1- APRENDIZAGEM E FOCO

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GESTÃO EMPRESARIAL APLICADA A 
MANUTENÇÃO 
APRENDIZAGEM EM FOCO
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APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA
Autoria: Fábio Casagrande Modolo
Leitura crítica: Carlos Roberto Cagnin
Nesta disciplina, você estudará os principais componentes 
e fatores da gestão empresarial aplicada à manutenção. 
Serão quatro conteúdos programáticos, em que o primeiro 
proporcionará aprofundamento nos conceitos de princípios da 
gestão, tais como: liderança, planejamento, organização, execução 
e controle; assim como fornecer conhecimentos nos sistemas 
administrativos, dentre eles, o MRP (Material Requirement Planning) 
e o ERP (Enterprise Resource Planning). O segundo conteúdo, 
abordará conceitos da teoria do empreendedorismo. No terceiro 
conteúdo, você irá aprofundar seu conhecimento na gestão de 
pessoas no contexto organizacional e as habilidades necessárias 
para desenvolvê-la de forma eficiente. Finalizando, no conteúdo 
programático quatro será abordado: planejamento estratégico e 
empresarial, níveis e fases do planejamento estratégico, conceitos 
sobre estratégias, tipos de estratégias e como criá-las e analisá-las. 
Assim, convido você à leitura e estudo desta disciplina, tomando 
como desafio pessoal desvendar esse complexo e abrangente 
tema: gestão empresarial aplicada à manutenção.
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INTRODUÇÃO
Olá, aluno (a)! A Aprendizagem em Foco visa destacar, de maneira 
direta e assertiva, os principais conceitos inerentes à temática 
abordada na disciplina. Além disso, também pretende provocar 
reflexões que estimulem a aplicação da teoria na prática 
profissional. Vem conosco!
TEMA 1
Conceitos e sistemas 
administrativos 
______________________________________________________________
Autoria: Fábio Casagrande Módolo
Leitura crítica: Carlos Roberto Cagnin
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DIRETO AO PONTO
Planejamento e Controle da Manutenção (PCM)
A partir de agora, você estudará o Planejamento e Controle da 
Manutenção (PCM), que é a área estratégica da manutenção. O 
PCM é responsável por traçar estratégias que possam garantir 
a disponibilidade e confiabilidade dos equipamentos (ativos) 
por meio de programar a execução e análise de tudo o que foi 
realizado, checando se existem possíveis oportunidades de 
melhorias. Uma vez o PCM implantado e operacionalizado, faz 
com que os processos sejam cada vez mais produtivos, reduzindo 
desperdícios (tempo, materiais, mão de obra).
A implantação do PCM consiste em documentar todas as 
atividades da área de manutenção. Também são identificados 
e quantificados todos os recursos necessários para realização 
das tarefas (materiais e insumos). O PCM gerencia os planos de 
manutenção, os quais estão divididos basicamente em planos 
de manutenção: preventiva, preditiva e sensitiva. Também é 
responsável pelo gerenciamento dos planos de lubrificação e 
calibração. No Quadro 1, você verá detalhes dos três planos de 
manutenção:
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Quadro 1 – Detalhes dos três planos de manutenção
Plano de 
manutenção
Definição Ferramentas 
administrativas ou 
de apoio utilizadas
Preventiva Indica as 
condições reais 
de funcionamento 
do equipamento. 
Informa seu desgaste 
ou processo de 
degradação.
Softwares: MS 
Excel, MS Project, 
MS Word, CMMS 
(Centered Maintenance 
Management System), 
SAP, TOTVS etc.
Preditiva Indica as 
condições reais 
de funcionamento 
do equipamento. 
Informa seu desgaste 
ou processo de 
degradação.
Normalmente 
realizada por meio 
de algum tipo de 
monitoramento, que 
mostra a condição 
do equipamento em 
pleno funcionamento, 
podendo informar 
possíveis anomalias 
ao sistema.
Sensitiva Baseada nos sentidos: 
visão, audição, olfato 
e tato.
São as mesmas 
utilizadas na 
preventiva e preditiva, 
porém aliado aos 
sentidos, utilizam-
se instrumentos 
que conduzem a um 
diagnóstico mais 
preciso, tais como: 
analisadores de 
ruídos SDT, strobo 
ligth, foto sensores, 
termo visores etc.
Fonte: elaborado pelo autor.
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Dando sequência ao embasamento teórico sobre melhores 
práticas de planejamento e controle da manutenção (PCM), você 
verá agora o plano de: lubrificação e calibração.
• Lubrificação.
A partir do gerenciamento de lubrificação, constata-se que os 
equipamentos devem ser lubrificados da forma correta, na 
frequência correta e com o lubrificante correto. Um plano de 
lubrificação: segurança e treinamento dos envolvidos, técnicas 
de amostragem, análise de lubrificantes, armazenamento e 
manuseio de lubrificantes, padrões de lubrificação, controle 
de contaminação, relubrificação, consolidação e aquisição dos 
lubrificantes e possíveis melhorias.
• Calibração.
É uma ferramenta de gerenciamento da manutenção que 
visa assegurar a confiabilidade do equipamento por meio da 
comparação do valor medido com um padrão rastreado. A 
calibração demonstrará a relação entre os valores indicados por 
um instrumento (calibrador) ou sistema de medição, e os valores 
representados por uma medida materializada ou um material de 
referência.
Conclusões sobre PCM 
O PCM precisa ser incorporado por meio de uma série de 
iniciativas. Os modelos usados para console do PCM incluem 
softwares, KPIs, rotinas, planos etc. Existem diversas ferramentas, 
metodologias e técnicas para que o PCM possa trabalhar de forma 
assertiva na construção das estratégias e táticas para garantir 
que os resultados possam ser os esperados pela alta direção da 
empresa. Cada plano tem uma forma de gerenciamento, execução 
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e programação específica, porém o objetivo é o mesmo: garantir a 
confiabilidade e disponibilidade dos ativos.
Referências bibliográficas
VIANA, Herbert R. G. PCM – Planejamento e Controle da 
Manutenção. 1. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2014. 
PARA SABER MAIS
Você estudará agora, de maneira detalhada, quais são as 
categorias de ERP’s existentes, assim como quais as principais 
vantagens e desvantagens destes sistemas. Os ERP’s podem ser 
classificados em quatro categorias de acordo com O’Breien (2011). 
São elas:
a. Sistemas de informações gerenciais (SIG): realiza buscas e 
cria relatórios a partir dos dados coletadas nos sistemas 
transacionais – apoio na tomada de decisão.
b. Sistemas de informações transacionais (SIT): contemplam 
as tarefas rotineiras efetuadas na empresa, por exemplo: 
compra de mercadoria, emissão de pedidos etc.
c. Sistemas de apoio à decisão (SAD): ajuda os gestores 
nas decisões que necessitam ser tomadas em cenários 
complexos, que englobam inúmeras variáveis.
d. Sistemas de informações executivas (SIE): engloba os 
sistemas (SIG) e (SAD) para que os gerentes da organização 
alcancem rapidamente as informações.
Conforme Fonseca e Rodello (2016), as principais vantagens dos 
sistemas ERP são:
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• Integração dos módulos, maior cobertura funcional 
utilizando um único sistema como um todo.
• Redução de custos com mão de obra principalmente 
na área de tecnologia de informação e nos processos 
administrativos.
• Informação de qualidade em tempo real para a tomada de 
decisões sobre toda a cadeia produtiva.
• Melhor qualidade da informação fornecida pelo sistema, 
devido utilização de apenas um banco de dados.
• Redução dos custos de manutenção em vários sistemas 
de informação “paralelos” disseminados e obsoletos, 
eliminando, também, os custos de transferência das 
informações de um sistema para o outro.
Por outro lado, existem algumas desvantagens. São elas:
• Custos elevados: ERP’s são sistemas caros, sua 
implementação geralmente ultrapassa a casa dos milhões de 
reais.
• Implementação complexa: é preciso construir uma base 
de bons profissionais com habilidades técnicas na área 
computacional e que entendam de administração de 
negócios.
• Complexidade de customização: os sistemas ERP´s 
geralmente são criados de forma genérica não sendo, então, 
específico aos negócios de uma determinada empresa 
(adequar o sistema às necessidades de negócios da 
empresa).
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Autoria: Nome do autor da disciplina
Leitura crítica: Nome do autor da disciplina
Referências bibliográficasFONSECA, G. L.; RODELLO, I. A., Proposta de uma estrutura 
conceitual para avaliação de sistemas enterprise Resource 
planning (ERP). Disponível em: www.revistasg.uff.br/index.php/
sg/article/view/747/425. Acesso em: 12 abril 2020.
O’BREIEN, James A. Sistemas de Informação e as decisões 
gerenciais na era da Internet. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2011.
TEORIA EM PRÁTICA
Reflita sobre a seguinte situação: você concluiu o ensino superior 
e agora está cursando Pós-Graduação em Engenharia de 
Manutenção. Você atua no setor de serviços de manutenção de 
uma média empresa do segmento metal/mecânico. Os produtos 
desta empresa são de alto valor agregado e tem como clientes 
os setores de robótica, aeroespacial e cirurgia de precisão. O 
proprietário desta empresa é um empreendedor bastante atento 
às tendências e ferramentas de gestão contemporâneas. Sua 
empresa está crescendo, e ele vem demonstrando preocupação 
no tocante a eficiência de seus processos principalmente os de 
produção e manutenção. Você tem se destacado na sua função, 
e isto tem sido percebido pelo proprietário. No dia de hoje, em 
um determinado momento ele realizou uma reunião com você. 
Primeiramente, elogiou seu desempenho e depois mostrou 
preocupação nos seguintes assuntos:
• Atrasos na entrega de pedidos (data prevista versus data 
real).
• Erros de processo causando produtos não conformes e por 
consequência retrabalhos.
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• Desperdício de matéria-prima utilizada no processo de 
fabricação dos produtos.
O proprietário determinou que você conduza um estudo buscando 
mitigar estes problemas. Para isso, você deveria utilizar conceitos 
e sistemas administrativos, assim como ferramentas gerenciais. 
Sabe-se que a empresa possui na área produtiva três principais 
processos: usinagem, acabamento e montagem. Os supervisores 
destas áreas são profissionais com grande experiência de campo, 
mas muito pouca na academia, ou seja, “sabem muito a prática, 
mas pouco a teoria”.
Você deve, dentro deste contexto, responder as questões abaixo:
1. Cite pelo menos duas ações que você realizaria primeiro na 
condução do problema.
2. Qual seria(m) a(s) ferramenta(s) gerencial(ias) que você 
utilizaria neste momento?
Para conhecer a resolução comentada proposta pelo 
professor, acesse a videoaula deste Teoria em Prática no 
ambiente de aprendizagem.
LEITURA FUNDAMENTAL
Indicação 1
Na unidade 1 do livro MRP - Planejamento de Manufatura, 
de Souza e Coelho (2018), você vai conhecer os sistemas MRP 
(Material Requirement Planning) – planejamento das necessidades 
de materiais – e MRP II (Manufacturing Resourse Planning) – 
Indicações de leitura
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planejamento dos recursos de manufatura. Esses sistemas são de 
fundamental importância no que se refere a planejar de maneira 
correta as necessidades dos materiais e dos demais insumos 
necessários para atender a demanda produtiva e ao processo 
de manufatura como um todo de uma organização. Para realizar 
a leitura da unidade 1, acesse nossa Biblioteca Virtual (parceiro 
SENAC).
SOUSA, Edmarcos C. de; COELHO, João A. de F. MRP - 
Planejamento de Manufatura. Londrina: Editora e Distr. 
Educacional S.A., 2018.
Indicação 2
Na unidade 4 do livro: MRP - Planejamento de Manufatura, 
de Souza e Coelho (2018), você vai conhecer o sistema ERP 
(Enterprise Resource Planning), que em uma tradução livre significa 
Planejamento de Recursos da Corporação. Este sistema tem como 
finalidade suportar todas as necessidades de informação para a 
tomada de decisão gerencial, bem como por meio da integração e 
organização do fluxo de informações, colaborar para um melhor 
desempenho tanto setorial quanto geral. Realize a leitura da 
unidade 4. Para realizar a leitura, acesse nossa Biblioteca Virtual 
(parceiro SENAC).
SOUSA, Edmarcos C. de; COELHO, João A. de F. MRP - 
Planejamento de Manufatura. Londrina: Editora e Distr. 
Educacional S.A., 2018. 
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QUIZ
Prezado aluno, as questões do Quiz têm como propósito a 
verificação de leitura dos itens Direto ao Ponto, Para Saber 
Mais, Teoria em Prática e Leitura Fundamental, presentes 
neste Aprendizagem em Foco.
Para as avaliações virtuais e presenciais, as questões serão 
elaboradas a partir de todos os itens do Aprendizagem em 
Foco e dos slides usados para a gravação das videoaulas, 
além de questões de interpretação com embasamento no 
cabeçalho da questão.
1. O Planejamento e Controle da Manutenção (PCM) é a área 
estratégica da manutenção que gerencia os planos de 
manutenção, os quais estão divididos em: 
a. Manutenção: direcional, preditiva, sensitiva, lubrificação e 
calibração.
b. Manutenção: corretiva, predial, sensitiva, lubrificação e 
calibração
c. Manutenção: preventiva, preditiva, sensitiva, calibração e 
aferição.
d. Manutenção: preventiva, preditiva, sensitiva, lubrificação e 
calibração.
e. Manutenção: corretiva, preventiva, sensitiva, lubrificação e 
calibração. 
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2. O ERP (Enterprise Resource Planning) é um sistema 
integrado de gerenciamento em organizações. Assinale 
abaixo a alternativa correta em relação ao ERP: 
a. Possibilita maior cobertura funcional utilizando um único 
sistema de informação como um todo.
b. É um sistema simples, de fácil implantação e baixo custo 
que basicamente já está customizado para necessidade da 
empresa.
c. Aumenta o controle devido vários sistemas de informação 
paralelos.
d. Permite menor volume de informação devido a utilização de 
vários bancos de dados.
e. O número de módulos máximo utilizados neste sistema são 
três. 
GABARITO
Questão 1 - Resposta D
Resolução: Conforme o estudado, o PCM gerencia os planos 
de manutenção, os quais estão divididos basicamente em 
planos de manutenção: preventiva, preditiva e sensitiva. 
Também é responsável pelo gerenciamento dos planos de: 
lubrificação e calibração. 
Questão 2 - Resposta A
Resolução: Possibilita maior cobertura funcional utilizando 
um único sistema de informação como um todo. 
TEMA 2
Empreendedorismo
______________________________________________________________
Autoria: Fábio Casagrande Módolo
Leitura crítica: Carlos Roberto Cagnin
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DIRETO AO PONTO
Os papéis do empreendedor
Na Leitura Digital, evidenciou-se os conceitos relativos a 
empreendedorismo e empreendedor, focando entre outros 
assuntos as características e os tipos mais comuns de 
empreendedores. Neste momento, você estudará de uma 
maneira figurada, os papéis assumidos por empreendedores na 
condução de seus empreendimentos. De acordo com Tranjan 
(2010) os principais papéis assumidos pelo empreendedor estão 
representados no Quadro 1:
Quadro 1 – Papéis do empreendedor e suas particularidades
Tipo de papel Particularidades deste papel
Solidário • Põe a ética e a integridade acima 
de tudo.
• Reconhece a importância do 
lucro, mas não se esquecendo 
dos valores.
• Forma uma equipe 
comprometida com valores 
essenciais do trabalho e da vida.
• Tem uma relação de 
transparência e fidelidade com 
os clientes, fornecedores e 
investidores.
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Artista • Na sua crença, o cliente é alguém 
que precisa ser encantado todos 
os dias.
• O mercado funciona como 
uma fonte de inspiração para 
utilizar sua imaginação e, assim, 
visualizar as oportunidades. O 
mercado é uma “tela em branco”, 
onde tudo está para ser feito.
Curioso • Não vê o mercado como um 
lugar ameaçador, mas sim como 
uma área a ser desbravada. Seu 
papel, como empreendedor, é 
localizá-la.
Guerreiro • É muito apreciado pela 
sociedade, conhecido como “pau 
pra toda obra”.
• É combativo, não se importa 
em passar por cima de valores 
e princípios para atingir seus 
objetivos.
• O ambiente de trabalho não é 
lugar para filosofias e fantasias; 
para ele, negócio é negócio.
• A empresa que ele constitui, 
geralmente possui conflitos e 
crises com relacionamentos 
evasivos.
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Perito • Reconhece possuir competências 
úteis para o mercado à medida 
que estudou, pesquisou e 
preparou-se.
• Considera o mercado como um 
lugar que abriga necessidades,e seu papel está em fazer a 
conexão entre elas e as suas 
próprias competências.
• Valoriza muito o aprendizado e 
o conhecimento no ambiente de 
trabalho.
Jogador • Competir não é tudo, o 
importante é vencer, pois não 
suporta perder (se puder, 
também compra a empresa 
rival). Cobiça os melhores 
profissionais dos concorrentes e 
tenta atraí-los.
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Cultivador • Compreende que faz parte de 
uma obra maior e acredita que 
só está no mundo para fazer 
alguma diferença.
• Sua motivação é, primeiro, 
plantar para depois colher.
• Para ele, empreendimentos, 
negócios e trabalho foram feitos 
para unir os seres humanos em 
prol de um mundo melhor.
• Jamais coloca o lucro antes das 
questões humanitárias.
Fonte: adaptado de Tranjan (2010).
Conclui-se que o empreendedor tem a possibilidade de realização 
pessoal. É possível unir prazer e trabalho para criar algo novo, 
diferente do que os outros já fazem, ou fazer as coisas que 
geralmente não são feitas quando se relaciona a negócios.
Referências bibliográficas
TRANJAN, R. A. Empreendedorismo: sete perfis de 
empreendedores, uma questão de escolha. SEBRAE/SC, 
Florianópolis, 3 de agosto de 2005. Disponível em: http://www.
sebrae-sc.com.br/newart/default.asp?materia=10000. Acesso em: 
23 abr. 2020. 
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PARA SABER MAIS
Neste momento, você estudará uma abordagem contemporânea 
sobre a tecnologia da informação (TI) aplicada ao 
empreendedorismo. De acordo com Oliveira (2006), atualmente, 
o empreendedor encontra-se na “era da informação e do 
compartilhamento”. Neste cenário, a própria eficiência dos 
processos produtivos ou da prestação de serviços é, de certa 
forma, dependente da tecnologia da informação. O empreendedor 
deve levar em conta o enorme avanço da tecnologia da 
informação, tanto ao componente físico (hardwares), quanto ao 
componente virtual (softwares).
A troca e o compartilhamento de informações realizados de forma 
instantânea, permitem que os acontecimentos ao redor do mundo 
sejam acompanhados por qualquer pessoa que se interesse pela 
informação disponibilizada. Portanto, ao pensar em empreender 
ele deve checar todas as áreas ou interfaces do possível negócio, 
pois o mundo está inserido em uma fase tecnológica cada vez 
mais crescente.
A área de TI engloba as questões relacionadas à informatização, 
sejam feitas por meio de sistemas ou métodos manuais, para 
atingir determinados objetivos. A estrutura da informatização 
pode ser composta da seguinte forma:
• Pessoas: são as pessoas que realizam o processo das 
transmissões de dados e informações e fazem a gestão 
deles.
• Banco de dados: também conhecido como database (é a 
aglomeração e organização dos dados).
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• Rede remota de computadores: é o conjunto de 
possibilidades dentro das redes. É o uso da importantíssima 
ferramenta da intranet, de todas as redes sociais ou qualquer 
tipo de troca de dados.
• Hardware: é tudo que faz composição com o elemento 
físico do processo. São as partes de um computador, por 
exemplo, ou um terminal de caixa eletrônico.
• Software: é a parte lógica do sistema, são digitais em sua 
maioria. São os softwares que realizam as operações de 
dados e informações. Exemplo: Windows, Linux.
Existe um conflito entre a velocidade e a quantidade de 
informações transmitidas, dependendo da metodologia, a 
qualidade das informações perde seu poder. Utilizando a 
Tecnologia da Informação no empreendimento, as ações serão 
sempre mais dinâmicas voltadas para o sentido de que a empresa 
terá mais informações para as tomadas de decisões.
Conclui-se que o empreendedor é bombardeado por informações 
a todo o momento, sobre qualquer assunto e, por isso, é 
necessária sua capacidade de filtrar informações e transformá-
las em conhecimento. Ele deve pesquisar, entender e conhecer 
quais são as possibilidades sistêmicas utilizáveis em seus projetos, 
pois fará grande diferença para o empreendimento. Ele deve 
buscar ao projetar um negócio, para que tudo funcione de modo 
cooperativo, tendo mais eficácia.
Referências bibliográficas
OLIVEIRA, Fatima B. Tecnologia da informação e da 
comunicação: a busca de uma visão ampla e estruturada. São 
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
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TEORIA EM PRÁTICA
Você tem perfil empreendedor? Reflita sobre a seguinte 
situação: você deve fazer um levantamento de informações para, 
futuramente, traçar um plano de negócio. Seu objetivo é mostrar 
para um potencial investidor ou sócio sua ideia de empreender, 
que é montar uma barbearia itinerante. Como é um levantamento 
preliminar, para auxiliá-lo neste processo, você pode utilizar a 
planilha abaixo como referência para elaboração – mas não é 
obrigatório. Existem outras, porém, no mínimo, as informações 
abaixo devem ser levadas em consideração. Como preencher a 
tabela: a primeira coluna são os pontos de atenção nos quais você 
estará descrevendo a ideia básica do empreendimento. A coluna 
central (descrição) é a que você deve preencher. A terceira coluna 
(o que considerar) é uma ajuda do que pode ser considerado 
neste ponto de atenção. O preenchimento da descrição do título 
do projeto já está feito para você em negrito.
 
Quadro 1 – Papéis do empreendedor e suas particularidades
Ponto de atenção Descrição do projeto O que considerar
1. Título do empreendimento. Barbearia itinerante O nome do 
empreendimento.
2. Necessidades básicas 
para implantação do 
empreendimento.
Quais os 
equipamentos 
necessários 
para implantar o 
empreendimento 
(veículo, materiais, 
licença de operação 
etc.).
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3. Escopo do empreendimento. Descrever a 
finalidade do 
empreendimento, 
dias de trabalho na 
semana, horário de 
trabalho, distância 
de cobertura. 
Detalhar ao 
máximo a ideia do 
empreendimento.
4. Cronograma básico do 
projeto.
Estimativa de 
tempo desde 
o início do 
empreendimento 
até ele iniciar a 
operação.
5. Estimativas de custos. Levantar todos 
os custos 
envolvidos no 
empreendimento: 
máquinas, 
equipamento, 
matérias, mão 
de obra etc. 
É importante 
separar em uma 
planilha o custo 
de cada item do 
empreendimento.
Fonte: adaptado de Tranjan (2010).
Referências bibliográficas
ROSA, Cláudio A. Como elaborar um plano de negócios–
SEBRAE. SEBRAE. Núcleo de Comunicação. Brasília: SEBRAE, 2007. 
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Disponível em: https://m.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/
UFs/AL/Anexos/Como+elaborar+um+Plano+de+Neg%C3%B3cio.
pdf. Acesso em: 21 abr. 2020.
Para conhecer a resolução comentada proposta pelo 
professor, acesse a videoaula deste Teoria em Prática no 
ambiente de aprendizagem.
LEITURA FUNDAMENTAL
Indicação 1
Os meios de comunicação e as inovações em serviços, têm 
derrubado as barreiras que dificultavam as negociações 
comerciais e mudado radicalmente as formas de se 
empreender. Portanto, é fundamental ao indivíduo moderno, 
que queira estar antenado às exigências do mundo atual, 
compreender como o empreendedorismo e a inovação 
impactam a sua vida e a sociedade como um todo. Qual 
a importância de empreendedorismo para a sociedade? 
Como o empreendedorismo pode alterar a dinâmica de vida 
de um empreendedor? Na unidade 1, seções 3 e 4 do livro 
Empreendedorismo e Inovação (Eder Gonçalves de Almeida e Tayra 
Carolina Nascimento Aleixo), você terá uma visão sobre esta 
temática. Para realizar a leitura, acesse em nossa Biblioteca Virtual 
disponível em Biblioteca Virtual da Kroton Autor:
ALMEIDA, Eder G. de, ALEIXO, Tayra C. N., Empreendedorismo e 
inovação. Londrina: Editora e Distribuidora Educacional S.A, 2020.
Indicações de leitura
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Indicação 2
O intraempreendedorismo é um tipo de empreendedorismo 
praticado por profissionais na própria organização em que 
trabalham. São colaboradores que apresentam competências 
diferenciadas para analisar cenários, criar ou adaptar ideias, 
promover inovações e, ainda, encontrar novas oportunidades para 
a sua empresa. No livro Empreendedorismo, seção 1, unidades 
1.3 e 1.4 de Marcio de Cassio Juliano, você poderá estudar 
em detalhe este assunto. Pararealizar a leitura, acesse nossa 
Biblioteca Virtual, disponível em Biblioteca Virtual da Kroton Autor:
JULIANO, Marcio de C. Empreendedorismo. Londrina: Editora e 
Distribuidora Educacional S.A, 2016. 
QUIZ
Prezado aluno, as questões do Quiz têm como propósito a 
verificação de leitura dos itens Direto ao Ponto, Para Saber 
Mais, Teoria em Prática e Leitura Fundamental, presentes 
neste Aprendizagem em Foco.
Para as avaliações virtuais e presenciais, as questões serão 
elaboradas a partir de todos os itens do Aprendizagem em 
Foco e dos slides usados para a gravação das videoaulas, 
além de questões de interpretação com embasamento no 
cabeçalho da questão.
1. O empreendedor possui obstáculos em empreender. Estes 
obstáculos variam para cada tipo específico de negócio. Há, 
porém, de acordo com Almeida e Aleixo (2020), alguns que 
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são comuns a todos os negócios. Assinale abaixo a alternativa 
correta que representa quatro deles: 
a. Excesso de verba; fluxo de informação preciso; estabilidade 
no ambiente externo (política); estabilidade no cenário 
econômico.
b. Estabilidade no cenário econômico, demora em conquistar 
confiança do mercado; previsões precisas; excesso de verba. 
c. Falta de tempo; demora em conquistar confiança do 
mercado; previsões quase sempre são imprecisas e 
crescimento “atropelado”.
d. Fluxo de informação preciso; estabilidade no cenário 
econômico, previsões quase sempre são imprecisas e 
crescimento “atropelado”.
e. Fluxo de informação preciso, estabilidade no ambiente 
externo (política), estabilidade no cenário econômico e falta 
de tempo. 
2. De acordo com Juliano (2016), um bom plano de negócios 
respeita uma estrutura recomendada por estudiosos 
e contém __________ e __________ sobre o negócio e o 
mercado no qual ele estará inserido, identificando os 
participantes desse mercado, assim como o perfil dos 
consumidores. Assinale a alternativa que contém os 
termos corretos.
a. Informações detalhadas; realísticas.
b. Participação; influência.
c. Informações detalhadas; influência.
d. Participação; informações detalhadas.
e. Previsões; influência. 
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GABARITO
Questão 1 - Resposta C
Resolução: Falta de tempo; demora em conquistar confiança 
do mercado; previsões quase sempre são imprecisas e 
crescimento “atropelado”. 
Questão 2 - Resposta A
Resolução: De acordo com Juliano (2016), um bom plano 
de negócios respeita uma estrutura recomendada por 
estudiosos, e contém informações detalhadas e realísticas 
sobre o negócio e o mercado no qual ele estará inserido, 
identificando os participantes desse mercado, assim como o 
perfil dos consumidores. 
TEMA 3
Gestão de pessoas 
______________________________________________________________
Autoria: Fábio Casagrande Módolo
Leitura crítica: Carlos Roberto Cagnin
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DIRETO AO PONTO
Gestão de pessoas – Remuneração fixa e variável
A partir de agora, você estudará as principais características 
e conceitos sobre remuneração de colaboradores em uma 
empresa. Em acordo com Wood Jr. e Filho (2004), remuneração é 
a soma do salário aos demais benefícios, ou seja, a totalidade dos 
ganhos do colaborador. As organizações buscam manterem-se 
competitivas a partir de aumentos de produtividade e qualidade. 
Para tal, necessitam de colaboradores envolvidos e motivados. 
A remuneração fixa e variável são instrumentos de incentivo ao 
colaborador para alcance de metas.
1. Remuneração fixa
Também nomeada de salário, é o valor fixo pago pelo empregador 
aos seus colaboradores em contrapartida a seus serviços 
prestados. São todos os adicionais obrigatórios: salário, adicional 
noturno e insalubridade (quando forem necessários), além de 
benefícios como: vale-refeição, alimentação, transporte e plano 
de saúde. Essa remuneração pode ser em forma de dinheiro ou 
cupons, cartões e tíquetes (MILKOVICH; BOUDREAU, 2010).
A remuneração fixa (salário), pode ser determinada por alguns 
fatores, como exemplo: tempo de serviço, qualificação para o 
cargo e complexidade da atividade. Milkovik e Boudreau (2010) 
salientam existir diferentes designações para salário tais como: 
salário base (valor definido em contrato de trabalho); salário 
mínimo (valor estipulado em lei ao contrato formal de trabalho); 
piso salarial (valor mínimo a ser recebido para determinada 
profissão de acordo com sindicato da classe junto ao sindicato 
patronal); salário bruto (valor total do salário antes da realização 
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dos descontos) e salário líquido) valor do salário que resulta após 
os descontos de taxas e impostos trabalhistas).
2. Remuneração variável
A remuneração variável é um complemento da fixa e é vista como 
uma recompensa a um desempenho de destaque. Milkovich e 
Boudreau (2010) salientam que, ao contrário do modelo fixo, 
seu valor dependerá do plano traçado pelos gestores. Entre os 
tipos mais comuns dessa categoria se destacam: bonificações por 
produtividade, comissões e demais políticas de participação nos 
lucros.
De acordo com Wood (2004), existem algumas alternativas de 
remuneração variáveis, porém todas seguem para alinhar e 
convergir esforços visando melhorar o desempenho da empresa. 
Estão vinculadas a:
• Partilhar resultados positivos ou negativos da organização.
• Atrelar o desempenho e a recompensa, buscando melhoria 
contínua.
• Transformar custo fixo em custo variável.
Ainda de acordo com Wood Jr. e Filho (2004), a remuneração 
variável pode ser classificada em dois grupos:
• Participação nos lucros: neste grupo, o recebimento 
de bonificações é vinculado aos resultados globais da 
organização.
• Remuneração por resultados: o recebimento do bônus é 
vinculado ao atingimento de metas previamente negociadas. 
31
É estabelecida uma fórmula para traduzir os resultados em 
prêmios para os colaboradores.
A modalidade de remuneração variável mais utilizada pelas 
empresas no Brasil é o plano de participação nos lucros ou 
resultados, que estabelecem metas ligadas tanto a medidas de 
lucratividade quanto a medidas de desempenho operacional.
2.1. Principais características de um modelo de 
remuneração variável
O programa de remuneração variável deve levar em consideração: 
estratégias, estrutura, valores, processos e colaboradores. O 
programa precisa ser flexível, ter mobilidade para se ajustar às 
circunstâncias dinâmicas do ambiente. Obedece a indicadores de 
performance; suas principais características são:
• Ser convergentes com os objetivos estratégicos da empresa.
• Simples de manter, simples de usar e facilmente adaptável (o 
que, como e por que medir).
• Estar claramente definidos para todos os envolvidos; cada 
um deve conhecer sua contribuição individual e do grupo 
para o alcance das metas.
• Serem quantitativos (resultados em números), qualitativos 
(resultados mais subjetivos) e comportamentais (analisam 
atitudes e posturas). 
32
3. Conclusões sobre remuneração variável
Cada organização elabora seus próprios indicadores de 
performance, mas é necessária moderação durante o momento 
de monitoramento e controle dos indicadores. Deve-se focar nas 
métricas consideradas como as essenciais para as operações, pois 
o desempenho eficiente de toda a equipe está diretamente ligado 
à motivação dos indivíduos que a compõe. Portanto, a importância 
da clareza ao elaborar um plano de remuneração variável.
Referências bibliográficas
WOOD JR., Thomaz; FILHO, Vicente P. Remuneração e Carreira 
por Habilidades e por Competências: preparando a organização 
para a era das empresas de conhecimento intensivo. 3. ed. São 
Paulo: Deloitte/Atlas, 2004.
MILKOVICH, G. T.; BOUDREAU, J. W. Administração de recursos 
humanos.1. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 11. ed. 
São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. 
PARA SABER MAIS
Você estudará agora o conceito de gestão de pessoas por 
competência. É uma ferramenta utilizada pelas organizações para 
melhorar a forma de lidar com pessoas dentro desta e, com isso, 
proporcionar seu engajamento nas estratégias.Na atualidade 
(século XXI), soluções padronizadas na gestão de pessoas não 
são suficientes para atender as necessidades de todos os tipos 
de organização. O comportamento humano e sua gestão é um 
33
desafio para as organizações, portanto, não pode ser considerado 
um elemento genérico, mas sim uma diferenciação. A gestão de 
pessoas por competências, surge em um momento em que a 
globalização está pressionando as organizações, exigindo que 
estas sejam: criativas, lucrativas e responsáveis socialmente.
De acordo com Ruano (2003), a gestão por competências é uma 
ferramenta estratégica na gestão de pessoas que serve para 
otimizar o setor de recursos humanos na organização, porque 
promove a integração entre a gestão de pessoas e as estratégias 
de negócios, tendo como consequência uma atuação voltada 
para resultados, auxiliando os estrategistas no cumprimento das 
metas organizacionais. Segundo Ruano (2003, p. 27), “o método 
busca identificar se os conhecimentos, habilidades e atitudes 
que as pessoas possuem e aplicam no seu dia-a-dia de trabalho 
é o mesmo que a organização precisa para atingir suas metas e 
alcançar os resultados esperados”:
• Grupos de habilidades, atitudes e conhecimentos 
necessários para a realização eficaz de tarefas.
• Qualidade de ser adequado e bem qualificado física e/ou 
intelectualmente frente a desafios.
Ações e comportamentos identificados pelas lideranças como 
efetivas contribuições na implementação da mudança.
Conclui-se que as organizações que adotam a gestão de pessoas 
por competências só têm a ganhar em produtividade e sucesso. A 
valorização do capital humano na organização busca o alcance dos 
objetivos e das estratégias organizacionais e incentiva a promover 
o desenvolvimento destes para poderem assumir cargos mais 
elevados. Essa perspectiva é importante para as organizações 
promoverem o desenvolvimento e capacitação de seus 
34
profissionais, para que se tornem aptos a responder às demandas 
da competitividade do século XXI.
Referências bibliográficas
RUANO, Alessandra M. Gestão por competências: uma 
perspectiva para a consolidação da gestão estratégica de recursos 
humanos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.
TEORIA EM PRÁTICA
Você e seu pai são proprietários em uma empresa que presta 
serviços na manutenção de equipamentos hidráulicos. A fim de 
complementar seu conhecimento na área, atualmente, você está 
cursando Pós-Graduação em Engenharia de Manutenção. Além 
de você e seu pai, a empresa conta com oito colaboradores. 
Você dedica 100% do tempo para área administrativa (gestão de 
pessoas, vendas, compras etc.) e seu pai dá suporte a operação. 
Você percebe haver grande oportunidades de crescimento, visto 
que cada vez mais máquinas e equipamentos utilizam-se de 
hidráulica. Em uma determinada reunião com seu pai, ele lhe 
disse: - “Filho, daqui há seis meses gostaria que você assumisse 
todas as responsabilidades da empresa, que seja o líder, porque 
estou cansado e quero ficar tranquilo. Sei que com você, os 
negócios da família vão continuar prosperando.
A “saúde financeira” da empresa está bem, mas as ferramentas 
de gestão não. Seu pai não documentou muitos dos processos 
existentes. Há muito conhecimento tácito e pouco explícito. Seu 
receio é a transição de comando que seu pai quer promover daqui 
há seis meses. Você resolveu, então, contratar um consultor com 
foco específico em cultura e clima organizacional, a fim de fazer 
35
um diagnóstico e apresentá-lo ao final de trinta dias. Seu objetivo 
com esse diagnóstico é traçar ações para melhorar a integração 
dos processos e criar uma cultura de melhoria contínua com 
envolvimento dos colaboradores. Os principais pontos levantados 
pela consultoria ao final de um mês foram que:
 1. Você comanda a área administrativa da empresa a qual 
“não roda” sem a sua presença constante, e não há ninguém 
preparado para substitui-lo.
 2. Quando ocorre um problema envolvendo a equipe e é 
necessário apurar erros ou responsabilidades, é seu pai 
quem conduz as reuniões e quem dá a palavra final – você 
tem desconforto nestas situações.
 3. Você resiste em cobrar tarefas ou resultados de pessoas 
mais experientes ou mais qualificadas do que você.
 4. Você confessa temer fracassar no papel de principal 
dirigente, o que poderia gerar prejuízos ou até levá-los à 
falência, hipótese que seria insuportável, pois acabaria o 
negócio da família.
 5. Sempre que precisou tomar uma decisão sozinho e que não 
dizia respeito ao seu setor, foi uma experiência traumática, 
porque você não teve a certeza se, de fato, tomou a decisão 
certa.
Baseando-se nestes cinco pontos levantados pelo consultor e que 
estão diretamente ligados a você, trace ações para cada um deles. 
Você pode utilizar o plano de ação 5W2H se assim desejar.
Referências bibliográficas
ALMEIDA, Eder G. de; ALEIXO, Tayra C. N. Fundamentos e 
aspectos iniciais da inovação e processos de inovação. In: 
36
Empreendedorismo e Inovação. Londrina: Editora e Distribuidora 
Educacional S.A., 2020.
Para conhecer a resolução comentada proposta pelo 
professor, acesse a videoaula deste Teoria em Prática no 
ambiente de aprendizagem.
LEITURA FUNDAMENTAL
Indicação 1
No artigo Relação entre a inteligência emocional e a vida profissional, 
as autoras Cortizo e Andrade (2017), identificam a importância 
da teoria da inteligência emocional (IE) na vida profissional. 
No artigo, foi utilizado como método a pesquisa bibliográfica, 
principalmente, dados das obras de Daniel Goleman, responsável 
por popularizar a teoria da IE a partir de 1995. Os resultados 
mostraram que tanto as habilidades, quanto as competências 
emocionais influenciam de forma significativamente no âmbito 
profissional. Fica evidente a importância de salientar que, o 
intuito do coeficiente emocional (QE) não é substituir a coeficiente 
intelectual (QI), mas que ambos andem juntos, pois a razão 
necessita da emoção para manter o trabalhador em equilíbrio. 
Para realizar a leitura, pesquise por “relação entre a inteligência 
emocional e a vida profissional, Cortizo e Andrade (2018)”, para ter 
acesso ao artigo.
CORTIZO, Maria L. da C.; ANDRADE, Rafaella. Relação entre 
a inteligência emocional e a vida profissional. 2017. 13 f. 
Trabalho de Conclusão de Curso (Psicologia). 2017.
Indicações de leitura
37
Indicação 2
Em Gestão de Pessoas, unidade 1, a autora Avona (2015), 
demonstra a importância de se pensar estrategicamente, 
sempre agindo de modo a adaptar-se às constantes mudanças 
nos diversos cenários organizacionais e à evolução da área de 
recursos humanos. Aborda, também, conceitos sobre: talentos, 
capital intelectual e a forma que o ambiente e clima organizacional 
influenciam na retenção dos colaboradores. Para realizar a leitura, 
acesse nossa Biblioteca Virtual, parceiro SENAC: https://biblioteca-
virtual.com/detalhes/livro/770.
AVONA, Marcia E. Gestão de pessoas. Londrina: Editora e 
Distribuidora Educacional S.A., 2015. 
QUIZ
Prezado aluno, as questões do Quiz têm como propósito a 
verificação de leitura dos itens Direto ao Ponto, Para Saber 
Mais, Teoria em Prática e Leitura Fundamental, presentes 
neste Aprendizagem em Foco.
Para as avaliações virtuais e presenciais, as questões serão 
elaboradas a partir de todos os itens do Aprendizagem em 
Foco e dos slides usados para a gravação das videoaulas, 
além de questões de interpretação com embasamento no 
cabeçalho da questão.
1. Dentro do tema gestão de pessoas, abordou-se o conceito 
de competência. Assinale a alternativa abaixo que descreve o 
conceito de competência:
38
a. Relaciona-se ao diagnóstico e ao planejamento de 
programas e ações de aprendizagem direcionados por 
objetivos organizacionais de curto prazo.
b. Reflete a importância relativa dos fluxos de informação, que 
são internos, e os voltados para o exterior em um sistema 
de armazenamento e recuperação da informação.
c. São comportamentos necessários para um desempenho 
satisfatório ou excelente em qualquerdesafio profissional. 
É a capacidade de tomar decisões bem informadas e 
coerentes.
d. Depende essencialmente de aspectos relativos ao 
ambiente político, tecnológico, econômico e social em que a 
organização se insere.
e. Função estratégica; alinhar objetivos organizacionais e 
individuais por meio de políticas e práticas de administração 
de recursos humanos. 
2. No tocante a remuneração, de acordo com Wood Jr. e 
Filho (2004), a remuneração variável pode ser classificada 
em dois grupos:
a. Participação nos lucros e remuneração por resultados.
b. Participação nos lucros e remuneração variável.
c. Participação nos lucros e remuneração fixa.
d. Participação nos lucros e remuneração individual.
e. Participação nos lucros e remuneração obrigatória. 
39
GABARITO
Questão 1 - Resposta C
Resolução: Conforme o estudado em Para saber mais, 
o conceito correto de competência é: comportamentos 
necessários para um desempenho satisfatório ou excelente 
em qualquer desafio profissional. É a capacidade de tomar 
decisões bem informadas e coerentes. 
Questão 2 - Resposta A
Resolução: Conforme estudado, de acordo com Wood Jr. e 
Filho (2004), a remuneração variável pode ser classificada em: 
participação nos lucros e remuneração por resultados. 
TEMA 4
Gestão empresarial aplicada a 
manutenção
______________________________________________________________
Autoria: Fábio Casagrande Módolo
Leitura crítica: Carlos Roberto Cagnin
41
DIRETO AO PONTO
Planejamento estratégico empresarial (RCM)
Atualmente, o processo de manutenção é relevante e deve fazer 
parte da elaboração do planejamento estratégico. Você estudará 
uma metodologia chamada Reliability Centered Maintenance (RCM), 
em português Manutenção Centrada na Confiabilidade (MCC). De 
acordo com Mortelari, Siqueira e Pizzati (2018), a RCM trabalha 
com informações coletadas ao longo do tempo sobre as paradas 
dos ativos. É uma estratégia para conhecer as falhas potenciais, 
suas características e a sistematização destas. Com a interpretação 
de seus resultados, pode-se propor a manutenção que melhor se 
aplica ao ativo ou operação analisada.
Além de fatores que podem afetar as normalidades de 
funcionamento dos ativos, tais como vibrações, tensões etc., 
existe ainda a probabilidade de falha. Os componentes que se 
desgastam representam parte de um ativo ou de um processo 
desgastando-se de forma aleatória. Isso significa que não se 
pode prever quando ocorrerá o desgaste para substituí-lo antes 
da falha, ou seja, pode-se aceitar que falhas ocorrerão, mas não 
as ignorar. A metodologia RCM é fundamental para garantir 
a disponibilidade dos ativos, que, por consequência, melhora 
os resultados da empresa. Quanto mais eficaz for a gestão da 
manutenção, melhor será o lucro da empresa.
Principais conceitos da metodologia RCM
Você estudará agora os principais conceitos para a compreensão 
da metodologia RCM. De acordo com os autores Mortelari, 
Siqueira e Pizzati (2018), são:
42
Função: depende do contexto operacional no momento da 
definição e quantificação do desempenho esperado. Cada ativo 
tem seu propósito específico (função). O principal é chamado de 
função primária (por exemplo, em um ativo: empacotar produtos) 
e os outros são funções secundárias (por exemplo, número de 
pacotes por minuto que o ativo produz).
Falha funcional: quando o ativo não cumpre sua função, é 
porque sofreu uma falha funcional.
Modo de falha: os modos de falha são eventos que realmente 
causaram a falha. Quando se analisa os modos de falha, deve-se 
considerar três situações:
I. O desempenho do ativo está abaixo do desejado e não está 
cumprindo sua função. Exemplo: sujeira, desmontagem 
devido a problemas em rebites, parafusos, soldas etc.), erros 
humanos etc.
II. Quando o contexto operacional exige mais do ativo 
(aumento de desempenho).
III. Quando o ativo não é capaz de entregar o desempenho 
exigido conforme sua especificação.
Efeitos de falha: o efeito de falha descreve o que aconteceu com 
o ativo e fornecerá a informação para análise das consequências 
desta falha. Por exemplo: qualquer sinal físico, um líquido que 
parou de fluir, luzes de avisos ativadas, alarmes, ameaças ao 
meio ambiente ou à segurança das pessoas, atrasos, produtos 
defeituosos, retrabalho etc.
Consequências das falhas: realiza-se uma avaliação qualitativa 
determinando a importância desse modo de falha para as 
operações. Podem ser:
43
• Evidentes: a falha funcional do ativo pode ser detectada pelo 
operador e suas consequências podem ter diferentes graus 
de importância. 
• Ocultas: são as que não podem ser detectadas pelos 
operadores. Esta categoria está intimamente relacionada aos 
dispositivos de proteção e segurança.
Etapas de implantação da RCM: de acordo com Mortelari, 
Siqueira e Pizzati (2018) são necessárias cinco etapas para 
implantar a RCM. São elas:
1. Definição do sistema, no qual, são isoladas e descritas cada 
parte que compõe o sistema em estudo, objetivando melhor 
análise das falhas.
2. Funções e análises das falhas, em que é feito um resumo 
das funções principais e secundárias, além de falhas e 
defeitos para cada modo encontrado na primeira etapa. 
Tudo deve ser descrito minuciosamente.
3. Realizar a análise de modos de falhas e efeitos. Nesta etapa 
é utilizado uma ferramenta, denominada FMEA (em inglês, 
Failure Mode and Effect Analysis), visando identificar e 
conhecer cada falha e seu respectivo número de prioridade 
de risco.
4. Diagrama de decisão (árvore de decisão) para a definir a 
divisão das tarefas de manutenção.
5. Plano de manutenção, em que são divididas as tarefas, 
visando utilizar da melhor forma possível os serviços dos 
técnicos que realizam a manutenção.
Considerações finais
Conclui-se que a metodologia RCM ou Manutenção Centrada em 
Confiabilidade, é utilizada visando assegurar que qualquer ativo 
44
físico continue a fazer seu papel no contexto operacional. Como 
resultado, obtém-se maior: eficiência, vida útil dos equipamentos, 
segurança e proteção ambiental, desempenho operacional, 
disponibilidade, banco de dados de manutenção, trabalho em 
equipe e motivação.
Referências bibliográficas
MORTELARI, Denis; SIQUEIRA, Kleber; PIZZATI, Nei. O RCM na 
quarta geração da manutenção – a moderna gestão de ativos. 2. 
ed. São Paulo: RG editores, 2018. 
PARA SABER MAIS
Uma das preocupações dos gestores nas organizações é medir 
o desempenho (performance) do processo produtivo, da 
área de manutenção, da área financeira etc. Para medição do 
desempenho, são necessários indicadores eficazes. Os indicadores 
devem estar ligados à visão estratégica da organização. Você 
estudará, a partir de agora, uma metodologia denominada 
Balanced Scorecard (BSC).
O Balanced Scorecard foi criado por Kaplan e Norton (1997). 
Segundo os autores, a partir desta metodologia, é possível 
transformar estratégias traçadas na organização em objetivos e 
medidas tangíveis. Ainda conforme Kaplan e Norton (1997), o BSC 
trabalha com quatro perspectivas que são: financeira, clientes, 
processos internos, aprendizado e conhecimento. A aplicação 
desta metodologia permite que os gestores possam priorizar 
quais metas e indicadores estratégicos serão implementados e 
fazer o acompanhamento.
45
Em cada perspectiva, o BSC serve como um ponto de atenção. 
De acordo com Moreira (2005), detalhes a seguir sobre as quatro 
perspectivas e exemplos de indicadores em cada uma delas:
• Financeira: indica se a organização está obtendo melhoria 
financeira. Exemplos: lucro operacional, ROI (retorno 
operacional do investimento) etc.
• Clientes: descreve as formas nas quais a organização 
cria valor aos clientes, como a necessidade dele deve ser 
satisfeita e o motivo pelo qual ele irá pagar por tudo isso. 
Exemplos: lead time de entrega, porcentagem de aumento 
no número de clientes que compram o produto ou serviço 
etc.
• Processos internos: são as medidas que a organização deve 
fazer para atender as expectativas dos clientes. Exemplos:tempo parado de equipamento, tempo para introduzir novo 
produto etc.
• Aprendizado e crescimento: trata da habilidade da 
organização em inovar, melhorar, aprender e se superar. 
Exemplos: total de horas de treinamento por colaborador, 
número de sugestões do colaborador etc.
Conclui-se que a metodologia Balanced Scorecard (BSC), quando 
aplicada da forma correta, demonstrará à organização onde ela 
se situa, como deve competir, quais clientes deve conquistar e 
o que é preciso fazer para atender e superar suas expectativas. 
É uma metodologia plenamente possível de se aplicar não 
só na organização como um todo, mas também na área da 
manutenção, observando-se neste caso as quatro perspectivas 
da área: financeira, clientes, processos internos, aprendizado e 
conhecimento.
46
Referências bibliográficas
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A Estratégia em Ação – 
Balanced Scorecard. São Paulo: Campus,1997.
MOREIRA, Fábio F. et al. O que é o Balanced Scorecard? A 
evolução do BSC: de um sistema de indicadores para um modelo 
de gestão estratégica. São Paulo: Ed. 3GEN Gestão Estratégica, 
2005.
TEORIA EM PRÁTICA
O cenário competitivo entre as organizações está muito acirrado. 
A fim de manterem-se no mercado, as organizações necessitam 
desenvolver estratégias e definir objetivos. Você está cursando 
Pós-Graduação em Engenharia de Manutenção Industrial e foi 
contratado pela IRON Ltda. a fim de desenvolver um estudo, 
coletar dados para visualizar o posicionamento da empresa e 
elaborar um planejamento estratégico.
Desta forma, você adotou como método de pesquisa a aplicação 
da ferramenta de análise SWOT. A análise SWOT auxiliará a 
organização a mapear os pontos fortes e fracos em seu ambiente 
interno, identificar as oportunidades, neutralizar as ameaças 
e alcançar os objetivos por meio do planejamento estratégico. 
Na análise da empresa, você utilizou-se de entrevista com os 
diretores e gerentes dos setores envolvidos tais como: compras, 
vendas, PCP, RH, financeiro e produção com o objetivo de coletar 
dados para identificar e descrever as possíveis situações da 
organização. Em posse de suas anotações e acesso a dados e 
relatórios fornecidos pela empresa, você encontrou pontos de 
atenção que deveriam ser tratados. São eles:
47
1. TPM (Total Productive Maintenance) – Existe essa cultura na 
diretoria da IRON.
2. Instalações – Alguns prédios da empresa estão em um 
estado muito ruim, apresentando infiltrações.
3. Novo pacote fiscal imposto pelo governo propiciará 
menores taxas para importar componentes.
4. Concorrentes – Poucos concorrentes na cidade.
5. Relação com funcionários – Todos demonstram 
comprometimento.
6. Operação – Mesmo motivados, os funcionários não estão 
sendo eficientes por conta do maquinário (parque industrial) 
defasado tecnologicamente. Valor do dólar comercial em 
baixa (compra de algumas matérias-primas em dólar).
7. Bom posicionamento da marca no mercado. A marca IRON é 
reconhecida no mercado nacional.
8. Pós-venda razoável – Não condiz com a marca e 
posicionamento de mercado.
9. Guerra de preços de serviços de manutenção no mesmo 
segmento.
10. Administradores experientes – Conhecem do negócio e 
fabricação produto.
11. Crise econômica no país devido a fatores econômicos e 
sociais. BNDES (Banco Nacional Desenvolvimento Econômico 
e Social oferece linha de crédito sem juros por dois anos a 
empresas).
12. Logística ruim – A frota de veículos é insuficiente.
13. Redução da oferta de matéria-prima importada e, 
consequentemente, aumento de preço.
14. Possíveis alianças estratégicas com clientes e fornecedores 
a curto prazo. Dando sequência, você distribuirá os 14 
itens dentro da matriz SWOT (Quadro 1). Esta ferramenta 
possibilita que você faça o mapeamento da empresa (IRON) 
para traçar ações e estratégias.
48
Quadro 1 – Matriz SWOT
FORÇAS FRAQUEZAS
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
Fonte: elaborado pelo autor.
Referências bibliográficas
CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico: 
fundamentos e aplicações. 1. ed. 13. tiragem. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2003. 
Para conhecer a resolução comentada proposta pelo 
professor, acesse a videoaula deste Teoria em Prática no 
ambiente de aprendizagem.
LEITURA FUNDAMENTAL
Indicação 1
Na unidade 4 do livro Implementação e controle do planejamento 
estratégico (p. 165-208), de autoria de Luiz Fernando Gomes 
Pinto, você encontrará os aspectos da estrutura e da cultura 
organizacional a serem considerados na implementação da 
estratégia, assim como o gerenciamento de responsabilidades e 
comunicação do plano de ação. Com relação à etapa de controle 
estratégico, conheceremos o Balanced Scorecard e como realizar o 
desenho do mapa estratégico e o balanceamento dos indicadores. 
Indicações de leitura
49
Isso complementará os estudos desse conteúdo programático. 
Para realizar a leitura, acesse a Biblioteca Virtual no site da Kroton. 
Na barra de pesquisa do site, selecione “por título”. Em seguida, 
digite na barra de busca “planejamento estratégico” e dê o 
comando “buscar”. Você encontrará o livro em referência.
PINTO, Luiz F. G. Planejamento estratégico. Londrina: Editora e 
Distribuidora Educacional S.A, 2016.
Indicação 2
Manutenção centrada em confiabilidade – um estudo de caso, 
de Ana Paula Rodrigues Correia (2019). Neste estudo de caso, 
a autora analisa, mediante revisão da literatura e aplicação da 
metodologia em um equipamento, a sistemática da implantação 
da RCM, auxiliando na capacitação de profissionais para atuação 
nessa área. Para realizar a leitura, acesse o Google Acadêmico. 
Na barra de pesquisa, digite “Manutenção centrada em 
confiabilidade - um estudo de caso”, e você encontrará o estudo 
de caso em referência.
CORREIA, Ana P. R. Manutenção centrada em confiabilidade 
– um estudo de caso. EMC - Escola de Engenharia Elétrica, 
Mecânica e de Computação. EMC - Trabalhos de Conclusão de 
Curso, Goiânia, 2019. 
QUIZ
Prezado aluno, as questões do Quiz têm como propósito a 
verificação de leitura dos itens Direto ao Ponto, Para Saber 
50
Mais, Teoria em Prática e Leitura Fundamental, presentes 
neste Aprendizagem em Foco.
Para as avaliações virtuais e presenciais, as questões serão 
elaboradas a partir de todos os itens do Aprendizagem em 
Foco e dos slides usados para a gravação das videoaulas, 
além de questões de interpretação com embasamento no 
cabeçalho da questão.
1. Dentro do conteúdo estudado, abordou-se o conceito de 
RCM (Reliability Centered Maintenance). Assinale a alternativa 
abaixo que descreve os principais conceitos envolvidos nessa 
metodologia: 
a. Função, falha funcional, modo de falha, efeitos de falha e 
consequências das falhas.
b. Falha funcional, modo de falha, efeitos de falha, 
consequências das falhas e acidentes com equipamento.
c. Modo de falha, efeitos de falha, locais das falhas, danos aos 
equipamentos e falha operacional.
d. Função, falha crítica, local da falha, efeitos de falha e 
consequências das falhas.
e. Modo de falha, falha crítica, locais das falhas, danos aos 
equipamentos e falha operacional. 
2. O Balanced Scorecard foi criado pelos autores Kaplan 
e Norton. Segundo estes autores, por meio desta 
metodologia, é possível transformar estratégias traçadas 
na organização em objetivos e medidas tangíveis. 
Assinale a alternativa correta que demonstra as quatro 
perspectivas de análise desta ferramenta:
51
a. Clientes, processos internos, processos externos e lucro.
b. Financeira, participação nos lucros, processos externos e 
crescimento.
c. Remuneração, clientes, crescimento e aprendizado. 
d. Financeira, clientes, processos internos, aprendizado e 
crescimento.
e. Participação nos lucros, remuneração, clientes e processos. 
GABARITO
Questão 1 - Resposta A
Resolução: Conforme o estudado em Para Saber Mais: 
Principais conceitos da metodologia RCM, os principais 
conceitos envolvidos na metodologia são: função, falha 
funcional, modo de falha, efeitos de falha e consequências 
das falhas.Questão 2 - Resposta D
Resolução: Conforme estudado, em Para Saber Mais, os 
autores Kaplan e Norton (1997) definem que as quatro 
perspectivas do BSC são: financeira, clientes, processos 
internos, aprendizado e crescimento. 
BONS ESTUDOS!
	Apresentação da disciplina
	Introdução
	TEMA 1
	Direto ao ponto
	Para saber mais
	Teoria em prática
	Leitura fundamental
	Quiz
	Gabarito
	TEMA 2
	Direto ao ponto
	TEMA 3
	Direto ao ponto
	TEMA 4
	Direto ao ponto
	Botão TEMA 5: 
	TEMA 2: 
	Botão 158: 
	Botão TEMA4: 
	Inicio 2: 
	Botão TEMA 6: 
	TEMA 3: 
	Botão 159: 
	Botão TEMA5: 
	Inicio 3: 
	Botão TEMA 7: 
	TEMA 4: 
	Botão 160: 
	Botão TEMA6: 
	Inicio 4: 
	Botão TEMA 8: 
	TEMA 5: 
	Botão 161: 
	Botão TEMA7: 
	Inicio 5: