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MODELOS CONTEMPORÂNEOS 
DE GESTÃO 
AULA 4 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Herminda A. Bulhões S. Hashimoto 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Olá, seja bem-vindo(a) mais uma aula de nossa disciplina. Nesta aula, nos 
aprofundaremos no conceito sobre Eficácia e aprenderemos sobre gestão do 
conhecimento, gestão estratégica e adhocracia. 
Saiba mais 
Para iniciarmos nossos estudos, convidamos você a assistir ao vídeo: 
“Você é eficiente ou eficaz?”, disponível em: <https://youtu.be/euiHGAJaDJ8>. 
Bons estudos! 
CONTEXTUALIZANDO 
Como vimos anteriormente, a administração visa alcançar os objetivos 
organizacionais da forma mais eficiente e eficaz. Assim, podemos perceber que 
o conceito de eficiência e eficácia são importantíssimos na profissão do 
administrador. 
Antes de começarmos nossas reflexões, vamos recapitular as diferenças 
entre eficiência e eficácia na figura a seguir. 
Quadro 1 – Eficiência versus eficácia 
 EFICIÊNCIA EFICÁCIA 
DEFINIÇÃO Fazer corretamente as coisas Fazer as coisas certas 
CARACTERÍSTICAS 
Solucionar problemas Antecipar-se aos problemas 
Economizar recursos 
Otimizar a utilização dos 
recursos 
Cumprir obrigações Fazer o que deve ser feito 
Reduzir custos Aumentar os lucros 
Curto prazo Longo prazo 
Fazer bem feito 
Obter resultados cada vez 
melhores 
OBJETIVO NA 
ADMINISTRAÇÃO 
Atingir os objetivos com o uso 
mínimo de recursos, ou seja, fazer 
o melhor possível utilizando o 
mínimo de dinheiro, tempo, 
materiais e pessoas. 
Atingir os objetivos, resultados e 
metas organizacionais. 
 
FOCO 
Medir a relação entre os 
resultados obtidos versus os 
recursos utilizados 
Medir a relação entre o que foi 
planejado versus o resultado 
obtido 
ÊNFASE Nos recursos Nos resultados 
DEFINIÇÃO Fazer corretamente as coisas Fazer as coisas certas 
(continua) 
 
 
 
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(Quadro 1 – conclusão) 
 EFICIÊNCIA EFICÁCIA 
EXEMPLO 
Você quer construir uma casa em 
até 1 ano. Depois de feito o 
projeto de construção, você 
conseguiu utilizar os recursos 
financeiros de forma econômica? 
Conseguiu construir com a 
quantidade de pessoal 
necessária? Conseguiu construir 
antes ou no prazo limite 
estabelecido? Se suas respostas 
foram sim para todas as 
perguntas, então você foi 
eficiente. Portanto, você gastou 
menos tempo, menos recursos 
financeiros, menos recursos de 
mão de obra e obteve poucos 
desperdícios. 
Você quer construir uma casa 
em até 1 ano. Depois de 11 
meses a contar do início do 
projeto da construção, você está 
com sua casa pronta. Dessa 
forma, você foi eficaz, pois 
atingiu o resultado que buscava 
dentro do prazo estabelecido: ter 
a casa construída em até 1 ano. 
Em resumo, a eficiência é realizar corretamente as tarefas, fazendo o 
bom uso dos recursos (foco na minimização de custos financeiros, tempo, 
pessoas). E a eficácia é fazer as tarefas certas para obter os objetivos e 
resultados propostos. Conseguiu relembrar? 
Nesta aula nos dedicaremos ao conceito de eficácia e suas aplicações na 
administração. 
TEMA 1 – A EFICÁCIA NO CONTEXTO CONTEMPORÂNEO 
No ambiente organizacional, é muito importante reduzir os custos dos 
recursos e saber utilizá-los da forma mais eficiente possível, porém, isso não é 
o suficiente. Um administrador também precisa se preocupar com a finalização 
das tarefas de maneira eficaz. 
Como vimos, a eficácia significa fazer a tarefa de forma correta. Nas 
organizações, a eficácia é traduzida como realização de objetivos ou de metas, 
de maneira certa. 
Quando falamos de eficácia, não tem como dissociá-la da eficiência, já 
que ambas estão inter-relacionadas. A necessidade de eficiência possui impacto 
direto sobre o nível de eficácia. Observe a Figura 1: 
 
 
 
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Figura 1 – Eficiência versus eficácia 
 
Fonte: Robbins; Decenzo; Wolter, 2014, p. 7. 
Muitas vezes é mais fácil ser eficaz do que eficiente. Por exemplo, você 
poderia confeccionar produtos mais requintados, com mais qualidade, isso se 
não considerasse os custos de mão de obra e de insumos, mesmo podendo lhe 
gerar grandes custos financeiros. Desse modo, você estaria realizando uma 
tarefa com eficácia, no entanto, não muito eficiente. 
No contexto contemporâneo, as organizações e os esforços das pessoas 
no seu trabalho prevalecem como base fundamental da sociedade, sendo que a 
atividade primordial da administração é realizar as tarefas por meio das pessoas, 
de forma eficiente e eficaz. 
Segundo Chiavenato (2014a, p.10), “a administração vem sendo 
considerada a principal chave para a solução dos mais graves problemas que 
atualmente afligem o mundo moderno”. O autor complementa dizendo que “o 
avanço tecnológico e o desenvolvimento do conhecimento humano, por si só́, 
não produzem efeitos se a qualidade da administração efetuada sobre os grupos 
organizados de pessoas não permitir uma aplicação efetiva dos recursos 
humanos e materiais”. 
Diante dessa reflexão de Chiavenato, podemos concluir que ser um bom 
administrador significa preocupar-se em cumprir as metas (eficácia) realizando-
as da forma mais eficiente (bom uso dos recursos) possível. Nas organizações 
em geral (indústrias, comércio, hospitais, órgãos públicos etc.), a eficiência e a 
eficácia em que as pessoas trabalham, seja em conjunto ou individual, para 
alcançarem os objetivos comuns, dependem diretamente da capacidade das 
pessoas que executam a função administrativa. 
 
 
 
5 
Leitura complementar 
Leia a reportagem “Liderança eficaz influencia nos resultados das 
organizações”. Disponível em: <https://exame.abril.com.br/ 
negocios/dino/lideranca-eficaz-influencia-nos-resultados-das-organizacoes-
shtml/>. Acesso em: 6 mar. 2019. 
TEMA 2 – MODELOS DE GESTÃO CONTEMPORÂNEOS BASEADOS NO 
CRITÉRIO DA EFICÁCIA 
O que são modelos de gestão? 
São modos específicos de pensar, sentir e agir da gerência de uma 
organização no relacionamento com o pessoal. Incluem conceitos e 
valores prevalecentes, sentimentos e atitudes predominantes quanto 
aos vários objetos e questões, e comportamentos típicos. Há o 
pressuposto subjacente de que as formas adotadas de pensar, sentir 
e agir levem à maior realização dos objetivos organizacionais e, por 
extensão, empresariais (do negócio). O modelo de gestão pode ser 
mais racionalmente construído ou menos. Em algumas organizações 
ele é concebido de maneira cuidadosa para que se torne um real 
instrumento de eficiência e eficácia. (Rosa, 2012, p. 56) 
Essa preocupação em determinar o modelo de gestão ideal é tipicamente 
usual das organizações mais atuais, pois as novas organizações já nascem no 
contexto da competitividade dos grandes mercados. Com isso, costumam ter 
essa característica – a de ter seu modelo de gestão pré-estabelecido. 
Porém, tem empresas em que o modelo de gestão é o resultado da 
história, que foi evoluindo naturalmente, sem que tenham grandes intenções ou 
até mesmo consciência do tipo de modelo que criaram. É importante saber que 
existe uma interdependência entre essas três dimensões: modelo de gestão, 
modelo de negócio e modelo da organização. “O modelo é condicionado pelo 
negócio e pela organização e, ao mesmo tempo, os afeta. Eventualmente uma 
ou mais dessas três dimensões tem reduzidos níveis de eficiência e eficácia, 
comprometendo a excelência do todo” (Rosa, 2012, p. 57). 
 
 
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Figura 2 – Interdependência entre negócio, organização e gestão 
 
Fonte: Rosa, 2012, p. 56. 
O que Rosa (2012) quis dizer? Que, em algumas organizações, o modelo 
de gestão é mais integrado e fácil de ser identificado, pois observa-se maior 
semelhança da conduta gerencial em todo o contexto de gestão, organização e 
negócio. É como se disséssemos que a empresa tem a “cara” do seu 
administrador. 
Em outras organizações, o nível de diversidade é maior, dando lugar para 
diferentes formas de condutas gerenciais, pois possui influência de vários tipos 
de gerências, podendo criar diferentes modelos de gestão, denegócio e 
característica da empresa, por não ter uma única referência de gestão. 
Isso ocorre porque existem diferentes formas de gerenciar os processos 
de uma organização. Essas diferentes formas são compreendidas conforme o 
modo com que o gestor lidera sua equipe e como ele obtém os resultados por 
intermédio de seus colaboradores. 
Essa diferença entre os tipos adotados de modelo de gestão pode 
influenciar positivamente ou negativamente na eficiência e eficácia do modelo de 
negócio, e na organização, já que todas essas dimensões estão inter-
relacionadas. 
Vídeo 
Assista ao vídeo “Os 7 hábitos das pessoas altamente eficazes”. 
Disponível em: <https://youtu.be/GFqxjWVy094>. Acesso em: 6 mar. 2019. 
TEMA 3 – GESTÃO DO CONHECIMENTO 
A economia atual, embasada no conhecimento, tem dado relevância ao 
conceito de capital intelectual. Segundo Thomas A. Stewart (1998): 
 
https://youtu.be/GFqxjWVy094
 
 
7 
O capital intelectual constitui a matéria intelectual – conhecimento, 
informação, propriedade intelectual, experiência – que pode ser 
utilizada para gerar riqueza. É a capacidade mental coletiva. É difícil 
identificá-lo e mais difícil ainda distribuí-lo de forma eficaz. Porém, uma 
vez que o descobrimos e o exploramos, somos vitoriosos. 
As organizações de grande sucesso têm utilizado indicadores (por 
exemplo, eficiência, crescimento e estabilidade) para gerenciar e monitorar seus 
ativos intangíveis (como o capital intelectual), já que muitos desses ativos 
intangíveis são mais valiosos que muitos ativos tangíveis (como as máquinas, 
imóveis, estoques). 
Essas organizações perceberam que “administrar pessoas vem antes, 
durante e depois da administração de qualquer recurso organizacional, seja 
capital, máquinas, instalações etc.” (Chiavenatto, 2014a, p. 603). Portanto, as 
empresas estão investindo cada vez mais no conhecimento das pessoas do que 
em máquinas e ferramentas. 
Para melhorar a gestão do conhecimento – também conhecida como 
capital intelectual –, muitas organizações têm desenvolvido estruturas de 
educação corporativa e universidades corporativas. 
Essa prática tem sido difundida por meio do conceito de Learning 
Organization (Organização em constante aprendizagem), criado pelo professor 
Chris Argyris, da Universidade de Harvard, em que apresenta o conceito 
baseado no Double-loop Learning (quando os erros são corrigidos por meio da 
alteração das normas empresariais que os causaram). Ou seja, refere-se às 
empresas que aprendem conforme seus funcionários vão adquirindo novos 
conhecimentos. 
Em 1990, o professor Peter Senge, do Massachusetts Institute of 
Technology (MIT), difundiu esse conceito em sua obra A quinta disciplina (seneg, 
1990), em que despontou a importância do compartilhamento de conhecimento 
de maneira coletiva para agregar na visão sistêmica da empresa, bem como para 
fortalecer o profissional como fornecedor de conhecimento. 
Para Chiavenato (2014, p. 607): 
A aprendizagem organizacional requer uma cadeia integrada de 
líderes e de todas as pessoas que possuem o conhecimento adequado 
às necessidades da organização para que se construa uma 
organização maior do que a soma de suas partes e que ultrapasse os 
resultados esperados. O conceito tradicional de ensinar é diferente do 
conceito de aprender: ensina-se transmitindo informações e aprende-
se com as vivências. No primeiro, usamos somente o pensamento. No 
segundo, usamos os sentimentos e os pensamentos. A aprendizagem 
 
 
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humana é o resultado dinâmico de relações entre as informações e os 
relacionamentos interpessoais. 
Dessa forma, o objetivo da aprendizagem organizacional é desenvolver o 
conhecimento e as habilidades para capacitar as pessoas a aprender e trabalhar 
de maneira eficaz dentro das organizações. Portanto, empresas que aprendem 
eficazmente serão empresas bem-sucedidas. 
Vídeo 
Para ajudar na compreensão, assista agora ao vídeo “Como a Gestão do 
Conhecimento pode ajudar sua empresa”. Disponível em: 
<https://youtu.be/kSUTNtRDNnc>. Acesso em: 6 mar. 2019. 
Para a formação de aprendizagem organizacional se desenvolver bem 
nas empresas, é importante atender alguns aspectos. 
 Considerar o conhecimento como ferramenta valiosa para realização dos 
objetivos. 
 Designar pessoas qualificadas para cada função da empresa. 
 Proporcionar treinamentos e desenvolvimento constante para os 
funcionários. 
 Permitir-se e estimular-se com o conhecimento dos colegas de trabalho. 
 Ter proatividade e dar auxilio à inovação da empresa. 
 Gerar um ambiente de compartilhamento produtivo de informações e 
conhecimentos. 
 Desenvolver formas de reconhecimento e premiações para os 
funcionários referente as contribuições e desempenhos realizados. 
 Desenvolver formas de captação, processamento e distribuição de 
conhecimento relevante a todos da empresa. 
Com a prática do modelo de gestão do conhecimento, a aprendizagem 
corporativa se torna uma das principais estratégias competitivas das 
organizações, pois ela pode levar à criatividade e à inovação. Portanto, é 
essencial que a empresa desenvolva com seus colaboradores uma mentalidade 
de aprendizagem contínua. Dessa maneira, o capital intelectual da organização 
se tornará a principal vantagem entre seus concorrentes. 
 
 
 
9 
Leitura complementar 
Assista ao vídeo “Gestão do conhecimento – a importância de 
compartilhar!”. Disponível em: <https://youtu.be/emFo3jyXGnQ>. Acesso em: 6 
mar. 2019. 
TEMA 4 – GESTÃO ESTRATÉGICA 
A gestão estratégica é o processo no qual os administradores avaliam os 
resultados da estratégia (os meios) em relação ao nível de realização dos 
objetivos (os fins). Um ponto importante da gestão estratégica é a identificação 
de um conjunto de critérios capazes de avaliar a estratégia adotada pela 
empresa. 
Chiavenato (2014b, p. 147) apresenta três critérios para avaliar a 
estratégia empresarial. 
1. Consistência interna: A estratégia a ser desempenhada deve ser 
consistente com o que a empresa definiu para realizar. Ela deve estar 
caracterizada conforme os padrões internos da empresa, identificados por 
meio das políticas e diretrizes, pela cultura organizacional e pelas metas 
empresariais. 
2. Consistência com o ambiente: A estratégia da empresa deve ser 
consistente com as situações ambientais existentes, sejam atuais ou 
futuras. A incoerência da estratégia com o ambiente externo pode gerar 
custos altos para a empresa ou levá-la ao insucesso nos seus negócios. 
3. Adequação aos recursos e competências disponíveis: A estratégia da 
empresa precisa ser consistente com os recursos e competências que a 
empresa possui ou pode obter. Por exemplo, em uma empresa que vende 
produtos de beleza, o principal recurso dela pode ser o seu próprio nome 
ou a marca de seu produto. Esses dois pontos importantes necessitam 
ser considerados caso a empresa tome a decisão de conectar sua 
estratégia com seus recursos disponíveis. 
Observe a Figura 3 para ajudar a elucidar o conceito em questão. 
 
 
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Figura 3 – Avaliação da estratégia empresarial 
 
Fonte: Chiavenato, 2014b, p. 147. 
Analisando o papel do gestor nesse modelo de gestão, para que ele 
conduza sua equipe (ou empresa) no cumprimento dos objetivos com eficácia, é 
necessário dar importância ao alinhamento estratégico. Isto é, as estratégias que 
são fixadas pela gestão precisam chegar ao conhecimento de todos os níveis 
hierárquicos e operacionais, para se obter uma integração e direcionamento 
correto dos esforços de todos para a concretização do objetivo em questão. Esse 
alinhamento requer dois itens essenciais: tecnologia e liderança. 
A tecnologia, por meio dos sistemas de informação, se torna fator 
importante por ser um auxílio na delegação, manutenção e controle de tarefas 
para a gestão. Por exemplo, o Balanced Score Card (BSC), criado por Robert 
Kaplan e David Norton (2007), é um sistema de divisãoda estratégia e definição 
de indicadores de desempenho. Seu desenvolvimento é acompanhado de 
comunicação abundante, em que define planos de ação bem claros, informando 
as responsabilidades de todos os envolvidos. 
A liderança é outro fator essencial porque os sistemas de informações e 
outros métodos não funcionam sozinhos; eles precisam de uma diretriz, de 
orientação, de liderança. 
É necessário que as pessoas aceitem e confiem na estratégia, aceitem as 
metas e os objetivos estipulados pela organização e que busquem cooperar para 
a sua realização. Dessa forma, é preciso proporcionar um alinhamento 
 
 
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intelectual, emocional e comportamental, sendo esta uma função 
fundamentalmente da gerência. 
Para favorecer o alinhamento estratégico com foco na eficácia, o gestor 
deve preocupar-se em: 
 Comunicar as instruções da alta gestão para todo o restante da equipe; 
 Identificar as aprovações/rejeições da equipe referente às instruções 
dadas; 
 Difundir a importância do cumprimento dessas instruções a serem 
realizadas; 
 Deixar claro os prazos e recursos que são pertinentes a tarefa delegada; 
 Realizar uma avaliação prévia dos possíveis riscos (de custos extras, 
necessidade de aumentar o prazo, utilização de mais recurso de pessoal 
etc.) para se antecipar dos problemas; 
 Realizar acompanhamento constante do desempenho da equipe para 
poder obter resultados cada vez mais eficazes. 
Em resumo, a gestão estratégica requer monitoramento e 
acompanhamento constante, podendo ser definida como função da 
administração de topo (nível institucional da empresa) que analisa, desenvolve 
e modifica os processos internos e externos da organização para torná-la 
eficiente e eficaz sob condições constantemente mutáveis (Chiavenato, 2014b, 
p. 145). 
Leitura complementar 
Leia este artigo sobre “Formular a estratégia é uma das maiores 
dificuldades de administradores”. Disponível em: 
<https://exame.abril.com.br/negocios/fo 
rmular-a-estrategia-e-uma-das-maiores-dificuldades-de-administradores/>. 
Acesso em: 6 mar. 2019. 
TEMA 5 – ADHOCRACIA 
Para entendermos o conceito de adhocracia, primeiro temos que 
compreender sobre a dinâmica do ambiente organizacional. 
O que seria essa dinâmica? Refere-se às influencias e condições de como 
o ambiente empresarial se comporta. Isto é, o ambiente corporativo não é como 
uma massa homogênea e estável, mas um campo dinâmico, onde opera em uma 
 
 
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diversidade de forças, direções, influencias e naturezas distintas, que interagem 
entre si. 
Nessa dinâmica, algumas forças podem influenciar positivamente na 
empresa, auxiliando nos negócios, já em outras, podem influenciar 
negativamente, gerando obstáculos em suas atividades. 
No entanto, o que se vê̂ até́ agora a respeito do ambiente é que ele 
pode ser desdobrado, pelo menos teoricamente, em estratos – indo 
desde o ambiente geral até o ambiente de tarefa, onde a empresa 
exerce seu domínio e realiza suas atividades. Contudo, apenas esses 
conceitos são insuficientes para retratar a enorme complexidade 
ambiental, sobretudo a dinâmica ambiental, isto é, como o ambiente se 
comporta. (Chiavenatto, 2014b, p. 103) 
Precisamos compreender que o ambiente é dinâmico e complexo. Alguns 
autores buscam caracterizá-lo por meio do grau de diversidade dos elementos 
que compõem o ambiente, podendo variar dentro de dois extremos de um 
continuum: de um lado, homogeneidade e, de outro, heterogeneidade, e não 
simplesmente dois tipos de ambientes. 
 Vejamos as classificações de ambientes, segundo Chiavenato (2014a): 
 Quanto à sua estrutura: os ambientes podem ser classificados em 
homogêneos e heterogêneos: 
 Ambiente homogêneo: quando é composto de fornecedores, clientes 
e concorrentes semelhantes, isto é, quando os clientes, fornecedores, 
concorrentes etc. demonstram as mesmas características homogêneas 
entre si. Esse tipo de ambiente é simples e pouco diferenciado. Quando 
há pouca segmentação ou diferenciação dos mercados, também 
caracteriza um ambiente mais homogêneo. 
 Ambiente heterogêneo: quando ocorre muita diferenciação entre os 
fornecedores, clientes e concorrentes, provocando uma diversidade de 
problemas à organização. Quanto maior a heterogeneidade do 
ambiente, maior será a sua complexidade e diferenciação. 
A combinação entre esses dois aspectos do ambiente – homogeneidade 
versus heterogeneidade – influenciam fortemente as empresas e condicionam 
suas características e comportamento, juntamente com outros dois aspectos – 
estáveis e instáveis: ambiente estável e ambiente instável. 
Quanto à sua dinâmica, os ambientes podem ser classificados em 
estáveis e instáveis: 
 
 
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 Ambiente estável: é o ambiente caracterizado por pouca ou 
nenhuma mudança. É o ambiente em que as mudanças são lentas 
e previsíveis ou quase não ocorrem mudanças. É um ambiente 
tranquilo e previsível. 
 Ambiente instável: é o ambiente dinâmico que se caracteriza por 
muitas mudanças. É o ambiente em que os agentes estão 
constantemente provocando mudanças e influências recíprocas, 
formando um campo dinâmico de forças. A instabilidade provocada 
pelas mudanças gera a incerteza para a organização. 
As duas tipologias podem ser reduzidas a dois continua: 
homogeneidade-heterogeneidade e estabilidade-instabilidade. 
(Chiavenato, 2014a, p. 516) 
Podemos observar melhor esse conceito nas Figuras 4 e 5. 
Figura 4 – Continuum homogeneidade-heterogeneidade ambiental 
 
Fonte: Chiavenato, 2014a, p. 516. 
Figura 5 – Correlação entre estrutura e dinâmica ambiental 
 
Fonte: Chiavenato, 2014a, p. 517. 
 A empresa sobrevive na medida em que ela se adapta às condições 
ambientais e ainda aproveita as ameaças e circunstâncias que lhes são impostas 
pelo ambiente. Para melhor entendimento, observe a Figura 6. 
 
 
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Figura 6 – Continuum estabilidade-instabilidade ambiental 
 
Fonte: Chiavenato, 2014a, p. 517. 
Diante de um ambiente instável, podemos identificar uma tendência à 
adhocracia. A partir de agora, vamos conhecer melhor este outro modelo de 
gestão contemporâneo. O que é adhocracia? “A adhocracia significa uma 
estrutura flexível capaz de amoldar-se continua e rapidamente às condições 
ambientais em mutação” (Chiavenatto, 2014a, p. 529). 
Em outras palavras, adhocracia é o inverso de burocracia e possui 
característica de gestão extremamente flexível e adaptável às mudanças. 
Origina-se do latim – ad hoc = pessoa ou coisa preparada para determinada 
missão ou circunstância; para isto ou para este fim (Chiavenatto, 2014b). 
Figura 7 – Burocracia versus adhocracia 
Fonte: Chiavenato, 2014a, p. 530. 
 
 
15 
O termo adhocracia foi propagado por Toffler (1972), em que apontava 
que a sociedade do futuro seria intensamente dinâmica e mutável. Para que as 
empresas pudessem acompanhar o ambiente turbulento, seria necessário que 
tornassem orgânicas, inovadoras, temporárias e antiburocráticas. As mudanças 
internas precisariam ocorrer com tanta frequência que cargos seriam alterados 
semanalmente e as responsabilidades teriam rotatividades constantes. 
Para isso, as estruturas empresariais necessitariam de flexibilidade e 
mudanças. Departamentos seriam divididos ou extintos para se integrarem em 
outras organizações. Havendo flexibilidade nos projetos, equipes se reunirão a 
fim de solucionar problemas específicos, temporários e passageiros. Emergindo 
assim, uma nova forma de organização: a adhocracia, que é o oposto da 
burocracia. 
Essa organização temporária – que se agrupa e se dissolve, que se 
modifica e se altera a cada momento – leva as pessoas a passar 
rapidamente de um lugar para o outro, em vez de preencher cargos ou 
posições fixas no quadro organizacional. A hierarquia dentro das 
organizações sofrerá um colapso: haverá́ a exigência de maior número 
de informações dentro de um ritmo mais rápido, o que derrubará a 
hierarquia vertical típica da burocracia.Os sistemas deverão ser 
temporários, capazes de rápida adaptação e de mutações rápidas e 
substanciais (Chiavenato, 2014a, p. 529) 
A seguir, algumas características da adhocracia apontadas por 
Chiavenato (2014a, p. 529-530). 
 Equipes temporárias e multidisciplinares de trabalho, isto é, autônomas e 
autossuficientes. 
 Autoridade totalmente descentralizada por meio de equipes auto 
gerenciáveis ou auto administradas. 
 Atribuições e responsabilidades fluidas e mutáveis. 
 Poucas regras e procedimentos, ou seja, muita liberdade de trabalho. 
Esse modelo de gestão adhocrático é muito utilizado em empresas de 
inovação. Exemplos de empresas que utilizam a adhocracia em seus negócios 
são a Microsoft e o Google. 
Leitura complementar 
Leia a reportagem “Os gigantes podem embarcar na moda dos negócios 
ágeis?”. Disponível em: <https://exame.abril.com.br/negocios/os-gigantes-
podem-embarcar-na-moda-dos-negocios-ageis/>. Acesso em: 6 mar. 2019. 
 
 
16 
Leia também a reportagem: “Futurismo: as ideias de Alvin Toffler”. 
Disponível em: <https://exame.abril.com.br/negocios/futurismo-as-ideias-de-
alvin-toffler/>. Acesso em: 6 mar. 2019. 
Vídeo 
Assista ao vídeo “Como é trabalhar no Google?”. Disponível em: 
<https://youtu.be/Gg4GHGoqu3o>. Acesso em: 6 mar. 2019. 
TROCANDO IDEIAS 
O gestor, para ser eficaz e levar sua equipe (ou empresa) a atingir os 
objetivos com eficácia, precisa dar importância ao alinhamento estratégico, isto 
é, às estratégias, que são fixadas pela gestão, precisam chegar ao conhecimento 
de todos os níveis hierárquicos e operacionais, para se obter uma integração e 
direcionamento correto dos esforços de todos para a concretização do objetivo 
em questão. 
Considerando os conteúdos estudados sobre gestão estratégica, 
responda à questão a seguir: 
 Você é estratégico em suas atividades? 
Considere as situações a seguir para auxiliá-lo na reflexão. Em todo 
trabalho, você sabe antecipadamente: 
 Quais são suas prioridades de curto prazo? 
 O que posso projetar a médio prazo? 
 O que devo pensar a longo prazo? 
 Quais metas de curto, médio e longo prazo devo alcançar? 
Faça uma reflexão sobre o assunto e tente chegar a uma conclusão. 
Depois discuta com seus colegas e tutor a sua resposta, apresentando suas 
considerações no Fórum. 
NA PRÁTICA 
Diante do conteúdo estudado sobre adhocracia – expressão criada por 
Alvin Toffler –, analise as afirmativas e assinale a alternativa correta. 
 
 
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I. O objetivo da adhocracia é romper com a hierarquia vertical, não havendo 
designação de cargos e funções. O funcionário escolhe sua atividade e 
trabalha em uma equipe fixa com as mesmas habilidades e conhecimentos. 
II. É o modelo de gestão que mais se utiliza em empresas de inovação, pois é 
a que menos acredita nos princípios tradicionais de gestão, e especialmente 
em cargos de chefias. 
III. Pode ser conceituada como qualquer forma de empresa que utiliza 
procedimentos específicos das organizações burocráticas, porém, com foco 
em equipes temporárias para solucionar problemas específicos e 
passageiros. 
IV. Essa estrutura exige uma formação de grupos de profissionais em unidades 
funcionais autônomas, com responsabilidades fluidas e mutáveis. 
V. Tem por característica o elevado grau de descentralização, equipes 
autogerenciáveis, além das poucas regras e procedimentos de trabalho. 
a. Estão corretas apenas as afirmativas I e II. 
b. Estão corretas apenas as afirmativas III e IV. 
c. Estão corretas apenas as afirmativas I, II e V. 
d. Estão corretas apenas as afirmativas II, IV e V. 
e. Estão corretas apenas as afirmativas III, IV e V. 
A resposta está ao final deste documento. 
FINALIZANDO 
Nesta aula, aprofundamos o conhecimento sobre a eficácia nos modelos 
contemporâneos de gestão. Abordamos alguns modelos, como o de gestão do 
conhecimento, que tem por objetivo a aprendizagem organizacional e a 
promoção do conhecimento e das habilidades, capacitando as pessoas a 
aprender e trabalhar de maneira eficaz dentro das organizações. 
Vimos também o modelo de gestão estratégica, que é a função da alta 
administração que analisa, desenvolve e modifica os processos internos e 
externos da organização para torná-la eficiente e eficaz. 
Por fim, conhecemos o modelo adhocrático, que possui uma estrutura 
flexível, capaz de amoldar-se contínua e rapidamente às condições ambientais 
em mudanças, sendo muito utilizado pelas empresas de inovação. 
 
 
18 
REFERÊNCIAS 
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 9. ed. Barueri: 
Manole, 2014a. 
_____. Administração: teoria, processo e prática. 5. ed. Barueri: Manole, 2014b. 
KAPLAN, R.; NORTON, D. A estratégia em ação: balanced score-card. Rio de 
Janeiro: Campus, 2007. 
ROBBINS, S. P.; DECENZO, D. A.; WOLTER, R. A nova administração. 
Tradução de L. A. Gomide. São Paulo: Saraiva, 2014. 
ROSA, J. A. Modelos de negócios: organização e gestão. São Paulo: Cengage 
Learning, 2012. 
SENGE, P. M. A quinta disciplina. São Paulo: Best Seller, 1990. 
STEWART, T. A. Capital intelectual: a nova vantagem competitiva das 
empresas. Rio de Janeiro: Campus, 1998. 
TOFFLER, A. O choque do futuro. Rio de Janeiro: Artenova, 1972. 
 
 
 
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RESPOSTA 
Alternativa correta: d. Estão corretas apenas as afirmativas II, IV e V.