Marketing Estratégico Unidades 1 a 4

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1
MARKETING ESTRATÉGICO
Professor Gustavo Cesário
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EMENTA E OBJETIVOS
 Ementa
 Introdução, planejamento e diretriz organizacional. Modelos estratégicos. 
Posicionamento e Vantagem Competitiva. Estratégias para o mix de marketing e 
Estratégias para lidar com a Concorrência. 
 Objetivos
 Capacitar os discentes para o desenvolvimento de estratégias de marketing, nas 
etapas de diagnóstico, prognóstico e implementação, propiciando a construção de 
vantagens competitivas para a organização, assim como no uso dos modelos 
estratégicos para a tomada de decisão. 
4
CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
 Unidade 1: Definições e diretrizes 
organizacionais 
 Definições de Marketing Estratégico e 
Planejamento e os objetivos empresariais 
 Desenvolvimento de objetivos e metas 
estratégicas e Diretrizes Organizacionais 
(Missão, visão e valores) 
 Conceito e Conteúdo do Plano de Marketing 
 Unidade 2: Modelos estratégicos 
 Definição de modelos estratégicos e Cinco 
forças Competitivas de Porter 
 Matriz SWOT e Matriz de Crescimento de 
Produto-Mercado de ANSOFF 
 Matriz BCG e Matriz VRIO
 Unidade 3: Posicionamento e vantagem 
competitiva 
 Definição de Posicionamento e Decisão de 
posicionamento (produto, preço, praça e 
promoção) 
 Importância do posicionamento nas estratégias 
de Marketing e Desenvolvendo o 
posicionamento (amplo, específico, valor e 
valor e preço e valor total) 
 Desenvolvendo Vantagens Competitivas 
 Unidade 4: Como lidar com a concorrência 
 Estrutura de mercado e Estratégias para 
Líderes de Mercado
 Estratégias para Desafiantes de Mercado e 
Estratégias para Seguidoras de Mercado 
 Estratégias para Nichos de Mercado e Análise 
de Tendências e Elaboração de Cenários 
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BIBLIOGRAFIA
 BÁSICA: 
 CHURCHILL, Gilbert A.; PETER, J. Paul. Marketing – Criando Valor para os clientes. São Paulo: 
Saraiva, 2011. 
 KOTLER, P. & ARMSTRONG, G. Princípios de Marketing. São Paulo: Prentice Hall do Brasil, 1998. 
 KOTLER, P. & KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. São Paulo: Prentice Hall do 
Brasil, 2006. 
 COMPLEMENTAR:
 CERTO, Samuel C.; PETER, J.P. Administração Estratégica. São Paulo: Prentice Hall, 2005. 
 CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico. Rio de Janeiro: Campus, 2004. 
 KOTLER, Philip. Administração de Marketing - análise, planejamento, implantação e controle. 
São Paulo: Atlas, 2000.
 ____________Marketing para o Século XXI: Como Criar , Conquistar e Dominar Mercados. São 
Paulo: Futura, 2002. 
 MORANTE, Antonio Salvador. Formação de Preços de Venda. São Paulo: Atlas, 2009. 
UNIDADE 1
Definições e diretrizes organizacionais 
.
7
DEFINIÇÃO DE MARKETING
AMA - American Marketing Association - Definição 2007
Marketing é a atividade (conjunto de instituições) 
e processos para criar, comunicar, entregar e 
trocar ofertas que tenham valor para 
consumidores, clientes, parceiros e sociedade em 
geral. 
8
DEFINIÇÃO DE MARKETING ESTRATÉGICO
É o processo de desenvolvimento de uma estratégia 
voltada para o mercado, que leve em consideração a 
constante mudança do ambiente empresarial e a 
necessidade de oferecer valor adicional ao cliente.
David W. Cravens e Nigel . Piercy (2008 – pág. 30)
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DEFINIÇÃO DE MARKETING ESTRATÉGICO
 O foco do marketing estratégico está no desempenho organizacional, e não 
no aumento de vendas. 
 A estratégia de marketing almeja oferecer valor adicional ao cliente, 
combinando, em um conjunto coordenado de ações voltadas para o 
mercado, as estratégias empresariais que visam influenciar o cliente.
David W. Cravens e Nigel . Piercy (2008 – pág. 30)
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POR QUE PLANEJAR?
 Permite ter uma visão clara do negócio;
 Ajuda no comprometimento com a organização;
 Aponta os problemas que podem surgir antes que eles ocorram;
 Chama a atenção da organização para as mudanças e permite ações em 
resposta a elas;
 Facilita a identificação e a exploração de futuras oportunidades de 
mercado;
 Fornece uma estrutura para analisar a execução do plano e controlar as 
atividades;
 Fornece uma base para o esclarecimento de responsabilidades individuais 
e contribui para motivação.
Samuel C. Certo & J. P. Peter (2007 – pág. 7)
11
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
“ É um processo gerencial que possibilita
ao executivo estabelecer o rumo a ser
seguido pela empresa, com vistas a obter
um nível de otimização na relação da
empresa com o seu ambiente”.
Oliveira (1996:46)
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
“ É o processo gerencial de desenvolver e
manter uma direção estratégica que
alinhe as metas e os recursos da
organização com suas metas e os recursos
da organização com suas mutantes
oportunidades de mercado”.
Kotler (2000:86)
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DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS
Diretrizes
organizacionais
3 - Valores
1 - Missão
2 - Visão
 O planejamento estratégico é um processo alicerçado nas diretrizes 
organizacionais da organização.
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FUNDAMENTOS DA MISSÃO
 Missão é o detalhamento da razão de ser de um empresa, mostra o porquê 
da empresa existir. 
 Deve deixar claro o segmento em que o negócio está inserido e como a 
empresa espera ser reconhecida por seus clientes, fornecedores e 
parceiros.
 Em geral, apresenta informações como os tipos de produto ou serviço que a 
empresa oferece, quem são seus clientes e que valores possui;
 Uma organização existe para realizar alguma coisa: fabricar automóveis, 
emprestar dinheiro, fornecer acomodação, etc.
 Em geral, quando um negócio é iniciado, sua missão é clara e definida. Com o 
tempo a missão pode mudar para aproveitar novas oportunidades ou responder a 
mudanças ambientais. 
Samuel C. Certo & J. P. Peter (2007 – pág. 49)
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FÓRMULA PRÁTICA PARA DESENVOLVER A MISSÃO
1 - Verbo no
infinitivo
2 - Produtos 
ou serviços
Fornecer, fabricar,
produzir, vender,
distribuir, atuar, 
alugar, etc.
Deve ficar claro que 
produtos ela fabrica ou 
vende, em qual setor a 
empresa atua.
3 - Valores da 
empresa ou 
seus desafios
Frase que reflita os 
principais valores da 
empresa ou os desafios 
que a empresa propõe 
para si mesma em relação 
à sua missão.Obs.: Algumas empresas acrescentam outras
frases para incrementar a missão, mas é
importante que seja o mais objetiva possível (no máximo 4 
ou 5 linhas).
EXEMPLO DE
MISSÃO
KOPENHAGEN
17
VISÃO
 A visão organizacional é o sonho acalentado pela organização; 
 Refere-se àquilo que a organização deseja ser no futuro; 
 É a explicação de por que, diariamente, todos levantam e dedicam a maior parte 
de seus dias para o sucesso da organização onde trabalham, investem ou fazem 
negócios; 
 Enquanto a missão diz “o que a empresa faz e pra quem”, a visão diz “aonde a 
empresa quer chegar e de que forma”.
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QUAIS OS PROPÓSITOS DA VISÃO?
 Esclarecer a todos os stakeholders a direção dos negócios;
 Descrever uma condição futura da organização, onde ela quer chegar e o 
que fará para alcançar isso;
 Motivar os interessados e envolvidos a tomar as ações necessárias;
 Oferecer o foco;
 Inspirar as pessoas a trabalhar em direção a um estado comum e a um 
conjunto integrado de objetivos.
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PREMISSAS PARA ELABORAÇÃO DA VISÃO
 A visão deve apresentar uma situação futura da empresa, como ela 
pretende estar daqui a alguns anos. 
 Porém, para ter credibilidade ela deve atender às seguintes premissas:
1. Deve ser realista – sonhar não é proibido, porém a visão deve ser o mais realista 
possível. Deve ser factível;
2. Deve ser concisa – deve ter um foco definido. 
3. Deve ser audaciosa – deve manter sua capacidade de fazer sonhar e incentivar o 
compromisso de todos os interessados.Deve estar além de nossas capacidades e 
recursos.
20
EXEMPLO DE VISÃO - KOPENHAGEN
21
PRINCÍPIOS E VALORES
 É o conjunto de conceitos, valores, crenças e ideais que a empresa respeita 
e emprega;
 São os valores que ajudam a determinar a cultura de uma empresa e essa 
cultura é uma parte fundamental da criação de uma marca forte.
 São os princípios que a organização acredita estar acima da busca de 
ganhos de curto prazo;
 São ideais que orientaram a empresa no passado e servirão para orientar 
as gerações futuras.
Chiavenato e Sapiro (2004 – pág. 69)
22
EXEMPLO DE PRINCÍPIOS E VALORES - KOPENHAGEN
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OBJETIVOS, METAS E ESTRATÉGIAS
 Objetivo
 “propósito de realizar algo, é aonde se quer chegar. É ele que fornece a direção do 
que se deseja fazer, serve como guia”.
 Meta
 “Resultado final a ser alcançado, engloba a quantificação do objetivo.”
 Estratégia
 “Ação relacionada com objetivos e desafios, e com modos de persegui-los, que 
afetam a empresa como um todo”.
 Ex.: Objetivo – Aumentar as vendas.
 Meta – em 15% nos próximos três meses.
 Estratégias – aumentar a equipe de vendedores e ministrar cursos para capacitá-los com 
técnicas de vendas.
Oliveira (1999:293, apud Lima, M, et all. Gestão de marketing, Rio de Janeiro: ed. FGV, 2003.
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INTERAÇÕES VERTICAIS DOS OBJETIVOS
 Os objetivos devem interagir entre si no sentido vertical, de cima para 
baixo:
1. Objetivos estratégicos: se confundem com as políticas ou diretrizes. São 
objetivos que abordam questões globais e genéricas da organização. As decisões 
são tomadas pela alta direção.
2. Objetivos táticos: são objetivos de curto prazo e que cobrem cada unidade de 
negócio ou área funcional. As decisões são tomadas por gerentes seniores, 
devendo ser coerente com o planejamento estratégico da organização.
3. Objetivos operacionais: são objetivos de curto prazo voltados à execução de 
operações rotineiras da empresa. Na verdades são detalhamentos dos objetivos 
táticos.
Obs.: A visão temporal dos objetivos podem ser distorcida, pois os objetivos 
estratégicos podem ser de curto, médio e longo prazo.
Oliveira (1999:293, apud Lima, M, et all. Gestão de marketing, Rio de Janeiro: ed. FGV, 2003.
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O PROCESSO DE DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS
Chiavenato e Sapiro (2004 – pág. 248)
Missão
Objetivos e
planos estratégicos
(organização como um todo)
Objetivos e 
planos táticos
(Setores, divisões, UEN’s)
Objetivos e
planos operacionais
(individuais)
Mensagem externa
Legitimidade para os
investidores, consumidores,
fornecedores, comunidade
(Stakeholders)
Mensagem interna
Legitimidade, motivação,
guia, racionalidade e
padrões para as pessoas
26
OBJETIVOS DO MARKETING ESTRATÉGICO
26
 Normalmente, objetivos de marketing estratégico passam sempre por:
 Vendas (R$)
 Market share (quando for possível medir)
 Satisfação de clientes
 Imagem de marca
 Lembrança de marca (recordação, top of mind, etc.)
 Análise da concorrência
 Os objetivos acima podem ser totais, por região, por produto, etc. 
27
EXEMPLOS DE DIMENSÕES ESTRATÉGICAS
27
 Preço
 Qualidade
 Público-alvo (resultado do Marketing mix)
 Localização (no caso de varejo)
 Tipo de produto
 Ou seja, fatores que mostrem empresas que usam estratégias semelhantes 
e brigam “ombro a ombro”.
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O QUE É UM PLANO DE MARKETING?
 É um documento escrito que resume o que o profissional de marketing 
sabe sobre o mercado e que indica como a empresa planeja alcançar seus 
objetivos.
 Contém diretrizes para os programas de marketing e para a alocação de 
fundos ao longo do período do planejamento.
 O Plano de Marketing é um dos produtos mais importantes do processo de 
marketing.
Kotler & Keller (2006 – pág. 58)
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PLANO DE MARKETING
 O plano de marketing deve ter início com a resposta às perguntas 
essenciais:
 Onde estamos?
 O que somos?
 Para onde vamos?
 Como vamos?
 Os planos não devem ser complexos, mas uma combinação de vários 
estudos que permita identificar estratégias e relacionar atividades táticas 
que possibilitarão o alcance da meta estabelecida com sucesso.
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QUESTÕES PARA ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE MARKETING
✓ Que ambiente econômico e de negócios está sendo experimentado?
✓ Que oportunidades e problemas se apresentam?
✓ Que resultados se espera alcançar?
✓ O que exatamente se vende?
✓ Quem são os seus concorrentes?
✓ Quem são seus clientes?
✓ Por que eles Como divulgar seu produto aos clientes?
✓ Quanto custará? Qual o retorno (ROI)?
✓ Quem fará o que? Quando?
✓ Como medir o progresso, de forma a possibilitar ajustes?
✓ devem comprar os seus produtos em vez dos oferecidos pela concorrência?
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AS ETAPAS DO PLANO DE MARKETING
 O plano de marketing é composto de três etapas que, se bem aplicadas, possibilitarão 
aos empresários tomar decisões seguras para alcançar objetivos e metas definidas.
 O planejamento é voltado para a definição do negócio. Depois de uma análise de 
ambiente, na qual todas as informações a respeito da empresa são revisadas, com 
base na matriz F.O.F.A. (ou SWOT), são estabelecidos público-alvo, posicionamento de 
mercado, objetivos e metas, marca e estratégias de marketing.
 A implementação é a etapa na qual se executam as estratégias de marketing, que 
devem assegurar a realização dos objetivos e das metas da empresa. O plano de ação 
é desenvolvido com base na especificação das atividades a serem desempenhadas, no 
seu período de execução, na forma como serão feitas, quem as fará e com que custo.
 Ao final, deve ser feita uma avaliação, para verificar se as ações executadas estavam 
de acordo com o que foi planejado.
Fonte: Sebrae: http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/como-elaborar-um-plano-de-marketing
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O CONTEÚDO DO PLANO DE MARKETING
Planejamento Estratégico da Empresa
Missão, visão e valores
Sumário Executivo
Análise Situacional
• Análise do macroambiente
• Análise do mercado
• Segmentação dos clientes
• Motivação e necessidades não atendidas
• Análise de concorrência
• Análise do microambiente
Estratégia de Marketing
• Objetivos
• Mercado alvo
• Posicionamento
• Estratégias (tático)
• Produto
• Determinação de preço
• Distribuição
• Comunicação de marketing
• Pesquisa de mercado
Projeções financeiras
Controles
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SUMÁRIO EXECUTIVO
 Sinopse do plano, na qual se descrevem o produto a vantagem diferencial 
sobre a concorrência, os investimentos necessários e os resultados, vendas 
e lucros projetados.
 Permite a alta administração se informar acerca das linhas mestras do 
plano, visando a localização dos principais pontos. 
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ANÁLISE SITUACIONAL
 Macroambiente
 Situações e tendências relevantes (econômicas, demográficas, culturais, 
tecnológicas, políticas e legais).
 Qual o impacto de cada fator no negócio?
 Mercado
 Histórico e estágio do Ciclo de Vida do Produto (CVP).
 Segmentos
 Tamanho atual, potencial de crescimento
 Sazonalidade
 Estrutura/ lucratividade
 Modelo das cinco formas competitivas de Michael Porter
 Estrutura de custo
 Sistemas de Distribuição
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ANÁLISE SITUACIONAL
 Segmentação dos clientes
 Quem são os maiores clientes e os mais lucrativos?
 Segmentos com características (demográficas, geográficas, psicológicas, benefícios 
almejados, sensibilidade a preço).
 Motivação e necessidades não atendidas
 Que produtos cada segmento compra?
 Quanto, como, onde, quando e por quê?
 Quem decide, usa e influencia?
 Por que não compram?
 Por que compram do concorrente?
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ANÁLISE SITUACIONAL
 Análise de concorrência
 Quais são os concorrentes atuais e potenciais?
 Vendas,Market-share, rentabilidade, crescimento.
 Quais são suas características, estratégias e mercados-alvo?
 Que produtos oferecem, a que preços e através de que canais? Em que eles 
diferem dos seus?
 Como se posicionam? Como se comunicam com os clientes? Como promovem suas 
vendas? Com sucesso?
 Quais são as suas forças e fraquezas com relação à sua empresa?
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ANÁLISE SITUACIONAL
 Análise do microambiente
 Evolução e desempenho de vendas, Market-share, rentabilidade por 
produto/mercado.
 Satisfação e retenção de clientes
 Qualidade percebida dos produtos
 Gestão da Marca
 Custo relativo em MKT
 Lançamentos de novos produtos
 Recursos, cultura e estrutura organizacional
 Relacionamento com fornecedores e distribuidores
 Analise SWOT.
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ESTRATÉGIA DE MARKETING
 Objetivos
 A partir da análise situacional e do planejamento estratégico da empresa, traçar os 
objetivos (Market-share, ROI, Lembrança da marca, etc.)
 Mercado alvo
 Em que mercado ou indústria se estará competindo?
 Quem são os clientes alvo?
 Posicionamento
 Como será o posicionamento da marca?
 Estratégias (tático)
 Quais as principais modificações em termos de produto, preço, distribuição, 
comunicação e promoção?
 Pesquisa de mercado
 Quais as principais modificações quem precisam ser pesquisadas e avaliadas?
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PROJEÇÕES FINANCEIRAS
 Análise P&L (Profit and Loss Statement - demonstrativo de Lucros e 
Perdas)
 Hipóteses econômicas (inflação, PIB, câmbio, juros)
 Parâmetros do produto
 Vendas por unidade de produto
 Preço unitário líquido do produto
 Custo unitário líquido do produto
 Demostração de lucros e perdas
 Receita e custo total
 Lucro Bruto
 Despesas de Marketing
 Contribuição de marketing.
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PROJEÇÕES FINANCEIRAS
 Análise do ROI (return on investment - retorno sobre o investimento)
 Análise de retorno sobre o investimento
 Taxa média de retorno
 Prazo de retorno
 Taxa interna de retorno
 Valor anual líquido
 Prazo de retorno com fluxo de caixa.
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CONTROLES
 A implementação de controles são feitas para analisar o desempenho das 
ações de marketing e para que sejam tomadas as medidas corretivas a 
tempo.
 Estabelecer metas
 Monitorar o desempenho a ação
 Determinar causa de desvios
 Tomar medidas corretivas
 Despertar o espírito de iniciativa
 Definir prioridades
 Precisar prazos e datas limites
 Identificar os responsáveis
 Estabelecer recursos necessários.
UNIDADE 2
Modelos Estratégicos
.
4
DEFINIÇÕES
 Os modelos estratégicos atuam como ferramentas que apoiam a tomada 
de decisão, estimulando e inspirando decisões, a partir de premissas 
estabelecidas pelos modelos.
 Nesta unidade discutiremos cinco principais modelos utilizados pelas 
empresas que são:
 Cinco Forças Competitivas de Porter
 Matriz SWOT
 Matriz de crescimento de produto-mercado de Ansoff
 Matriz BCG
 VRIO
5 Forças de Porter
6
ANÁLISE DA INDÚSTRIA
 Criado no final dos anos 1970 
pelo professor de Harvard, 
Michael Porter.
 A análise das cinco forças de 
Porter é indispensável para que 
uma empresa consiga determinar 
de que forma deve entrar em um 
mercado, como deve se 
posicionar diante da 
concorrência, fornecedores e 
clientes. 
7
MICHAEL PORTER - ESTRATÉGIA COMPETITIVA
 https://www.youtube.com/watch?
v=SKROW1BxpUA
 18`
8
CINCO FORÇAS COMPETITIVAS DE PORTER
Rivalidade
entre os
concorrentes
Novos entrantes
Fornecedores Compradores
Produtos
substitutos
Determinantes do poder
do fornecedor
•Concentração
•Volume
•Integração direta
ou inversa
•Risco de entrada de 
novo fornecedor
Determinantes do poder
do comprador
•Concentração
•Volume
•Nível de informação
Barreiras à entrada
•Economia de escala
•Diferenciação do produto
•Identidade da marca
•Acesso à distribuição
•Política governamental
Determinantes da rivalidade
•Concorrentes numerosos
ou igualmente equilibrados
•Crescimento lento do setor
•Diferenças de produtos
•Identidade da marca
Determinantes do Produto substituto
•Concentração
•Volume
•Nível de informação
9
CINCO FORÇAS DE PORTER
Esse modelo de análise explica os fatores que 
influenciam o mercado e que afetam o 
comportamento de compra. Tem como principais 
objetivos entender o ambiente competitivo e 
identificar ações e estratégias futuras para se 
obter vantagem no mercado.
10
MATERIAL DE APOIO
 https://m.sebrae.com.br/Sebrae/
Portal%20Sebrae/Anexos/ME_5-
Forcas-Porter.PDF
11
MICHAEL PORTER - PALESTRA HSM
 https://www.youtube.com/watch?
v=lhR-qsY42Ck
SWOT
“Concentre-se nos pontos fortes, 
reconheça as fraquezas, agarre as 
oportunidades e proteja-se contra as 
ameaças”. (Sun Tzu) 
Ameaças
Oportunidades
Fraquezas
Forças
14
MATRIZ SWOT
 Função: cruzar as oportunidades e as ameaças externas à 
organização com seus pontos fortes e fracos.
 Objetivo: forma uma matriz com quatro células, e para cada célula 
haverá uma indicação de que rumo tomar.
 A matriz relaciona as oportunidades e ameaças presentes no 
ambiente externo com as forças e fraquezas mapeadas no ambiente 
interno da organização.
Pontos Fortes
O que você, sua empresa e equipe fazem 
bem? 
Que recursos especiais você possui e pode 
aproveitar? 
Quais os seus diferenciais? 
O que a concorrência, a equipe, os clientes e 
os fornecedores acham que você faz bem?
Pontos Fracos
No que você precisa ficar atento? 
O que precisa melhorar? Onde deve se 
blindar? 
Onde possui menos recursos que os 
demais? 
Quais são suas fraquezas identificadas 
pelos outros?
Ameaças 
Que ameaças (leis, regulamentos, 
concorrentes) podem lhe prejudicar?
Qual o ponto forte do seu concorrente que 
pode ser uma ameaça para você? 
Quais as estratégias e diferenciais dos seus 
concorrentes?
Oportunidades
Quais são as oportunidades externas que 
você pode identificar? 
O que seu cliente deseja e precisa que pode 
servir como oportunidade de negócio? 
Como agregar valor ao seu produto e ao seu 
serviço? 
Que tendências você pode aproveitar ao seu 
favor?
17
1) Política de ação ofensiva
 Aproveitamento
 Área de domínio da 
empresa
2) Política de ação defensiva
 Enfrentamento
 Área de risco enfrentável
3) Política de manutenção
 Debilidades
 Área que precisa de 
melhoria
4) Política de saída
 Vulnerabilidades
 Desativação
 Área de risco acentuado
Pontos
fortes
Pontos
fracos
Oportunidades Ameaças
Análise externa
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MATRIZ SWOT
18
MATRIZ SWOT
 Política de ação ofensiva – neste quadrante se propõem políticas de 
ações ofensivas, ou seja, o uso dos pontos fortes para potencializar as 
oportunidades identificadas.
 Política de ação defensiva – neste quadrante se propõem as forças 
da empresa que criam barreiras às ameaças do ambiente externo, ou 
seja, o uso das forças da empresa para se defender das ameaças 
identificadas.
 Política de manutenção – este quadrante mostra as fraquezas da 
empresa que dificultam ou impedem o aproveitamento das 
oportunidades.
 Política de saída – revela as fraquezas da empresa perante as 
ameaças do ambiente, podendo indicar uma área de risco acentuado.
Pontosfortes
Pontos fracos
Oportunidades Ameaças
1. Boa situação financeira
2. Funcionários capacitados
3. Acesso aos canais de distribuição
1. Falta planejamento de MKT
2. Posição competitiva deteriorada
3. Maquinário obsoleto
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Exemplo
SWOT Cruzada
Debilidades
Potencialidades Capacidade defensiva
Vulnerabilidades
Matriz Ansoff
21
ESTRATÉGIA EM MERCADOS PARA PRODUTOS
 De onde saiu?
 Igor Ansoff desenvolveu essa matriz por 
volta de 1965 em seu livro "Corporate 
Strategy: An Analytic Approach of 
Business Policy for Growth and 
Expansion”.
 O que é?
 Uma matriz que exemplifica para o 
gestor o posicionamento atual da 
empresa e seus produtos e lhe permite 
uma visão cartográfica para decisões 
estratégicas.
22
ESTRATÉGIA EM MERCADOS PARA PRODUTOS
 Pra que serve?
 Entender qual atitude será mais 
efetiva na tomada de decisão 
sobre o portfólio de 
produtos/serviços e sua atuação 
no mercado da empresa.
23
ESTRATÉGIA EM MERCADOS PARA PRODUTOS
 Como usar?
 Se você já tiver uma empresa procure 
entender em qual quadrante você mais 
se encontraria, depois procure 
desenvolver os quadrantes para ter uma 
visão do que haveria de mudar. 
 Se for uma nova companhia estude 
como seria o comportamento em cada 
um dos quadrantes para você poder 
enxergar todas as possibilidades antes 
do trabalho ser lançado.
24
Mercados 
atuais
Novos 
mercados
Novos produtosProdutos atuais
Estratégia de penetração
A organização tenta vender mais 
de seus produtos para os mesmos 
mercados. Táticas de suporte poderiam 
incluir maior com propaganda ou venda 
pessoal.
Estratégia de desenvolvimento
de produto
Essa estratégia exige que a empresa 
desenvolva novos produtos para vender para 
os mercados atuais.
Estratégia de desenvolvimento
de mercado
Uma empresa continua a vender seus 
produtos atuais, mas para um novo 
mercado.
Diversificação
Uma empresa desenvolve novos produtos 
para vender em novos mercados. Essa 
estratégia é arriscada porque ela não 
depende dos produtos de sucesso da 
organização ou da sua posição em mercados 
estabelecidos.
MATRIZ DE CRESCIMENTO DE PRODUTO-MERCADO DE ANSOFF
25
ESTRATÉGIA ANSOFF (CONCEITOS DE MARKETING)
 https://www.youtube.com/watch?
v=TgxmR2IC-As
Matriz BCG
27
MATRIZ BCG
 Desenvolvido pelo Boston Consulting Group (BGC), empresa líder em 
consultoria de administração.
 Foi elaborada para ajudar seus clientes com a alocação eficiente dos 
recursos entre as diferentes unidades de negócio. 
 Tem sido utilizada como ferramenta de planejamento de portfólio e análise 
de marketing, gestão de marcas e desenvolvimento da estratégia. 
 A ideia essencial é que a empresa deve ter uma carteira equilibrada de 
negócios, de modo que alguns gerem mais caixa do que usam e possam 
suportar outros negócios que precisem de mais caixa para se 
desenvolverem e se tornarem lucrativos.
A matriz conta com 
duas perspectivas: 
• no eixo horizontal: 
temos a participação 
relativa de mercado.
• no eixo vertical: a 
taxa de crescimento 
do mercado. 
A partir dessa 
combinação, formam-
se quatro quadrantes –
ou seja, quatro 
situações possíveis. 
29
MATRIZ BCG
O
S
Q
U
A
D
R
A
N
TE
S
31
ESTRATÉGIAS DA MATRIZ BCG
 Construir a participação no mercado - estratégia apropriada para pontos 
de interrogação que devem aumentar suas participações para se tornarem 
estrelas.
 Manter a participação no mercado - estratégia apropriada para vacas 
leiteiras com forte participação no mercado. 
 Colheita - exploração das vacas leiteiras para investimento em novos 
pontos de interrogação.
 Desinvestir - vender ou liquidar um negócio porque os recursos nele 
investidos podem ser aplicados de modo mais lucrativo em outros 
negócios. Apropriada para abacaxis e pontos de interrogação que não 
geram lucro.
32
TUTORIAL PARA MATRIZ BCG - REVISTA PEGN
 https://www.youtube.com/watch?
v=O77PImxDrxc
Matriz VRIO
34
MATRIZ VRIO
 Chama-se VRIO: Valor, Raridade, Imitabilidade e Organização.
 VRIO, é um mecanismo que integra dois modelos teóricos existentes: 
 a perspectiva de posicionamento e a visão baseada em recursos.
 É a principal ferramenta para se conduzir uma análise interna.
 Representa quatro questões ou perguntas que uma pessoa deve fazer 
sobre um recurso ou capacidade para determinar seu potencial 
competitivo.
Fonte: http://www.administradores.com.br
35
MATRIZ VRIO
 Utilizando o modelo VRIO, deve-se:
 Identificar os principais recursos que conferem vantagem competitiva.
 Pensar como a empresa sustenta a vantagem competitiva.
 Identificar as principais capacidades internas da sua empresa. 
 E analisar se podem ser copiadas pelos concorrentes.
Fonte: Inteligência Competitiva
37
EXEMPLO
 No exemplo será usada a seleção argentina de futebol, que hoje está em 
primeiro lugar no ranking da FIFA de seleções 2016.
 Os recursos e capacidades da seleção argentina são valiosos?
 A resposta para esse interrogação é, sim. De fato há muitos clubes no mundo que 
pagam fortunas por alguns deles.
 Os recursos e capacidades da seleção argentina são raros/esquisitos?
 Sim. Não é qualquer seleção que pode ter jogadores com essas capacidades.
 Os recursos e capacidades da seleção argentina são custosos para imitar?
 Não só custosos, mas no momento difícil de imitar. 
Fonte: Inteligência Competitiva
38
EXEMPLO
 A seleção argentina esteve organizada para aproveitar os recursos e 
capacidades que tinha?
 Não, apesar de ter o melhor jogador do mundo que é o Messi, ela não conseguiu se 
organizar para que ganhasse a copa do mundo em 2014, ficando em segundo 
lugar, ao perder para a Alemanha. 
 OBS: Atualmente a seleção argentina obteve o primeiro lugar na FIFA após a soma 
das vitórias sobre Chile e Bolívia pelas Eliminatórias Sul-Americanas à Copa do 
Mundo. Justamente por conta desta competição, a seleção argentina conseguiu 
dar um salto na tabela.
 Resumindo, a única maneira na qual um recurso ou uma capacidade pode 
prover uma vantagem competitiva é se responder afirmativamente as 
quatro perguntas. 
Fonte: Inteligência Competitiva
39
VANTAGENS E DESVANTAGENS
 Quais são as vantagens do modelo?
 Pode se relacionar com outros modelos como SWOT, benchmarking, cadeia de 
valor e oceanos azuis.
 Tem foco no que a gerência pode fazer.
 Nova teoria com respeito ao crescimento e diversificação.
 Quais são as desvantagens?
 A ambiguidade causal existe também para determinar a importância dos recursos 
e capacidades. Em linguagem menos técnica, nem sempre está clara a importância 
dos recursos e capacidades.
 Ainda há pouco suporte empírico para o modelo.
Fonte: Inteligência Competitiva
UNIDADE 3
Posicionamento e vantagem competitiva 
3
OBJETIVOS DA AULA DE HOJE
Aprender sobre a importância da segmentação de mercados e do posicionamento.
4
Missão
Visão
Valores 
(Crenças e Atitudes)
Estratégia de Marketing (Análise 
do Mercado / Segmentação / 
Posicionamento)
Composto de Marketing (4Ps)
Mercado
CORPORAÇÃO
MARKETING
STAKEHOLDERS
5
ESTRATÉGIA DE MARKETING
 Kotler (2000) propôs que o mercado poderia ser dividido em três fases: 
 Segmentação de Mercado: 
 Dividir um mercado amplo e heterogêneo em segmentos menores e relativamente homogêneos em relação a um conjunto de variáveis relevantes. Consiste em: 
 Identificar as variáveis de segmentação do mercado e classificá-las.
 Determinar os perfis dos segmentos resultantes. Seleção do Mercado-Alvo: 
 Uma vez identificados os segmentos, decidir em quais atuar, o que significa: 
 Avaliar a atratividade de cada segmento. 
 Selecionar o (s) segmento (s). 
6
SEGMENTAÇÃO DE MERCADO
• A segmentação de mercado divide o mercado em fatias bem definidas.
• Um segmento de mercado consiste em um grupo de clientes que compartilham um
conjunto similar de necessidades e desejos.
• A tarefa do profissional de marketing é identificar a quantidade de segmentos de
mercado e sua natureza, decidindo, então, em qual (quais) se concentrar.
Exigências para a 
segmentação:
• Identificável
• Mensurável e rentável
• Acessível
7
NÍVEIS DE SEGMENTAÇÃO
CONSUMIDOR
Nenhuma segmentação
Automóveis
antes de 1990 Smartphones Marcas deluxo
Dell
Segmentação completa
Kotler & Keller (2013 – pág. 248)
8
TIPOS DE SEGMENTAÇÃO
GEOGRÁFICA
Região: Sudeste do Brasil, Zona do Euro, América do Norte, etc.
Porte da Cidade: Menos de 500 mil habitantes, acima de 4 milhões de habitantes, etc.
Tipo de Município: Capital, Metropolitana, Interior.
Zona: Norte, Sul, Oeste, Baixada.
9
DEMOGRÁFICA
Sexo
Faixa etária
Tamanho da família
Renda
Classe Social
Ocupação
Religião
Etnia
TIPOS DE SEGMENTAÇÃO
10
PSICOGRÁFICA
Dividir o mercado com base em como as pessoas conduzem sua vida, incluindo suas
atividades, interesses e opiniões.
Estilo de vida: mais diversificado que as classes sociais (Aventureira, intelectual, etc.)
Personalidade: compulsiva, autoritária, ambiciosa, etc.
Valor: Crenças que determinam atitudes e crença.
TIPOS DE SEGMENTAÇÃO
11
COMPORTAMENTAL
Fidelidade
Frequência de compra
Benefícios procurados
Atitude
Nível de conhecimento do produto
TIPOS DE SEGMENTAÇÃO
12
SEGMENTAÇÃO E POSICIONAMENTO MARRIOT
https://www.youtube.com/watch?v=5W
Md7bFT_Dg
13
POSICIONAMENTO
 História:
 O diretor de marketing anuncia:- “decidimos atuar no segmento de clientes esportistas de alto poder aquisitivo”. Lá no fundo, um estagiário levanta a mão timidamente: - “E por que eles deveriam comprar os nossos produtos... de nós e não dos nossos concorrentes?” Correndo o risco de jamais vir a ser efetivado, (brincadeira...), o jovem destacou o ponto fundamental: - Qual o diferencial da nossa oferta, do ponto de vista do cliente e em relação à concorrência?
Uma vez definidos os segmentos de mercado nos quais atuará, a empresa 
enfrenta o desafio de estabelecer e comunicar sua oferta aos clientes. 
14
• É a ação de projetar o produto e a imagem da empresa para ocupar
um lugar diferenciado na mente do público-alvo.
• Objetivo - maximizar a vantagem potencial da empresa.
• Resultado - criação bem-sucedida de uma proposta de valor focada
no cliente.
• Um bom posicionamento de marca orienta a estratégia de
marketing, esclarece a essência da marca e a torna inconfundível.
• O Mix de Marketing deve estar baseado no posicionamento.
• Se não for o primeiro, reposicione o líder.
POSICIONAMENTO
15
O QUE É POSICIONAMENTO?
Quais pensamentos 
que o consumidor 
terá ao se 
relacionar com 
uma marca?
Para sobreviver e 
sobressair em um 
mercado lotado, 
apenas o diferente 
aparece!
Se você tem um posicionamento mas seu público tem uma percepção diferente, alguma coisa está errada.
18
POSICIONAMENTO
 Definir o modelo de valores para o cliente: listar todos os fatores que influenciam a percepção de valor; 
 Estabelecer a hierarquia de valores para o cliente: ordenar os valores em básico, esperado, desejado e inesperado;
 Decidir o pacote de valor para o cliente, combinando itens tangíveis e intangíveis.
A oferta da empresa deve constituir uma proposta de valor 
única. Ela deve se diferenciar das ofertas da concorrência e 
conquistar um posicionamento sólido na mente dos 
clientes-alvo.
19
PARA DECIDIR O POSICIONAMENTO APROPRIADO
• PARA DECIDIDIR O POSICONAMENTO ADEQUADO É NECESSÁRIO SABER:
• QUEM É O PÚBLICO ALVO?
• QUEM SÃO OS PRINCIPAIS CONCORRENTES?
• QUAIS SÃO OS PONTOS SEMELHANTES COM A CONCORRÊNCIA?
• QUAIS SÃO OS PONTOS QUE O DIFERENCIA DA CONCORRÊNCIA?
20
QUEM É O PÚBLICO ALVO?
 Mercado: conjunto de todos compradores reais epotenciais que têm interesse, renda e acessosuficientes para adquirir um produto.
Mercado segmentado: conjunto de consumidores 
"parecidos" com necessidades, comportamentos e 
rendas similares.
21
QUEM É O PÚBLICO ALVO?
 POSSIBILIDADE DE IDENTIFICAÇÃO 
 a identificação é fácil? 
 TAMANHO 
 o segmento tem um potencial de vendas interessante? 
 ACESSIBILIDADE 
 existem canais de distribuição e meios de comunicação para atingir o segmento? 
 SENSIBILIDADE 
 até que ponto o segmento responderá favoravelmente ao marketing voltado para ele?
22
QUEM SÃO OS PRINCIPAIS CONCORRENTES?
 A listagem não se limita aos concorrentes diretos, tão pouco, aos da mesma classe. 
 supérfluos x supérfluos 
 diversão x diversão ...
23
PONTOS SEMELHANTES COM A CONCORRÊNCIAPONTOS DE PARIDADE
CATEGORIA CONCORRÊNCIA
• O quê o público já espera de um produto na categoria.
• É o "básico" a ser cumprido. 
• Planejado para negar a diferença para com os concorrentes.
• Empatar com uma vantagem do concorrente já é em si uma vantagem.
24
PONTOS DE DIFERENÇA
ATRIBUTOS DE DESEMPENHO ASSOCIAÇÕES DE IMAGEMBENEFÍCIOS DE DESEMPENHO
OMO 
sistema bleach
OMO 
lava mais branco 
associações de 
imagem
OMO 
dona de casa 
moderna
PONTOS QUE DIFERENCIAM DA CONCORRÊNCIA
25
PONTOS DE PARIDADE X PONTOS DE DIFERENÇA
 EX. ALIVIUM
 PONTO DE PARIDADE: ANTITÉRMICO E ANALGÉSICO
 PONTO DE DIFERENÇA: NÃO CAUSA SONO
 EX. HONDA FIT
 PONTO DE PARIDADE: MOTORIZAÇÃO DE CARROS POPULARES
 PONTOS DE DIFERENÇA: OPCIONAIS E MARCA HONDA
PROPOSTA DE 
VALOR
(CLIENTE)
BENEFÍCIOS 
FUNCIONAIS
BENEFÍCIOS 
EMOCIONAIS
BENEFÍCIOS DE 
AUTOEXPRESSÃO
(AAKER: 2001, p. 116) 
OBJETIVO PRINCIPAL – CRIAR UMA MARCA FORTE
BENEFÍCIOS 
FUNCIONAIS
BENEFÍCIOS 
EMOCIONAIS
BENEFÍCIOS DE 
AUTOEXPRESSÃO
PREÇO TECNOLOGIA ESTILO DE VIDA
OBJETIVO PRINCIPAL – CRIAR UMA MARCA FORTE
30
POSICIONAMENTO IPHONE
• https://www.youtube.com/watch?v=9ou6
08QQRq8
31
OBJETIVOS DA AULA DE HOJE
Aprender sobre as estratégias de posicionamento de Michael Porter.
32
ESCOLHENDO UM POSICIONAMENTO AMPLO
 Quais as alternativas de posicionamento amplo?
 O Prof. Michael Porter, em seu livro Estratégia Competitiva,propôs três amplas alternativas:
1 – Diferenciação
2 – Liderança em custo 3 – Enfoque
Kotler – Marketing para o Século XXI (1999 – pág. 76)
33
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS - MICHAEL PORTER
34
LIDERANÇA DE CUSTO
 Na liderança de custos, a empresa prepara-se para se tornar o produto de baixo custo em seu segmento. 
 As fontes de vantagem de custos são variadas e dependem da estrutura do setor. Eles podem incluir a busca de economias de escala, tecnologia patenteada, acesso preferencial às matérias-primas e outros fatores. 
 Um produtor de baixo custo deve descobrir e explorar todas as fontes de vantagem de custo. Se uma empresa pode alcançar e manter a liderança global de custos, então ela será um ator acima da média em sua atividade, desde que possa comandar preços ou esteja perto da média do setor.
35
LIDERANÇA DE CUSTO
 A empresa deve buscar eficiência produtiva, tanto diluindo os custos de produção com o aumento do volume, como minimizando todos os custos relacionados ao produto, comunicação e distribuição.
 É necessário um grande capital para investir em equipamento atualizado, fixação de preços agressiva e sustentar prejuízos iniciais para consolidar a parcela de mercado. 
 Uma vez atingida a posição de baixo custo, as margens de lucro tornam-se suficientementealtas para sustentar a estratégia no longo prazo. 
36
DIFERENCIAÇÃO
 Em uma estratégia de diferenciação, uma empresa procura ser única em sua área de atuação ao longo de algumas dimensões que são amplamente valorizadas pelos compradores. Ela seleciona um ou mais atributos que muitos compradores numa indústria consideram importantes, e posiciona-se exclusivamente para satisfazer essas necessidades. Ele é recompensada pela sua singularidade com um preço premium.
37
DIFERENCIAÇÃO
 A estratégias de diferenciação foca-se no desenvolvimento decaracterísticas originais, com objetivo torná-las vantagens competitivasque possam ser percebidas e preferidas pelos consumidores.
 É necessário que faça altos investimentos em pesquisa edesenvolvimento (P&D), equipes qualificadas, inovação e comunicação.
 A diferenciação favorece a fidelidade dos consumidores através dascaracterísticas únicas, isolamento a empresa frente aos concorrentes.
 Além disso, permite também margens maiores, o que aumenta o podersobre compradores, devido à falta de alternativas comparáveis.
38
ENFOQUE
 A estratégia genérica de enfoque recai sobre a escolha de um escopo estreito dentro de um setor competitivo. O focador seleciona um segmento ou grupo de segmentos na indústria e adapta sua estratégia para atendê-los com a exclusão de outros.
 A estratégia de enfoque tem duas variantes:
 (A) No enfoque nos custos uma empresa procura uma vantagem de custo em seu segmento-alvo, enquanto que na 
 (b) a diferenciação focalizada, uma empresa procura uma diferenciação em seu segmento-alvo. 
 Em ambas as variantes, a estratégia recai sobre o foco, ou sobre as diferenças entre focalizar um segmento ou outro. 
 Na diferenciação focalizada os segmentos-alvo devem ter sido os compradores com necessidades incomuns ou então o sistema de produção e entrega que melhor atende o segmento-alvo deve diferir do de outros segmentos da indústria. 
 No enfoque nos custos, o foco explora diferenças no comportamento dos custos em alguns segmentos, enquanto a diferenciação focalizada explora as necessidades especiais dos compradores em certos segmentos.
39
DIFERENCIAÇÃO
 O enfoque consiste em otimizar a cadeia de valores para um ou 
apenas alguns segmentos, alcançando a diferenciação ou a 
liderança de custo em sua atuação. Ou seja, está baseada na escolha de um ambiente competitivo dentro de uma indústria.
 A empresa concentra seus esforços em atender bem alguns poucos segmentos de mercado, ao invés de perseguir todo o mercado.
 O enfoque busca aproveitar segmentos atendidos de maneira insatisfatória e de forma ampla por empresas que possuem alvos amplos e atendem diversos segmentos ao mesmo tempo.
 O segmento-alvo deve ser muito diferente dos demais segmentos do mercado. 
40
PROPOSTA TOTAL DE VALOR
 Em última análise, a empresa deve ser capaz de responder à seguinte pergunta do cliente:
 “porque deveria comprar de você e em vez de comprar do concorrente?”
 Aqui neste item você deve relacionar todos os demais benefícios que o cliente teria ao comprar seu produto.
 Ex.: a Volvo não se limita somente à segurança. Ela também menciona outros benefícios como garantia, economia, manutenção, etc.
 A esse conjunto de benefícios chamamos proposta Total de Valor ou Proposta Única de Valor
Kotler – Marketing para o Século XXI (1999 – pág. 84)
41
DESENVOLVENDO VANTAGENS COMPETITIVAS
 O segredo da vantagem competitiva é uma relevante diferenciação do produto.
 Os consumidores devem encontrar algo único e significativo com relação a um produto colocado no mercado.
 Essas diferenças podem se basear diretamente no bem ou serviço em si ou em outras considerações relacionadas a fatores como funcionários, canais, imagens ou serviços.
42
48
OBJETIVOS DA AULA DE HOJE
Compreender as diferentes estratégias competitivas de acordo com a posição estratégica da empresa no mercado.
UNIDADE 4
Como lidar com a concorrência
Um cavalo nunca corre tão rápido como quando tem outros cavalos para alcançar e ultrapassar. Ovídeo, A arte do amor (8d.C.)
51
DESENVOLVENDO VANTAGENS COMPETITIVAS
 O segredo da vantagem competitiva é uma relevante diferenciação do 
produto.
Análise da concorrência
Estratégias competitivas de marketing
Vantagem competitiva Valor para o cliente
52
ESCOLHENDO UM POSICIONAMENTO ESPECÍFICO
 As empresas precisam ir além do posicionamento amplo e apresentar a seu mercado um benefício ou uma razão concreta para a compra, dentre os seguintes:
 O menor preço
 O maior prestígio
 A maior conveniência
 A maior facilidade de uso
 O melhor estilo ou projeto
 A melhor qualidade
 O melhor desempenho
 A maior confiabilidade
 A maior durabilidade
 A maior segurança
 A maior velocidade
 O melhor valor pelo preço pago
 A Mercedes detém a posição de “maior prestígio”, 
 A BMW detém a posição de melhor desempenho (ao volante) 
 A Volvo detém a posição de “maior segurança”.
Kotler (1999)
53
POSICIONAMENTO ESPECÍFICO PARA O PRODUTO
 Posicionamento por concorrente: Comparação entre marcas concorrentes.
 Ex.: SBT x Globo, SBT “Liderança absoluta no segundo lugar”. Pepsi x Coca-Cola, “só tem Pepsi, pode ser?”
 Posicionamento por atributos: Posicionar por seus atributos como características dos produtos.
 Banco Itaú – Banco “Digitau”
 Posicionamento por uso ou aplicação: Posicionamento por uso específico.
 Ex.: A Mizuno descreve seus tênis como melhores para corrida.
 Posicionamento por usuário: posicionamento para atender a um grupo específico.
 EX.: A Apple expõe o Mac como o melhor para designers gráficos.
 Posicionamento por categoria: Posicionamento em relação a outras classes de produtos. 
 Sabonete Dove, foi posicionado como uma mistura de sabonetes e hidratantes, em vez de mero sabonete.
54
POSICIONAMENTO DE VALOR E PREÇO PARA PRODUTO
EXEMPLO DE PROPOSTA DE VALOR 
Empresa e 
Produto Cliente alvo benefícios Preço Proposição de ValorSadia Consumidores de frangoque buscam qualidade Carne macia 10% mais caro Carne de frango mais macia por um preço um pouco mais alto
Volvo Famílias de maior poder aquisitivo, preocupadas com segurança Durabilidade e segurança 20% mais caro A SUV mais segura e durável que sua família pode viajarDomino’sPizza Fanáticos por pizza que procura conveniência Rapidez na entrega e boa qualidade 15% mais caro Pizza gostosa entregue em sua casa por um preço razoável.
55
CONCORRÊNCIA
55
Devido à competitividade dos mercados não basta conhecer somente seus clientes (atuais e potenciais). As empresas precisam prestar atenção nos concorrentes
56
ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA
Identificação dos concorrentes Avaliação dos concorrentes Seleção dos concorrentes a atacar/evitar
57
IDENTIFICAÇÃO DOS CONCORRENTES
Identificação da concorrência
Por setor Por mercado
57
58
CONCORRÊNCIA
58
 Concorrentes de marca: vendem produtos similares em características, benefícios e preços;
 Concorrentes de produto: competem na mesma classe de produto, mas com produtos diferentes em características, benefícios e preço;
 Concorrentes genéricos: produzem e vendem produtos muito diferentes, mas que solucionam o mesmo problema ou satisfazem a mesma necessidade do consumidor;
 Concorrentes no orçamento: competem pelos recursos financeiros dos mesmos consumidores.
59
CONCORRÊNCIA
De Marca De Produto Genérica Pelo Orçamento
Citroën Picasso
Mercedez Classe A
Renault Scenic
Minivans
Carro sedan
Caminhonete
Carro de aluguel
Motocicleta
Bicicleta 
Reforma da casa
Férias da família
Operação plástica
Coca
Pepsi
Dr. Peppers
Chá
Suco
Cerveja
Água
Bebida
isotônicas 
Chocolate em barra
Figo em lata
Revista
Setor de veículos (transporte)
Setor de bebidas (sede)
60
CONCORRÊNCIA
 Quantidadede empresas e grau de diferenciação dos produtos:
 Monopólio puro: produto ou serviço oferecido por uma única empresa (distribuição de energia elétrica, gás, usinas nucleares,...)
 Oligopólio puro: uma pequena quantidade de empresas fabricam e fornecem a mesma commodity (petróleo, aço, alumínio,...).
 Oligopólio diferenciado: Algumas empresas fabricam e fornecem produtos parcialmente diferenciados em qualidade, atributos, estilo ou serviços (carros, câmeras,...)
 Concorrência monopolista: muitos concorrentes diferenciam-se em suas ofertas no todo ou em parte (restaurantes, lojas,...), impondo preços superiores por seus diferenciais.
 Concorrência pura: muitos concorrentes oferecem o mesmo produto (commodities) sem base de diferenciação. 
61
ANÁLISE DOS CONCORRENTES
61
Ação dos
competidores
Estratégias Objetivos
Forças e
fraquezas
Padrão de
reação
O QUE ANALISAR ?
Cultura interna e convicções- Concorrente omisso, seletivo, arrojado ou imprevisível Fatores chaves para o sucesso. Em que ele bom (4Ps) ou não, comparando com o meu desempenho.
4P’s O que o concorrenteestá buscando. Onde quer chegar.
ESTRATÉGIAS 
COMPETITIVAS
63
ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA
 Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas.
 Se você se conhece, mas não conhece o inimigo, para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota.
 Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas.
 A Arte da Guerra. – Sun Tzu
Excelência operacional Intimidade com o consumidor Liderança de produto
ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA
65
ESTRUTURA HIPOTÉTICA DE MERCADO
65
10%20%30%40%
Expandir o mercado
Defender posições
Expandir participações
Atacar o líder
Manter a situação
Imitar Especializar 
Kotler & Keller (2012 – pág. 320)
ESTRATÉGIA 
PARA LÍDER DE 
MERCADO
67
LÍDER DE MERCADO
 O Líder de mercado detém a maior participação de mercado geralmente lidera em variações de preço, lançamento de produtos, cobertura de distribuição e intensidade promocional.
 Exemplo de alguns líderes de mercado:
 Em muitos setores, um concorrente que pratica descontos mina os preços do líder e a empresa líder precisa reagir à concorrência para não perder sua participação no mercado.
Kotler & Keller (2012 – pág. 320)
Expansão do mercado total
Defesa da participação de mercado
Expansão da participação de mercado
69
ESTRATÉGIAS PARA LÍDERES DE MERCADO
 Expansão da demanda do mercado total
 Novos Usuários
 Convertendo não-usuários.
 Ingressando em novos segmentos.
 Conquistando clientes dos concorrentes.
 Ampliando a frequência do consumo
 Mudança da quantidade por embalagem de produto.
 Alteração no design do produto.
 Identificar oportunidades de uso da marca
 Reforçando os benefícios e/ou vida útil do produto.
 Novas maneiras de usar a marca:
 Identificar aplicações totalmente novas e diferentes para o produto.
Kotler & Keller (2012 – pág. 321)
70
ESTRATÉGIAS PARA LÍDERES DE MERCADO
 Defesa da participação de mercadoO que o líder de mercado pode fazer para defender o seu território?
 Prever quais necessidades os clientes poderão ter futuramente.
 As empresas de sucesso tomam a iniciativa de moldar o mercado de acordo com seus próprios interesses.
 Criar novas ofertas de produto para atender a necessidades de consumo negligenciadas e até mesmo desconhecidas.
 Gerenciar incertezas:
 Assumir riscos e cometer erros;
 Ter uma visão do futuro e de como investir nele;
 Ter capacidade de inovar;
 Ser flexível e nada burocrática
 Ter muitos gerentes que pensam de forma proativa.
Kotler & Keller (2012 – pág. 322)
71
ESTRATÉGIAS PARA LÍDERES DE MERCADO
 Expansão da participação de mercado
 O custo de aumentar sua participação no mercado pode ser grande, por isso a empresa deve levar em conta os fatores abaixo:
 Possibilidade de provocar uma ação antitruste: Ser acusado de monopólio.
 Ex.: Intel e Microsoft
 Custo Econômico: O custo pode ser maior que a Receita da empresa.
 O risco de seguir uma estratégia equivocada de ações de marketing.
 Efeito da maior participação de mercado sobre a qualidade real e a qualidade percebida.
Kotler & Keller (2012 – pág. 325)
ESTRATÉGIAS 
PARA 
DESAFIANTE DE 
MERCADO
73
ESTRATÉGIAS PARA DESAFIANTE DE MERCADO
Objetivos estratégicos• Atacar a líder de mercado• Atacar as empresas de mesmo porte• Atacar pequenas empresas
Estratégias de ataque• Desconto• Produtos mais baratos• Bens de prestígio• Proliferação do produto• Inovação do produto• Melhores serviços• Inovação na distribuição• Redução dos custos de produção• Promoção e propaganda intensivas
Kotler & Keller (2012 – pág. 326)
Ou seja: ... Marketing Mix (4P’s)!
ESTRATÉGIAS 
PARA SEGUIDORA 
DE MERCADO
ESTRATÉGIAS 
PARA 
SEGUIDORA 
DE MERCADO
Falsificação
Imitação
Adaptação
Clonagem
76
ESTRATÉGIAS PARA SEGUIDORA DE MERCADO
 A estratégia de imitação de um produto pode ser tão lucrativa quanto uma inovação de produto, mas recai na Lei da Concorrência Desleal.
 Outras empresas podem surgir no mercado e copiar ou melhorar o produto, obtendo lucros altos, mas provavelmente não irá ultrapassar a empresa líder de mercado, para isso há quatro estratégias amplas:
 Falsificação - Crime
 Clonagem – Lei da Concorrência Desleal
 Imitação – Lei da Concorrência Desleal
 Adaptação
Kotler & Keller (2012 – pág. 327-328)
77
Falsificação
78
Imitação
79
Imitação
ESTRATÉGIAS DE 
OCUPANTE DE 
NICHOS DE 
MERCADO
81
ESTRATÉGIAS DE OCUPANTE DE NICHOS DE MERCADO
 Uma alternativa para a seguidora em um grande mercado é ser líder em um mercado menor ou em um nicho. 
 Muitas empresas evitam competir com as maiores, por isso visam a mercados pequenos, de pouca ou nenhuma importância para as gigantes.
 Empresas com pequenas participações no mercado total podem ser extremamente lucrativas graças a uma estratégia de nicho inteligente.
 Essas empresas tendem a oferecer alta qualidade, cobrar preços premium, conseguir custos de fabricação mais baixos e formar uma cultura e uma visão corporativas muito fortes
Kotler & Keller (2012 – pág. 329)
82
EXEMPLO
CONSISTÊNCIA 
DAS ESTRATÉGIAS 
DE MARKETING
84
CONSISTÊNCIA DAS ESTRATÉGIAS DE MARKETING
84
1) Esta estratégia está clara para todos que a verem?2) Ela é viável?3) É compatível com os recursos atuais e potenciais?4) Cria vantagem competitiva?5) Aproveita oportunidades e minimiza ameaças?6) Ela potencializa as forças e neutraliza as fraquezas?7) Ela está circunscrita ao risco definido pela diretoria?8) Respeita e reforça os princípios e valores da empresa?9) Respeita a responsabilidade social da empresa?10) Pode promover o compromisso das pessoas envolvidas?11) É criativa e inovadora?12) É coerente com as demais?
85
NEW HOLLAND – A RECONQUISTA DO MERCADO ARGENTINO
0
10
20
30
40
50
60
1990
M
AR
K
ET
 S
H
AR
E
JOHN
DEERE
0
5
10
15
20
25
30
35
40
2005
M
AR
K
ET
 S
H
AR
E
NEW
HOLLAND
JOHNDEERE
Fonte: AFAT - Associación Fabrica Argentina de Tractores
FIAT
AGRI
86
DIAGNÓSTICO
MARCA CONHECIDA • 95% DOS PRODUTORES RURAIS CONHECIAM A NEW HOLLAND.
MARCA ESTRANGEIRA
• NENHUMA IDENTIFICAÇÃO COM O MERCADO LOCAL.• ESTRATÉGIAS CONSTRUÍDAS FORA DO MERCADO ARGENTINO.
PRODUTOS POUCO CONHECIDOS
• ACREDITAVAM QUE TINHAM DESEMPENHO INFERIOR À JOHN DEERE
MARCA CONHECIDA • 100% DOS PRODUTORES RURAIS CONHECIAM A JOHN DEERE.
MARCA LOCAL
• FÁBRICA NA ARGENTINA.• ESTRATÉGIA DESENVOLVIDA LOCALMENTE.
PRODUTOS MUITO CONHECIDOS
• ACREDITAVAM QUE SEUS PRODUTOS ERAM MUITO SUPERIORES À CONCORRÊNCIA.
• PESQUISA COM MAIS DE 300 PRODUTORES RURAIS 
ARGENTINOS.
87
PLANO ESTRATÉGICO CURTO PRAZO – CRIAR UMA ESTRATÉGIA DE IMPACTO PARA PROMOVER O TEST DRIVE DE TRATORES E COLHEITADEIRAS.
 MÉDIO PRAZO – FORTALECER A ESTRUTURA DE BUENOS AIRES.
 AUMENTO / SENIORIZAÇÃO DA EQUIPE EM ÁREAS ESTRATÉGICAS –MARKETING/COMUNICAÇÃO, PÓS-VENDAS, COMERCIAL.
 LONGO PRAZO – IMPLEMENTAR UMA FÁBRICA LOCAL.
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DESAFIO NEW HOLLAND
 SÉRIE DE EVENTOS REUNINDO MILHARES DE PRODUTORES RURAIS ASSISTINDO E REALIZANDO TESTES COMPARATIVOS.
 PUBLICIDADE COMPARATIVA APOIANDO O EVENTO.
 RÁDIO
 JORNAIS
 INTERNET
 PROGRAMAS AGRÍCOLAS EM TV A CABO
 ESTRATÉGIA FORTEMENTE FOCADA NA IMPRENSA, NO MARKETING DE EXPERIÊNCIA E NA PROPAGANDA BOCA-A-BOCA.
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DESAFIO NEW HOLLAND
 Vídeo:
 https://vimeo.com/4867172
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ANÁLISE DE TENDÊNCIAS
"Tendência é uma direção ou 
sequência de eventos que ocorre em 
algum momento e promete 
durabilidade“. Kotler, 1998
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ANÁLISE DE TENDÊNCIAS
 A análise e acompanhamento de uma tendência de mercado é o fator fundamental para determinar o sucesso ou fracasso de uma organização. 
 A tendência, ao contrário de uma moda, é um processo contínuo que tem durabilidade.
 Se preparar para o futuro, fazendo uso de informações do presente e dados do passado. Tendências não são deduções, significam a evolução e concepção de leituras gerais que convertem para apontamentos específicos, se consolidando através de uma ampla visão sobre fatos ou setores de interesse em uma dinâmica que pode concretizar possibilidades.
Fonte: http://miti.com.br/web/solucoes-de-inteligencia-de-mercado/analise-de-tendencias
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ANÁLISE DE TENDÊNCIAS
 A análise de tendências contempla dados, fatos e insights, potencializando linhas de pensamento e antecipando comportamentos, por meio de estudos de resultados e conceitos que, em favor de marcas e empresas, surgem para auxiliar em:
 Identificação de Interesses de Consumo
 Compreensão de Áreas e Segmentos
 Antecipação a fatos, estilos e Oportunidades
 Exploração de Nichos de Mercado
 Panoramas Evolutivos de Marcas e Empresas
Lembre-se, nenhuma tendência é válida para todos os consumidores a todo momento.
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EXEMPLO
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CENÁRIOS
 Hoje, qualquer processo de planejamento se escora na construção de
Cenários.
 Cenário nada mais é do que a “descrição de um futuro possível com
explicitação dos eventos que levariam à sua concretização”.
“Cenários são como sondas para o futuro. Seu valor está em 
sensibilizar os executivos para possibilidades que eles dificilmente 
perceberiam de outra forma. Cenários reduzem as chances de 
surpresas indesejáveis e capacitam os executivos a tomar melhores 
decisões [...].”
Oscar Motomura
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CENÁRIOS
 Os cenários são a base de todo o planejamento empresarial, pois norteia todas as ações futuras da empresa.
 Nos cenários não se projetam tendências e eles podem ser otimistas, realistas e pessimistas.
 Quanto maior o nível de incerteza, maior o número de cenários: 
 Econômico: Inflação, juros, PIB, investimentos, importação;
 Político: apoio dos partidos ao governo, reforma fiscal;
 Social: nível de emprego, saúde, educação, segurança;
 Tecnológico: novas descobertas, investimentos em pesquisa;
 Legislação: regulamentações, normas pelos governos; 
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ANÁLISE DE CENÁRIOS
 Observar o macroambiente.
 Antecipar dúvidas.
 Minimizar riscos.
 Maximizar a qualidade do Planejamento Estratégico de Marketing.
 Um Planejamento Estratégico de Marketing que não possua uma 
boa análise de cenários será fatalmente passível de 
questionamentos sobre sua viabilidade.
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PROCESSO GERAL DE CONSTRUÇÃO DE CENÁRIO
 O processo de trabalho procura responder cinco perguntas fundamentais:
 Que fatores (condicionantes) estão amadurecendo na realidade atual que indicam uma tendência de futuro?
 Quais são os condicionantes mais relevantes e os de desempenho futuro mais incerto (principais incertezas)?
 Que hipóteses parecem plausíveis para a definição de eventuais e prováveis comportamentos futuros dessas incertezas centrais?
 Como podem ser combinadas as diferentes hipóteses para as diversas incertezas consideradas relevantes?
 Que combinações de hipóteses das incertezas podem ser consideradas consistentes para a formação de um jogo coerente de hipóteses?
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EXEMPLO DE QUADRO DE CENÁRIOS
Elemento 
externo
Características 
relevantes
Tendências e 
projeções
Possível 
consequência à 
empresa ou produto
Economia Forte queda do dólarInflação em quedaJuros altos
Dólar em R$ 3,00Inflação estávelRedução de juros
Bom momento para a importação de matérias-primasPreço ótimo para lançamento
	Número do slide 1
	Unidade 3
	OBJETIVOS DA AULA DE HOJE
	Número do slide 4
	Estratégia de marketing
	Número do slide 6
	Número do slide 7
	Número do slide 8
	Número do slide 9
	Número do slide 10
	Número do slide 11
	Número do slide 12
	Posicionamento
	Número do slide 14
	O que é posicionamento?
	Número do slide 16
	Número do slide 17
	posicionamento
	Para decidir o posicionamento apropriado
	QUEM É O PÚBLICO ALVO?
	QUEM É O PÚBLICO ALVO?
	QUEM SÃO OS PRINCIPAIS CONCORRENTES?
	Pontos Semelhantes com a Concorrência
	Pontos Que Diferenciam da Concorrência
	Pontos de paridade x pontos de diferença
	Número do slide 26
	Número do slide 27
	Número do slide 28
	Número do slide 29
	POSICIONAMENTO IPHONE
	OBJETIVOS DA AULA DE HOJE
	Escolhendo um posicionamento amplo
	�Estratégias Competitivas Genéricas - Michael Porter
	Liderança de Custo
	Liderança de Custo
	Diferenciação
	Diferenciação
	Enfoque
	Diferenciação
	Proposta total de valor
	Desenvolvendo Vantagens Competitivas 
	Número do slide 42
	Número do slide 43
	�Estratégias Competitivas Genéricas - Michael Porter
	Liderança de Custo
	Diferenciação
	Enfoque
	OBJETIVOS DA AULA DE HOJE
	Unidade 4
	Número do slide 50
	Desenvolvendo Vantagens Competitivas 
	Escolhendo um posicionamento específico
	Posicionamento específico para o produto
	Posicionamento de valor e preço para produto
	Concorrência
	Análise da concorrência
	Identificação dos Concorrentes
	Concorrência
	Concorrência
	Concorrência
	Análise dos Concorrentes
	Número do slide 62
	Análise da concorrência
	Número do slide 64
	Estrutura hipotética de mercado
	Número do slide 66
	Líder de Mercado
	Número do slide 68
	Estratégias para líderes de mercado
	Estratégias para líderes de mercado
	Estratégias para líderes de mercado
	Número do slide 72
	Estratégias para desafiante de mercado
	Número do slide 74
	Número do slide 75
	Estratégias para seguidora de mercado
	Número do slide 77
	Número do slide 78
	Número do slide 79
	Número do slide 80
	Estratégias de ocupante de nichos de mercado
	exemplo
	Número do slide 83
	Consistência das Estratégias de Marketing
	NEW HOLLAND – A RECONQUISTA DO MERCADO ARGENTINO
	DIAGNÓSTICO
	PLANO ESTRATÉGICO
	DESAFIO NEW HOLLAND
	DESAFIO NEW HOLLAND
	Número do slide 90
	Análise de Tendências
	Análise de Tendências
	Análise de Tendências
	exemplo
	CENÁRIOS
	Cenários 
	Análise de cenários
	Processo geral de construção de cenário
	Exemplo de quadro de cenários