DAS BUROCRACIAS ÁS ORGANIZAÇÕES EM REDE

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DAS BUROCRACIAS MECÂNICAS 
ÀS ORGANIZAÇÕES EM REDE: 
UMA VISÃO PANORÂMICA
Administração em Publicidade e Propaganda – FCA / PUC Minas
UMA VISÃO PANORÂMICA
Professor José Albino
(31) 9957 3480 e (31) 33762468
atendimentograduacao@uol.com.br
ORIGENS
�Administração Científica: Taylor e Ford
�Perspectiva Clássica: Fayol, Mooney e Urwick
METÁFORAS ORGANIZACIONAIS: MÁQUINA
Administração em Publicidade e Propaganda – FCA / PUC Minas
�Perspectiva Neoclássica: Koontz, O’Donnell, Drucker
�Perspectiva Burocrática: Weber e Merton
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 
Princípios Básicos:
�Uso de métodos científicos no lugar do empirismo: estudo
de tempos e movimentos;
�Divisão do trabalho: ênfase na tarefa e na racionalização do
trabalho no nível operacional
METÁFORAS ORGANIZACIONAIS: MÁQUINA
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trabalho no nível operacional
�Separação entre planejamento e execução;
�Definição do método de trabalho: única maneira certa;
�Seleção científica do trabalhador;
�Especialização do operário na tarefa (treinamento);
�Lei da fadiga e segurança no trabalho;
� “Homo economicus” e pagamento por produção
�Fiscalização do desempenho do trabalhador.
PERSPECTIVA CLÁSSICA E NEOCLÁSSICA
Princípios Básicos:
�Administração é um processo de planejamento, organização,
direção, coordenação e controle (visão gerencial);
�Unidade de comando, centralização da autoridade e amplitude
de controle (pontos de resistência ou rigidez);
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de controle (pontos de resistência ou rigidez);
�Hierarquia: autoridade caminha do topo para a base e deve ser
usada como canal de comunicação e de tomada de decisão;
�Ênfase na estrutura, distinção entre assessoria e linha,
departamentalização;
�Responsabilidade/autoridade e subordinação dos interesses
individuais aos gerais;
�Disciplina explicitada nos regulamentos e hábitos da empresa.
PERSPECTIVA BUROCRÁTICA
Princípios Básicos:
�Burocracia: forma de organização que enfatiza a precisão, a
rapidez, a clareza, a regularidade, a confiabilidade e a
eficiência, atingidas através da criação de uma divisão de
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eficiência, atingidas através da criação de uma divisão de
trabalho fixa (cargos), supervisão hierárquica, regras
detalhadas e regulamentos;
�Características: normas legais; comunicação formal; divisão
do trabalho; impessoalidade, hierarquia da autoridade;
rotinas e procedimentos; competência técnica e mérito;
profissionalização e especialização da administração.
PERSPECTIVA BUROCRÁTICA (CONT.)
Conseqüências:
�Disfunções: internalização das normas; excesso de
formalismo e papelório; resistência à mudança;
despersonalização do relacionamento; categorização das
decisões; superconformidade; exibição de sinais de
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decisões; superconformidade; exibição de sinais de
autoridade; dificuldade com clientes e imprevisibilidade do
funcionamento;
�A rotinização e mecanização propostas pelo modelo
burocrático de gestão corroem o espírito humano e a
capacidade de ação espontânea, minando o potencial de
formas mais democráticas de organização.
FORÇAS E LIMITAÇÕES
Funciona bem quando:
� Existe uma tarefa contínua a ser desempenhada;
� Ambiente suficientemente estável para assegurar que os
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� Ambiente suficientemente estável para assegurar que os
produtos oferecidos sejam os apropriados;
� Se quer produzir sempre exatamente o mesmo produto;
� Precisão e eficiência são as metas;
� Os funcionários são submissos e comportam-se como foi
planejado que façam.
Limitações:
� Cria formas organizacionais que têm grande dificuldade de se
adaptar ao ambiente e inovar;
� Incorre nas disfunções da burocracia;
� Inspira modelos autoritários de gestão, gerando medo, passividade,
dependência e distorção de informações;
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dependência e distorção de informações;
� Interesses dos funcionários podem se sobrepor aos organizacionais;
� Estimula a falta de cooperação, apatia, descuido, falta de orgulho,
alto turn over, irresponsabilidade, lentidão e visão compartimentada;
� Pode provocar a formação de impérios, carreirismo, defesa de
interesses departamentais, projetos favoritos e orçamentos inchados;
� Efeito desumanizante e desqualificação técnica da mão de obra.
� Organizações são sistemas que existem em um ambiente mais
amplo do qual dependem em termos de satisfação
� Visão da organização como um processo de interação que deve
ser balanceado interna e externamente
� Ênfase: eficácia e sobrevivência
� Sobrevivência é um processo: logo objetivos específicos não
METÁFORAS ORGANIZACIONAIS: ORGANISMOS
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� Sobrevivência é um processo: logo objetivos específicos não
devem se tornar fins em si mesmos
� Eficácia organizacional está vinculada a qualidade da escolha
feita pelos gerentes sobre o melhor tipo de organização a ser
implantado em um certo ambiente.
ORIGENS
� Perspectiva de Relações Humanas e Comportamentalista
� Perspectiva Sistêmica
� Perspectiva Contingencial
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� Perspectiva Contingencial
� Perspectiva das Diferentes Espécies de Organizações
� Visão População-ecologia das Organizações: Seleção Natural
� Visão da Ecologia Organizacional
PERSPECTIVA DE RELAÇÕES HUMANAS E 
COMPORTAMENTALISTA
� Interdependência entre parte técnica e humana
� Reconhecimento da organização e comunicação informal
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� Liderança participativa
� Trabalho como principal fator motivador
� Enriquecimento x ampliação da tarefa
� Motivação x satisfação
PERSPECTIVA SISTÊMICA
� Sistema fechado x sistema aberto
� Capacidade de administrar subsistemas críticos e áreas de
interdepend6encia com o ambiente
� Subsistemas internos inter-relacionados
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� Subsistemas internos inter-relacionados
� Necessidade de estabelecer congruência entre diferentes
subsistemas para identificar e eliminar disfunções potenciais
� Subsistemas: gerencial, técnico, estratégico, humano-cultural e
estrutural
� Supra-sistema: ambiente.
PERSPECTIVA CONTINGENCIAL
� Não existe a melhor forma de administrar: depende do tipo de
tarefa e do ambiente
� Principal capacidade gerencial: interpretar o ambiente e
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� Principal capacidade gerencial: interpretar o ambiente e
formular políticas que equilibrem ou compatibilizem estratégia,
estrutura, tecnologia, envolvimento e necessidades das
pessoas com o ambiente
� Projetos matriciais: organização mecanicista x orgânica
PERSPECTIVA DAS DIFERENTES 
ESPÉCIES DE ORGANIZAÇÕES
� Ambientes estáveis: formas de integração baseadas na
hierarquia e regras funcionam bem
� Ambientes turbulentos: grau mais alto de diferença entre
departamentos e integração obtida através de grupos de
projetos multidisciplinares
METÁFORAS ORGANIZACIONAIS: ORGANISMOS
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projetos multidisciplinares
� Necessidade de variar os estilos de organização entre as
subunidades organizacionais
� Estrutura de recompensas que estimulea integração
� Burocracia profissional: ambiente estável + tarefa complexa =
horizontalização (Ex: hospitais e universidades)
� Adhocracia: departamentalização por projeto e organização
matricial ( Ex: agências de PP, consultorias, indústria
cinematográfica e aeroespacial).
VISÃO POPULAÇÃO-ECOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES: 
SELEÇÃO NATURAL
� Força do ambiente: o ambiente seleciona as organizações que
sobreviverão
� Teoria da evolução de Darwin:
� Escassez de recursos - competição - só sobrevivem os mais
adaptados
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adaptados
� Variação, seleção, retenção e modificação
� É o todo da espécie que tende sobreviver ou perecer
� As espécies novas adaptam-se melhor
� Mudança de foco: como diferentes espécies de organizações
aumentam e diminuem de importância x como organizações
individuais se adaptam
� Pressões inerciais podem impedir as organizações de mudar x
importância da escolha de uma direção estratégica .
VISÃO DA ECOLOGIA ORGANIZACIONAL
� Visão anterior:
� ignora que os recursos podem ser abundantes, auto-renováveis e
que os organismos tanto competem como colaboram
� presumem que as organizações e os ambientes são fenômenos
distintos e não como elementos de um ecossistema complexo
� É o ecossistema como um todo que evolui, ou seja, trata-se da
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� É o ecossistema como um todo que evolui, ou seja, trata-se da
evolução do padrão de relações que abrangem as organizações e o
ambiente: sobrevivência do ajustamento e não do mais ajustado
� As organizações e seus ambientes estão enganjadas em um padrão
de criação mútua em que cada um produz o outro
� As organizações são capazes de influenciar a natureza de seus
ambientes, delineando o seu futuro, especialmente quando agem em
cooperação com outras organizações.
REDES COOPERATIVAS
• As empresas se juntam para se tornar mais competitivas e 
compartilhar recursos escassos.
• Elas procuram alianças como meio de compartilhar riscos e se 
beneficiar dos resultados.
RELAÇÕES INTERORGANIZACIONAIS
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beneficiar dos resultados.
• Exemplo: quando surge uma nova onda de tecnologia baseada em 
comunicações digitais, fabricantes de computadores, empresas 
telefônicas locais, operadoras de televisão a cabo, empresas de 
telefonia celular etc têm formado parcerias.
REDES COOPERATIVAS
• Principais motivos para o interesse em cooperação 
interorganizacional:
– Compartilhamento de riscos ao entrarem em novos mercados;
– Redução de custos;
RELAÇÕES INTERORGANIZACIONAIS
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– Redução de custos;
– Aprimoramento do perfil organizacional nas indústrias ou
tecnologia selecionada;
– Cooperação como pré-requisito para maior inovação, solução de
problemas e desempenho;
– Parcerias como caminho para entrar nos mercados globais.
REDES COOPERATIVAS
De Adversários a Parceiros
• Muitas empresas estão abandonando a tradicional mentalidade de
antagonismo e adotando uma orientação de parceria.
RELAÇÕES INTERORGANIZACIONAIS
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• A parceria possibilita custos reduzidos e maior valor para ambas as
partes numa economia mundial hipercompetitiva.
• O novo modelo é baseado na confiança e na capacidade dos
parceiros de desenvolver soluções justas para os conflitos que
surgem.
REDES COOPERATIVAS
De Adversários a Parceiros
• Na nova orientação, as pessoas tentam agregar valor para ambos os
lados e acreditam em compromissos seguros em vez de suspeita e
competição.
RELAÇÕES INTERORGANIZACIONAIS
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competição.
• As empresas trabalham buscando lucros justos para todos os
interessados e não apenas para o seu próprio benefício.
• O novo modelo se caracteriza por um grande volume de informações
compartilhadas.
• A dependência a uma empresa é encarada como uma redução e não
como aumento dos riscos.
Orientação Tradicional: 
Antagonismo
Nova Orientação : 
Parceria
Suspeita, competição, curto alcance
Preço, eficiência, lucros próprios
- Confiança, agregação de valor para ambos os 
lados, alta motivação
-Igualdade, negócios equitativos, lucros gerais
MUDANÇAS DAS CARACTERÍSTICAS DOS RELACIONAMENTOS 
INTERORGANIZACIONAIS
RELAÇÕES INTERORGANIZACIONAIS
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Informações e feedback limitados
Resolução legal de conflitos
Envolvimento mínimo e investimento inicial
Contratos de curto prazo
Contratos limitando o relacionamento
-Interligações eletrônicas para compartilhar 
informações importantes, feedback de 
problemas e discussão
- Mecanismos para estreita coordenação, 
pessoas no local do trabalho
- Envolvimento no projeto e na produção do 
produto parceiro
- Contratos de longo prazo
- Assistência comercial além do contrato
FORÇAS E LIMITAÇÕES
Forças:
� Visão da organização aberta e flexível
� Evidencia a virtude de formas orgânicas de organização
METÁFORAS ORGANIZACIONAIS: ORGANISMOS
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� Evidencia a virtude de formas orgânicas de organização
(flexíveis, dinâmicas e matriciais) no processo de inovação
� Destaca a necessidade de se criar novas formas de
relacionamento interorganizacionais para se lidar com
ambientes complexos
Limitações:
� A natureza apresenta-se como sendo objetiva e real em cada
aspecto, enquanto que as organizações e seus ambientes são
socialmente construídos
� A maioria das organizações não é tão funcionalmente unificada
METÁFORAS ORGANIZACIONAIS: ORGANISMOS
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como os organismos: muitos elementos são habitualmente
capazes e viverem vidas separadas e geralmente o fazem
� Estimula a ver a atividade política e de auto-interesse como
características anormais ou disfuncionais que deveriam estar
ausentes em uma organização sadia
� Subestima o fato dos seres humanos terem grande margem de
influência e escolha sobre aquilo que o seu mundo pode ser
� As organizações são sistemas processamento de informações
capazes de aprender, aprender a aprender e se auto-organizar,
além de poderem ser concebidas para refletir os princípios
holográficos
� A ação substancialmente racional é empreendida dentro de
uma consciência de que seja apropriada: a ação manifesta a
METÁFORAS ORGANIZACIONAIS: CÉREBRO
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uma consciência de que seja apropriada: a ação manifesta a
inteligência das relações dentro das quais a ação é desejada
� É possível criar processos onde o todo pode ser contido em
todas as partes, de tal forma que cada uma e todas as partes
representem o todo
CÉREBRO PROCESSADOR DE INFORMAÇÕES
� Organizações vistas como sistemas de informação, de comunicação e de
tomada de decisão
� Simon e March:
� as organizações são produto ou reflexo da capacidade de processamento
de informação: novas sistemas podem levar a novas organizações
METÁFORAS ORGANIZACIONAIS: CÉREBRO
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de informação: novas sistemas podem levar a novas organizações
� as organizações nunca podem ser perfeitamente racionais
� limites da racionalidade humana
� decisões satisfatórias x decisões ótimas
� divisões departamentais e do trabalho/hierarquia/políticas, regras e
procedimentos segmentam o ambiente, compartimentalizam
responsabilidades, resultando na simplificação das áreas de interesse e
tomada de decisões de funcionários e gerentes
CÉREBRO PROCESSADOR DE INFORMAÇÕES (Cont.)
� Galbraith- quanto maior a incerteza:
• maior a ênfase em controles de resultado no lugar de controles de
comportamento
• maior a dificuldade de programar e rotinizar a atividade através do
planejamento prévio das respostas
• organizações mecanicistas: baseadas em informação e sistemas de tomada
METÁFORAS ORGANIZACIONAIS: CÉREBRO
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• organizações mecanicistas: baseadas em informação e sistemas de tomada
de decisão altamente programados e pré-planejados
• organizações orgânicas: baseadas em processos mais flexíveis e
temporários, enfatizando-se a prudência, julgamento e a confiança no
feedback como meios de controle
• formas de reduzir a incerteza: tarefas autolimitadas, criação de recursos
excedentes, implantação de sistemas de informação, criação de regras e
procedimentos, controle das fontes de suprimento, fusões e aquisições
CIBERNÉTICA, APRENDIZAGEM E APRENDER A APRENDER
� A criação de organizações mais inteligentes dependerá do tipo de
habilidades de aprendizagem construídas dentro das organizações
� Sistemas com comportamento auto-regulador envolve feedback
negativo: detecção do erro e correção automática
� Teoria da Comunicação e Aprendizagem:
METÁFORAS ORGANIZACIONAIS: CÉREBRO
Administração em Publicidade e Propaganda – FCA / PUC Minas
� Teoria da Comunicação e Aprendizagem:
� os sistemas devem ter a capacidade de sentir, monitorar e
explorar aspectos significantes do seu ambiente
� devem relacionar essa informação com as normas operacionais
que guiam o sistema comportamental
� devem detectar desvios significativos dessas normas
� devem iniciar ação corretiva quando são detectadas
discrepâncias
CIBERNÉTICA, APRENDIZAGEM E APRENDER A APRENDER (Cont.)
� Circuito simples: o sistema só pode manter o curso de ação
determinado pelas normas operacionais ou padrões que o orientam.
Ex: burocracias
� Circuito duplo: sistemas capazes de detectar e corrigir erros nas
METÁFORAS ORGANIZACIONAIS: CÉREBRO
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� Circuito duplo: sistemas capazes de detectar e corrigir erros nas
normas de operação - habilidade de autoquestionamento. Questiona-
se os limites que devem ser colocados sobre a ação. Ex:
organizações orgânicas e matriciais
� A capacidade de aprender varia de uma organização para outra.
� Necessidade de acitar erros e incertezas
CIBERNÉTICA, APRENDIZAGEM E APRENDER A APRENDER (Cont.)
� As organizações devem definir um espaço de possíveis ações que
satisfaçam aos limites do sistema. Para isso, elas devem planejar o
que desejam evitar:
� excessiva dependência sobre um produto ou segmento de
METÁFORAS ORGANIZACIONAIS: CÉREBRO
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� excessiva dependência sobre um produto ou segmento de
mercado
� ênfase excessiva numa fonte de suprimentos particular
� inflexibilidade dos sistemas de produção
ORGANIZAÇÕES VISTAS COMO 
SISTEMAS HOLOGRÁFICOS
� Criação de estruturas e processos organizacionais nos quais as
capacidades requeridas no todo estão embutidas nas partes,
permitindo manter um sistema completo de funcionamento mesmo
METÁFORAS ORGANIZACIONAIS: CÉREBRO
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permitindo manter um sistema completo de funcionamento mesmo
quando partes específicas funcionem mal ou sejam removidas.
� Como facilitar a auto organização? Princípios Holográficos:
� Garanta o todo em cada parte
� Crie conexão e redundância
� Crie simultaneamente especialização e generalização
� Crie a capacidade de auto-organização
ORGANIZAÇÕES VISTAS COMO 
SISTEMAS HOLOGRÁFICOS (Cont.)
� Quanta redundância deve ser inclída em cada uma das partes?
� A redundância deve sempre ser integrada a um sistema em que
seja diretamente necessária
METÁFORAS ORGANIZACIONAIS: CÉREBRO
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seja diretamente necessária
� Variedade de requisito: os elementos de uma organização
devem corporificar dimensões críticas do ambiente com o qual
têm que lidar de tal forma que possam auto-organizar-se para
lidar com as solicitações que estejam para enfrentar
� Grupos autônomos e grupos mutifuncionais: valores
compartilhados
FORÇAS E LIMITAÇÕES
Forças:
� Propõe a criação de organizações inovadoras: abertas à
METÁFORAS ORGANIZACIONAIS: CÉREBRO
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investigação e autocrítica e as atividades inovadoras e habilidades
desejadas do todo estão contidas nas partes
� Modifica a concepção de planejamento estratégico ao propor que
se trabalhe com graus de liberdade ( aspectos nocivos a serem
evitados) e não com objetivos e metas
� Desperta para o potencial dos novos sistemas informatizados de
comunicação
FORÇAS E LIMITAÇÕES
Limitações:
� Desconsidera as implicações desse modelo em termos de
METÁFORAS ORGANIZACIONAIS: CÉREBRO
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distribuição de poder dentro da organização
� Desconsidera a força da cultura organizacional como elemento de
entrave no momento de implantação desse novo modelo de
gestão
CARACTERÍSTICAS:
• Estrutura criada em torno de fluxos de trabalho ou de processos em
vez de funções departamentais.
•As fronteiras entre departamentos são eliminadas.
• A hierarquia vertical é reduzida.
A CORPORAÇÃO HORIZONTAL
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• A hierarquia vertical é reduzida.
• As tarefas gerenciais são delegadas ao nível mais baixo.
• Os clientes dirigem a corporação horizontal: para que esta funcione
os processos devem ser baseados no atendimento às necessidades
dos clientes.
EQUIPES AUTODIRIGIDAS:
• Constituem os blocos de construção da nova organização
horizontal.
•Também chamadas de equipes autogerenciadas, compostas por
A CORPORAÇÃO HORIZONTAL
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•Também chamadas de equipes autogerenciadas, compostas por
cinco a trinta trabalhadores com diferentes capacitações;
• Todos fazem rodízio das tarefas e produzem um item completo.
ESTRUTURA DE EQUIPES AUTODIRIGIDAS:
• Têm acesso a recursos como materiais, informações,
equipamentos, máquinas e suprimentos.
• Inclui um leque de conhecimentos dos empregados, como
engenharia, fabricação, finanças e marketing.
A CORPORAÇÃO HORIZONTAL
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engenharia, fabricação, finanças e marketing.
• Têm poder de decisão;
• Seus componentes têm liberdade para planejar, resolver
problemas, estabelecer prioridades, gastar dinheiro, monitorar
resultados e coordenar atividades com outros departamentos ou
outras equipes.
VANTAGENS:
• Proporciona grande melhoria em rapidez e eficiência;
• Existem barreiras reduzidas, praticamente inexistentes, entre os
departamentos;
A CORPORAÇÃO HORIZONTAL
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departamentos;
• O moral é melhor porque os funcionários se entusiasmam com o
seu envolvimento e participação;
• A sobrecarga administrativa é reduzida;
DESVANTAGENS:
• A mudança para uma estrutura horizontal pode ser um processo
longo e difícil;
• Os gerentes precisam ser treinados para conhecer o conceito de
gerência participativa e desenvolver novas habilidades e se tornarem
A CORPORAÇÃO HORIZONTAL
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gerência participativa e desenvolver novas habilidades e se tornarem
orientadores e facilitadores, em vez de “supervisores”.
• Os empregados precisam de treinamento;
• Os sistemas de informação podem precisar ser modificados;
• Os empregados têm de despender mais tempo em longas reuniões.
Administração de topo
Coordenadores 
de Processos EquipeEquipe Equipe
Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos
Coordenadores 
de Processos Equipe Equipe Equipe
A CORPORAÇÃO HORIZONTAL
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Processo de Preenchimento de Pedidos
Processos Logísticos e de Compras
de Processos Equipe Equipe Equipe
Coordenadores 
de Processos Equipe Equipe Equipe
Organização funcional 
Vertical
Reengenharia da Organização 
funcional para acrescentar 
superposições de processos
Reengenharia para completar 
os processos horizontais
MUDANÇA: ESTRUTURA VERTICAL PARA HORIZONTAL
PROJETO DE REDES DINÂMICAS
� Incorpora a abordagem de livre mercado para substituir a 
tradicional hierarquia vertical.
� A empresa mantém internamente as atividades principais e 
terceiriza outras funções, como vendas, contabilidade e fabricação.
� A abordagem de livre mercado significa que os subcontratantes 
entram e saem do sistema conforme seja necessário. De maneira 
Administração em Publicidade e Propaganda – FCA / PUC Minas
entram e saem do sistema conforme seja necessário. De maneira 
semelhante aos blocos de construção, as partes da rede podem ser 
adicionadas ou retiradas para atender às necessidades.
Ex.: Empresas como a Nike e a Reebok tiveram sucesso na concentração de 
suas forças no projeto, marketing e contratação de toda a fabricação de 
calçados com fornecedores externos.
VANTAGENS
� A estrutura é incrivelmente enxuta, quase sem sobrecarga administrativa;
� Pode ajudar novos empresários a colocar rapidamente produtos no mercado
sem incorrer em grandes custos iniciais.
PROJETO DE REDES DINÂMICAS
Administração em Publicidade e Propaganda – FCA / PUC Minas
� A estrutura pode revigorar empresas, capacitando-as a desenvolver novos
produtos sem grandes investimentos.
� Resposta flexível e rápida – a capacidade de organizar e reorganizar os
recursos para acompanhar as mudanças de necessidade e melhor servir os
clientes.
�As aptidões administrativas e técnicas podem ser concentradas em
atividades importantes que proporcionem vantagem competitiva, enquanto
outras funções são terceirizadas.
DESVANTAGENS
� As operações não estão sobre o mesmo teto, e os gerentes têm de confiar em
subcontratantes independentes para realizar o trabalho.
� As empresa podem enfrentar problemas com o controle de qualidade quando
são envolvidos muitos subcontratantes diferentes.
PROJETO DE REDES DINÂMICAS
Administração em Publicidade e Propaganda – FCA / PUC Minas
� Os subcontratantes tendem a elevar drasticamente os preços depois que a
empresa se torna dependente de seus produtos e serviços.
� Pode ser difícil, com uma estrutura de rede, definir a organização, uma vez
que ela pode se modificar a cada semana conforme as mudanças ocorridas nos
subcontratantes.
� A empresa pode ter perdas se um subcontratante se afastar dos negócios e
não puder ser substituído.
� Frágil lealdade dos funcionários.
� As organizações são realidades socialmente construídas: realidade 
objetiva x subjetiva
� Cultura Organizacional: é o modelo de pressupostos básicos que 
determinado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no 
processo de aprendizagem para lidar com os problemas de adaptação 
externa e integração interna (Schein)
� As culturas nacionais delineam a cultura das organizações ali 
METÁFORAS ORGANIZACIONAIS: CULTURA
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� As culturas nacionais delineam a cultura das organizações ali 
instaladas. 
� Ex: Japão:
� solidariedade/campo de arroz
� conformidade e tradição/samurai
� respeito e dependência/samurai
� Organizações de sucesso: os diferentes profissionais orientam 
suas atividades a partir de um referencial comum, bem como de 
conjuntos integrados de normas e prioridades
� Organizações são culturas: a cultura é um processo contínuo e 
proativo de construção da realidade
� Gênese da cultura organizacional: relações de trabalho
METÁFORAS ORGANIZACIONAIS: CULTURA
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� Gênese da cultura organizacional: relações de trabalho
� Cultura única x Cultura múltipla
� Cultura múltipla x Integração da empresa
� Cultura Forte x Cultura Fraca
� Cultura x Imagem
� Agentes Culturais Privilegiados: fundadores, líderes, áreas de 
comunicação e recursos humanos
� As organizações terminam sendo aquilo que pensam e dizem, à 
medida que as suas idéias e suas visões se realizam. 
A compreensão da natureza é cultural: a natureza torna-se visível 
através da cultura. Ex.: 
Indústria Automobilística Americana (Anos 70) e IBM
� Liderança: depende da habilidade do líder de criar um senso 
METÁFORAS ORGANIZACIONAIS: CULTURA
Administração em Publicidade e Propaganda – FCA / PUC Minas
� Liderança: depende da habilidade do líder de criar um senso 
compartilhado de realidade
� Grupo Coeso: são aqueles que crescem em torno de entendimentos 
comuns
� Grupos Fragmentados: possuem realidades múltiplas
FORÇAS E LIMITAÇÕES
Forças:
� Dirige a atenção para o significado simbólico ou mesmo “mágico”da 
maioria dos aspectos racionais da vida organizacional: combate o mito 
da racionalidade
� Centraliza a atenção sobre o lado humano da organização que outras 
METÁFORAS ORGANIZACIONAIS: CULTURA
Administração em Publicidade e Propaganda – FCA / PUC Minas
� Centraliza a atenção sobre o lado humano da organização que outras 
metáforas ignoram e encobrem
� Vê a liderança com administração do sentido
� As organizações dão sentido ao seu ambiente como um processo de
reinterpretação social: escolhe-se e opera-se em campos ambientais 
de acordo com a forma pela qual se contrõem as concepções daquilo 
que se é e se está tentando fazer, bem como sobre aquilo que é seu 
ambiente
FORÇAS E LIMITAÇÕES
Forças:
� Definir uma estratégia é um processo de representação: derruba a 
falsa impressão de que as organizações estejam se adaptando ou 
reagindo a um mundo que é independente daqueles que elas 
METÁFORAS ORGANIZACIONAIS: CULTURA
Administração em Publicidade e Propaganda – FCA / PUC Minas
reagindo a um mundo que é independente daqueles que elas 
mesmas construirão
� As organizações criam as restrições , barreiras e situações que lhes 
causam problemas
� Mudança organizacional: depende de mudança de imagens e valores 
que guiam as ações
FORÇAS E LIMITAÇÕES
Limitações:
� Excesso de ênfase na administração da cultura como forma de 
manipulação pode desconsiderar a capacidade crítica e de 
resistência dos funcionários
METÁFORAS ORGANIZACIONAIS: CULTURA
Administração em Publicidade e Propaganda – FCA / PUC Minas
resistência dos funcionários
� Administração da cultura: visão mecanicista x holográfica
� Ninguém detém o controle direto da cultura organizacional
� Todos constrõem ou representam realidades, mas não 
necessariamente sob circunstâncias de sua própria escolha: dimensão 
do poder precisa ser levada em consideração