Aquétipos Miller

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Uma forma mais abrangente de teoria da contingência é proposta para estudar organizações e seu comportamento de tomada de decisão. Em vez de olhar para relações bivariadas entre variáveis ​​de estilo ambiental, organizacional e de tomada de decisão, sugere-se que os pesquisadores tentem encontrar um número de modelos causais que representam arquétipo, ou que ocorrem frequentemente relações entre um grande número de tais variáveis. Dessa
maneira, os relacionamentos são qualificados por seu contexto e um quadro mais completo do funcionamento organizacional surge. Uma metodologia para isolar arquétipos é apresentado e discutimos algumas descobertas que retratam a tomada de estratégia comportamento sob diferentes estados ambientais e organizacionais.
Sucesso 
Tomando os arquétipos em ordem, notamos variações significativas entre eles. Arquétipo SIA, empresa adaptativa com dinamismo de taxa de moderado enfrenta um ambiente que não é tão desafiador. Heterogeneidade e o dinamismo é relativamente baixo, de modo que o esforço de inteligência pode ser comparativamente modesto (embora ainda seja muito substancial em comparação com o de firmas malsucedidas). O poder para a estratégia continua a ser bastante centralizado e temperamento, pelo menos como manifestado pela tomada de riscos e proatividade, é bastante substancial. A empresa bate seus concorrentes menos ambiciosos ao soco na maioria das coisas. Em contraste, a empresa adaptativa sob dinamismo extremo (SIB) extremo deve lidar com um ambiente muito turbulento. Para isso, adota sofisticado dispositivos de escaneamento, controles e comunicação, e se envolve em análise de decisões. A atividade de inteligência substancial é realizada por muitos indivíduos na organização, e o poder de tomar decisões importantes é nem tudo isso centralizado nas mãos dos altos executivos. Muitas pessoas tendem envolver-se na criação de estratégias. Finalmente, o temperamento da empresa é bastante negrito. A inovação ocorre frequentemente e as empresas são frequentemente líderes em forjar novas orientações mercadológicas e tecnológicas. Ao comparar Empresas da SZA e da SIB, parece que um ambiente mais desafiador requer maior atividade de inteligência e inovação substancial e menos centralização
do poder de elaboração de estratégias.
A empresa dominante, S2, é bem diferente dos dois primeiros tipos. Um tremendo crescimento e sucesso no passado fizeram dessas empresas as mais fortes organizações nos seus mercados. A heterogeneidade é baixa e ambiental dinamismo, embora possa se manifestar em algumas mudanças de produto, não apresentar quaisquer desafios sérios. Assim, as empresas podem se dar ao luxo de reunir menos dados de inteligência sobre o meio ambiente e não precisam dedicar tanta atenção sistemas de comunicação interna, análise e outras "reduções de incerteza" dispositivos. A delegação de autoridade para a elaboração de estratégias é considerada opcionais, e os responsáveis ​​pelos brilhantes sucessos passados ​​da empresa são permitido manter o controle das rédeas. O temperamento da empresa é um que promove avanços tecnológicos relacionados e progressos inovadores, mas devido ao seu tamanho, os projetos que representam riscos substanciais para a empresa são bastante raro.
O gigante sob fogo, J3, enfrenta o ambiente mais difícil de todos. Com competidores poderosos e um governo vigilante para lidar, as empresas devem esforçar-se desesperadamente para ajustar ao seu ambiente bastante heterogêneo. A diversidade de mercados e produtos contribui muito para aumentar a complexidade a tarefa administrativa. Um esforço de inteligência considerável e concertado lugar para facilitar a adaptação. O poder é mais descentralizado do que em qualquer outra empresa de sucesso por causa da diversidade e dificuldade da tarefa geral de gerenciamento. O temperamento é relativamente tímido como gradual, incremental mudança ocorre para lidar de forma fragmentada com a esmagadora complexidade ambiental.
O arquétipo S4 descreve a empresa empreendedora que cresce adquirindo outras companhias. As aquisições fazem com que o ambiente seja relativamente heterogêneo. Felizmente, a quantidade de dinamismo ambiental é razoavelmente administrável, dados os recursos administrativos limitados das empresas. A atividade de inteligência é bastante desenvolvida, mas é realizada principalmente pelo próprio empreendedor. O poder para a construção de estratégias reside quase exclusivamente nas mãos deste indivíduo que não é de todo avessos a tomar riscos substanciais.
O arquétipo do inovador, SJ, ilustra um conjunto de empresas que têm sido muito bem sucedido porque eles possuem uma força esmagadora em um certo área de operação, geralmente design de produto. Enquanto o ambiente é bastante desafiador, há, surpreendentemente, um esforço de inteligência relativamente sem brilho. Para aumentar os perigos dessa situação, o poder permanece concentrado no mãos do empresário que parece ter pouco recurso a outros com talentos gerenciais. Parece, no entanto, que o gênio residente da firma (isso pode ou não ser o próprio empreendedor) sempre chega ao resgate com outra inovação brilhante e ousada.
Os arquétipos parecem representar um conjunto de relações que estão em um estado temporário de equilíbrio. As situações administrativas descritas parecem formar vários gestalts. Há algo holístico e ordenado sobre a padronização de planejamento ambiental, organizacional e de estratégia atributos de comportamento. A brevidade da nossa discussão de arquétipos torna isso difícil de entender. Entretanto, uma dissertação de um dos autores14 discute vários arquétipos em algum detalhe. Os escores de arquétipo bruto apresentados no apêndices parecem bastante estéreis quando comparados com os estudos de caso das firmas em um arquétipo. Todas as nossas descrições e hipóteses são baseadas nas discussões do caso real em que o elemento tempo desempenha um papel vital e onde instâncias concretas são usadas para descrever eventos e atributos.
Fracasso
Arquétipos bem-sucedidos, como vimos, são muito diferentes um do outro. Isso também é verdade para arquétipos de falha. A empresa impulsiva, FI, é talvez a mais dramático. Um executivo-chefe poderoso e empreendedor, muito corajosamente entra em ambientes novos e dinâmicos. Ele cria, no processo, um cenário mais turbulento e heterogêneo do que qualquer outro arquétipo malsucedido deve enfrentar. Além disso, a transição ambiental é rápida. O fraco sistema de inteligência da organização simplesmente não consegue acompanhar, um proeminente razão é que o empreendedor tenta fazer tudo sozinho.
Em contraste direto com o FI, o burocracia estagnada, Fz, dificilmente muda. Embora as condições do ambiente tenham sido radicalmente alteradas, a empresa não percebe isso e, claro, não se adapta. O mesmo estreito A linha de produtos é vendida para os mesmos mercados, respondendo por um preço relativamente baixo. escore de heterogeneidade. O poder permanece centralizado, mas o líder é bastante conservadora e está muito comprometida com as "velhas formas". Uma inteligência sem brilho esforço (ainda menos desenvolvido do que para outras firmas F) faz pouco para induzir as empresas para revitalizar.
O gigante sem cabeça, F3, tem outro problema. Nenhum líder realmente forte emergiram e as subunidades organizacionais agem de forma quase independente. A difusão do poder torna difícil tomar ações decisivas e uma encontra a empresa atrapalhada; geralmente muito timidamente. Porque o ambiente mudou bastante marcadamente e o esforço de inteligência permanece pobre, as decisões tomadas são muitas vezes mal direcionadas.
O arquétipo a natação a montante, F4, está fazendo algum esforço para se recuperar, mas as probabilidades estão muito contra o seu sucesso. A empresa iniciou alguns, embora inadequados, esforços para melhorar a racionalidade organizacional. Um líder forte tenta mudar a orientação da empresa para melhorar sua desempenho. No entanto, um ambiente hostil e complexo associado a um organização quefoi gravemente prejudicada por falhas do passado, tipo de reviravolta improvável.