Aula 4 Gestão por processos e a Integração estratégica

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AULA 4 
GESTÃO POR PROCESSOS E 
A INTEGRAÇÃO ESTRATÉGICA 
Profª Aneli Maria Martins da Silva 
 
 
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TEMA 1 – CONHECIMENTO COMO FATOR DE PRODUÇÃO 
Pessoas e organizações, sejam elas públicas ou privadas, vivem um 
momento da história no qual determinadas premissas estão passando por 
profundas transformações. 
Wildauer (2015, p. 35) nos diz que o “conhecimento é um elemento inerente 
às pessoas. Ele não vem de máquinas, e sim de pessoas; por isso, deve ser 
considerado um fator essencial do processo de produção e de geração de 
riquezas”. Nesse aspecto, discussões com foco em novas possibilidades, como 
estratégias empresariais, gestão do conhecimento, gestão de processos, 
qualidade e inovação são necessárias para se manter a competitividade das 
organizações, seja mediante normas e regulações legais vigentes, pelo 
dinamismo do mercado ou por meio de novas possibilidades que possam garantir 
qualidade nos processos relacionados aos negócios. 
A preocupação com o trabalho bem feito já estava presente antes da 
Revolução Industrial, quando o artesão, ao criar um único produto sem importar o 
custo ou o esforço necessário para isso, conseguia satisfazer tanto a sua 
satisfação quanto a do cliente. Desde então, o conceito de qualidade tem 
percorrido um longo caminho, sobretudo durante o século XX, em que o termo foi 
se acomodando à evolução industrial, dando lugar a numerosas teorias, conceitos 
e técnicas. 
Conforme afirmado acima, a qualidade relaciona-se a inúmeros conceitos, 
de modo que vale a pena ressaltar alguns autores reconhecidos no tema. Juran 
(1992, p. 9) afirmava que a “qualidade é a ausência de deficiências”, enquanto 
(Crosby, 1986, p. 31) reforçou a ideia de que qualidade “é a conformidade do 
produto às suas especificações”. Para Ishikawa (1993, p. 43), “qualidade é 
desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que é 
mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para o consumidor”. Enquanto 
Juran (1992) tinha seu foco nos erros, ou na ausência deles, para Crosby, (1986) 
foco era atender ao solicitado pelo cliente. Por fim, Ishikawa (1993) defendia o 
foco da qualidade nos processos e no próprio cliente. 
Assim, prevalece a melhoria dos processos como um dos requisitos 
essenciais para a qualidade e melhoria contínua, e também como um fator 
estratégico fundamental, do qual dependem a maior parte das organizações. 
 
 
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Cavalcanti e Gomes (2001, p. 55) afirmam que a gestão da organização 
deve “usar o conhecimento existente na organização para gerar melhores 
resultados. Os grandes ganhos de produtividade, daqui para frente, advirão das 
melhorias na gestão do Conhecimento”. Nesse sentido, a busca do aumento da 
produtividade, da competitividade por meio do conhecimento gerado e da 
inovação são fatores determinantes para o sucesso das organizações. Sem eles, 
as empresas não serão capazes de manter sua competitividade e perpetuidade. 
Ser competitiva, lucrativa, produtiva e perpetuar-se são fatores diretamente 
relacionados à inovação. Nesse contexto, vale ressaltar o significado de Inovação, 
que segundo o Dicionário Online de Português (Dicio), significa, 
Novidade; aquilo que é novo; o que apareceu recentemente... 
[Jurídica] Qualquer modificação ou alteração de fato ou de direito que 
desperta ou incita o interesse de uma avaliação judicial do caso. 
[Linguística] O que aparece de novo numa língua, não tendo surgido 
anteriormente. Ação ou efeito de inovar. 
Por sua vez, o dicionário on-line Michaelis reforça esta definição como 
sendo o “ato ou efeito de inovar”, e também “tudo que é novidade; coisa nova”. 
Validando as definições vistas acima, Possoli (2012, p. 16) defende que a 
Inovação é 
considerada a prática de explorar novas ideias de forma correta. Diante 
disso, a ideia de algo ser ou não bem-sucedido depende do objetivo e 
dos sujeitos ou organizações envolvidas. Uma inovação pertinente em 
determinada empresa privada, por exemplo, pode se referir ao 
incremento do faturamento, ao crescimento da margem de lucro, à 
abertura de novos mercados e ao lançamento de novos produtos ou 
serviços, entre outras vantagens. 
Ainda segundo o autor, inovações também podem, 
estar vinculadas a novas modelagens de negócio, a novos mercados, 
métodos, processos organizacionais e a novos tipos e fontes de 
suprimentos. Diante disso, é comum confundirmos inovação e processo 
de inovação com o aprimoramento constante de produtos, métodos, 
serviços, processos etc. Por isso, devemos saber que a inovação gera 
um impacto significativo para a organização ou para o conjunto de 
pessoas nela envolvidas, se considerarmos esse processo como um 
todo e não apenas em seus aspectos isolados. (Possoli, 2012 p. 17) 
Ao estudar a evolução do contexto organizacional, vimos as principais 
características de uma organização de gestão do conhecimento. Dessa forma, 
agora entendemos que não existe inovação sem conhecimento, uma vez que 
esses dois fatores são indissociáveis. 
 
 
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TEMA 2 – CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL COMO UM PROCESSO 
O conhecimento é a garantia de que conhecemos o que é feito, como é 
feito e o que podemos mudar. Com base nesse conhecimento e em sua gestão, 
podemos pensar em nosso futuro e onde queremos chegar. Possoli (2012, p. 96) 
afirma que “ao analisarmos o conhecimento organizacional como um processo, a 
gestão do conhecimento pode ser entendida como um conjunto de ações que 
sistematizam uma base de saberes em operação por iniciativas de aprendizagem 
organizacional”. 
Nonaka e Takeuchi (1997, p. 82) afirmam que a criação do conhecimento 
organizacional 
acontece por meio de um processo em espiral, que começa no nível 
pessoal e vai sendo ampliado para os grupos que integram as 
comunidades de integração. Essas comunidades, por sua vez, cruzam 
fronteiras entre as seções, os departamentos e as divisões, atingindo um 
nível superior da interorganização. Nesse modelo, o conhecimento é 
convertido de quatro formas: Socialização, Combinação, Internalização 
e Externalização. (1997, p. 82) 
Este modelo em “espiral” de conversão do conhecimento é conhecido como 
Modelo SECI, conforme demonstrado na figura 1. 
Figura 1 – Espiral do conhecimento/Modelo SECI 
 
Fonte: elaborado com base em Nonaka e Takeuchi, 1997. 
É importante que seja esclarecida a diferença entre conhecimento tácito e 
conhecimento explícito. Ao definir conhecimento explícito, Carvalho (2012, p. 26) 
defende que 
 
 
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podemos entendê-lo como conhecimento codificado em linguagem. Por 
isso ele apresenta uma estrutura formal e sistêmica, facilita a sua 
transmissão de um indivíduo para outro e confere a ele um caráter mais 
impessoal. Trata-se de um conhecimento cristalizado que pode ser 
transmitido por palavras, números, fórmulas etc., pode ser armazenado 
e transportado em artigos, manuais, livros, planilhas banco de dados etc. 
Pode, enfim, ser ministrado em aulas e palestras. Nesse sentido, o 
conhecimento explícito é mensurável, além de ser mais racional e 
teórico. Você pode visualizar melhor esse conceito entendendo que o 
conhecimento explícito necessário para fazer um bolo, por exemplo, está 
contido na receita desse bolo. (Carvalho, 2012, p. 26) 
Em relação ao conhecimento tácito, ele afirma que 
não é um conhecimento palpável, muito menos explicável. Ele é 
profundamente pessoal, e por isso muito mais difícil de ser 
compartilhado. Longe de intelectual e teórico, conhecimento Tácito é 
empírico e prático. Seu contexto é o daqui e agora. Sua configuração 
aborda as sensações e emoções do indivíduo, bem como suas crenças, 
intuições, habilidades e experiências informais, modelos mentais e 
percepções. Em linhas gerais, o conhecimento Tácito determina grande 
parte de nossa visão de mundo sem que nem ao menos percebamos e, 
muitas vezes, corresponde a um conhecimento que nós temos e 
ignoramos ou não sabemos explicar. (Carvalho, 2012, p. 26) 
Para auxiliarno entendimento do conteúdo referente à gestão do 
conhecimento e, mais especificamente, sobre a espiral do conhecimento, 
sugerimos os filmes Monstros SA e O Diabo Veste Prada, disponíveis no 
endereço: <https://www.youtube.com/watch?v=EMEy5929yqc>. 
Agora que já estamos familiarizados com conceitos e características do 
conhecimento como fator de produção e do conhecimento organizacional como 
um processo, vamos abordar a gestão por processos. 
TEMA 3 – ESTRUTURA FUNCIONAL X ESTRUTURA POR PROCESSOS X 
ESTRUTURA MATRICIAL 
A proposição deste tema é refletir acerca do gerenciamento das 
organizações por meio das três principais abordagens que têm contribuído para a 
discussão nos últimos anos. A primeira abordagem está relacionada aos 
departamentos e funções de uma organização; a segunda está direcionada aos 
processos da empresa, o que, segundo especialistas, permite que ela funcione de 
maneira mais eficaz; a terceira diz respeito ao gerenciamento por projetos, 
considerada uma das mais modernas e eficazes por proporcionar maior agilidade 
no processo de decisão em tempos de alta competitividade. 
I. Estrutura Funcional: em um enfoque "tradicional", baseado em 
hierarquias e organogramas, os diferentes setores (comercial, produção, 
 
 
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administração e finanças) antepõem suas necessidades à necessidade do 
cliente. 
Na estrutura funcional, por exemplo, o setor de produção pode adiantar ou 
atrasar o pedido em função de seu planejamento de produção. A administração 
pode atrasar a expedição ou a recepção das matérias-primas em função de 
minimizar os custos de transporte. O departamento comercial, ao ser perguntado 
pelo cliente sobre o atraso de seu pedido, pode não ter ideia de que houve um 
problema. Ainda, o setor de finanças poderá enviar a fatura antes mesmo do 
material ter sido entregue ao cliente. Apesar do exagero apresentado no exemplo 
acima, podemos afirmar que todos nós conhecemos empresas que funcionam 
assim, e que os resultados dessas ações transformam a estrutura da empresa em 
um “caos” absoluto, gerando uma crescente insatisfação por parte dos clientes e 
até a perda deles. 
II. Estrutura por Processos: a globalização dos mercados, as novas 
tecnologias e as exigências dos clientes estão propiciando uma 
concorrência cada vez mais concreta entre as organizações. A 
sobrevivência dessas organizações depende da entrega de produtos que 
atendam às necessidades e às expectativas dos clientes por meio de 
preços competitivos. Para isso, é fundamental garantir que diversas 
ferramentas e modelos relacionados à gestão da empresa a direcionem 
para o que podemos definir como "trabalhe sempre bem", ou seja, buscar 
a excelência em todas as suas áreas. 
A estrutura por processos tem como foco principal a melhoria contínua, o 
que irá permitir ganhos expressivos para a organização em termos de 
desempenho do produto e/ou do serviço oferecido, tornando-a mais eficiente e 
eficaz. 
III. Estrutura Matricial: a estrutura matricial não se caracteriza como uma 
estrutura clássica, mas sim por ser uma estrutura com foco em projetos. É 
uma estrutura mais flexível, mais eficaz, com decisão, responsabilidade e 
autoridade descentralizada, tornando-a, assim, menos burocrática. Na 
estrutura matricial há dois gerentes (de linha e de projetos). O gerente de 
linha tem como função controlar os recursos do projeto, dentro do prazo, 
com o custo inicialmente previsto e desempenho esperado; e o gerente do 
projeto tem por função “negociar” com o gerente de linha. 
 
 
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A equipe é composta por pessoas de diversas formações. O gerente de 
projetos pode ser também de produto, de serviço, de cliente etc. Vargas (2016, p. 
11) define projeto como um 
empreendimento não repetitivo caracterizado por uma sequência clara e 
lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um 
objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de 
parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e 
qualidade. (Vargas, 2016, p. 11) 
Na estrutura matricial, cada membro da equipe terá dois gestores, um 
referente ao setor ao qual ele faz parte e outro relacionado ao projeto no qual está 
inserido. 
Na estrutura organizacional por processos, a questão central a ser 
destacada está associada à definição da estruturação organizacional por 
processos como uma alternativa que as organizações podem escolher 
para orientar a forma de seu projeto organizacional e priorizar ao máximo 
o eixo de processos. Por outro lado, uma gestão de processos pode ser, 
e frequentemente é, realizada em outros tipos de estrutura. A 
organização somente precisará de uma estrutura por processos se 
decidir ter um modelo de gestão por processos. Os demais tipos de 
estruturas podem ter orientação por processos. (Paim et al, 2009, p. 291) 
Esse modelo de estrutura organizacional é considerada uma alternativa 
moderna para as empresas, pois se pensarmos que para desenvolver 
determinado projeto é preciso manter relacionamentos, buscar informações e 
alinhar comunicação, ou seja, alinhar as necessidades do projeto com diferentes 
stakeholders, nada melhor que contar com dois líderes e, consequentemente, 
contar também com duas equipes, a de seu próprio setor e a equipe do projeto 
que está designado. 
TEMA 4 – GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
Antes de adentramos no universo do gerenciamento de projetos, vamos 
conhecer brevemente algumas das mais importantes instituições e documentos 
relacionados a ele, entre eles: (PMI) Project Management Institute; (IPMA) 
International Project Management Association; (PMBOK) Project Management 
Body of Knowledge. 
O PMI nasceu em 1969 com sede nos Estados Unidos da América (EUA), 
na Filadélfia, estado da Pensilvânia. Segundo Valle (2007, p. 36-37), “é uma das 
principais associações mundiais em gerenciamento de projetos”. O PMI é uma 
associação composta de membros (profissionais de gerenciamento de projetos), 
 
 
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dividida em capítulos chamados de “chapter”, isso significa que cada profissional 
de projetos faz parte de um capítulo. 
O número de associados do PMI continuou crescendo, bem como os 
programas e serviços oferecidos pela associação. Um código de ética foi 
adotado para a profissão, foi criada a certificação Project Management 
Professional (PMP) e em seguida os primeiros profissionais foram 
certificados”. (Valle, 2012, p. 37) 
A certificação e a criação dos capítulos (chapter) nasceu com a intenção 
de gerar melhorias contínuas na gestão de projetos e o consequente 
reconhecimento dos profissionais da área. 
O PMI fornece também terminologia e glossário comum para a área de 
gerenciamento de projetos, conforme descrito no PMBOK® GUIDE. A definição 
estabelece 10 áreas de conhecimento, apresentadas na figura 2. 
Figura 2 – 10 áreas do conhecimento do PMBOK 
 
Fonte: elaborado com base em PMBOK®GUIDE. 
As áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos definidas pelo 
PMI e descritas no PMBOK são resumidas por Vargas (2016, p. 26): 
 
 
 
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Gerenciamento de integração: Engloba os processos requeridos para 
assegurar que todos os elementos do projeto sejam adequadamente 
coordenados e integrados, garantindo que o seu todo seja sempre 
beneficiado; 
Gerenciamento de escopo: engloba os processos necessários para 
assegurar que no projeto esteja todo o trabalho requerido, e somente o 
trabalho requerido, para concluí-lo de maneira bem-sucedida; 
Gerenciamento de tempo: engloba os processos necessários para 
assegurar a conclusão do projeto no prazo previsto. É uma das áreas 
mais visíveis do gerenciamento de projetos; 
Gerenciamento de custos: engloba os processos requeridos para 
assegurar que um projeto seja concluído de acordo com seu orçamento 
previsto; 
Gerenciamento da qualidade: engloba os processos requeridos para 
assegurar que os produtos e serviços do projeto estarão em 
conformidade com o solicitado pelo cliente ou contratante; 
Gerenciamentode recursos humanos: engloba os processos 
requeridos para fazer uso mais efetivo do pessoal envolvido com o 
projeto; 
Gerenciamento das comunicações: engloba os processos requeridos 
para assegurar que as informações do projeto sejam adequadamente 
obtidas e disseminadas; 
Gerenciamento de riscos: área que visa planejar, identificar, qualificar, 
quantificar, responder e monitorar os riscos do projeto; 
Gerenciamento de aquisições: engloba os processos requeridos para 
adquirir bens e serviços de fora da organização promotora. Também 
conhecido como gerenciamento de suprimentos e contratos; 
Gerenciamento das partes interessadas: área criada na 5ª edição do 
guia, engloba os processos requeridos para garantir que as partes 
interessadas no projeto (fornecedores, equipe, patrocinador, 
comunidade, etc.) sejam identificadas, avaliadas e estrategicamente 
gerenciadas. (Vargas, 2016, p. 26) 
O (PMBOK) Project Management Body of Knowledge, desenvolvido pelo 
PMI, está em sua 7ª edição. Vale salientar que essa edição traz novidades em 
relação a novas metodologias, mais ágeis e híbridas, enquanto as versões 
anteriores abordavam as já tradicionais 10 áreas do conhecimento, conforme 
demonstradas na figura 2. 
As metodologias mais ágeis vêm ao encontro de um mundo cada vez mais 
rápido, de mudanças aceleradas, em que nem sempre a metodologia tradicional 
com foco no processo “dá conta”. Isso não significa que vamos romper com 
metodologias tradicionais, nem com o “passado”, mas sim que podemos “lançar 
mão”1 de novas e modernas metodologias. 
 Além da necessidade de metodologias híbridas e ágeis no gerenciamento 
de projetos, a 7ª edição do Guia PMBOK aponta a importância do papel do gerente 
de projeto e da equipe do projeto. Competências, habilidades e atitudes, como 
trabalho em equipe, pensamento holístico (sistêmico), entrega de valor, liderança, 
relacionamento com diversos stakeholders, análise de oportunidades e ameaças 
 
1 Lançar mão no sentido de “utilizar”. 
 
 
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e abertura para mudança são algumas das necessidades indicadas nessa edição 
do PMBOK para o gerente de projeto. 
 Nesse sentido, Carvalho Júnior (2012, p. 95) define que esse profissional 
deve conduzir com “mão firme” e ter: 
• Capacidade de organização até dos menores e mais insignificantes 
procedimentos; 
• Capacidade de diplomacia para gerir os eventuais conflitos 
envolvendo pessoas de diversos níveis hierárquicos; 
• Visão de conjunto para gerenciar os recursos, o tempo e o 
andamento das fases; 
• Capacidade de compreender a complexidade do projeto, o que ainda 
fornece subsídios para que o gerente trabalhe, em paralelo ao 
projeto geral, com vários projetos menores. 
Nas aulas anteriores, abordamos o conceito CHAVE: Conhecimento, 
Habilidade, Atitude, Valores e Ética. Fazer a gestão de projetos não é tarefa fácil. 
Vargas (2016, p. 11) define gerenciamento de projetos como um 
Conjunto de ferramentas que permitem que a empresa desenvolva um 
conjunto de habilidades, incluindo conhecimento e capacidades 
individuais, destinado ao controle de eventos não repetitivos, únicos e 
muitas vezes complexos, dentro de um cenário de tempo, custo e 
qualidade predeterminados. (Vargas, 2016, p. 11) 
É necessário que o profissional de projetos tenha algumas características 
técnicas e comportamentais essenciais, que possam gerar maior valor agregado 
às ações realizadas pelo gerente. 
Finalizando este tema, vamos explanar sobre a última, porém não menos 
importante instituição relacionada ao gerenciamento de projetos, o IPMA 
(International Project Management Association). Valle (2012, p. 37) esclarece que 
o IPMA é uma 
associação sem fins lucrativos, cujo objetivo é promover 
internacionalmente o gerenciamento de projetos. Foi criada em 1965 e 
sua primeira conferência ocorreu em 1967, em Viena, e desde então o 
IPMA tem se desenvolvido constantemente. Os membros do IPMA são 
principalmente as associações nacionais dedicadas ao gerenciamento 
de projetos. Essas associações atendem às necessidades dos 
profissionais de gerenciamento de projetos em seus respectivos países 
e idiomas. A IPMA atua dessa forma em nível internacional. (Valle, 2012, 
p. 37) 
Da mesma forma que o PMI, o IPMA atua internacionalmente, mas até o 
presente, a visão do PMI sempre foi mais voltada para a questão dos processos, 
conforme se verifica na descrição das áreas do conhecimento (embora a 7ª edição 
do PMBOK esteja revendo esta posição). Por sua vez, o IPMA possui uma 
 
 
11 
atuação em que leva em conta a cultura dos países e as competências 
comportamentais exigidas do gerente de projetos. 
TEMA 5 – FUNDAMENTOS DA GESTÃO POR PROCESSOS 
Quando o tema é a gestão por processos, a visão mais comum das 
empresas é a da estrutura hierárquica e departamental, ou seja, das relações de 
subordinação e das responsabilidades, visão essa que pouco esclarece em 
relação à geração de valor dos produtos e serviços. Já a visão por processos 
evidencia justamente como as atividades são realizadas, desde a obtenção da 
matéria-prima, até a entrega dos produtos finais. A prestação de serviços contribui 
para a geração e entrega de valor ao cliente. 
Nesse sentido, Silva (2015, p. 15) defende que “processo é uma sequência 
lógica de operações, atividades ou tarefas, que aplica recursos organizacionais 
para a geração de um produto ou serviço que atenda às necessidades de um 
cliente ou consumidor”. Ainda segundo o autor, 
essa é uma definição bastante prática e simples, como deve ser ao se 
tratar do tema. Por mais que hoje, no cenário empresarial, exista 
diversas variáveis – como a velocidade das mudanças de 
comportamento e requisitos de consumo; concorrência acirrada, 
avanços tecnológicos, surgimentos de novos modelos, visões e 
ferramentas de gestão –, se há uma “entrega” a ser feita, uma 
necessidade a ser atendida, isto ocorrerá por meio de um processo. 
(2015, p. 15) 
 Podemos utilizar a definição de Wildauer (2015, p. 21), que define 
processo como um 
conjunto finito, sequencial e ordenado de passos que devem ser 
executados para transformar um insumo (uma entrada) em algo útil (uma 
saída), válido que atenda a especificações predefinidas (parâmetros, 
dimensões, prazos etc.). Nesse sentido, ele é repetido por pessoas ou 
máquinas e vai ao encontro de requisitos da organização previamente 
programados, de forma que seu desempenho possa ser avaliado diante 
do objetivo estabelecido. A responsabilidade da execução do processo 
cabe a cada ator a ele associado. Seja pessoa, seja máquina, 
respeitando o nível de suas atividades, sendo colaborativo e orientado 
ao cliente final, comum ao processo, ou ao produto, ou ao serviço. (2015, 
p. 21) 
Tudo ocorre por meio de um processo. É essencial saber gerenciar 
processos, o seu desempenho e a forma como ele está entregando o 
produto/serviço final ao cliente. A figura 3 mostra a representação gráfica de um 
processo. 
 
 
12 
Figura 3 – Representação gráfica de um processo 
 
Fonte: elaborado com base em Wildauer, 2015, p. 29. 
Os processos podem ser divididos de forma básica em processos 
primários, processos de suporte (ou apoio) e processos de gerenciamento. 
Os processos primários são chamados de processos essenciais, são 
esses que entregam e agregam valor ao cliente. O processo primário reflete a 
missão da empresa, ou seja, por meio da entrega desse processo, é possível 
verificar se a empresa cumpre com sua missão na entrega de um produto ou 
serviço. Então, lembre-se de que processos primários são aqueles que agregam 
valor ao cliente (pós-venda; entrega; qualidade etc.). 
Os processos de suporte, diferentemente dos processos primários, não 
entregam valor direto ao cliente, mas são eles que fornecem o suporte necessário 
para que o valor seja entregue ao cliente, por isso o nome “processo de suporte”. 
Esses processos estão diretamente ligados ao gerenciamento dos recursos 
humanos necessários para que as açõessejam efetivadas e ao gerenciamento 
dos recursos de infraestrutura (tecnologia, capacidade de produção, finanças, 
compras, engenharia etc.). Os processos de negócio da organização são 
considerados estratégicos, visto que maximizam a capacidade de que os 
processos primários sejam realizados efetivamente. 
Os processos de gerenciamento ou processos de controle são processos 
empregados para a medição, monitoramento e controle das atividades. Esses 
processos são realizados para assegurar que os processos primários e de suporte 
atinjam as metas, sejam elas operacionais, financeiras, de regulação ou mesmo 
legais. Esses processos, bem como os processos de suporte, também não 
agregam valor ao cliente, mas são eles que garantem que a empresa tenha sua 
operação com base na eficiência, efetividade e na eficácia. 
 
 
13 
É fato que, nos últimos anos, a ótica de como as organizações se enxergam 
foi alterada. Antes, ao se olhar para as empresas, as únicas coisas observadas 
eram as funções, agora se distinguem também seus processos. A figura 4 mostra 
a representação gráfica dos tipos de processos. 
Figura 4 – Representação dos tipos de processos 
 
Fonte: Martins, 2021. 
Portanto, a gestão por processos serve para gerenciar todos os processos 
de uma empresa, com o objetivo maior de promover a melhoria contínua. Vale 
lembrar que cada organização define os tipos e níveis de processos segundo a 
sua estrutura, desenhada para atender a sua missão, e que um processo pode 
ser apresentado por uma ou por várias etapas, o que forma uma sequência de 
atividades. 
Um dos fatores que podem definir a forma dessas estruturas está 
relacionado às definições hierárquicas, definidas na estrutura organizacional da 
empresa: estrutura funcional baseada nas funções organizacionais da empresa, 
estrutura por processos – como o próprio nome diz, baseada nos processos 
executados na empresa – ou ainda, na estrutura matricial com foco em projetos. 
 
 
 
 
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