PORTFORIO INDIVIDUAL - PRIMEIRO SIMESTRE (CORRETO)- 2015

Prévia do material em texto

�PAGE �
SUMÁRIO
31 INTRODUÇÃO	�
42 DESENVOLVIMENTO	�
3 EXEMPLOS DE ELEMENTOS DE APOIO AO TEXTO........................................ 18
4 CONCLUSÃO........................................................................................................ 24
5 REFERENCIAS .................................................................................................... 25
��
INTRODUÇÃO
Atualmente as empresas encontram-se imersas em um ambiente globalizado e extremamente competitivo, o mundo vive na era da informação, tal cenário força as empresas a adotarem um processo de gestão e tomada de decisão mais eficiente. A tecnologia da informação, por meio de infraestrutura de comunicação e de sistemas de informação, surge como uma ferramenta de apoio ao gestor.
Neste contexto de constantes e imprevisíveis mudanças, a utilização estratégica dos sistemas de informação, transforma-se em um fator que pode ser determinante para que as micro e pequenas empresas possam competir em pé de igualdade com seus concorrentes. Um SIG pode contribuir por meio da redução de custos, aumento da produtividade, prospecção de novos nichos de mercados, melhor relacionamento com clientes internos e externos, conhecimento do mercado de atuação e da conjuntura econômica, dentre outros fatores que são de grande importância a toda e qualquer organização que almeja uma maior participação e consolidação no seu mercado de atuação.
As empresas necessitam ser eficientes e ágeis na gestão das informações, pois dependem dessas informações para, com inteligência, sobreviver e prosperar. 
Nessa conjuntura, a gestão de projeto, Administração de produção e logística através das várias tecnologias informações disponíveis, pode contribuir para a sobrevivência e desenvolvimento das empresas, organizando e agilizando seus processos, promovendo alcance global, auxiliando o gerenciamento e contribuindo para a tomada de decisões estratégicas pelos administradores, constituindo-se em ferramenta estratégica para enfrentar e superar esses desafios.
A tecnologia de informação fortalece o plano de atuação das empresas, a geração de informações rápidas, precisas e principalmente, úteis, garantindo uma estruturação de gestão diferenciada. Além disso, melhora o processo de tomada de decisões pelos gestores.
As informações são a sustentação de uma empresa, pois são elas que dirão como está seu andamento, o que está bom, falho ou precisa ser melhorado. Através das informações é que os gestores podem tomar as melhores decisões, a fim de melhorar o desempenho da organização. Isso é confirmado por Oliveira (2002): “A informação é o produto da análise dos dados existentes na empresa, devidamente registrados, classificados, organizados, relacionados e interpretados em um determinado contexto, para transmitir conhecimento e permitir a tomada de decisão de forma otimizada”.
Atualmente, as organizações buscam a tecnologia da informação para tornarem-se cada vez mais competitivas e organizadas. Com o uso de sistemas integrados de informação, as empresas são forçadas a mudar de um modelo departamental para um modelo integrado de administração e produção, assim, a cultura organizacional, deve se adaptar para acompanhar o crescimento e agilizar processos. 
Fundamentando-se nas abordagens teóricas de administração, assim como seu impacto no mercado e nas organizações, este trabalho descreve a resenha de gestão de projetos, administração de produção e logística e a diferença entre administrador, empreendedor e intraempreendedor.
2 - REVISÃO DA LITERATURA
2.1 ADMINISTRAÇÃO E GERÊNCIA EM SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
2.1.1 DEFINIÇÃO DE DADOS, INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO
Para explorar o estado da arte de forma mais completa, vamos, primeiramente, explanar a respeito do conceito de dados, que para Lacombe e Heilborn (2006, p. 489) “é de um conjunto de registros sobre fatos, passíveis de serem ordenados, analisados e estudados para se alcançar conclusões”.
Oliveira (1996) conceitua dado como sendo qualquer tipo de elemento identificado em sua forma bruta que isoladamente não conduz a um entendimento de determinado fato. Os dados para Reynolds e Stair (2005) seriam constituídos por fatos básicos, como a quantidade de horas trabalhadas em determinada semana e o nome do funcionário e o número de peças em estoque ou pedidos.
Seguindo a mesma corrente de pensamento Laudon (2003, p. 6) entente que os dados “[...] são correntes de fatos brutos que representam eventos que estão ocorrendo nas organizações ou ambiente físico, antes de terem sido organizados e arranjados de uma forma que as pessoas possam entendê-los e usá-los”. 
Já o conceito de informação para Chiavenato (2003) é tudo o que possibilita minimizar a incerteza a respeito de algo. Quanto mais precisa for a informação menor será a incerteza. A informação permite a orientação e conhecimento em relação a algo. Ela permite ao administrador planejar e programar o funcionamento ou comportamento do sistema de maneira mais segura minimizando os riscos.
Na mesma linha de pensamento Gomes (2001, p. 25) define informação como sendo “dados organizados de modo significativo agregando o conhecimento de especialistas, sendo um subsídio útil à tomada de decisão”.
2.1.2 A IMPORTÂNCIA DO CONHECIMENTO E DA INFORMAÇÃO PARA UMA ORGANIZAÇÃO
Para Lacombe e Heilborn (2006), com as mudanças ocorrendo em um ritmo cada vez mais acelerado, o conhecimento tornou-se o mais importante trunfo competitivo da organização. Saber gerir o conhecimento é um ponto vital para o sucesso empresarial. O maior foco do conhecimento que uma organização possui está na mente de seus próprios funcionários. Por conta disto os profissionais com elevada qualificação são mais valorizados. O que uma organização e seus empregados sabem está no cerne da sua forma de atuação. A importância da informação pra uma organização pode ser entendia como:
[...] amplamente aceita, constituindo, senão o mais importante, pelo menos um dos recursos cuja gestão e aproveitamento estão diretamente relacionados ao sucesso desejado. A informação também é considerada e utilizada em muitas organizações como um fator estruturante e um instrumento de gestão. Portanto, gestão efetiva de uma organização requer a percepção objetiva e precisa dos valores da informação e do sistema de informação. MORESI (2001, p. 112).
O papel da informação para Oliveira (1996) seria o de habilitar a empresa a alcançar seus objetivos através do uso consciente dos recursos que possui a sua disposição, dentre os quais estão inclusos os funcionários, equipamentos, materiais, capital, tecnologia, instalações, além da própria informação.
Davenport (1998, p. 12) faz uma ressalva: “informação e conhecimento são, essencialmente, criações humanas, e nunca seremos capazes de administrá-los se não levarmos em consideração que as pessoas desempenham, nesse cenário, um papel fundamental”. Logo a devemos nos preocupar não somente com o fator tecnológico, mas também com o fator humano.
A informação é muito importante no processo de tomada de decisão, quanto maior o for a precisão, a consistência, o grau de confiabilidade e o volume de informação menor serão o risco e a probabilidade de falha. A figura 1 demostra a
Figura 1–Relação entre disponibilidade de informações e probabilidadede falha. Fonte: Adaptado de Barretto e Pongeluppe (2006, p. 95).
Para Barretto e Pongeluppe (2006) a certeza é oriunda da disponibilidade de todas as informações para o administrador, mas no mundo real são raras as decisões que atingem esse grau de certeza. O risco significa que há uma chance de falha. Nesse caso, as decisões têm objetivos bem definidos e bom volume de informação disponível, mas as saídas relacionadas a cada alternativasão passíveis de mudanças. No entanto, a informação está disponível de maneira que a probabilidade de sucesso de cada alternativa pode ser estimada.
Ainda segundo Barretto e Pongeluppe (2006) a incerteza surge no momento em que os administradores sabem os objetivos que desejam, mas as informações sobre as alternativas e eventos futuros são incompletas. Dessa forma, não é possível estimar a probabilidade de dar certo ou não. A ambiguidade é a mais difícil situação de tomada de decisões. O ponto de partida, que são os objetivos ou os problemas, não está claro e, assim, as possíveis alternativas são difíceis de serem definidas.
2.2 TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO
Na visão de Chiavenato (2003) assim como todo o tipo de organismo vivo existente, as organizações recebem e utilizam informações que lhe ajuda a sobreviver e crescer no ambiente em que ela está inserida. As decisões que são tomadas dentro de uma organização devem ter o respaldo de informações precisas.
Para este processo de tomada de decisão, as organizações desenvolvem sistemas de informações específicos para buscar, armazenar, coletar, processar e classificar informações que podem ser crucias.
Na concepção de Laudon a tecnologia de informação pode ser definida como:
[...] um conjunto de componentes inter-relacionados que coleta (ou recupera), processa, armazena e distribui informações destinadas a apoiar a tomada de decisões, a coordenação e ao controle de uma organização. Além de dar suporte à tomada de decisões, à coordenação e ao controle, esses sistemas também auxiliam os gerentes e trabalhadores a analisar problemas, visualizar assuntos complexos e criar novos produtos. (2003, p.6).
2.3 GESTÃO DE PROJETOS
Na visão de Menezes (2001; p. 27):
A busca sempre presente - da competitividade faz com que os recursos dentro das organizações sejam aplicados em suas atividades, especialmente que conduzem à realização de lucros. Entretanto das várias atividades desenvolvidas nas empresas, podemos identificar dos tipos [...]. Algumas atividades são rotineiras, possuem ciclos curtos de duração, são desenvolvidas por apenas uns indivíduos, são bem conhecidas, não tem uma cronologia muito acentuada, [...]. Em outro externo, encontramos as, organizações cujas tarefas possuem elevado conteúdo de inovação. [...]. A realidade da grandes maiores das empresas encontra-se na faixa intermediaria, em que operações rotineiras e atividades, inovadoras convivem numa consistência não tão afável como poderíamos imaginar [...]. O ambiente inovador, repleto de incertezas exige uma administração de projetos em que a concepção multidisciplinar e a gestão orientada para resultado possam ser devidamente aplicadas.
Segundo a Associação Brasileira de Normas Técnicas (2000, p.4), projeto é um “processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas com datas para início e termino, empreendido para alcance de um objetivo, conforme tempo, custo e recursos”.
De acordo com o Project management Instituto (2000, p.4), projeto é “um empreendimento temporário, planejado, executado e controlado, com objetivo de criar um produto ou serviço único”.
2.4 LOGISTICA
Para Hooley, Saunders e Percy (2004; p. 276), defendem que:
[...] três características principais dos recursos, ao coincidirem, ajudam a gerar uma vantagem competitiva sustentável (ves). Essas características são recursos que contribui para a geração de valor para os clientes, o recursos que é raro, ou exclusivo dessa organização; e o recurso que é difícil para os concorrentes imitarem ou copiarem.
Desta percepção inicial, novas (2007, p32) comenta que “[...] as operações eram antigamente consideradas atividades de apoio, instância os executivos entendiam então que, no fundo, tais operações não agregarem nenhum valor ao produto”.
A logística empresarial segundo Ballou (1993, p.112);
Trata de todas as atividades de movimentação e armazenamento que facilitam o fluxo de produtos e ou serviços desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação que colocam produtos em movimento, com proposito de providenciar níveis de serviços adequados aos clientes a um custo razoável.
Complementado essa ideia, Kotler e Armstrong (1998) abordam que a logística é muito mais, portanto, do que caminhões e depósitos, afirma claramente que envolve também o estudo e o controle do fluxo físico de materiais, produtos finais e informações correlatas, da fabricação até seu consumo final, de forma que atenda as necessidades dos clientes e também gere lucros.
FUNDAMENTAÇÃO TEORICA
Neste trabalho, é importante a explanação a respeito dos fundamentos teóricos que são base no processo da gestão de projetos, administração da produção e logística e o empreendorismo. 
GESTÃO DE PROJETOS
3.1.2 DEFINICÃO
Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. [PMI 2008, p. 5].
Dois termos da definição de projetos merecem destaque. Temporário não significa necessariamente de curta duração, mas sim que um projeto possui um início e um término definidos. Isso distingue o projeto dos trabalhos operacionais de natureza contínua.
E exclusivo indica a singularidade da natureza de cada projeto, pois mesmo que elementos repetitivos ou similares possam estar presentes em algumas entregas do projeto, o resultado de cada projeto é obtido sob uma combinação exclusiva de objetivos, circunstâncias, condições, contextos, fornecedores etc.
3.1.3 AREAS DE CONHECIMENTOS E GERENCIMENTO DE PROJETOS
O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas adequadas às atividades do projeto, a fim de atender aos seus requisitos. [PMI 2008, p. 6].
O conjunto de conhecimento técnicos é composto de nove áreas de conhecimento caracterizam os principais aspectos envolvidos em um projeto e no seu gerenciamento:
Integração
Escopo
Tempo
Custos
Qualidade
Recursos humanos
Comunicações
Riscos
Aquisições ou Insumos
Escopo, Tempo, Custos e Qualidade são os principais determinantes para o objetivo de um projeto: entregar um resultado de acordo com o escopo, no prazo e no custo definidos, com qualidade adequada; em outras palavras, o que, quando, quando e como. Recursos Humanos e Aquisições são os insumos para produzir o trabalho do projeto. Comunicações e Riscos devem ser continuamente abordados para manter as expectativas e as incertezas sob controle, assim como o projeto no rumo certo. E Integração abrange a orquestração de todos estes aspectos.
Um projeto consiste nisso: pessoas (e máquinas) que utilizam tempo, materiais e dinheiro realizando trabalho coordenado para atingir determinado objetivo.
A aplicação dos conhecimentos requer a adoção eficaz de processos apropriados. Cada área de conhecimento abrange diversos processos no gerenciamento de projetos.
Um processo é um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas que são executadas para alcançar um objetivo. Cada processo é caracterizado por suas entradas, as ferramentas e as técnicas que podem ser aplicadas, e as saídas resultantes. [PMI 2008, p. 37]
Os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos são:
Iniciação
Planejamento
Execução
Monitoramento e Controle
Encerramento
Os grupos de processos de gerenciamento de projetos têm grande correspondência com o conceito do Ciclo PDCA (Plan - Do - Check - Act): Planejar - Fazer - Verificar - Agir (corrigir e melhorar). O grupo de Planejamento corresponde ao Planejar; Execução, ao Fazer; e Monitoramento e controle englobam Verificar e Agir. E como a natureza dos projetos é finita, o PMBOK ainda caracteriza os grupos de processos que iniciam (Iniciação) e finalizam (Encerramento) um projeto.
Além de conceituar os aspectos fundamentais do gerenciamento de projetos, de forma a promover um vocabulário comum dentro dessa profissão,o Guia PMBOK documenta (define e descreve) processos de gerenciamento de projetos e os apresenta didaticamente, organizados em um capítulo por área de conhecimento. Em cada processo, são abordados suas entradas e saídas, suas características, bem como os artefatos, técnicas e ferramentas envolvidas.
O excelente diagrama com um fluxo de Gerenciamento de Projetos relacionados de forma gráfica e sintética todos os 42 processos de gerenciamento de um projeto descritos no PMBOK 4ª Edição, indicando também os cinco grupos em que os processos se distribuem e as respectivas áreas de conhecimento associadas a cada um.
Crédito/Fonte: Fluxo de Processos do Gerenciamento de Projetos - PMBOK 4a Edição - com ícones [PDF], por Mauro Afonso Sotille, PM Tech - Capacitação em Gerenciamento de Projetos, Porto Alegre - RS, 2009. Ver também Fluxo de Processos do GP - PMBOK 4ed (sem ícones) e Visão Geral dos Processos do GP - PMBOK 4ed.
Para estes mesmos 42 processos de gerenciamento de projetos do PMBOK 2008, a matriz a seguir provê uma visão quantitativa de sua distribuição pelas áreas de conhecimento e pelos grupos de processos.
Pelo diagrama é fácil perceber algumas características lógicas dos processos de gerenciamento de um projeto:
Praticamente todas as áreas de conhecimento são abordadas nas atividades de Planejamento (definir, estimar e planejar cada aspecto) e de Monitoramento e Controle (controlar) - no PMBOK 4ª edição, o processo de Gerenciar a equipe passou ao grupo de Execução, deixando apenas a área de RH sem processos no grupo de Controle;
Quanto a Execução, os aspectos envolvidos mais ativamente são a equipe (RH), as comunicações, as aquisições, e a garantia da qualidade;
A integração se faz presente em todos os momentos do projeto.
Na figura com as descrições, os grupos de processos representam os tipos de atividades, as áreas de conhecimento caracterizam os assuntos, e seu cruzamento induz, de forma bastante intuitiva, os respectivos verbos - definir, planejar, estimar, gerenciar, monitorar, controlar, encerrar etc. - e substantivos que descrevem os processos de gerenciamento relacionados.
Isso mostra que os conceitos e melhores práticas que o PMBOK reúne, organiza e formaliza estão naturalmente presentes na essência do gerenciamento de qualquer bom projeto.
ADIMISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E LOGISTICA
O tema administração da produção compreende uma vasta gama de assuntos, que não devem ser vistos de forma isola d a sob pen a de perderem seu significa do conjunto. As atividades de administração da produção acontecem a todo o instante, em número e frequência muito maiores do que possam parecer. O cotidiano atual nos mantém imersos, de tal forma, n as atividades de produção que julgamos ser necessário emergir deste contexto para visualizar e compreender o funcionamento destas atividades, a fim de poder a d ministrá-las com maior propriedade. Julgamos fundamental iniciar com u m a visão geral e compreensiva do tem a e sua abrangência. Na verdade, a administração da produção envolve três importantes conceitos: o conceito de organizações, de administração e de atividades de produção.
DIFERENÇAS DE ADMINISTRADOR, EMPREENDEDOR E INTRAEMPREENEDOR.
Administrador:
Seu objetivo principal ao desenvolver seu trabalho é a eficiência organizacional, sua grande contribuição é a visão abrangente da organização e a definição de seis funções básicas:
1- Função técnica – que hoje é muita conhecida como área de produção, relaciona-se com aspectos de produção de bens e serviços.
2- Função Comercial – denominada nos dias de hoje função de marketing, relaciona-se com a compra, venda e permuta dos bens produzidos e consumidos pela empresa. Notem que a função de compra está incluída nessa função.
3- Função Financeira – ainda hoje mantendo essa mesma denominação, relaciona-se com a busca e gerenciamento dos recursos financeiros utilizados pela empresa.
4- Função Segurança – que nos dias de hoje está inserida na área de Recursos Humanos, tinha por atividade assegurar os bens das empresas e as pessoas envolvidas com a empresa (acidente de trabalho).
5- Função Contábil – hoje essa função não constitui propriamente uma área dentro da empresa, mas uma atividade. Como hoje, na época a função também consistia em registrar as contas efetuadas, elaborar balanço e estatísticas.
6- Função administrativa – também hoje constitui uma atividade atribuída a todas as áreas da empresa, tem o caráter de coordenação das demais áreas. Fayol considerava essa atividade de integração da cúpula das demais funções.
Apesar de algumas diferenças de conceitos na visão da empresa como um todo, segundo Fayol, devemos admitir que nos dias de hoje pouca alteração houve nessa concepção. Há autores contemporâneos que ainda exploram essas ideias, ampliando-as com informações do ambiente externo, que na época eram desconhecidas.
A função do administrador é distribuída com outras funções essenciais, proporcionalmente entre a cabeça e os membros do corpo social da empresa. Para o melhor entendimento do que comporia essa função, ela foi dividida no que hoje denominamos processo administrativo e que Fayol definiu como atos administrativos e dividiu-os em cinco: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Enfim, a administração é mais operacional.
EMPREENDEDOR:
São podemos considerar empreendedora apenas aquela pessoa que tem um negócio próprio. Um atleta, um artista, um funcionário dentro da sua área, pode empreender e conseguir realizar mais do que a maioria das pessoas.
Os intrapreneurs (empreendedores internos) fazem a diferença entre o sucesso e o fracasso da empresa. O custo de se perder talentos empreendedores é maior que o da simples perda de um técnico qualificado ou de um elemento eficaz de uma área administrativa específica.
Uma pesquisa feita pela ONU – Organização das Nações Unidas levantou e agrupou algumas características que fazem a diferença entre uma pessoa empreendedora e uma que não possui este perfil. Com base nestas informações e reunindo técnicas dos melhores programas mundiais neste assunto.
Pesquisas como a da ONU demonstram que as diferenças estão no comportamento, não importando em que área as pessoas estão atuando. O intra-empreendedor já é um realizador, mas algumas falhas comportamentais limitam a capacidade de realização dele. Dentro de um programa de desenvolvimento intra-empreendedor, estas falhas são diagnosticadas e trabalhadas.
O espírito intra-empreendedor não é um atributo ensinável, porém como se trata de comportamento pode ser treinado e aprimorado. Para que o profissional possa desenvolver um espírito empreendedor é necessário que ele tenha aspectos em sua personalidade que sejam compatíveis com esse perfil. A importância dos profissionais empreendedores está no fato de que eles são os verdadeiros agentes de mudança nas empresas. É importante que os colaboradores não vejam a empresa como um “emprego”, mas tenham o perfil de dono de um negócio. A postura de dono de negócio é a chave para o sucesso de nossa empresa. Respeitamos cada colaborador como se fosse dono de seu pequeno negócio, dentro de nosso grande negócio. O Intra-empreendedorismo é fundamental para isto.
Seguem algumas características que diferenciam os funcionários empreendedores:
a) Tem visão sistêmica: não tem olhos apenas para o seu departamento, mas consegue visualizar a companhia como um todo. • Atribui significado pessoal a tudo o que faz: tanto pelo trabalho como pela empresa onde atua. Isso inclui acreditar no negócio e ter a sensação de que a experiência está valendo a pena.
b) Tem capacidade de programar as ideias: implanta projetos com começo, meio e fim. Não basta ser um poço de ideias, é preciso implementá-las. • É persistente: faz de tudo para que os projetos e negócios deem certo. Tem capacidade de encontrar saídas para obstáculos que apareçam.
c) É proativo e se antecipa ao futuro: Faz as coisas antes mesmo de ser solicitado ou forçado pelas circunstâncias. Consegueantecipar a necessidade e vai além do pré-estabelecido.
Enfim, os empreendedores têm dons natos, atribuídos ao seu desenvolvimento, encontra-se a verdadeira fórmula do sucesso.
INTRAEMPREENDEDOR
É uma modalidade de empreendedorismo praticado por funcionários dentro da empresa em que trabalham. São profissionais que possuem uma capacidade diferenciada de analisar cenários, criar ideias, inovar e buscar novas oportunidades para estas empresas. São eles que ajudam a movimentar a criação de ideias dentro das organizações, mesmo que indiretamente.
Este tipo de colaborador tem sido muito valorizado pelas empresas, principalmente por agregarem valor ao trabalho final executado pela organização. Eles são procurados pelas empresas de recrutamento com uma frequência cada vez maior, ocupando espaços importantes nas grandes corporações em todo o mundo.
EXEMPLOS DE ELEMENTOS DE APOIO AO TEXTO
EXEMPLO DE FIGURA
Segue abaixo um exemplo de apresentação de uma figura.
 Figura 1 – Controle de Produção
 
 Figura 2 – Controle de Produção
 Figura 3 – Logística;
Figura 4 – Logística;
Figura 5 – Formação Profissional;
Figura 6 – Estrutura Organizacional;
Figura 7 – Arquitetura Organizacional;
Figura 8 – Empreendedor x Administrador;
Figura 9 – Empreendedorismo;
Figura 10 – Intra-empreendedorismo com Marcos Hashimoto
CONCLUSÃO
O uso de ferramentas eficientes de informação para auxiliar no processo decisórios das organizações apresenta-se como um fator crucial para que as mesmas se mantenham competitivas no mercado. O uso da informação de forma inteligente fortalece o plano de atuação das empresas. A geração de informações rápidas, precisas e principalmente úteis, garante uma estruturação diferenciada de gestão, além de melhorar o processo de tomada de decisões pelos gestores.
Neste trabalho, foi proposto e implementado um sistema de gestão de projetos com o objetivo de solucionar a problemática da necessidade de uma ferramenta eficiente para a gestão de projetos. 
A forma a qual foram aplicados e implementados os recursos tecnológicos, foi bastante significativa para chegar aos resultados obtidos. 
Para a produção deste trabalho, foram aplicados conhecimentos teóricos e levantamento bibliográfico. Foram estudados os principais conhecimentos relacionados gestão e gerenciamento de projetos e administração de produção e logística e empreendorismo.
REFERÊNCIAS
SOBRENOME, Nome do autor. Título da obra. Edição. Cidade: Editora, Ano de Publicação. 
AAKER, David Austin. Criando e administrando marcas de sucesso. São Paulo: Futura, 1996.
ALVES, Maria Leila. O papel equalizador do regime de colaboração estado-município na política de alfabetização. 1990. 283 f. Dissertação (Mestrado em Educação) - Universidade de Campinas, Campinas, 1990. Disponível em: <http://www.inep.gov.br/cibec/bbe-online/>. Acesso em: 28 set. 2001.
BRASIL. Consolidação das Leis do Trabalho. Texto do Decreto-Lei n.º 5.452, de 1 de maio de 1943, atualizado até a Lei n.º 9.756, de 17 de dezembro de 1998. 25 ed. atual. e aum. São Paulo: Saraiva, 1999.
CARVALHO, Maria Cecília Maringoni de (Org.). Construindo o saber: metodologia cientifica, fundamentos e técnicas. 5. ed. São Paulo: Papirus, 1995. 175 p.
CURITIBA. Secretaria da Justiça. Relatório de atividades. Curitiba, 2004.
DEMO, Pedro. Metodologia do conhecimento científico. São Paulo: Atlas, 1999.
______. Pesquisa: princípio científico e educativo. 6. ed. São Paulo: Cortez, 2000.
MAINGUENEAU, Dominique. Elementos de lingüística para o texto literário. São Paulo: Martins Fontes, 1996.
RAMPAZZO, Lino. Metodologia científica: para alunos dos cursos de graduação e pós-graduação. São Paulo: Stiliano, 1998.
REIS, José Luís. O marketing personalizado e as tecnologias de Informação. Lisboa: Centro Atlântico, 2000.
UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ. Biblioteca Central. Normas para apresentação de trabalhos. 2. ed. Curitiba: UFPR, 1992. v. 2.
LIVRO DE ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E LOGISTICA – UNOPAR;
LIVRO DE PLANO DE NEGOCIOS E EMPREENDIMENTO – UNOPAR;
LIVRO DE GESTÃO DE PROJETOS – UNOPAR;
Sistema de Ensino Presencial Conectado
BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO
ALEXANDRE MOÇO MANHÃES
OS BISCOITOS GIRIS SCOUTS, TI E 
PERSPECTIVAS PARA A EXPANÇÃO
ITAPERUNA - RJ
Ano 2015
ALEXANDRE MOÇO MANHÃES
OS BISCOITOS GIRIS SCOUTS, TI E 
PERSPECTIVAS PARA A EXPANÇÃO
Trabalho apresentado à disciplina de Gestão de Projetos, Administração da Produção e Logística, Empreendorismo e Plano de Negócios, Seminário VIII do Curso de Bacharelado em Administração da Universidade Norte do Paraná - UNOPAR.
Prof. Marco Ikuro Hisatomi 
 Prof. Luíz Antônio Gabriel
Prof Alfredo Ribeiro de Almeida
Profa Gisleine Fregoneze
Prof Sebastião Oliveira
ITAPERUNA - RJ
Ano 2015