TRABALHO EM EQUIPE 
São características básicas das empresas e das organizações que têm a COMPETITIVIDADE como razão de sua sobrevivência.
Gestão Estratégica da Manutenção 
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A competitividade industrial procurada pelas empresas, pode ser obtida através da otimização dos fatores de eficiência industrial
Gestão Estratégica da Manutenção 
Fator de Eficiência Industrial
Custo Qualidade de Produtos Tempo de 
 e serviços Entrega 
A manutenção é uma função global, podendo desta forma atuar 
Nos três fatores de eficiência
MENOR
MENOR
MAIOR
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Força de Trabalho
O uso cada vez maior de informações, automação e racionalização provocou uma redução quantitativa da força de trabalho total. Porém a função manutenção tendeu a aumentar sua importância relativa.
 100% 
Administração 25% 
Logística 50%
Manutenção 30% 20% 
 50% 
Manufatura 45% 30%
 
 Anos 90 Anos 2000
 a 2010 
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Planejamento de uma Parada Programada
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Seleção das OSs pela Equipe 
- Os inspetores e/ou técnicos de Manutenção / Operação, devem identificar no Sistema de Gestão, as atividades cuja execução na próxima Parada Programada, seja imprescindível.
1
 10 Passos para o Sucesso da Parada Programada 
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- De posse das ordens de serviço (OSs) identificadas, a Supervisão deve promover uma reunião para definição do escopo da Parada Programada.
- Esta definição deve levar em consideração a real necessidade da atividade, com base em informações e subsídios técnicos. 
- Os impactos da não realização da OS e sua postergação para a próxima parada, devem ser avaliados, sempre que houver algum fator limitador, como por exemplo falta de mão-de-obra, de materiais ou outros recursos.
Reunião de Definição do Escopo
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Reunião de Análises das Interferências
- O Planejador, a Equipe de Manutenção (Supervisores, Inspetores, Técnicos e Engenheiros) e a Equipe de Operação, avaliam o escopo e as possíveis interferências entre as atividades. 
- Esta etapa precede a elaboração do programa e é fundamental para assegurar a qualidade do planejamento, sobre a ótica de qualificação da MO, recursos e máquinas de elevação e transporte. 
3
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-O programa deve ser elaborado utilizando-se as as ferramentas
/ softwares de planejamento disponibilizados pela Empresa.
-Devem ser elaborados cronogramas detalhados para as atividades críticas.
-Outros recursos de suporte como: cronograma de ponte rolante, organograma de responsabilidades, redes dos caminhos críticos da parada e outros, podem ser feitos em programas alternativos (Word, Excel, PowerPoint, etc.). 
Elaboração do Programa
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Reunião de Apresentação do Planejamento
Esta reunião deve ser coordenada pelo Planejador.
-Seu principal objetivo é o compartilhamento de todas as informações sobre a Parada Programada, passando pela rede do caminho crítico, recomendações de segurança, paralisação e posicionamento do equipamento, liderança da parada, disponibilização de recursos, cronogramas gerais, testes, retorno em operação, etc.
-Os empregados participantes não podem ter dúvidas sobre a parada, ao final desta reunião. 
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-Toda atividade crítica deverá possuir seu cronograma e um plano de contingência, para casos de desvios do planejamento.
-A equipe de Manutenção, deve definir antes do evento, quem será o responsável pelo acompanhamento destas atividades.
O responsável deve ter condições técnicas de responder pelo serviço, tirar dúvidas da equipe de execução e tomar ações gerenciais de correção de rotas.
Acompanhamento das Atividades Críticas
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-São as reuniões realizadas no decorrer da parada, conduzidas pelo Planejador, com o objetivo de verificar a evolução das atividades e corrigir eventuais desvios.
-Os feedbacks devem ser dados pelos empregados responsáveis pelo acompanhamento da Parada Programada.
-As decisões estratégicas devem ser conduzidas pelo Gerente de Manutenção.
Controle da Parada Programada
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Avaliação da Parada Programada
-As equipes de Manutenção e Operação devem avaliar todas as etapas da Parada Programada, visando documentar os desvios e elaborar os planos de ação pertinentes.
-Possíveis melhorias também devem ser relatadas nesta etapa e disponibilizadas para o Planejador.
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Emissão de Relatório da Parada Programada
-Após a Parada Programada, o Planejador deve emitir um Relatório Final, contendo todas as informações relevantes do Projeto e as avaliações das equipes.
-Este Relatório tem por objetivo apresentar os pontos fortes e fracos e fornecer subsídios para a geração de planos de ação, visando a Melhoria Contínua das Paradas Programadas.
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-Reunião final do projeto, onde as equipes de Manutenção e Operação apresentam os resultados alcançados (pontos fortes e fracos).
-Os planos de ação estabelecidos e as notas da parada, também são divulgados nesta etapa.
-O Gerente de Manutenção deve ser o condutor desta reunião.
Reunião Final
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Fluxograma do Processo - Parada Programada
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1. Rede das Atividades
4. Cronograma de Pontes
6. Organograma de Responsabilidades
8. Cronograma de Testes
5. Distribuição de Mão de Obra por Responsável
3. Posicionamento de Equipamento
2. Rede dos equipamentos auxiliares
9. Recomendações de Segurança
 Documentação para a Parada Programada
7. Reuniões de Acompanhamento
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1. Rede das Atividades
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2. Rede dos Equipamentos Auxiliares
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3. Posicionamento do Equipamento
Consiste de um check-list de posicionamento, entregue para a Equipe de Operação, visando disponibilizar os conjuntos / componentes para a execução das atividades planejadas. 
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4. Cronograma de Pontes Rolantes
Elaborado para orientar aos empregados envolvidos na Parada Programada, sobre a disponibilidade e horários de atendimentos pelas pontes rolantes.
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5. Distribuição de Mão-de-Obra por Responsável
Permite o mapeamento da distribuição da MO, nos diversos setores do equipamento.
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6. Organograma de Responsabilidades
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 É aconselhável a realização de pelo menos duas reuniões, para Paradas Programadas mais relevantes e maiores.
Nestas reuniões, serão identificados os problemas para atualização da programação, porém, durante o acompanhamento, não deverá ser tomada nenhuma ação corretiva, sem análise do atraso ou adiantamento de determinada atividade.
A adoção de medidas de controle permitirão a visualização dos resultados dos progressos das atividades, os quais indicam as variações dos prazos e a necessidade de reprogramação e/ou tomada de ações corretivas, para garantir o cumprimento dos objetivos estabelecidos.
7. Reuniões de Acompanhamento
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8. Cronograma de Testes
Define os conjuntos estratégicos que devem ser testados, antes da liberação do equipamento para a Operação.
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 Assegurar que a Segurança dos Empregados Próprios e Contratados, bem como do patrimônio da Empresa, seja considerada como ponto fundamental em todas as ações e decisões.
Temas abordados:
EPIs especiais obrigatórios;
Bloqueio físico dos equipamentos;
Atividades críticas para a segurança;
Permissões para o Trabalho para atividades em locais de alto risco;
Análises de Risco descritivas e ao pé do equipamento e
Reuniões Relâmpago.
9. Recomendações de Segurança
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Cronograma de Atividades Críticas
Uma vez estabelecido o escopo das atividades da Parada Programada, deve-se elaborar os cronogramas de execução das atividades críticas.
Para a elaboração destes cronogramas, existem softwares especialistas como o MSProject, Primavera, etc.
Os cronogramas devem ser levados ao conhecimento de todos os empregados, ser entregue ao Responsável pela tarefa e ainda disponibilizados em local visível do equipamento, próximo ao local de execução.
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Plano de Contingência para as Atividades Críticas
Elaborado para orientar as equipes, quanto ao que fazer se algo der errado durante a execução das atividades críticas.
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Componentes de uma Ordem de Serviço 
Uma Ordem de Serviço de boa qualidade deve ter:
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Características de um Bom Controle
 Utilizar check lists;
 Parar o equipamento somente o tempo programado;
 Envolver-se com as atividades;
 Seguir detalhamentos elaborados para atividades críticas;
 Otimizar os recursos disponíveis durante a parada;
 Melhorar comunicação entre os envolvidos na Parada Programada:
-Criar métodos para comunicação evitando transtorno e desencontros ( uso de rádios, telefone celular, outros );
-Conscientizar os envolvidos da importância da comunicação durante a parada;
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Características de um Bom Controle
Prever recursos para eventuais problemas após a parada;
Manter a área organizada e limpa:
-Implantar e manter 5 S e GST;
Fazer Planejamento com qualidade e executar conforme programado:
-Não cancelar atividades;
-Não incluir atividades extras
Atualizar o cronograma:
-Acompanhar as fases da atividade, com o objetivo de mostrar o desenvolvimento real da parada, para se corrigir os desvios em tempo hábil.
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Fase em que são analisados pelos envolvidos na parada (Manutenção de Linha, Manutenção Central, Utilidades, Prestador de Serviços, Oficinas e Operação), todos os fatos relevantes, que mereçam tratamento adequado, para melhoria contínua do processo.
Nesta fase devem ser gerados os planos de ação que permitam bloqueios das falhas ocorridas e também, planos pró-ativos para falhas potenciais.
Os dados apropriados nos cartões de serviços devem ser digitados no sistema e servir de fonte para revisão / adequação das atividades rotineiras.
Fechamento do Projeto
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Modelo de um Sistema de Informações de Paradas
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Auditorias nas Paradas
Etapas:
Conteúdo do projeto, quantidade, qualidade e real necessidade das ordens de serviço.
Envolvimento da equipe nas reuniões que antecedem as paradas e a qualidade das informações discutidas.
Acompanhamento “in loco”:
Preparação do equipamento pela operação, execução das atividades, apropriações/registro de fatos relevantes, testes e entrega do equipamento a operação.
- Fechamento do projeto e planos de ação.
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Folha de Avaliação de Parada Programada
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Critérios adotados para a Classificação da Parada Programada:
Nota Inferior a 70% - 	FRACA ;
70%  Nota < 80% - 	REGULAR ;
80%  Nota < 90% - 	BOA ;
Nota  90% - 		ÓTIMA .
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Gestão de Grandes Paradas
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Agenda
Processo de Grandes Paradas
Equipe do Projeto
Planejamento de Grandes Paradas
Encerramento dos Projetos
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1 – DEFINIÇÃO
Atividades que demandam grande tempo de execução e um planejamento/controle sistemático, com aplicação de recursos financeiros, visando a melhoria ou a continuidade operacional dos equipamentos instalados na empresa (restabelecimento das condições originais de operação). 
Processo de Grandes Paradas
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2 – MACRO FLUXO
Identificação da Necessidade
Orçamento
Aprovação da Autorização de Contratação
Implantação
2.1
2.2
2.3
2.4
Processo de Grandes Paradas
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2.1 - Identificação da Necessidade
Esta fase tem como objetivo a identificação de dados e 
informações que caracterizem a necessidade de intervenção 
no equipamento, instalação ou unidade da empresa, visando 
a continuidade e a confiabilidade operacional, através de 
reformas, recuperações e/ou substituições de componentes. 
São analisados aspectos estratégicos, técnicos e financeiros
do projeto.
Processo de Grandes Paradas
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2.2 - Orçamento 
A inclusão de um projeto no Orçamento Anual da 
Empresa deve basear-se em discussões realizadas anualmente, 
envolvendo a Área Solicitante, a Área Gestora do Projeto, a 
Área de Controladoria e Contabilidade e a 
Diretoria Industrial. 
Processo de Grandes Paradas
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2.3 - Aprovação da Autorização de Contratação
Para obtenção da autorização formal de contratação do projeto, 
todo processo obedece ao seguinte fluxo:
Preparação Documentação
Área Proprietária Projeto
Formalizar o pedido de verba através dos documentos que fundamentem a solicitação (Ex.: relatório técnico, orçamentos, cronogramas, estudos viabilidade)
Análise da Necessidade / Solução Técnica
Equipe de Engenharia
Analisar a real necessidade do projeto, através de estudos e realização de ensaios/medições e analisar a concepção/projeto se é tecnicamente viável
Análise dos Aspectos de Implantação do Projeto
Equipe de Gestão de Projetos
Analisar o planejamento previsto para implantação do projeto com foco nos riscos envolvidos ligados aos aspectos de segurança, prazo, custo e qualidade.
Aprovação Final
Superintendentes e Diretoria 
A aprovação é feita alta administração da área proprietária do projeto 
Processo de Grandes Paradas
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1 - Planejamento - Elaboração dos cronogramas, Análise dos Riscos, Elaboração das Especificações, etc.
2 - Execução - Aquisição do materiais, contratação dos serviços, mobilização / treinamentos e execução das atividades planejadas.
3 - Verificação - Realização dos testes. 
4 - Encerramento - Formalização do Aceite Técnico, encerramento dos contratos, elaboração do relatório final e encerramento dos projetos.
2.4 Principais Etapas de Implantação (PDCA)
Processo de Grandes Paradas
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Agenda
Processo de Grandes Paradas
Equipe do Projeto
Planejamento de Grandes Paradas
Encerramento dos Projetos
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Equipe do Projeto
É necessário elaborar a Estrutura Organizacional do Projeto
O organograma dá uma visão clara dos responsáveis por cada evento do Projeto.
As decisões devem ser tomadas em primeira instância pelos responsáveis.
Definições críticas devem ser levadas ao Comitê Executivo do Projeto
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Comitê Executivo
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Agenda
Processo de Grandes Paradas
Equipe do Projeto
Planejamento de Grandes Paradas
Encerramento dos Projetos
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Estabelecimento das Premissas
Definição do regime de trabalho (Ex.: 12 x 12); 
Considerar as interferências/interface com outros projetos;
Considerar as atividades de operação (parada, limpeza, testes e retorno da linha);
Cronograma estruturado por projeto, por natureza de serviço e por equipamento;
Considerar restrições das pontes rolantes.
 
Planejamento de Grandes Paradas
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Logística
Entradas / Saídas Empregados das Contratadas:
 Definir a portaria a ser utilizada e horários
 (6:00 às 08:00 e 18:00 às 20:00hs)
Entrada de Carros / Ferramental / Container´s:
Definir a portaria
Alimentação:
Definir o local para realização das refeições (restaurante) e 
lanches (canteiro).
Planejamento de Grandes Paradas
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Contratação de Serviços
1 - Pré-qualificar e credenciar fornecedores prestadores de serviços em projetos
Definir critérios de seleção e avaliação de fornecedores;
Estabelecer as famílias de serviços;
Criar sistema de acompanhamento dos resultados.
2 - Implantar sistema de bonificação por resultados nos contratos
Buscar maior comprometimento das empresas contratadas com o resultado global do Projeto (S, MA, A, C, Q);
Motivar os funcionários das contratadas para buscar os resultados objetivados.
Planejamento de Grandes Paradas
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Plano de Gerenciamento do Escopo
Estrutura Analítica do Projeto 
Elaborado a EAP do projeto, a partir da codificação do 
escopo/orçamento aprovado. 
Ex.: 	1. Mecânica
	 		1.1 - Desbobinadeira 1
	 			1.1.1 - Efetuar reparo geral na redutora
 		1.1.2 - Substituir o mandril da desbobinadeira
Controle de Mudanças
Coordenar as mudanças do escopo de forma que o projeto atenda seus objetivos.
Previstas em Plano de Contingências;
Não Conformidades apuradas pelo Plano de Qualidade;
Propostas de Modificação do Escopo.
Planejamento de Grandes Paradas
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 FORMAÇÃO DO ESCOPO:
 Levantamento de todas as oportunidades de serviços a ser executados.
 Classificação dos serviços por prioridades e que só podem ser executados durante a Reforma.
 Definição do Escopo.
 Elaboração das IBS’s por Especialidade (Ênfase na Segurança).
 Planejamento dos Cronogramas Privilegiando Análises de Interferências com Potencial de Risco.
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Planejamento do Tempo
Cronograma Gerencial
Utilizado para avaliar o desempenho total do projeto durante as fases de planejamento, suprimento, execução, verificação e encerramento do projeto. 
Atualização: Mensal 
Cronograma da Parada
Utilizado para avaliar o desempenho do projeto durante a execução das atividades na parada. 
Atualização: Duas vezes por dia
Visão consolidada (Curva S)
Planejamento de Grandes Paradas
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Cronograma Gerencial
Planejamento de Grandes Paradas
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Cronograma Gerencial – Curva S
Planejamento de Grandes Paradas
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ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO PRÉVIO
Estimativa do Custo e Prazo da Parada
Execução do Orçamento: dos trabalhos, da infra-estrutura, das atividades da operação, etc
Levantamento dos prazos através de análise da duração dos caminhos críticos
Avaliação da importância dos Serviços da Parada para definir Contratação
Analisar Impactos de Dissídios Coletivos no Período da Parada/ Escala de Revezamentos/ Folgas
Definição do Processo de Contratação
Avaliar Empresas Envolvidas em Eventos Paralelos
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Planejamento dos Custos
Planejamento de Grandes Paradas
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Cronograma Financeiro
Planejamento de Grandes Paradas
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Curva S - Custo
Planejamento de Grandes Paradas
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Planejamento da Qualidade
Política da Qualidade
O gerenciamento da qualidade deve seguir as diretrizes, políticas e premissas do Sistema Integrado da Qualidade da Empresa.
Controle da Qualidade
Normas internas, normas técnicas externas, os manuais / documentação técnica do equipamento e os planos de trabalhos do sistema de Gestão da Manutenção.
Planejamento de Grandes Paradas
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Planejamento da Qualidade
Plano de Controle Itens Críticos
 Código / Descrição da Atividade;
 Responsável pela Execução (Equipe Interna e Fornecedor Externo);
 Necessidade de Acompanhamento Especializado (Ex. Engenharia de Manutenção);
 Pontos Críticos de Controle (Ex.: Dimensional, Alinhamento, Torqueamento, Testes);
Contingências;
 Documentação Técnica Suporte (Ex.: Desenhos, Manuais, PT, Normas Externas);
 Registros/Relatórios.
Planejamento de Grandes Paradas
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Planejamento de Grandes Paradas
Planejamento da Gestão de Segurança
Deve ser elaborado segundo a Legislação e as Normas Internas de Segurança da Empresa
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Gestão da Segurança - Fase de Preparação
 Análise da Documentação Legal
 Verificação e Aprovação das Análises de Risco 
 Inspeção nas Ferramentas / Canteiros de Obras
 Emissão de OS por serviços / fornecedor
 Elaboração do Plano de Consignação
Treinamentos
 Técnicos de Segurança/Encarregados/Supervisores
 Elaboração de Análise de Risco e Análise de Incidentes
 Equipe total
Palestra sobre os sistemas de gestão: Segurança, Saúde, Qualidade e Meio Ambiente 
Equipe Específica
 Primeiros Socorros e Brigada de Incêndio
Planejamento de Grandes Paradas
*
Disponibilização de Técnicos de Segurança na obra
Consignação dos equipamentos 
Liberação das PTR’s
Análise de Risco ao pé do equipamento
Inspeção de Segurança diária
Reunião diária com os técnicos de segurança 
Análise dos Incidentes 
Atendimento de emergência
Ambulância / Enfermeiro 
Convênio com Hospital
Acompanhamento Bombeiros
Gestão da Segurança - Durante a Execução
Planejamento de Grandes Paradas
*
EXEMPLO DE PROGRAMA DE AUDITORIA DE SEGURANÇA 
 
Alertar os empregados sobre os sérios riscos de acidentes que representam os 7 AGENTES DE RISCO / FATALIDADES.
 
Divulgação dos riscos de fatalidade existentes durante a grande parada visando conscientizar toda a equipe envolvida nas atividades quanto a prevenção de acidentes no quadro próprio e de terceiros .
ÊNFASE NOS 7 AGENTES DE FATALIDADE E QUE EXIGEM UMA PTr
Trabalhos em Altura
Altas Temperaturas
Cargas Suspensas
Eletricidade
Espaços Confinados
Presença de Gases
Movimentação de Máquinas e Equipamentos
*
 EXEMPLO DE PATRULHAS DE SEGURANÇA:
RELATÓRIO PATRULHA
Data: 
Participantes: 
Escopo: 	
Constatações: 
1- A Patrulha volta a pedir que fitas zebradas não sejam usadas como barreira física contra quedas . As fitas zebradas são sinalizadoras e não barreiras contra queda de pessoas. Temos que criar barreiras físicas a prova de bobeira. 
*
Gestão do Meio Ambiente
Conscientização das empreiteiras
Plano de Controle Ambiental dos Resíduos 
Coleta/disposição dos resíduos 
Limpeza banheiros 
Inspeção diária 
Acompanhamento pela Equipe de Meio Ambiente
Planejamento de Grandes Paradas
*
Planejamento da Comunicação
Reunião de Análise de Desempenho
Reuniões durante o processo de detalhamento, planejamento e preparação do Projeto:
Participantes:
Gerente do Projeto; 
Coordenador do Planejamento;
Coordenador da Implantação do Escopo Mecânico (Linha)
Coordenador da Implantação do Escopo Elétrico 
Coordenador da Implantação da Contratada
Suporte Técnico – Equipamentos Mecânicos
Suporte Técnico – Equipamentos Elétricos
Outras pessoas, apoio externo, caso se julgue necessário.
Planejamento de Grandes Paradas
*
Medições / Relatórios 	- Medição do avanço físico das atividades (duas vezes ao dia)	 Reuniões de Análise de Desempenho 	- Reunião da Equipe de Coordenação Geral 	- Reunião com a equipe/fornecedores coordenados Book da parada 	- Lay-out do Equipamento 	- Registro de Ocorrência 	- Plano de Segurança / Análise de Risco 	- Organograma / Telefones 	- Cronograma 	- Lista de Materiais 	- Plano de Destinação de Resíduos 	- Plano de Transporte 	- Lista de Telefones Úteis
Planejamento de Grandes Paradas
Planejamento da Comunicação
*
Planejamento de Riscos do Projeto
1 - Identificação dos Riscos
2 – Qualificação - Probabilidade e impactos da ocorrência
 3 - Plano de ação / contingência
Planejamento de Grandes Paradas
*
Planejamento de Suprimentos e Contratações
Materiais e Componentes
Os materiais elétricos e mecânicos são adquiridos a partir da elaboração das listas de materiais, emissão das Ordem de Serviços (OS) no sistema de Gestão da Manutenção e emissão das requisições de compras através do módulo de Suprimento de Materiais.
Durante a elaboração da lista de suprimento, os analistas técnicos da área proprietária do projeto, participam da definição de quantidades e partes a serem substituídas, com aval das engenharias.
Materiais/Serviços de Oficinas 
 
Foco nos serviços em conjuntos reservas (qualidade assegurada). 
Planejamento de Grandes Paradas
*
Serviços / Manutenção e Especiais 
A contratação dos serviços do Projeto deve ser feita por pacote conforme a seguir: 
Conforme especialidade (Ex.: Mecânica, Elétrica, Civil);
Por setor do equipamento (Ex.: Entrada, Fornos, Saída, etc.)
Estabelecendo equipes por equipamento.
Os supervisores, encarregados, técnicos de segurança das empreiteiras devem ser mobilizados pelo menos, com 02 (duas) semanas de antecedência da parada para conhecimento de todos os equipamentos.
Serviços especiais podem ser contratados, tais como: Ensaios não destrutivos, serviços de lubrificação, hidráulica , torqueamento, ventilação, usinagem de campo, etc. 
Planejamento de Grandes Paradas
Planejamento de Suprimentos e Contratações
*
Critérios de Qualificação de Fornecedores (Serviços e Produtos)
 Idoneidade da empresa nos aspectos fiscal e jurídico;
 Capacidade Técnica;
 Capacidade Gerencial;
 Grau de satisfação de outros clientes quanto a trabalhos anteriormente 
 realizados ou produtos entregues.
Critério de Avaliação das Propostas
Capacidade do fornecedor quanto a compreensão das necessidades 
descritas na Especificação Técnica;
Formatação das propostas quanto aos critérios solicitados; 
Compatibilidade dos recursos humanos, materiais e tecnológicos 
dimensionados;
Possibilidade de atendimento dentro do cronograma informado;
Custo da proposta e condições de pagamento.
Planejamento de Grandes Paradas
Planejamento de Suprimentos e Contratações
*
Agenda
Processo de Grandes Paradas
Equipe do Projeto
Planejamento de Grandes Paradas
Encerramento dos Projetos
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Processo de Encerramento do Projeto
1 - Aceitação Formal:
Aceite técnico preliminar (antes dos testes)
Aceite técnico final 2 – Fechamento
Encerramento dos contratos
As Built 3 – Encerramento
Fechamento do Projeto no Sistema
Emissão do Relatório Técnico Final
Planejamento de Grandes Paradas
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Ferramentas de Planejamento
*
Ferramentas de Planejamento
PERT – Técnica de Avaliação e Revisão de Programas
	Foi criado em 1958 por uma equipe da Marinha Americana. 
CPM – Método do Caminho Crítico
	Foi lançado na mesma época, pela Rand Corporation, organização que se dedica à pesquisas, na mesma época.
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Ferramentas de Planejamento
PERT /CPM
	Técnica baseada na premissa de que qualquer empreendimento tem um encadeamento ótimo de suas atividades e que , uma vez determinado, permite uma perfeita coordenação de sua execução e de seu controle.
Princípios Básicos
	As atividades de Planejamento e Programação são consideradas funções distintas, existindo uma separação nítida entre as duas fases.
Aplicação
	Por sua flexibilidade e por não exigir conhecimentos especializados, a não ser relativo às atividades em que se pretende aplicá-lo, o PERT/CPM pode ser utilizado em projetos simples e complexos.
*
PERT/CPM
Fase de Planejamento
	Não se consideram os tempos, custos e nem recursos. Trata-se de dividir em tarefas e construir o diagrama, estabelecendo as sequências, interdependências e restrições entre as mesmas.
 Fase de Programação
 	São “estimadas” as durações das tarefas, determinadas as tarefas críticas (as quais, geralmente, determinam a duração do projeto) e calculadas as datas “mais cedo”, as datas “mais tarde” e as folgas das demais.
 Fase de Nivelamento
 As folgas encontradas sobre os caminhos não-críticos, permitirão a realocação das tarefas que constituem estes caminhos, a
fim de otimizar o emprego de recursos de toda natureza.
*
	Tanto o PERT como o CPM são a representação do plano de execução de um projeto qualquer, por meio de um diagrama, que mostra as inter-relações entre as diversas tarefas.
 Sistemas de Representação do Diagrama
 
Sistema Americano Sistema Francês
A,B = Tarefas
ta, tb = Tempo necessário para a execução da tarefa
PERT/CPM
1
2
3
A
B
ta
tb
*
	Para que se possa programar um empreendimento, temos que iniciar fixando nossos objetivos.
PLANEJAMENTO
*
Lista de Atividades
PLANEJAMENTO
A preparação da lista de atividades pressupõe um conhecimento detalhado de todas as tarefas que serão realizadas.
*
Quadro de Dependência
Esta fase é crítica. Se as dependências não representarem a realidade, todo o resultado será prejudicado.
Este quadro deve determinar as atividades que dependem da realização de outras.
PLANEJAMENTO
*
Diagramação 
É a representação em forma gráfica do quadro de depêndencias.
	Exemplo:
PLANEJAMENTO
2
A
1
4
3
5
6
8
9
12
11
10
7
B
D
L
M
K
J
I
G
F
C
E
H
I
*
PROGRAMAÇÃO
Terminada a fase de planejamento, torna-se necessário calcular o tempo em que o projeto possa ser realizado.
Esta duração será a soma dos tempos de execução tomados sobre o caminho entre o primeiro e último nó (evento), que tenha o maior valor (caminho crítico).
É necessário primeiramente determinar a duração de cada tarefa, a qual, pode ser expressa em qualquer unidade de tempo. O importante é que a unidade seja a mesma em todo o projeto.
*
DATA MAIS CEDO
	É o menor tempo no qual é possível a ocorrência do evento, ou seja, o menor tempo em que se pode concluir todas as atividades que concorrem para um evento.
	Quando várias tarefas chegam a um nó, a data mais cedo é aquela de maior valor.
Programação
*
DATA MAIS TARDE
É o último momento para ocorrer um evento sem que ocorra atraso no projeto.
O cálculo é feito do evento fim para o evento início.
Se o projeto tem uma data de conclusão pré-fixada, a Data Mais Tarde do evento fim é a data pré-fixada. Caso contrário a Data Mais Tarde do evento fim é coincidente com a sua Data Mais Cedo.
Quando mais de uma atividade sai de um evento, a data mais tarde é a de menor valor.
Programação
*
PROGRAMAÇÃO
FOLGA DOS EVENTOS
	A diferença entre os valores da data mais tarde e a data mais cedo de um evento é a sua folga.
	Dentro da folga é que um evento pode ser atingido sem que a duração do projeto seja modificada.
	
*
PROGRAMAÇÃO
CAMINHO CRÍTICO
	Caminho crítico é aquele de maior duração. 
	Se não houver data pré-fixada de término do projeto, o caminho crítico é aquele no qual as atividades não têm folga, ou seja, qualquer atraso em uma das suas atividades, provocará atraso do projeto. 
	É o caminho formado por eventos com folga nula e a diferença de suas datas coincide com a duração da tarefa que os une.
*
PROGRAMAÇÃO
CAMINHO CRÍTICO
	Caso haja data pré-fixada para o término do projeto (desde que seja maior que a data mais cedo), todos os eventos do caminho crítico terão folgas iguais (as quais serão as menores do projeto). 
	No nosso exemplo, qual é o caminho crítico?
2
A
1
4
3
5
6
8
9
12
11
10
7
B
D
L
M
K
J
I
F
C
H
1
1
8
4
3
1
8
3
1
8
2
2
8
0/0
1/7
2/8
8/8
12/12
15/15
23/23
23/23
26/26
38/38
36/36
34/34
G
E
*
NIVELAMENTO
CONCEITO
A solução de execução das tarefas em suas Datas mais Cedo de Início pode levar a uma flutuação indesejada de recursos ao longo do tempo ou mesmo a picos de recursos não adequados.
Assim, a limitação de recursos e níveis adequados, nos leva a necessidade da elaboração de uma distribuição das tarefas, aproveitando-se as folgas existentes dentro das cadeias do diagrama de flecha. 
A essa distribuição de recursos chamamos de
 “NIVELAMENTO DE RECURSOS’
*
NIVELAMENTO
	RAZÕES PARA UTILIZAÇÃO DO NIVELAMENTO DE RECURSO
Efetiva indisponibilidade de recursos em alguns casos especiais de equipamentos, ferramentas e mesmo de recursos humanos extremamente qualificados, não disponíveis em quantidade para atender aos picos.
Limitação física de espaço/ambiente.
Locais de trabalho confinados, onde as condições de arejamento, segurança, ou outra similar, impedem a presença simultânea de uma quantidade de recursos.
Condições contratuais/econômicas: via de regra os contratos definem um período mínimo entre a mobilização e desmobilização de recursos. Mesmo quando não explícito, é sabido que o custo de frequente mobilização é elevado, buscando-se um efetivo estabilizado durante as obras.
*
NIVELAMENTO
TÉCNICAS DE NIVELAMENTO
Deve-se ter o máximo cuidado, quando do deslocamento das tarefas, pois as perdas de folga total de uma tarefa, aumenta não só o seu grau de criticidade, mas de todas as outras que sucedem na cadeia do diagrama de flechas.
Portanto, o atraso de tarefas, de uma rede PERT, com a finalidade de se conseguir uma melhor distribuição de recursos, quando não bem analisado, poderá exigir um volume de recursos de mão de obra e de equipamentos, para o final da obra, bem maior do que o disponível.
O fato de uma tarefa poder ser deslocada dentro da sua faixa disponível de programação permite que o planejador faça uma distribuição de recursos, ao longo do tempo disponível para execução da obra, eliminando os ‘picos’ e ‘vales’ de uma distribuição. 
*
TÉCNICAS DE NIVELAMENTO
1º Passo
 diagrama de barras (GANTT).
*
TÉCNICAS DE NIVELAMENTO
2º Passo
	Faz-se o diagrama de utilização dos diversos tipos de mão de obra (no nosso caso somente Mecânicos), considerando que cada atividade inicie o mais cedo possível. 
	
Obs: As atividades cujos contornos do diagrama estão destacados, fazem parte do cominho crítico. 
*
TÉCNICAS DE NIVELAMENTO
3º Passo
	Altera-se o diagrama de utilização até que a quantidade de recursos necessários seja o mais uniforme possível (otimização), do início ao fim do projeto. Isto pressupõe a não ampliação do prazo total do projeto 15 dias.
	
Obs: As atividades cujos contornos do diagrama estão destacados, fazem parte do cominho crítico. 
*
TÉCNICAS DE NIVELAMENTO
4º Passo
	Monta-se o cronograma de barras (GANTT), considerando a otimização de recurso feita para este projeto. 
	
Obs: Quando os recursos são restritos é muito importante saber como distribuí-los corretamente, a fim de se concluir a obra de modo mas eficiente.
*
TÉCNICAS DE NIVELAMENTO
Cuidados que devem ser observados:
Calcule sempre, preliminarmente, a solução na data mais cedo de início das tarefas de seu diagrama.
Observe a distribuição de recursos da cadeia crítica do diagrama. Ela indica o nível mínimo de recursos que será necessário, bem como a menor duração possível para o projeto.
Observe a distribuição geral de recursos. Ela indica em função do perfil a flexibilidade existente para o nivelamento.
*
TÉCNICAS DE NIVELAMENTO
Cuidados que devem ser observados:
Elabore uma primeira tentativa de nivelamento para valores de recurso na média entre o necessário para atender os recursos da cadeia crítica e o geral. Esta primeira avaliação, indicará os recursos limitantes (críticos) para o projeto de nivelamento.
Verifique se a solução encontrada é satisfatória. Ao otimizarmos a utilização dos recursos, podemos ser levados a um frequente deslocamento de frente de trabalho dentro da obra, o que pode ser problemático de coordenar.
A forma de contratação, por serviço e de diferentes empresas, pode exigir que se faça nivelamento por grupo de equipamentos. Evidentemente, que a medida que se restringe o alcance dos serviços e recursos a serem nivelados, pior é o resultado do nivelamento em termos do total de recursos a serem aplicados. 
*
Software para Gerenciamento de Projetos
Ferramenta que pode
ser muito importante para o gerenciamento de projetos. Especialmente nos casos de projetos grandes e complexos.
*
Software para Gerenciamento de Projetos
 O que o software não pode fazer
Gerenciar o projeto e tomar decisões.
Decidir o planejamento e relatórios do projeto.
Substituir a necessidade de boa comunicação do projeto.
Substituir o bom senso.
 O que o software pode fazer
 Ajudar a equipe a:
Planejar
Analisar
Gerenciar
*
Indicadores de Desempenho
da Manutenção
*
Indicadores de Desempenho
A principal função dos indicadores de desempenho é indicar oportunidades de melhoria contínua dentro das Organizações.
Na busca de um melhor planejamento, programação, controle, execução e análise, os indicadores fornecem os subsídios que os Gestores precisam, para direcionar ações que maximizem a eficiência e reduzam os desperdícios (custos).
Os indicadores devem apoiar a capacidade de orientar, propor, ordenar, diagnosticar, corrigir e melhorar, para que as METAS sejam atingidas.
Os produtos finais são os Planos de Ação da Organização
*
Indicadores de Desempenho
Qualidades requeridas dos Indicadores de Desempenho:
FIDEDIGNO
INCENTIVADOR
CONSISTENTE
AUTÊNTICO
RASTREÁVEL
As fontes e os dados devem ser confiáveis.
As METAS devem ser desafiadoras, mas nunca inatingíveis.
Apresentar correto alinhamento com as METAS. Nunca um resultado, depor contra o outro. 
Devem refletir as necessidades da Organização. Não ser apenas um formulário na Gestão a Vista.
As fontes devem ser socializadas e acessíveis para consultas.
*
Promover reuniões periódicas para acompanhamento dos resultados e correção da rota, quando necessário.
Estabelecimento dos Indicadores
Aprimoramento da Gestão
Definir as METAS DA EQUIPE
(Qualidade, Custo, Atendimento, Segurança).
Definir os indicadores para acompanhamento das METAS.
Levantar todos os problemas que estão impedindo de alcançar as METAS.
Traçar um PLANO DE AÇÃO
Executar o PLANO DE AÇÃO e eliminar as barreiras
Acompanhar a evolução dos Indicadores
Reavaliar as METAS periodicamente. Busca da MELHORIA CONTÍNUA
P
D
C
A
Apresentar as METAS para toda a equipe e obter o compromisso da mesma.
Compartilhar os resultados com a equipe.
Disponibilizar os indicadores em locais acessíveis a todos os Empregados.
*
Exemplo de Gestão a Vista
Após definidos, os indicadores devem ser dispostos em locais apropriados, de fácil acesso pelos Empregados e pelo Cliente.
Locais sugeridos para as Gestões a Vista: escritórios, oficinas, ao pé dos equipamentos (indicadores específicos), etc.
*
Ficha de Cadastro do Indicador
Para cada indicador estabelecido, deve-se gerar uma ficha cadastral, contendo as informações técnicas e de gestão do mesmo.
Estas informações devem ser compartilhadas entre os empregados, para que conheçam suas metas e resultados.
*
Os sistemas de gestão não devem buscar somente a Eficiência (fazer certo as coisas) ou a Eficácia (fazer as coisas certo), mas sim a soma das duas (fazer certo as coisas certas).
*
Indicadores de Performance da Parada.
- Indicadores de Eficiência- otimização na aplicação dos recursos financeiros e materiais em relação aos resultados do projeto.
Indicadores de Eficácia- capacidade que os resultados do projeto de atingir os objetivos e metas previamente estabelecidos.
Indicadores de Efetividade- Capacidade que os resultados do projeto tem de produzir mudanças significativas e duradouras.
*
Exemplo: Indicador de Eficácia da Parada Programada
*
Indicador de Eficácia da Parada Programada
*
Melhores Práticas 
*
Situação
Atual
Situação
Desejada
Planos de
Ação
Melhores
práticas
Auditorias
tempo
resultados
META
*
Desempenho 
Custos 
CRENÇA: Melhores resultados maiores custos 
.
Alvo
*
Ciclo “vicioso” 
1
3
Custo
Desempenho 
 2
 
4
Alvo
1- Situação Inicial
2- Custo baixo , porém os resultados começam a deteriorar
3- Desempenho deteriorou-se seriamente
4- Custos aumentam acima dos níveis originais
Resultado Ótimo
*
Otimização dos Resultados
1
3
Custo
Desempenho 
 2
 
(1-2) Redução de Custo sem afetar o desempenho
(2-3) Melhoria do Desempenho sem afetar o custo
(3-Alvo) Menor custo e melhor desempenho ao mesmo tempo
Alvo 
alvo
1
*
1-2) Redução de Custo
Eliminar o desperdício
- Melhorar as práticas de trabalho.
- Eliminar barreiras com os clientes.
Melhorar as habilidades de contratação.
Buscar fontes competitivas.
Gerenciar os serviços.
Padronizar e detalhar as ordens de serviço.
Eliminar redundâncias na estrutura e nas atividades. 
*
2-3) Melhorar o Desempenho
Planejar a estratégia
Escolher a melhor estratégia para a execução dos serviços.
Otimizar os tempos de reparos.
Estudar e priorizar as atividades críticas.
*
3-alvo) Redução de Custo e Melhor Desempenho
Melhorar a Confiabilidade
- Reduzir os tempos de reparo.
Eliminar retrabalhos.
Assegurar a qualidade dos serviços.
*
Dificuldades para Otimização dos Trabalhos 
1- Ser a referência em Prestação de Serviços;
2- Os indicadores estão muito bons;
3- A alternativa adotada é a melhor;
4- Já tentamos varias vezes e não deu certo;
5- Melhores resultados implica em grande aumento de custos;
6- Não fazer o simples;
7- Falta de Ética.
*
Nenhuma mudança ou transformação ocorrerá sem que haja uma conscientização da necessidade e se que queira realmente mudar.
 Leis das Mudanças
As coisas são como são porque foram levadas a este ponto. Nada muda sozinho.
Se as coisas não mudarem, elas permanecem as mesmas.
Mudar seria fácil se não fossem as pessoas.
As pessoas não resistem a mudanças. Resistem a serem mudadas.
*
Cuidado com o excesso de Demanda
*
A melhor forma de reduzir os custos é a redução das Falhas.
 
 
 
*
 Aumentar a Confiabilidade, através da Redução de Falhas
Danos
 Falha
Atua-se na Confiabilidade do Sistema 
Atua-se na redução da abrangência da falha 
(Mitigação e Ações de Bloqueio)
Estratégia Empresarial
*
Tratamento e Bloqueio de Falhas
- Aprenda com as Falhas, especialmente as Falhas dos outros.
Aplique sempre a visão de lateralidade.
*
A análise e bloqueio de falhas inicia-se no momento da geração e de acordo com a complexidade do problema, envolver outras Áreas e Profissionais Especializados.
Análise e Bloqueio de Falhas 
*
 Os processos devem ser otimizados continuamente, através do monitoramento da utilização do sistema de gestão, da realização de auditorias e benchmarks.
Auditorias Internas
*
Relações com Clientes e Fornecedores
(parceria)
- Estabelecer ações ganha-ganha.
- Cooperação com profissionalismo.
- Ética como diferencial competitivo. 
*
 Planejamento e Programação de Serviços
Planejamento
Definir escopo, identificar recursos internos e externos.
Todos trabalhos devem ser planejados antes de serem programados.
Assegurar diagnóstico e selecionar trabalhos a serem feitos.
Especificar peças, ferramentas, prestadores de serviço, etc.
Garantir que todas as informações sobre o trabalho estejam disponíveis.
Programação
Alocar recursos aos trabalhos.
Otimizar tempo de parada de máquina.
Confirmar tempo de parada do equipamento e disponibilidade dos recursos.
Assegurar ampla comunicação da programação.
Manter regras rígidas para cumprir o programado.
Assegurar o bom desempenho das atividades 
(Monitorar a execução, Identificar problemas e oportunidades)
*
Planejamento e Programação de Serviços
Cuidado:
- Com serviços programados por atacado.
- Com serviços com descrição muito abrangente.
*
Ordens de Serviço
- Certo: É realmente necessário então crie a oportunidade , obtenha os recursos e faça.
- Errado: Tenho recursos/oportunidade então faço. 
*
*
32
Desper-
dício
Tempo de ferramenta
Tempo
de trabalho
Atividades que adicionam valor ao produto
Atividades ou utilização de recursos que não adicionam valor
Atividade que não adiciona valor, mas que é necessária para a execução da tarefa
Produtividade: Tempo de Ferramenta
Objetivo: Maximizar tempo de ferramenta
*
*
	Fonte:	 McKinsey
< 10%
32
Desper-
dício
Tempo de ferramenta
Atividade incidental
 
< 30%
> 60%
*
Ciclo de Vida dos Equipamentos
(É fundamental a participação em todo o ciclo) 
Geração da Necessidade
 
Planejamento
Programação
Execução
Testes
Operação
 Substituição,
 Revisão, Reforma
 
Avaliação do Desempenho
*
Ações de Mitigação/Risco Operacional
Pense que algo pode sair do previsto e que falhas podem ocorrer.
Ter ações para bloquear as possíveis falhas ou para minimizar as conseqüências caso ocorram.
*
Fator Humano
O conceito de fator humano passa pela percepção de que pessoas não são ativos perecíveis para serem consumidos e sim ativos valiosos para serem desenvolvidos e que viabilizam os negócios de uma organização.
*
Fator Humano
- Busca de Sinergia das Equipes.
- Cria condições de Motivação.
- Constrói Compromissos.
- Viabiliza Resultados.
- Exerce liderança, é Empreendedor.
- Busca Mudanças/Inovações.
- Prática a Comunicação.
- Integra Esforços.
*
Novo Comportamento
- Aberto a participação, delegador.
- Visão do Negócio.
- Valorização da Equipe, empregado como ser humano.
- Envolve e lidera, elimina restrições.
- Incentivo a Ousadia.
- Auto-desenvolvimento.
- Transforma dificuldades em desafios e oportunidades.
*
Capacidade e Comportamento
Capacidade
Habilidades adaptadas às necessidades.
Desenvolvimento das habilidades.
Documentação do conhecimento.
Comportamento
Liderança.
Responsabilidade.
Colaboração entre prestador se Serviço e Clientes
*
Tempo
Falhas
Acidentes na Aviacão
Fonte: Boeing
2000
1960
Erro Humano
*
80%
 20%
>Falhas Humanas 
>Falhas da Máquina
Fonte:International Civil Aviation Organization
Confiabilidade (Humana x Máquina)
Tempo
Percentual das Falhas
Erro Humano
*
Fator Humano
Ciência aplicada que estuda os métodos e princípios do comportamento social na interação homem-máquina no sentido de aumentar a performance e diminuir os erros humanos.
*
Erro Humano
Causa Estrutural
Causa 
Básica
Causa 
Imediata 
Conseqüência
Administração
Sistema
Individual
Resultado
Erro Latente
Erro Latente
Erro Ativo 
Falha/Acidente
*
Perdas Invisíveis 
Desarmonia e desgastes interpessoais no dia a dia.
Politicagem, fofocas, boatos.
Clima pesado e crítica destrutiva.
Boicotes e resistências.
Competição predatória e ausência de cooperação.
Falta de autenticidade.
Desconfiança e controles excessivos.
*
Perdas Invisíveis
Falta de persistência e de aceitar o “mais o menos.”
Acomodação pelo excesso de recursos.
Arrogância que bloqueia a aprendizagem.
Falta de austeridade.
Exibicionismo, da busca de status.
Não reciclagem.
Qualidade a qualquer preço.
Postura de não ligar, de não se importar.
*
Perdas Invisíveis
Desmotivação, falta de pique das pessoas.
Acomodação pelo sucesso alcançado.
Excesso de dados, poluição informacional.
Falta de dialogo e de sintonia.
Mal-entendidos, comunicação deficiente.
Foco no curto prazo, não se importar com o amanhã.
Liderança ausente.
*
Perdas Invisíveis
Pessoa errada no lugar errado.
Amadorismo.
Não usar bem os talentos que tem.
Ativos ociosos.
Mau uso dos recursos da empresa.
Turn-over do pessoal.
Fazer na última hora.
Estar estruturado para “picos.”
*
Custos Invisíveis
Isolamento, falta de sinergia e parcerias.
Gorduras estruturais.
Pessoas e áreas fazendo a mesma coisa.
Falta de coordenação e da não-otimização.
Estruturas dessintonizadas, mal idealizadas.
Equipamentos obsoletos.
Falta de criatividade.
Reinventar a roda.
*
Custos Invisíveis
Deixar de fazer.
Fazer o que não é mais necessário.
Descontrole, desordem.
Refazer, corrigir, compensar erros.
Tecnologia obsoleta.
Manutenção excessiva, sobre manutenção.
Baixa produtividade.
Desperdícios no dia-a-dia.
Burocracia.
*
Custos Invisíveis
Demora em decidir.
Análise superficial.
Não pesquisar o melhor preço.
Negociações mal feitas.
Desequilíbrio entre o que fazer e o que comprar.
Conveniência e segurança de estoques altos.
Começar e não terminar.
*
Otimização das Paradas de Manutenção 
Para que o objetivo seja alcançado, deve-se percorrendo as seguintes etapas:
- Mapeamento dos processos existentes, definição da situação atual, identificação/analise dos problemas e oportunidades de melhoria e prioridades no ataque.
- Planejamento do projeto de melhoria.
- Implementação, verificação dos efeitos e validação dos processos.
- Formalização da solução implementada e eventual extensão a outros projetos.
*
Etapas para a melhoria dos processos 
Eliminação dos erros.
Minimização dos atrasos.
Promoção do entendimento.
Maximização dos recursos.
Processos fáceis de usar, adaptáveis as necessidades e as mudanças.
Forneçam a organização um diferencial competitivo.
Reduzem o pessoal necessário. 
*
Antes 
Depois 
As tarefas dos processos devem ser classificadas para permitir identificar seu grau de importância, como:
Suporte Essencial;
Valor agregado e
Perda 
O redesenho dos processos com a eliminação das tarefas consideradas como ‘PERDA’, proporcionará aumento de produtividade e redução de custos a serem estimados.
Melhoria 
Contínua
EXERCÍCIO PARA MELHORIA DOS PROCESSOS
Fazer somente o necessário com QUALIDADE E SEGURANÇA
 
FOCO
	Fonte: Consultoria Externa
*
Processo de Mapeamento da Situação Atual
- Perguntas de avaliação da situação atual em relação as boas práticas aplicáveis.
- Identificação das oportunidades de melhoria e metas.
 
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Parada Ótima , é aquela que continuamente reduz o custo e melhora os resultados. 
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Mensagem:
Sonhos e Metas O futuro pertence àqueles que acreditam na beleza de seus sonhos. Não há nada como um sonho para criar o futuro (Vitor Hugo). 
Você deve continuamente monitorar seus passos em relação aos seus sonhos e nunca se afastar deles. Se preferir ser mais técnico, menos filosófico, substitua a palavra “sonhos” por “metas”. Mas siga sempre confiante em direção ao cumprimento de seus planos, reto como uma flecha, pois o que torna um sonho irrealizável é a inércia de quem o sonha. O homem nunca pode parar de sonhar. O sonho é o alimento da alma, como a comida é o alimento do corpo. 
 
Toda glória é fruto da ousadia. A ousadia de tentar ser sempre melhor. 
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 Obrigado!
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