Modelos de Gestão

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Da teoria à prática
Agora, vamos refletir um pouco sobre a situação-problema. Clique nos números para visualizar algumas questões que permitirão aplicar o conteúdo estudado à situação proposta.
O mundo, não só dos negócios, tem-se mostrado caótico: crises econômicas e políticas, terrorismo físico e cibernético, conflitos extremos, migrações, enfim, desafios globais que têm afetado as pessoas e as empresas local e internacionalmente.
Nesse cenário, a CAE S/A optou por ampliar suas áreas de atuação e seu quadro de profissionais. A empresa agiu certo? Por quê?
Qual a concepção de empresa que se faz necessário adotar para o caso de a CAE S/A continuar sua trajetória de empresa bem-sucedida e de renome no mercado de auditoria, bem como firmar-se como referência nas duas novas unidades de negócio?
Qual o modelo de gestão mais indicado para esse caso?
A CAE S/A fez a opção de utilizar a estrutura matricial, o que pressupõe deixar de lado o conceito tradicional de postos de trabalho e de estabilidade em cargos. Adotou a premissa de que as pessoas podem ampliar suas atribuições e responsabilidades à medida que vão ampliando suas capacitações.
Como a CAE S/A pode obter bons resultados atuando por competência?
A empresa CAE S/A, em um mercado já conquistado, para dar sustentabilidade às inovações que vêm trazendo com as novas unidades de negócio, alavanca a gestão do conhecimento.
Na sociedade do conhecimento, o elemento mais importante da organização são as pessoas, que trabalham usando seu pensamento, compreendendo a realidade que emerge, dando sustentação ao presente e inovando para o futuro. Em outras palavras, competência e sabedoria andam de mãos dadas.
Considerando que o profissional do século XXI é o trabalhador do conhecimento, como a CAE S/A pode realizar a gestão do conhecimento?
UNIDADE 1
Bases conceituais
A concepção de empresa como um organismo vivo requer um olhar humanista para a organização: ela é uma comunidade, um grupo de indivíduos que buscam sua sustentabilidade e agregam algum tipo de valor ao conhecimento coletivo.
1.1 A empresa como um sistema mecânico
Conceber uma empresa como um sistema mecânico significa vê-la como um grande conjunto de engrenagens, em que os colaboradores são meras peças pré-programadas e altamente substituíveis. Tudo o que os funcionários fazem é de acordo com um roteiro pré-estabelecido, cuja finalidade é atender o desejo dos acionistas: obter o maior lucro possível.
O trabalho, portanto, não tem significado intrínseco, e o comprometimento das pessoas é parcial e temporário. Os gerentes são os controladores dos subsistemas mecânicos, assegurando que esses subsistemas funcionem de acordo com as diretrizes concebidas por seus criadores.
A empresa é praticamente imutável, ainda que possa sofrer um ajuste aqui e outro ali. Quando torna-se obsoleta, é substituída por outra mais moderna, desprezando-se tudo aquilo que não tem mais serventia. Esse tipo de empresa não possui identidade própria, mas reflete aquela de seus fundadores, que se propaga pelos anos sempre da mesma forma, olhando para o passado.
As funções são delegadas e supervisionadas de fora para dentro, de cima para baixo, e, depois dos desgastes naturais, qualquer peça pode ser reposta, garantindo, dessa forma, o funcionamento adequado das engrenagens.
Nas empresas concebidas como um sistema mecânico, o que importa são as funções, não as pessoas.
1.2 A empresa como um organismo vivo
A concepção da empresa como um organismo vivo requer um olhar humanista para a organização: ela é uma comunidade, um grupo de indivíduos que buscam sua sustentabilidade e agregam algum tipo de valor ao conhecimento coletivo.
Os funcionários são pessoas que, influenciando-se mutuamente, concebem produtos ou serviços que serão absorvidos pelo mercado.
O trabalho de cada uma dessas pessoas tem um significado intrínseco, e o sentimento de pertencer à instituição é valorizado por todos, de modo que vários fatores são levados em conta para permanência ou não de cada funcionário na empresa.
Uma organização concebida dessa forma parte do princípio de que uma empresa não é uma máquina que pertence a poucos, mas um organismo que depende dos cuidados de todos os seus componentes para continuar saudável e vivo. Os seres vivos têm suas próprias finalidades, manifestando suas vontades de uma forma ou de outra. Podem ser influenciados, persuadidos, mas dificilmente controlados, pois um organismo vivo cria seus próprios processos a partir da interação de seu DNA com o meio.
influência e controle sobre os indivíduos
Seres vivos podem ser influenciados, mas não controlados.
Qualquer pessoa que duvide dessa premissa pode pensar em um pai ou uma mãe tentando, sem sucesso, controlar as ações dos filhos. Em outras palavras, até para influenciar uma criança são necessários processos interativos complexos, passíveis de alterar tanto o influenciado quanto o influenciador.
Agora, pense nas politicagens comuns dentro as empresas e nos jogos corporativos. Não seria a luta pelo controle do outro a raiz de grande parte desses problemas?
A empresa não fica estagnada. Ela evolui e reconstrói sua identidade, reescrevendo a marca de seus fundadores, da mesma forma como nosso código genético, herdado de nossos pais, manifesta-se de forma própria em nosso fenótipo e vai modificando-se de acordo com as interações com o meio ambiente.
Os componentes de um ser vivo são órgãos com finalidades e necessidades. A disfunção específica de um órgão afeta todo o sistema e, mesmo que esse órgão possa ser substituído em um transplante, continuará a afetar o sistema inteiro.
1.3 Síntese da unidade
UNIDADE 2
Cenário
A finalidade da criação de cenários é aumentar a capacidade de percepção das pessoas, especialmente aquelas que ocupam funções em que são necessárias tomadas constantes de decisão para que cumpram seu papel de forma estratégica, compreendendo o significado dos acontecimentos e navegando em sua complexidade.
2.1 A capacidade humana de projetar
“Vivemos na era da incerteza.” Essa é uma frase bastante repetida no século XXI, mas a verdade é que a humanidade nunca viveu em uma era de certezas.
A imprevisibilidade faz parte da história, tanto que, em todas as épocas e os lugares, muita gente buscou oráculos, cartas, entranhas de animais e outros artifícios para tentar desvendar o futuro. Por mais que os fatos sejam diferentes das expectativas, o autoengano e a negação psicológica da realidade ainda são características da humanidade.
Conforme demonstraram estudos feitos pelos neurobiologistas William Calvin e David Ingvar ainda no século passado, o cérebro humano tem a habilidade ancestral de mirar e atingir um alvo, como um projétil.
Essa mesma habilidade está ligada à capacidade de construir tanto uma linguagem verbal quanto cenários que contenham possibilidades futuras, do tipo: “se acontecer X, poderei fazer Y, mas se acontecer Z, poderei fazer A, B ou C.”
A capacidade humana de projetar corresponde a nossa habilidade de pré-planejamento, isto é, de ensaiar várias vezes, mentalmente, a fim de alinhar todas as sequências de movimentos para realizar uma atividade.
E por que isso é importante? Porque, para percebermos os sinais de que acontecimentos novos estão chegando e de que a realidade vai mudar nessa ou naquela direção, precisamos ter experimentado, ainda que mentalmente, essas possibilidades. Como diz a historiadora Barbara Tuchman:
“” Os homens não acreditarão no que não se encaixa em seus planos ou em seus pré-arranjos””.
2.2 Por que criar cenários?
Quando, em 1975, Peter Schwartz comandou um grupo no Stanford Research Institute (SRI) com o objetivo de identificar futuras crises potenciais para a assessoria científica da Casa Branca, apresentou resultados mostrando que todo e qualquer cenário sempre levaria a alguma tensão no ambiente social, fosse esse um cenário de crime, desemprego, inflação, instabilidade psicológica ou até mesmo de estresse causado pelo excesso de sucesso.
Cada uma dessas tensões poderia levar a outras, de segundo nível:abuso de drogas e de álcool, câncer e outros problemas de saúde, falta de habitação e violência social.
Naquela ocasião, uma das imagens exibidas pelo grupo de Schwarts era a de criminosos de rua com armas equivalentes às usadas pelas Forças Armadas. Os demais cientistas, de diversas áreas, acharam ultrajante toda essa paranoia, e o estudo foi um completo fracasso. Os comentários iam de “é impossível um cenário desses” até “jamais vamos deixar que problemas desse nível se espalhem pela sociedade."
A finalidade da criação de cenários é aumentar a capacidade de percepção das pessoas, especialmente aquelas que ocupam funções em que são necessárias tomadas constantes de decisão, para que cumpram seu papel de forma estratégica, compreendendo o significado dos acontecimentos e navegando em sua complexidade.
Atenção!
Muitas vezes, somos resistentes a certos cenários, impondo barreiras emocionais ao que julgamos ser um futuro impossível. Simplesmente, esquecemo-nos de que o impossível não existe.
2.3 Estudos de cenários
Como revela Peter Schwartz, cada nação, cada sociedade, cada empresa tem seus mitos. Transportá-los para a construção de cenários nos ajuda a “descrevê-los, visualizá-los, trazê-los à vida – de uma forma que nos auxilia a fazer uso deles. Contar histórias na forma de mitos pode revelar algo sobre o que sentimos, desejamos, esperamos ou tememos com relação ao futuro."
Todas as decisões que tomamos, em todas as esferas, são importantes, mas como não sabemos articular as diversas opções, deixamo-nos levar por uma forte dose de acaso.
Como uma boa parcela das decisões que tomamos é determinada por fatores inconscientes, o trabalho com cenários tem por objetivo aumentar o nível de consciência.
Para montar cenários, precisamos olhar para dentro de nós mesmos, para nossas crenças, nossos valores, padrões, motivações e intenções, e, em seguida, fazer perguntas.
A primeira pesquisa a ser feita é a interior, mas o mesmo vale para a exterior. É fundamental lembrar que as perguntas mais difíceis são as mais importantes. Schwartz propõe, ainda, a análise de decisões tomadas, sob três pontos de vista, sem considerar maior probabilidade para nenhum deles:
otimista
pessimista
continuísta
É importante considerar a amplitude do negócio e saber dosar as questões tanto específicas quanto globais. É indispensável fazer pesquisa e olhar tanto para a realidade central, dominante, quanto para a periférica, porque dali pode estar emergindo o futuro: uma ideia estranha, provocadora, incômoda, que pode ser um “modismo”, uma loucura ou uma inovação.
Para realizar a pesquisa, é preciso considerar, entre outros fatores, a ciência, a tecnologia, o ambientalismo e a economia, além de buscar publicações sérias sobre o tema em foco – outras pesquisas, notícias, artigos, ensaios. Música também é fonte de pesquisa, principalmente a que os jovens estão produzindo.
Percepções públicas são importantes, isto é, o que as pessoas acreditam que esteja acontecendo. Conversar com pessoas interessantes e interessadas, virtualmente ou em viagens, conhecendo outros lugares, tudo isso é fonte de conhecimento.
O conhecimento é o único tipo de riqueza que se multiplica quando o compartilhamos.
2.4 Passo a passo da construção de cenários
Peter Schwatz considera fundamental que se dê importância aos nomes dados a cenários.
Esses nomes deverão refletir a lógica de cada cenário, e ser tão atraentes e memoráveis a ponto de fixarem-se na memória coletiva daqueles que tomam decisões.
Para isso, o autor fornece oito passos para a construção de cenários:
identifique a questão ou decisão central;
determine as forças críticas no ambiente local;
faça uma lista das forças principais que exercem alguma influência sobre os fatos-chave identificados;
classifique-as quanto à ordem de importância e ao grau de certeza;
defina a lógica do cenário – os vetores em torno dos quais haverá mudança;
discorra sobre cada um dos elementos em jogo;
indique as consequências dessa análise para a questão ou decisão central;
estabeleça os indicadores que marcarão a evolução em direção a um ou a outro cenário.
Schwatz também fornece nove regras para efetuar a leitura de cenários:
crie um clima aberto e livre de tensão;
inclua as pessoas-chave na equipe inicial;
inclua pessoas e informações de fora da empresa;
trabalhe com perspectivas muito antes de tomar decisões;
comece observado o presente e o passado;
faça alguns trabalhos preliminares com grupos pequenos para que diferentes visões componham o grupo maior;
ensaie o que a companhia fará nos diferentes cenários, passando as estratégias pelo filtro das atividades rotineiras;
transforme essas conversas estratégicas em prática permanente (em hábito);
evite um futuro oficial, para que o futuro aprovado não limite a conversa estratégica e o hábito de pensar amplamente.
2.5 Síntese da unidade
UNIDADE 3
Abordagens da relação de trabalho
A busca da eficácia organizacional conduz à seguinte questão: o que devemos focar para agregar valor? Os aspectos internos ou os aspectos externos da empresa? A estabilidade ou a flexibilidade?
3.1 Evolução do pensamento administrativo em busca da eficácia
Para que as empresas possam competir globalmente e com sucesso, são necessários ganhos crescentes de produtividade, derivados, principalmente, de inovações tecnológicas e de novos modelos de gestão. A competição entre empresas concorrentes estimula a produtividade, e eleva o padrão de vida e o bem-estar da população.
A Administração, tal como a conhecemos hoje em dia, apresenta indícios de técnicas administrativas que remontam aos primórdios da civilização. Muitos dos conceitos de gestão estudados atualmente tiveram suas origens em precedentes históricos, que fundamentaram a maneira com que muitos administradores resolvem seus problemas atuais.
O quadro a seguir ilustra aspectos das mudanças em determinados contextos, e suas influências nas pessoas e na coletividade.
	atributos
	sociedade agrária
	sociedade industrial
	sociedade do conhecimento
	processo
	semear para depois colher
	produzir e operar
	compreender para criar
	mote
	moro onde trabalho
	trabalho onde me reúno
	trabalho enquanto penso
	orientação
	passado, tradição
	presente imediato
	futuro, inovação
	instituição prevalente
	família
	organização
	pessoa
	organização
	hierarquia
	massificação
	rede
	valor
	recursos naturais e humanos (mão de obra)
	capital e tecnologia
	competência e sabedoria
	símbolo
	terra
	cidade
	mente
A seguir, são apresentadas características dos tipos de trabalhadores referentes a cada uma das categorias expostas no quadro. Clique em cada um deles para obter mais informações.
camponês – sociedade agrária
vínculo com a natureza;
perseverança;
apego a tradições;
trabalho e vida familiar não se distinguem;
vida social reduzida;
espiritualidade;
visão estreita e local – cultura;
não educado.
operário – sociedade industrial
força e vitalidade;
capacidade de trabalho;
know-how;
destreza induz padronização;
especialização;
vivência concreta;
reduzida abstração;
visão estreita e urbana;
formação básica.
trabalhador do conhecimento – sociedade do conhecimento
capaz de aprender;
criativo;
flexível diante da ambiguidade e da incerteza;
preparado para compreender interdependências – visão global e pluralista;
capaz de elaborar e recriar a realidade – analista simbólico;
apto a conciliar visão estratégica com habilidade operativa;
capaz de demonstrar vitalidade e perfil empreendedor.
3.2 Prioridade de valores
A busca da eficácia organizacional conduz à seguinte questão: o que focar para agregar valor? Os aspectos internos ou os aspectos externos da empresa? A estabilidade ou a flexibilidade?
Vejamos a estrutura de valores a seguir:
Analisando, brevemente, a estrutura de valores apresentada, não é preciso grande esforço para perceber que cada quadrante se relaciona com aspectos empresariais diferentes, e que cada um desses aspectos se relaciona, por sua vez, com certas competências.
Podemos pressupor facilmente, por exemplo, que as principais competênciasassociadas aos quatro quadrantes da estrutura de valores são as listadas a seguir. Clique em cada uma das competências para entender o que englobam:
colaborar – criando e sustentando tanto o compromisso quanto a coesão
entender a si mesmo e os outros;
comunicar com honestidade e efetividade;
orientar e desenvolver os outros;
gerenciar grupos e liderar equipes;
gerenciar e estimular o conflito construtivo.
controlar – estabelecendo e mantendo tanto a estabilidade quanto a continuidade
organizar os fluxos de informações;
ter capacidade de trabalho.
trabalhar e gerenciar por meio de funções;
planejar e coordenar projetos;
medir e monitorar o desempenho e a qualidade;
estimular e possibilitar a conformidade.
competir – melhorando a produtividade e aumentando a lucratividade
desenvolver e comunicar a visão;
estabelecer metas e objetivos;
motivar a si e os outros;
projetar e organizar;
gerenciar a execução e conduzir para resultados.
criar – promovendo a mudança e estimulando a adaptabilidade:
usar o poder com ética e efetividade;
patrocinar e vender novas ideias;
estimular e promover inovação;
negociar e acordar compromisso;
implementar e sustentar a mudança.
Para compreendermos melhor a importância de se trabalhar bem o foco da empresa, priorizando o que for mais relevante, mas sem deixar de atentar para os demais aspectos, vamos pensar em um exemplo.
Imaginemos uma empresa que vem atuando em certo mercado, onde tem crescido significativamente nos últimos anos. Essa empresa procura atender os clientes de forma diferenciada para se sobressair à concorrência e, dessa forma, continuar crescendo. A empresa é voltada para o ambiente externo e foca mais a flexibilidade do que o controle, portanto seu modelo de gestão se aproxima do modelo de sistemas abertos.
O problema de estar pouco voltada para a parte interna é que isso acaba provocando insatisfação nos colaboradores, o que gera uma alta taxa de rotatividade.
Considerar um fator não prioritário não significa considerá-lo completamente irrelevante, mas apenas, naquele momento específico ou naquela empresa específica, um fator que requer menos esforços e menos recursos.
Na gestão de uma empresa, o estabelecimento de metas é importante para manter o foco em pontos estratégicos, de modo a tornar a organização mais eficaz e competitiva. No entanto, é igualmente importante ter sob controle aquilo que está sendo preterido.
3.3 Síntese da unidade
UNIDADE 4
Modelos de gestão
Os modelos de gestão ajudam os gestores a representarem e comunicarem ideias, além de auxiliá-los a entender melhor os fenômenos mais complexos do mundo real, fornecendo-lhes um esquema referencial, conceitual e operativo para administrar a organização.
4.1 Composição organizacional segundo Tichy
Os modelos de gestão ajudam os gestores a representarem e comunicarem ideias, além de auxiliá-los a entender melhor os fenômenos mais complexos do mundo real, fornecendo-lhes um esquema referencial, conceitual e operativo para administrar a organização.
Neste curso, entenderemos por modelo de gestão uma perspectiva específica de sentir, pensar e agir sobre uma realidade mais complexa.
Para compreendermos melhor essa perspectiva, partiremos de oito componentes organizacionais, propostos por Noel Tichy (1983), que representam a empresa. Clique em cada um dos componentes do esquema a seguir para obter mais informações.
Segundo o autor, as revisões da missão e das estratégias, que são feitas pelas coalizões dominantes da organização na tentativa de administrar a incerteza e melhorar a capacidade de processamento da informação necessária para a realização das atividades, acontecem em um contexto cujas dimensões incluem forças técnicas, políticas e culturais. Dessa forma, as ações indicadas para promover mudanças a partir da análise dos dados também podem focar essas três dimensões.
Na dimensão técnica, ao se buscar uma melhor compreensão da organização, procura-se determinar as ações que levarão ao alinhamento dos componentes organizacionais, para melhor lidar com a incerteza decorrente de mudanças ambientais. Desse modo, objetiva-se a melhoria na produção de bens ou serviços.
Já na dimensão política, procura-se determinar ações que ajudarão a administrar a incerteza referente à estabilidade e à previsibilidade de negociações quanto à alocação de recursos, de poder, de prestígio, etc.
Por fim, na dimensão cultural, procura-se determinar as ações que ajudarão a administrar a incerteza referente a crenças, valores e atitudes dos elementos da organização.
4.2 Modelo de gestão segundo a estratégia da empresa
Elementos-chave de gestão
John Gattorna, que propôs os modelos de gestão baseados em propostas de valor, elabora também uma lista de elementos indispensáveis a qualquer modelo a ser utilizado. Navegue pelas setas para conhecê-los.
desenho organizacional; perfil técnico-profissional e de predisposições nas atitudes e comportamentos;
 
4.3 Ferramentas de gestão
De modo geral, toda organização procura uma ação transformadora e agregadora de valor, entendida como toda e qualquer atividade consciente voltada para viabilizar uma intenção ou um propósito que gere transformação ou mudança com agregação de valor. Admitimos que a ação transformadora e agregadora de valor tem sua origem na intenção ou no propósito de uma pessoa, que, em dados local e instante, conscientemente, acessa informações que lhe dão suporte à tomada de decisão, à comunicação, à persuasão e à troca de informação, todas necessárias para viabilizar tal intenção ou propósito.
É possível, por meio de adequada capacitação dos observadores, identificar o modo particular como cada pessoa tende a sentir, pensar, decidir e agir, posicionando-se na realidade de modo a viabilizar seus objetivos.
Para conhecer o funcionamento das pessoas, podem-se utilizar instrumentos específicos, tais como o MBTI (Myers-Briggs Type Indicator) e o PMAC (predisposições para motivação, ação e comunicação).
MBTI
O Myers-Briggs Type Indicator, ou MBTI®, está embasado na teoria de que pessoas com diferentes caraterísticas psicológicas, determinadas segundo suas preferências, podem ser admitidas a priori e, uma vez que tenham suas peculiaridades “mapeadas”, podem ser usadas de forma produtiva para si mesmas e para a empresa.
O MBTI® é uma ferramenta de auxílio às pessoas e às organizações.
O MBTI® pode ser utilizado, entre outras possibilidades, para:
obter autoconhecimento;
compreender e valorizar as diferenças na construção de parcerias;
perceber diferentes abordagens de fatos e situações;
permitir a comunicação mais efetiva entre pares, superiores e subordinados;
subsidiar a melhor alocação das pessoas;
auxiliar na escolha de carreira e na definição de planos de desenvolvimento;
otimizar as equipes de trabalho;
subsidiar o gerenciamento de pessoas;
subsidiar a gestão/solução de conflitos;
auxiliar na capacitação gerencial;
permitir o desenvolvimento educacional e profissional.
PMAC
Assim como o MTBI®, o PMAC também pode ser utilizado com as mesmas finalidades. Essa ferramenta aponta predisposições nas atitudes e nos comportamentos que decorrem dos valores, hábitos e costumes arraigados em cada pessoa. A partir das respostas dadas a um instrumento diagnóstico, busca-se captar sua forma habitual de sentir, pensar, decidir e agir.
No caso específico do PMAC, podemos também identificar as compatibilidades e incompatibilidades entre a pessoa e o cargo. Clique em cada um deles para obter mais informações.
PESSOA
CARGO
 
4.4 Seleção do modelo de gestão
Para selecionar determinado modelo de gestão, a empresa deve fazer uma análise abrangente de seus componentes organizacionais e mapear a forma como se constitui o sistema de relações que a compõem.
As relações mantidas pelos componentes organizacionais determinam a dinâmica das interações e das transformações que podem ocorrer sem que a empresa perca sua autonomia. Esse é um desafio não apenas do gestor de pessoas mas também da empresa como um todo.
4.5 Novo modelo de gestão
Bartlett e Ghoshal analisaram o colapsodo modelo de gestão focado em três aspectos – estratégia, estrutura e sistemas – e revelaram a emergência de um novo modelo gerencial, que priorizasse os propósitos, os processos e as pessoas.
O novo modelo proposto se concentraria no poder do indivíduo como o vetor de criação de valor na organização, ressaltando, dessa forma, a importância do sujeito na gestão das empresas.
Esses mesmos autores ainda concluíram que, no ambiente competitivo de nossos dias – com suporte em serviços e foco intensivo em informações – os gestores devem reconhecer que a criatividade humana e a iniciativa pessoal constituem a fonte mais importante de vantagem competitiva das empresas.
Foco em estratégia, estrutura e sistemas
O modelo de gestão cujo foco de atenção está em estratégia, estrutura e sistemas remete à concepção de organização como um sistema aberto – uma combinação de tecnologia e relações baseada no controle. Nesse tipo de organização, o desenho das estratégias é prerrogativa do grupo dirigente.
Para o cumprimento de seus objetivos, as estruturas de funcionamento da empresa devem estar alinhadas às estratégias. A fim de manter tal alinhamento, essas estratégias são ajustadas ou transformadas por meio de informações geradas por sofisticados sistemas.
Embora seja uma prática ainda vigente na maioria das organizações, o modelo de gestão estratégia, estrutura e sistemas restringe a interação entre o corpo dirigente e seus colaboradores, pois o ambiente é caracterizado pela conformidade. A autoridade e a ordem inibem a iniciativa, a participação e a criatividade, distanciando a alta administração das operações do dia a dia.
Em um passado em que os contextos eram estáveis e previsíveis, em que a compatibilização e o alinhamento entre os componentes organizacionais estratégicos geravam clareza e em que a segurança era o grande desejo dos gerentes intermediários, o modelo de gestão estratégia, estrutura e sistemas funcionou muito bem. No entanto, nada disso se ajusta mais aos tempos atuais, o que faz com que as empresas comecem a enxergar a necessidade de balancear o efeito do alinhamento estratégico. Nesse sentido, para evitar a inércia estratégica, é preciso desafiar as estruturas.
Foco em propósitos, processos e pessoas
Como uma evolução do modelo de gestão que enfatizava estratégia, estrutura e sistemas, uma nova filosofia gerencial enfatiza propósitos, processos e pessoas. Esse novo modelo tem o indivíduo como o vetor de criação de valor na organização.
Os pressupostos do modelo de gestão com foco em propósitos, processos e pessoas são:
a empresa tem a função de auxiliar a modelagem dos comportamentos das pessoas;
a empresa deve criar um ambiente que capacite as pessoas a tomarem iniciativas, a cooperarem e a aprenderem;
a gerência é responsável por criar o contexto e os mecanismos que encorajem as pessoas à realização de seu potencial;
a empresa deve deslocar a perspectiva tradicional de autoridade e de controle para a exploração da energia e da liberdade para iniciativas e criação.
Foco em competências
Ao deslocarem seu foco para as competências, as empresas passaram a garantir a flexibilidade necessária à adaptação constante às mudanças impostas pelos ambientes interno e externo. Com foco nas competências, essas empresas começaram a repensar o conceito de postos de trabalhos, abandonaram os princípios de estabilidade dos cargos e cederam à ideia de que as pessoas ampliam suas atribuições e responsabilidades de acordo com sua capacitação.
A gestão de pessoas é hoje compreendida como o conjunto de políticas, padrões e práticas empregados por uma empresa para interferir no comportamento humano e direcioná-lo no ambiente de trabalho.
A área de RH vem, cada vez mais, perdendo seu poder de monopólio sobre o comportamento humano nas empresas. Dessa forma, atualmente, o modelo de gestão de pessoas abrange, praticamente, tudo o que interfere de modo significativo nas relações entre os indivíduos e as organizações.
O atual modelo de gestão vai muito além da estrutura, dos instrumentos e das tradicionais práticas de RH. Muitos relacionam esse processo a certas consequências, como:
a alteração no perfil de pessoas que são requisitadas pelas empresas – de um perfil obediente e disciplinado para um perfil autônomo e empreendedor;
o deslocamento do foco – antes no controle (passividade), agora no desenvolvimento das pessoas, ou seja, pessoas são vistas como gestoras de sua relação com a empresa e de seu desenvolvimento profissional;
a maior participação das pessoas no sucesso do negócio – mobilizando seu potencial criador, sua intuição, sua capacidade de interpretar o contexto e de agir sobre ele, gerando vantagens competitivas únicas.
4.6 Síntese da unidade
UNIDADE 5
Competência
As competências são fontes sustentáveis de diferenciais competitivos quando compartilhadas pelas pessoas. Para isso, deve haver circulação de conhecimento dentro da organização.
5.1 Competência e seus aspectos
Na busca de ferramentas que dessem suporte à gestão de pessoas, surgiu o conceito de competência e, posteriormente, o de competências essenciais, que são recursos internos de que as organizações dispõem para obter vantagens competitivas diante de seus concorrentes. Competência, portanto, diz respeito aos repertórios de comportamentos e capacitações que algumas pessoas ou organizações dominam melhor que outras, tornando-as eficazes em determinada situação.
As competências são fontes sustentáveis de diferenciais competitivos quando compartilhadas pelas pessoas. Para isso, deve haver circulação de conhecimento dentro da organização.
O conceito de competência passa por conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias à geração dos resultados requeridos, fornecendo insumos e instrumentos para a gestão de pessoas, e explicitando as necessidades de desenvolvimento dos profissionais a partir da comparação entre o nível de competências requerido e o nível de competências demonstrado.
Entrega, complexidade e espaço ocupacional são outros três importantes aspectos que, associados à competência, possibilitam uma melhor compreensão da realidade organizacional neste novo milênio. Pessoas mais competentes são chamadas para enfrentar novos desafios. Obtendo sucesso, recebem desafios ainda maiores.
Entrega, complexidade e espaço ocupacional
A entrega tem relação com os sistemas tradicionais – estruturados a partir do conceito de cargos e das descrições formais das funções ou atividades das pessoas –, que privilegiavam apenas o que as pessoas faziam. Na prática atual, as decisões sobre os indivíduos são tomadas em razão do que eles entregam à organização. Dessa forma, o conceito de competência define o que se espera do profissional com relação ao produto de seu trabalho.
A complexidade se refere à avaliação do nível de entrega e de agregação de valor das pessoas. As expectativas de entrega de cada pessoa (relativas a cada cargo) são consideradas a partir de uma escala crescente de complexidade. Em outras palavras, a expectativa com relação à entrega dos profissionais difere conforme os níveis de complexidade das atribuições.
Com a ampliação do espaço ocupacional, é possível ampliar o nível de complexidade das atribuições e das responsabilidades de uma pessoa sem que seja necessário alterar seu cargo ou sua posição na empresa. O espaço ocupacional se redimensiona em função de duas variáveis: necessidades da empresa e competência das pessoas para atenderem essas necessidades.
5.2 Modelo de Elliott Jacques
Elliott Jacques realizou, durante 25 anos, estudos longitudinais, acompanhando a evolução dos empregados. O pesquisador relacionou, a partir do fator tempo, a ascensão profissional à habilidade para trabalhar e à capacidade de raciocinar com níveis elevados de abstração. Desse modo, constatou que, quanto maior era o período dedicado ao planejamento de uma tarefa, maior era a capacidade de o indivíduo executar um trabalho preestabelecido e fazer revisões no plano como um todo, levando em conta as condições atuais e futuras.
Elliot verificou tambémque quanto mais um indivíduo fosse capaz de formular objetivos, de elaborar e executar um planejamento, e de fazer nele as mudanças necessárias, maior seria seu nível de abstração, seu horizonte de visão e sua capacidade de assumir cargos gerenciais de níveis cada vez mais elevados. Além disso, observou que a capacidade de trabalho de um indivíduo tem um padrão de crescimento regular e previsível, uma correlação direta com a idade cronológica.
Segundo o próprio Elliott:
[...] para níveis decisórios mais elevados, é fundamental o desenvolvimento da capacidade de abstração.
O autor concluiu, ainda, que:
embora a capacidade crítica seja inata, o tempo e a experiência podem favorecer o desenvolvimento dos indivíduos;
os níveis de complexidade podem ser medidos a partir do intervalo de tempo entre a tomada de decisão e a possibilidade de avaliação dos resultados dela decorrentes;
quanto maior é o horizonte de visão, mais elevado é o nível de abstração requerido para que a decisão tomada esteja correta e seja efetiva.
Os resultados dos estudos de Elliott sobre a evolução dos empregados podem ser representados da seguinte forma:
	Segundo Elliot, existem sete níveis de complexidade nas organizações. Relacionados à dimensão temporal, esses níveis foram denominados níveis de trabalho, obedecendo à hierarquia listada a seguir. Clique em cada uma dos intevalos para obter mais informações:
0 a 3 meses
3 a 12 meses
1 a 2 anos
2 a 5 anos
5 a 10 anos
10 a 20 anos
mais de 20 anos
Atualmente, admite-se a viabilidade de uma abordagem que leve em consideração os diferentes requisitos de liderança em diferentes patamares. Ao definir diferentes níveis de complexidade de entrega para cada competência, é preciso que esses níveis mantenham uma relação consistente com a cultura, com as características da empresa e com os elementos relevantes do mercado em que a organização está inserida.
Joel Souza Dutra exemplifica os níveis de entrega para a competência gestão de processos de mudança, desenhada para a carreira gerencial. O autor detalha seis níveis de complexidade de entrega esperados.
A competência gestão de processos de mudança:
identifica a necessidade de mudanças para enfrentar os desafios do negócio;
desenvolve mecanismos de controle ou gerenciamento do processo de mudança, participando de seu planejamento ou de sua condução;
identifica tendências no ambiente de negócios, respondendo pelo sucesso e pela adequação dos processos de mudança da empresa às novas configurações ambientais;
responde pelo planejamento e gerenciamento dos processos de mudança estratégicos para a organização;
identifica pontos passíveis de melhoria nas atividades sob sua coordenação;
alerta sua equipe para a necessidade de repensar e questionar, constantemente, o trabalho realizado.
5.3 Modelo de Gilbert
Resumo
Apesar dos diferentes pontos de vista sobre a competência, é possível notar que ela sempre se relaciona a contribuições e a resultados efetivos alcançados pelos profissionais, como fruto da aplicação do conhecimento disponível. Competência corresponde, então, às atribuições, às tarefas e aos procedimentos de cada uma das posições da organização.
Muitos autores têm escrito sobre como as competências alavancam a realidade organizacional. Elas são valiosos recursos internos de que as organizações dispõem para obter vantagens competitivas sobre a concorrência. Essas competências, quando intensificadas, são, de fato, fontes sustentáveis de diferenciais competitivos, especialmente se compartilhadas entre as pessoas.
Competências conferem, ainda, responsabilidade quando definem o que deve ser feito pelos profissionais, ou seja, a conversão de conhecimento disponível em ações. Da conversão do conhecimento em produtos ou em serviços resultam níveis distintos de performance dos profissionais. Aqueles com alta performance têm tratamento diferenciado, como maior remuneração, carreira acelerada e posições estratégicas. Cabe à empresa identificar o conjunto de competências requeridas para o negócio, para a liderança e para os desempenhos específicos. 
5.4 Síntese da unidade
UNIDADE 6
Conhecimento
Hoje o conhecimento é a chave para o sucesso pessoal e econômico. Os fatores de produção – os recursos naturais, o capital e a tradicional mão de obra – tornaram-se secundários se comparados ao conhecimento.
6.1 Teóricos do conhecimento
Para Drucker, a mais importante contribuição que a gestão empresarial precisa dar ao século XXI é elevar a produtividade do trabalhador do conhecimento. O autor considera que, daqui a cerca de 50 anos, a liderança da economia mundial será dos países e das empresas que tiverem elevado, de forma sistemática e bem-sucedida, a produtividade do trabalhador do conhecimento.
Segundo Drucker, a fase do conhecimento enquanto fazer está associada à:
fundação das primeiras escolas de engenharia, agricultura e mineração;
publicação da Enciclopédia (por volta do ano de 1700).
Esses dois eventos, que reuniram e publicaram o mistério do ofício, transformaram a experiência em conhecimento, os segredos em metodologia e a execução em conhecimento aplicado para aperfeiçoar as ferramentas, os processos e os produtos.
A partir de Taylor, o conhecimento passou a ser relacionado ao aperfeiçoamento dos métodos de trabalho para melhorar a produtividade e atingir os resultados. Nesse sentido, as habilidades foram transformadas em metodologias, as experiências foram transformadas em sistemas, as histórias foram transformadas em informações.
O foco estava em produzir algo que pudesse ser ensinado e aprendido.
Atualmente, Davenport e Prusak definem conhecimento como uma composição de experiências condensadas, valores, informação contextual e insight experimentado. O conhecimento tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizações, o conhecimento está implícito não só em documentos mas também em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais.
6.2 Conhecimento dentro da empresa
Hoje o conhecimento é a chave para o sucesso pessoal e econômico. Os fatores de produção – os recursos naturais, o capital e a tradicional mão de obra – tornaram-se secundários se comparados ao conhecimento.
Nesse sentido, o conhecimento requerido é aquele que pode ser aplicado a resultados e utilizado, sistemática e intencionalmente, para definir um novo conhecimento necessário à inovação.
Dessa forma, quanto mais importante se configura o conhecimento, mais especializado ele se torna. O propósito das organizações passa a ser, então, reunir pessoas com uma vasta extensão de conhecimentos, objetivando dar suporte às constantes mudanças.
A tendência passa a ser a concentração no trabalho de especialistas e a terceirização do restante das atividades.
Conhecimento e modelo de gestão
A implementação de uma dinâmica de aprendizagem – voltada para produtividade e competitividade que proporcionem condições para a geração e aplicação do conhecimento –, por meio do desenvolvimento de competências, aumenta a complexidade da gestão organizacional. Em vista disso, os processos, os conceitos, as práticas e os instrumentos precisam ser revistos.
O modelo de gestão focado em estratégia, estrutura e sistemas não atende os requisitos dessa nova realidade empresarial. Para atendê-los, esse modelo precisa ser ampliado, de forma a operar nos seguintes aspectos:
novas dimensões dos processos de gerenciamento;
sistemas de informação;
sistemas de recompensas;
visão do capital humano;
outros elementos da estratégia organizacional.
A transferência do conhecimento
Uma das mudanças de grande relevância na adoção de novos modelos de gestão é a transformação em nossa forma de enxergar o mundo. Sendo assim:
a visão mecânica e a visão reducionista devem ceder lugar à visão holística, à visão integradora;
o pensamento científico, que separa pensadores de trabalhadores, deve ceder lugar ao raciocínio sistêmico;
o espaço para a inteligência intuitiva deve ser criado.
As organizações sobreviverão se forem capazes de tornar produtivo o trabalhador do conhecimento. A capacidade paraatrair e reter os melhores trabalhadores do conhecimento é a primeira e mais fundamental condição desse processo.
Segundo Davenport e Prusak, nada é mais importante para a cultura organizacional do que a transferência do conhecimento.
Consequentemente, os inibidores culturais (falta de confiança, diferenças culturais, vocabulários e quadros de referência, falta de tempo e pontos de encontro, ideia ultrapassada de trabalho produtivo, status e recompensas que vão para o dono do conhecimento, falta de capacidade de absorção dos empregados, crença de que o conhecimento é de grupos particulares, intolerância por enganos ou necessidade de ajuda) retardam ou impedem essa transferência, tendendo a erodir parte do conhecimento à medida que ele tenta enraizar-se pela organização.
Os valores, as normas e os comportamentos que constituem a cultura da empresa são os principais determinantes do grau de sucesso da disseminação do conhecimento.
O trabalhador do conhecimento
Segundo Drucker, os fatores que determinam a produtividade do trabalhador do conhecimento são os listados a seguir. Clique em cada um deles para entender seus respectivos contextos:
clareza da tarefa
competência para o autogerenciamento e a autonomia
inovação continuada
aprendizado contínuo e quantidade ou qualidade
tratamento
O trabalhador do conhecimento pode constituir-se em uma real e duradoura vantagem competitiva se conhecer sua tarefa e assumir a responsabilidade pela satisfação do cliente. Esse feedback do cliente sinaliza qual é o conhecimento formal que o trabalhador deve adquirir para organizar seu trabalho, visando à produtividade – que, quase sempre, exigirá a reestruturação do trabalho, de modo a tornar-se parte de um sistema.
Para capitalizar a aprendizagem, devemos, portanto, identificar novas formas de realização do trabalho.
6.3 Gestão do conhecimento
Ao optar pelo aprendizado organizacional, a empresa deve:
conceber a organização como um sistema;
construir e facilitar comunidades tanto de aprendizado quanto de prática;
concentrar-se nas questões de desenvolvimento de competências individuais;
criar estruturas menos hierárquicas e mais auto-organizadoras;
planejar com o suporte de cenários.
Essas ações abordam questões culturais e comportamentais – consequentemente, difíceis de serem mudadas. Esse esforço deve estar alinhado com a cultura organizacional e o estilo estratégico de cada organização, esteja ela orientada para operações, para produtos ou para o cliente.
Para institucionalizar a gestão do conhecimento, a organização precisa apoiar-se em múltiplas âncoras. Em outras palavras, a manutenção da gestão do conhecimento exige o apoio e os talentos dos diferentes grupos da organização.
O conhecimento e o aprendizado devem servir aos propósitos maiores da organização. Entretanto, é impossível transformar a empresa pela gestão do conhecimento sem o patrocínio, na linha de frente, da alta administração, pois a institucionalização é um processo que não vinga isoladamente.
Autogerenciamento
Os fatores que levam ao senso de propriedade e estimulam as pessoas a assumirem suas responsabilidades e a se autogerenciarem estão listados a seguir. Clique em cada um deles para obter mais informações.
disciplina
apoio aos gerentes
confiança
metas ambiciosas
Vai além da conformidade, levando as pessoas ao comprometimento e ao cumprimento de suas metas.
É na interação dessas dimensões que a empresa se autorrenova e revitaliza para o desafio da criação de novos negócios, bem como para a competitividade. Consequentemente, a verdadeira fonte de vantagem competitiva está no ambiente interno, que permite às pessoas criarem mais valor e comprometerem-se com os propósitos da empresa.
Para selecionar o modelo de gestão mais apropriado e definir o ponto que deseja alcançar, a empresa deve definir sua visão de futuro, descrever a situação atual de seus componentes organizacionais, e analisar as tendências de mudança e os impactos observados em seus componentes organizacionais.
6.4 Síntese da unidade
UNIDADE 7
Síntese e comentários
Antes de concluirmos, que tal vermos uma abordagem prática, pensarmos em alguns exemplos e analisarmos matrizes e comentários que nos ajudarão a fixar o conteúdo do módulo? Esta unidade foi pensada para que possamos compreender e propor ações que agreguem valor à organização e que irão incentivar nossas próprias reflexões sobre os modelos de gestão.
7.1 Abordagem prática
A seguir, analisaremos um exemplo do setor de aviação, observando os seguintes aspectos:
cenários e ambiente organizacional atual e futuro, fatores-chave para o sucesso – criação de valor/gestão, tecnologia da informação e pessoas;
matriz de impacto versus grau de incerteza – ameaças e oportunidades, pontos fortes e fracos da empresa, considerando o contexto atual, frente aos impactos dos fatores-chave do setor;
matriz de importância versus desempenho;
análise dos gaps;
estratégias, ações propostas e resultados esperados quanto a gestão, tecnologia-informação e pessoas.
Cenários e ambiente organizacional
A indústria da construção aeronáutica se caracteriza pelo elevado montante que movimenta, pelo uso de tecnologias avançadas e pela mão de obra altamente qualificada, movimentada, especialmente, pela exportação.
O setor abrange a aviação civil (passageiros e cargas), a aviação militar (aeronaves militares, mísseis, veículos lançadores de foguetes, etc.), e a fabricação de naves espaciais, foguetes e satélites. Desse mercado participam os passageiros e os proprietários das cargas movimentadas (para minimizar gastos), as companhias aéreas (prestadoras de serviços), as instituições financeiras (financiadoras das aquisições de aeronaves), além de os fabricantes e fornecedores.
Quanto à construção das aeronaves comerciais, o mercado hoje é dominado por quatro empresas: Boing, Airbus, Embraer e Bombardier.
Navegue pelas setas para conhecer algumas informações sobre essa indústria
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O foco da empresa pode ser externo ou interno. Vejamos:
foco interno
O treinamento é considerado fulcral nas atividades desenvolvidas pelos colaboradores da empresa e vem aumentando nos últimos anos a uma média superior a 10% ao ano.
foco externo
A competitividade condiciona muitos dos comportamentos de empresas que estão em mercados altamente competitivos. Essas empresas tendem a acompanhar as tendências dos clientes e de seus concorrentes, de modo a tornarem-se competitivas. A adaptação e o apoio de fatores externos é fundamental para seu crescimento.
A estrutura organizacional é determinada por alguns fatores. Clique em cada um dos fatores a seguir, relacionados à empresa abordada no exemplo, para obter mais informações.
flexibilidade
A empresa é certificada, e produz elementos de elevada qualidade e com nível máximo de segurança. Não pode, portanto, ser muito flexível em seus processos e em sua metodologia de trabalho. Todavia, alguns departamentos podem apresentar flexibilidade de desempenho, especialmente na inovação.
controle
Atuar na indústria aeroespacial, que é regulamentada e competitiva, exige controle para obter um produto que satisfaça os clientes por meio de uma produção que adicione valor à empresa.
Essa empresa tende ao controle, mas conservando alguns departamentos focados em flexibilidade, nomeadamente na inovação. Em termos de foco, essa empresa prioriza essencialmente o externo, concentrando-se em dois modelos de gestão: o modelo de metas, mais direcionado à produção e à comercialização de aeronaves, e o modelo de sistemas abertos, mais direcionado ao desenvolvimento e à inovação.
Matriz de impacto versus grau de incerteza
Vejamos a matriz de impacto versus grau de incerteza da empresa hipotética analisada em nosso exemplo:
 Algumas considerações
Apresentaremos, a seguir, algumas considerações sobre o exemplo apresentado, iniciando pelo fator econômico. Clique em cada um dos contextos para obter mais informações.
Atual - A geração de resultados atual depende de um cenário macroeconômico instável, em que o crescimento médio esperado na economiaglobal não ultrapasse 2,5% no ano atual. Considerando, também, a volatilidade dos mercados financeiros e as incertezas – principalmente com relação à economia europeia –, a empresa acredita em uma demanda no mesmo patamar do ano anterior.
Futuro- Os mercados emergentes continuaram a liderar as estatísticas e devem crescer cerca de 5% no ano atual, enquanto os Estados Unidos devem crescer aproximadamente 1,5%, e a Europa deve manter-se estagnada, com uma taxa de crescimento muito próxima de zero. Nesse cenário, que não difere muito daquele vivido no ano anterior, a companhia espera que a demanda na aviação comercial permaneça nos mesmos patamares do ano anterior.
Considerando um crescimento mais acelerado na área de defesa e segurança, e mercados estáveis na aviação executiva e comercial, a empresa acredita em um cenário de crescimento pequeno, mas consistente, com o crescimento médio da economia global.
Ambiental - Por atuar globalmente, bem como pela interdependência dos mercados de aviação no mundo, o cenário macroeconômico afeta diretamente a capacidade de geração de resultados da Embraer. Além disso, influências políticas no mercado de defesa e aviação comercial afetam, de forma direta, o resultado da empresa.
A seguir, abordarmos o fator relacionado aos clientes na organização hipotética utilizada como exemplo. Clique em cada um dos contextos para obter mais informações.
Atual - Empresas qualificadas e certificadas, que funcionam semi-integradas no processo de produção das aeronaves.
Futuro - A tendência é o mercado abrir, e os fornecedores conseguirem exportar, em vez de permanecerem dependentes da empresa. Por outro lado, o futuro também abre portas para novos fornecedores estrangeiros no portfólio da empresa.
Ambiental - Muitos fornecedores para poucos construtores de aeronaves. Mercado altamente competitivo, em que a empresa detém uma posição favorável perante os fornecedores. Os padrões de qualidade são elevados, e é necessário investir para pertencerem à pequena lista de fornecedores.
Outra questão importante a ser analisada é a do ambiente físico da organização. Vejamos como vislumbrá-la de acordo com os contextos abordados nos fatores anteriores. Clique em cada um deles para obter mais informações.
Atual - A empresa busca, continuamente, consolidar-se como uma empresa sustentável, o que significa contribuir para um meio ambiente mais salutar e para o desenvolvimento social na mesma proporção em que visa à satisfação de seus clientes, acionistas e demais partes interessadas. Para atingir esse objetivo, a empresa adota uma abordagem baseada no ciclo de vida do produto, examinando os impactos ambientais em cada fase que o compõe.
Esse modelo está baseado em ações de melhorias relacionadas:
ao produto, desde sua fase de concepção, desenvolvimento e testes, por meio de práticas que buscam prever e minimizar os impactos ambientais provocados nas fases subsequentes (produção, uso e final de vida) e mesmo anteriores (extração e beneficiamento de materiais), sem comprometer outros requisitos essenciais à aeronave, como qualidade, segurança e custo;
aos processos, empregando-se as melhores práticas, que visam otimizar o uso de recursos naturais – água, energia, materiais – e minimizar a geração de resíduos sólidos, efluentes líquidos e emissões gasosas, trazendo benefícios ambientais e econômicos;
ao engajamento da cadeia de fornecedores, alinhada à visão ambiental da empresa e a suas demandas;
à otimização da logística de matérias-primas, peças e componentes.
Futuro - Na medida em que a preocupação ambiental da sociedade aumenta ao longo dos anos, a empresa deverá continuar a investir em boas práticas de sustentabilidade.
Ambiental - O desafio da sustentabilidade é uma realidade que vem sendo incorporada, progressivamente, às estratégias dos negócios, junto com o reconhecimento da importância dos valores tangíveis e intangíveis trazidos pelo tema – entre eles, podemos citar:
a crescente valorização das ações de empresas com reputação ligada à sustentabilidade;
a redução de riscos ambientais, pela qualificação socioambiental de fornecedores;
a diminuição dos custos no processo produtivo;
a motivação para a inovação e a redução de risco de perda de mercados.
Forças competitivas
Vejamos as forças competitivas que atuam na empresa hipotética analisada em nosso exemplo:
Matriz SWOT
Vejamos a matriz SWOT da empresa hipotética analisada em nosso exemplo:
	EMPRESA
	forças
marca;
poucos players no mercado;
qualidade dos produtos;
equipe capacitada e comprometida;
excelência operacional;
confiabilidade no mercado;
único player na América Latina;
dimensão geográfica do Brasil;
experiência no setor aeroespacial;
apoio governamental.
	fraquezas
variação do dólar;
crises econômicas mundiais;
acidentes por força maior;
fornecedores;
elevada carga tributária no País;
negócio de elevado valor;
volatilidade da bolsa de valores brasileira;
volatilidade nas encomendas de países desenvolvidos.
	AMBIENTE
	oportunidades
diversificação de portfólio;
aumento considerável da população versus vendas;
bio combustível;
materiais compostos;
redução de consumo de combustível;
acordos comerciais, como o feito com outro país.
	ameaças
novos entrantes;
concorrentes existentes;
subsídios dados pelos países às empresas locais;
crise econômica, que afeta a aquisição dos produtos nos países.
Visando aumentar a competitividade, a empresa deve investir, insistentemente, em novas tecnologias e, além disso, manter a qualidade para garantir sua posição no mercado.
Gaps: importância e desempenho
Vejamos a relação entre a importância e o desempenho dos gaps da empresa hipotética analisada em nosso exemplo.
Clique em cada um dos itens da legenda, no gráfico a seguir, para obter mais informações.
Processo de vendas e contrato
O processo de vendas se inicia por meio de uma proposta, que, se aceita, gera um contrato. Por fim, temos a fase de pós-venda, que visa ao cumprimento desse contrato. Vejamos as fases desse processo, com mais detalhes, no quadro a seguir:
	proposta
	contrato
	pós-venda
	estudo das rotas e da frota atual do cliente;
definição do ejet da proposta;
definição do preço inicial;
“namoro” entre vendedor e cliente, apresentação da proposta.
	análise contratual;
análise jurídica;
análise de requisitos;
definição de opcionais e interior da aeronave;
precificação;
assinatura do contrato.
	garantia de que a configuração contratada será produzida e entregue para o cliente.
Proposta de modelo de negócio
O mercado hoje indica estabilidade nas vendas para os próximos anos: o produto atingiu seu estágio de maturidade, e a grande oportunidade é o mercado existente. A empresa possui grande número de aeronaves espalhadas pelo mundo, e a compra, a venda e a troca de aeronaves entre clientes é um mercado promissor, mas que requer mão de obra especializada.
A reconfiguração de aeronaves também é uma excelente oportunidade de negócio, mas requer documentação técnica especializada, certificação e centro de serviço com mão de obra especializada. Isso exige um plano de ação que tenha como elementos principais os seguintes itens listados no quadro a seguir:
	análise
	implantação
	monitoramento
	adoção de sistemas de gestão
cenários, necessidades a serem atendidas, recursos, negócio, missão, valores, princípios, estratégias, objetivos, políticas, tecnologias, processos, métodos, movimentação, desenvolvimento, valorização de pessoas.
informações diversas
prazo em que os operadores costumam renovar a frota;
onde o site de reconfiguração deveria ser construído.
	integração das áreas da empresa envolvidas no negócio com os fornecedores;
construção do site de reconfiguração;
divulgação do serviço para os operadores.
	sistema para monitorar o projeto;
incentivo ao projeto dentro da empresa.
Note que, para o sucesso desse novo negócio, deve-se delinear, a partir da estratégia definida, um modelo de gestão que considere os elementos apontados por Gattorna, já apresentados anteriormente.
Para concluir, vamos relembrá-los:
desenho organizacional;perfil técnico-profissional e de predisposições nas atitudes e comportamentos;
processos;
tecnologia de informação e sistemas;
planejamento de vendas e operações;
indicadores de performance;
incentivos;
competências;
comunicações internas;
treinamento e desenvolvimento;
recrutamento;
modelo de atuação;
estilo de liderança
O passo final, portanto, é descrever cada um desses elementos e alinhá-los dinamicamente, para garantir o sucesso do novo negócio.
7.2 Síntese da unidade
UNIDADE 8
Atividades