FUNDAMENTOS EM CONTABILIDADE GRUPO 1 E 2 SEMESTRE 2015

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SUMÁRIO
31	INTRODUÇÃO	�
42	DESENVOLVIMENTO	�
4PLANEJAMENTO	�
6ORGANIZAÇÃO	�
7DIREÇÃO	�
9CONTROLE	�
13REFERÊNCIAS	�
13ORLICKAS, Elizen da. Modelos de gestão: das teorias da administração à gestão estratégica. São Paulo: IBPEX, 2010.	�
13OLIVEIRA, Djalma P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia, práticas. 24. ed. São Paulo: Atlas, 2007	�
13Silva, Esliane Carecho da. A importância do planejamento para o sucesso empresarial. Disponível em: <https//www.aems.edu.br> acesso em 20 de maio de 2015	�
13<https://sandrocan.wordpress.com/tag/lideranca-democratica/> Acesso em 18 de maio de 2015	�
15ANEXOS	�
16ANEXO A – Título do anexo	�
��
INTRODUÇÃO
O presente texto aborda a importância dos Balancetes de Verificação com lançamentos contábeis usando o Método das Partidas Dobradas, do Planejamento, Organização e Controle para a sobrevivência das organizações, estes elementos são de fundamental importância para o desenvolvimento das mesmas, é impossível uma empresa que não aja um certo controle contábil se desenvolver em seus negócios e ter um futuro de sucessos, dai à importância dos processos de Planejamento, Organização e Controle. Que definidos da seguinte forma:
Planejamento; é uma ferramenta administrativa, que possibilita perceber a realidade, avaliar os caminhos, construir um referencial futuro, o trâmite adequado e reavaliar todo o processo a que o acoplamento se destina. É essencial na tomada de decisões e execução dessas mesmas tarefas. 
Organização; por em ordem aquilo que já existe. Instituir padrões ou métodos pelos quais devemos nos orientar. Escalonar os diversos graus hierárquicos em que subdivide a estrutura. Os organogramas são importantes ferramentas de organização, neles há informações importantes como hierarquia, tarefa, atribuição, função e cargo.
Controle; é o ato de dirigir qualquer serviço, fiscalizando-o e orientando-o do modo mais conveniente. Ele pode ser definido em três abordagens diferentes, são eles; Controle Comercial, Controle Pessoal e Controle Administrativo.
		Uma empresa que não tenha estas atividades como função esta sujeita a mortalidade empresarial, que segundo o SEBRAE é um mal ‘’crônico’’, no qual nunca está bem definido, pois para este órgão, as empresas encerram suas atividades não apenas devido a uma única causa, mas sim, devido a uma sucessão de falhas ou problemas que, por não serem resolvidos no tempo apropriado, levam à paralisação de suas atividades.
DESENVOLVIMENTO
	BALANCETE DE VERIFICAÇÃO
	JANEIRO/2015 A FEVEREIRO/2015
	Conta
	Descrição
	Débito
	Crédito
	Saldo Atual
	1
	Ativo
	132.956,50
	51035,00
	81921,50
	1.1
	Ativo circulante
	121.956,50
	43517,50
	78439,00
	1.1.1
	Disponível
	121.956,50
	28517,50
	93439,00
	1.1.1.01
	Caixa
	93.956,50
	25517,50
	68439,00
	1.1.1.01.0001
	Caixa geral
	93.956,50
	13517,50
	80439,00
	1.1.1.01.0002
	Caixa
	0
	12000,00
	-12.000,00
	1.1.1.02
	Bancos conta movimento
	28.000,00
	3000,00
	25000,00
	1.1.1.02.0001
	Banco ..
	28.000,00
	3000,00
	25000,00
	1.1.2
	Créditos
	0
	15000,00
	-15000,00
	1.1.2.01
	Duplicatas a Receber
	0
	
	
	1.1.2.01.0001
	Duplicatas a receber
	0
	15000,00
	-15000,00
	1.2
	Não Circulante
	0
	7517,50
	3482,50
	1.2.1
	Realizável a Longo Prazo
	0
	7517,50
	-7517,50
	1.2.1.01
	Investimentos a Longo Prazo
	0
	5000,00
	-5000,00
	1.2.1.01.0002
	Empréstimos e Financiamentos
	0
	5000,00
	-5000,00
	1.2.1.02
	Débitos de Pessoas Ligadas
	0
	2517,50
	-2517,50
	1.2.1.02.0004
	Desp com pessoal
	0
	2517,50
	-2517,50
	1.2.3
	Imobilizado
	11.000,00
	0,00
	1100,00
	1.2.3.01
	Imóveis
	3.000,00
	0,00
	3000,00
	1.2.3.01.0003
	Máquinas e equipamentos
	3.000,00
	0,00
	3000,00
	1.2.3.03
	Móveis e Utensílios
	8.000,00
	0,00
	8000,00
	1.2.3.03.0001
	Móveis e utensílios
	8.000,00
	0,00
	8000,00
	2
	Passivo
	2.000,00
	62187,00
	-60187,00
	2.1
	Passivo circulante
	2.000,00
	37187,00
	-35187,00
	2.1.1
	Obrigações de Curto Prazo
	2.000,00
	37187,00
	-35187,00
	2.1.1.01
	Fornecedores
	2.000,00
	29000,00
	-27000,00
	2.1.1.01.0001
	Fornecedores nacionais
	2.000,00
	11.000,00
	-9000,00
	2.1.1.01.0002
	Bancos..
	0,00
	18000,00
	-18000,00
	2.1.1.02
	Obrig. Trabalhistas e Sociais
	0,00
	8187,00
	-8187,00
	2.1.1.02.0001
	Salários e ordenados a pagar
	0,00
	3648,00
	-3648,00
	2.1.1.02.0007
	INSS a Recolher
	0,00
	1235,00
	-1235,00
	2.1.1.02.0008
	FGTS a Recolher
	0,00
	304,00
	-304,00
	2.1.1.02.0010
	Máquinas e equipamentos
	0,00
	3000,00
	-3000,00
	
2.3
	
Patrimônio líquido
	0,00
	25000,00
	-25000,00
	
2.3.1
	
Capital Realizado
	0,00
	25000,00
	-25000,00
	
2.3.1.01
	
Capital social subscrito
	0,00
	25000,00
	-25000,00
	2.3.1.01.0001
	Capital integralizado
	0,00
	25000,00
	-25000,00
	
3
	
Resultado operacional
	10965,50
	32700,00
	-21734,50
	
3.1
	
Receita operacional
	0,00
	27000,00
	-2700,00
	
3.1.1
	
Resultado com vendas
	0,00
	27000,00
	-27000,00
	
3.1.1.01
	
Recbruta de vendas
	0,00
	27000,00
	-27000,00
	3.1.1.01.0003
	Vendas de serviços
	0,00
	27.000,00
	-27.000,00
	
3.2
	
Custos e despesas operacionais
	9.965,50
	57.00,00
	42.565,50
	
3.2.1
	
Custo de produção
	8.165,50
	4800,00
	3365,50
	
3.2.1.02
	
Despesas c/ pessoal produção
	4265,50
	0,00
	4265,50
	3.2.1.02.0001
	Salários e ordenados
	3496,00
	0,00
	3496,00
	3.2.1.02.0005
	I.N.S.S.
	6127,50
	0,00
	617,50
	3.2.1.02.0006
	F.G.T.S.
	152,00
	0,00
	152,00
	
3.2.1.03
	
Outros custos de produção
	3900,00
	4800,00
	-900,00
	3.2.1.03.0001
	Energia elétrica
	2000,00
	2000,00
	0,00
	3.2.1.03.0002
	Água
	1900,00
	2800,00
	-900,00
	
3.2.2
	
Desp. administrativas/vendas
	1800,00
	900,00
	900,00
	
3.2.2.02
	
Outras desp.administr./vendas
	1800,00
	900,00
	900,00
	3.2.2.02.0005
	Água
	0,00
	1800,00
	900,00
	
3.3
	
Resultado financeiro líquido
	1000,00
	0,00
	1000,00
	
3.3.1
	
Receitas/despesas financeiras
	1000,00
	0,00
	1000,00
	
3.3.1.02
	
Despesas financeiras
	1000,00
	0,00
	1000,00
	3.3.1.02.0006
	Emprestimos e Financiamentos
	1000,00
	0,00
	1000,00
	
	
	
	
	
	TOTAL A DEBITO
	
	145.922,00
	0,00
	122.604,50
	TOTALA CREDITO
	
	0,00
	145.922,50
	-122.604,50
	
	
	
	
	
PLANEJAMENTO
O planejamento é visto como um processo contínuo de interação organizacional com o ambiente permitindo estabelecer objetivos e aumentar o desempenho da empresa, considerando que se torna uma ferramenta de orientação e aproveitamento de recursos utilizados pela organização, no entanto, nem todas as empresas obtêm um eficiente processo de planejamento, muitas vezes pela complexidade do sistema, considerando suas características de gestão como estrutura, comportamento e contexto
.
Considerando que o Planejamento é uma ferramenta de gestão empresarial amplamente utilizada pelas empresas, Orlickas (2010, p.37) destaca que “o planejamento visa prever e minimizar os inibidores dos resultados e maximizar os facilitadores no processo de tomada de decisão, pois permitem que o gestor tome decisões mais assertivas”.
 O planejamento resulta não em um milagre, mas como são estruturadas as ações, para que sejam dirigidas para o resultado pretendido. Isso traz mudanças ocorridas na gestão das organizações, devido às constantes alterações do ambiente e ao aumento da competitividade, sendo necessário conhecer seu envolvimento com os processos da empresa de uma maneira estratégica, desde seus conceitos até a sua relevância junto às necessidades da organização. 
Para Chiavenato (2004), o planejamento consiste na tomada antecipadade decisões sobre o que fazer, antes de a ação ser necessária Sob o aspecto formal, planejar consiste em simular o futuro desejado e estabelecer previamente os cursos de ação necessários e os meios adequados para atingir os objetivos. 
Para Lopes (1976, p. 54) não tem como planejar sem definir missão, pois tem um impacto sobre o planejamento, afirma.
Dessa forma o autor em questão insere na etapa de planejamento a definição de missão, a qual denomina objetivo determinado. O mesmo se refere como sendo objetivo natural da organização.
Nos tempos atuais o planejamento torna-se imprescindível para que as organizações possam manter uma posição de competitividade em qualquer ambiente, pois possibilita a análise do ambiente de uma organização favorecendo a criação de uma visão sobre as oportunidades e ameaças, bem como a percepção pontos fortes e fracos. Neste sentido também é importante que a empresa tenha o seu alicerce bem fundamentado, ou seja, bem definido em relação ao seu propósito. O propósito é a mola – mestra que manifesta o desejo que a empresa tem de ser e de agir, e abrange a missão, a visão, os princípios e os valores da empresa, que viabiliza a otimização da relação da empresa com seu ambiente. A importância do planejamento recai sobre um ajuste estratégico entre os objetivos, habilidades e recursos de uma organização.
O conceito de estratégia nasceu da guerra, em que a realização de objetivos significa superar um concorrente, que fica impedido de realizar os seus. Cada um dos dois lados quer derrotar o outro. Vem daí a definição de Aristóteles, de que finalidade da estratégia é a vitória. Fora do contexto militar, a palavra estratégia é de uso corrente e indica uma forma de enfrentar um problema ou uma forma de realizar objetivos . 
O planejamento Estratégico é efetuado pelos dirigentes de mais alto nível da empresa - diretores e assessores, pois quase sempre, são os possuem a visão sistêmica ou global da empresa e tem melhores condições para ficarem atentos ao que ocorre no ambiente externo. Sendo assim inicia-se no topo da hierarquia.
 Conforme Oliveira (2009, p. 67) , “este planejamento é a metodologia administrativa que permite estabelecer a direção a ser seguida pela empresa, e que visa ao maior grau de interação com o ambiente, onde estão os fatores não controláveis pela empresa”.
 O Planejamento Estratégico é o mais amplo e abrange toda a organização. Suas características são:
É projetado no longo prazo, tendo seus efeitos e conseqüências estendidos a vários anos pela frente. 
Envolve a empresa como totalidade, abrange todos os recursos e áreas de atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional. 
É definido pela cúpula da organização (no nível institucional) e corresponde ao plano maior ao qual todos os demais estão subordinados. (CHIAVENATO, 2004,
O planejamento estratégico do Negócio pode ser dividido em etapas, conforme mostra a figura 1 abaixo.
A partir da visão e missão da empresa podem-se estabelecer ações que serão implementadas, analisadas e acompanhadas visando atingir os objetivos e metas estipuladas. Para isso, elabora-se uma estratégia corporativa. O plano de negócios de uma empresa deve contemplar de forma objetiva essa formulação estratégica da empresa. A seguir, será mostrado como se elabora um plano estratégico completo da empresa, de acordo com os conceitos aqui mencionados e de que forma cada etapa deve ser explicitada no plano de negócios.
ORGANIZAÇÃO
Na intenção de tornar as estruturas organizacionais transparentes as empresas investem e focam, cada vez mais, em uma ferramenta estrutural denominada organograma. Esta estrutura é a representação gráfica da empresa, funciona como a planta da corporação. O objetivo do organograma é ilustrar, de forma clara, cada departamento da empresa e seus colaboradores em questão, com intuito de esclarecer dúvidas de clientes, parceiros e fornecedores.
O ponto positivo é garantir a agilidade da percepção das áreas de negócios, ou seja, entender quem é o responsável e quais departamentos podem crescer e para onde os colaboradores podem almejar uma evolução. Segundo Soraia Pena, consultora de novos negócios da Apoena Consultoria Organizacional,o ponto negativo é que quando se tem um organograma as pessoas se tornam muito engessadas,mantendo uma hierarquia que, muitas vezes, pode atrapalhar o andamento de departamentos e, no caso mais crítico, influenciar o desenvolvimento dos funcionários por barreiras burocráticas.
A interpretação de um organograma não deve ser linear quando o tema é desenvolvimento de carreira, pois, o nível no qual o funcionário chegará depende de seu desempenho, ou seja, pelo organograma, um funcionário de assistente irá para analista júnior, mas, esta interpretação não dever ser limitada. É interessante enfatizar que é importante desenvolvê-lo com base em posições que precisam ser preenchidas e não com base em pessoas atualmente dentro da organização, desta maneira, a planta da empresa fica completa. Para concepção de um organograma é necessário o domínio da estrutura geral da empresa, dispostos em níveis que representam a hierarquia existente entre eles. Em um organograma vertical, por exemplo, quanto mais alto estiver um cargo, maior a autoridade e a abrangência da atividade.
O conceito de cargo é diverso, baseando-se em diferentes noções fundamentais, tais como tarefa, atribuição, função e cargo. A noção de tarefa consiste nas atividades individuais executadas pelo titular do cargo e é atribuída, normalmente, a cargos bastante simples. Já a noção de atribuição caracteriza-se por ser uma atividade individual, executada pelo titular respectivo, referindo-se a cargos que envolvem tarefas mais diferenciadas. A função já é um conceito de maior abrangência, ela se refere ao conjunto de tarefas que são executadas, de uma forma sistemática, pelo ocupante do cargo.
A seguir, temos um exemplo de um Organograma de uma empresa.
A designação de tarefas e responsabilidades deve ser estabelecida após a enumeração minuciosa das atividades que serão realizadas na empresa. Para que a estrutura de organização possa funcionar é necessário o estabelecimento dos canais de comunicação que liguem as distintas partes, seja através de canais funcionais de autoridade e responsabilidade, seja interligando esses canais.
No organograma as relações de autoridade podem ser apresentadas através de três maneiras diferentes:
Linha: Confere ao superior hierárquico o direito de dar ordens diretas a seus subordinados e de delegar parte de sua autoridade diretamente.
Assessoria: (ou de Staff): quando uma pessoa recebe poderes para fazer pesquisas, levantamentos e trabalhos em áreas específicas; ou ainda, quando tem a atribuição de prestar aconselhamento sobre determinados assuntos.
Funcional: permite a um cargo ou a um órgão atuar sobre elementos não ligados diretamente a eles, apenas em relação a assuntos específicos a sua função na organização. O órgão que cuida do pessoal (Recursos Humanos) pode atuar sobre qualquer indivíduo da empresa, dentro da área específica de sua atribuição, da mesma forma, em relação a um órgão da empresa ou a um departamento, setores, etc. Este critério de distinção pode variar de uma empresa para outra.
DIREÇÃO
Liderança democrática
O que é liderança democrática?
O primeiro cuidado ao se falar em liderança deve ser a desconstrução do conceito como sendo apenas ligada a postura hierárquica superior. A conceituação de líder, está diretamente relacionada a capacidade de influencia de uma pessoa sobre outras, não necessariamente estando aquela que influencia em uma posição hierárquica superior.
A democracia da palavra deriva do grego DEMOS: povo e KRATOS: governo ou autoridade, governo ou autoridade do povo. O principal objetivo é guiar o pensamento de cada um dos seguidores e o grupo em geral.Os objetivos devem estabelecer o espírito de grupo que promove os mesmos membros, não apenas para cumprircom seus deveres, mas para fazê-lo além do que esperávamos. O líder atua como um facilitador para orientar o grupo, ajudando-o na definição dos problemas e nas soluções, coordenando atividades e sugerindo idéias.
Os grupos submetidos à liderança democrática apresentam boa quantidade e melhor qualidade de trabalho, acompanhadas de um clima de satisfação, integração, responsabilidade e comprometimento das pessoas. Na liderança democrática, temos o líder que ouve tudo e todos, focado muito mais nas relações humanas do que na produção ou nos resultados propriamente ditos. Este estilo de liderança é aquele que ouve as partes, gerencia conflitos. O líder democrático permite que todos opinem e não decide nada sozinho.
Na liderança democrática, o líder:
•   Interage bem com a equipe e com os indivíduos;
•   Encoraja a participação das pessoas;
•   Preocupa-se igualmente com o trabalho e com o grupo.
Este tipo de liderança é voltado para as pessoas e há participação dos liderados no processo decisório. Aqui as diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder. O próprio grupo esboça as providências para atingir o alvo solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com o debate. A divisão das tarefas fica ao critério do próprio grupo e cada membro pode escolher os seus próprios companheiros de trabalho. O líder procura ser um membro normal do grupo. Ele é objetivo e limita-se aos fatos nas suas críticas e elogios. Denominada também de participativa ou consultiva esse estilo de liderança é marcado pela participação dos componentes da equipe nas decisões técnicas do projeto. Caracteriza-se, portanto, como uma liderança voltada para as pessoas.
A partir da promoção dos debates os problemas ganham soluções que por muitas vezes seriam impensadas enquanto as atividades passam a ser observadas por pontos de vista diferentes. Contudo, é papel do líder proporcionar e mediar os debates, orientando para que atinjam os objetivos almejados. Através de lições aprendidas, o líder e o time devem evitar soluções desastrosas e tomar caminhos de menor custo. A partir da promoção dos debates os problemas ganham soluções que por muitas vezes seriam impensadas enquanto as atividades passam a ser observadas por pontos de vista diferentes. 
A principal pergunta de um líder democrático é "O que você acha?". De acordo com a liderança participativa cria consenso por meio da participação do time nas decisões e orienta o grupo a desenvolver as atividades.
Promover a participação, construir um ambiente colaborativo, ter confiança na equipe, manter um alto nível de comunicação e saber ouvir são características desse líder.
Desse modo, é notável que a liderança que deve ser adotada na empresa seja a democrática, pois ela possibilita uma boa relação e valorização dos membros da entidade.
CONTROLE
Controle é o ato de dirigir qualquer serviço, fiscalizando-o e orientando-o do modo mais conveniente.
A finalidade do controle é assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetos previamente estabelecidos. A essência do controle consiste em verificar se a atividade controlada está ou não alcançando os objetivos ou resultados desejados. Nesse sentido, o controle consiste basicamente de um processo que guia a atividade exercida para um fim brevemente determinado.
Controle Comercial
Controle de Mercado
O controle do mercado enfatiza o uso dos mecanismos do mercado externo. Os controles são construídos ao redor de critérios como competição de preços ou participação no mercado. As organizações que usam o controle do mercado geralmente têm produtos e serviços claramente específicos e distintos e uma concorrência considerável. Sob essas condições, as várias divisões da organização normalmente são transformadas em centros de lucros e avaliados pela porcentagem do total de lucros corporativos que cada uma gera. Por exemplo, na Matsuhita, cada uma de suas divisões -que produzem bens como vídeos, eletrodomésticos e equipamentos industriais- é avaliada de acordo com a sua contribuição para o total de lucros da empresa. Usando estas medidas, os gerentes tomam decisões sobre as futuras alocações de recursos, as mudanças estratégicas e outras atividades de trabalho que podem precisar de atenção.
Controle do Pessoal
Gestão de Pessoas
O modo de gerenciamento das pessoas nas organizações depende do modelo de gestão adotado e do paradigma industrial predominante em determinado período. Heloani (2003) afirma que, a partir deste ponto de vista, as organizações passam a ser vistas como produto da realidade socioeconômica, por reproduzirem os princípios de organização do trabalho vigentes e influenciarem o ambiente num movimento de mútua transformação.
Tornou-se necessária alguma forma de coordenação destas partes para a sinergia se desenvolver, e assim levar o sistema a funcionar harmonicamente. “... a teoria dos sistemas nos ensina que as partes e interações de um sistema, não existem por si mesmas. Na verdade, elas existem para atingir as metas maiores do sistema, as quais são estabilidade, crescimento e adaptabilidade” (Muchinsky, 2004, p. 238).
Segundo Gil (2001), o enfoque sistêmico na gestão dos recursos humanos pressupunha a existência de subsistemas interdependentes (seleção, treinamento, cargos e salários, avaliação de desempenho, e outros). Estes se comunicavam entre si, e criavam uma dinâmica interna própria ao sistema, o que implicava na concepção da organização como um sistema maior que tem na administração de recursos humanos um subsistema.
Assim, as pessoas são tratadas pelas organizações como partes que contribuem com seus conhecimentos, habilidades e aptidões para manter a harmonia e funcionamento integrado dos subsistemas que compõem o sistema organizacional. Surge então a concepção de gestão de pessoas como um modelo de gestão que conduz as pessoas ao alcance dos objetivos organizacionais, denominado inicialmente de administração de recursos humanos e posteriormente de gestão de pessoas.
Controle Administrativo
Fluxo de Caixa
A gestão financeira, para ser eficaz, precisa estar sustentada e orientada por um planejamento de suas disponibilidades. Para isso o gestor precisa de instrumentos confiáveis que o auxiliem a otimizar os rendimentos dos excessos de caixa ou a estimar as necessidades futuras de financiamentos, para que possa tomar decisões certas e oportunas.
O fluxo de caixa possibilita ao gestor programar e acompanhar as entradas (recebimentos) e as saídas (pagamentos) de recursos financeiros, de forma que a empresa possa operar de acordo com os objetivos e as metas determinadas, a curto e a longos prazos. A curto prazo para gerenciar o capital de giro e a longo prazo para fins de investimentos.
Assim, o fluxo de caixa apresenta-se como uma ferramenta de aferição e interpretação das variações dos saldos do Disponível da empresa. É o produto final da integração do Contas a Receber com o Contas a Pagar, (Sá, 1998:03) .
	
 As causas que geram a mortalidade empresarial	
A questão da mortalidade nas Micro e Pequenas Empresas tornaram-se através da evolução histórica das organizações um problema crônico em quase todos os seus aspectos. Isto começou a ser enxergado de forma mais clara principalmente porque o problema da mortalidade passou a assumir neste contexto um ar de inevitabilidade, e a complacência no tratamento da questão nos fez quase acreditar que o “inevitável” é o natural. Tratado desta maneira o assunto, assim como uma doença crônica, sinaliza para um enfrentamento de longo prazo, num quadro onde se tem a dimensão da gravidade do problema e seus malefícios, mas como pode ser de certa forma mantida em níveis controláveis, são tratados com medidas paliativas. Esse panorama nefastoé de certa maneira amortizado no curto prazo pelo surgimento de um elevado número de novos negócios a cada ano, porem isso não pode representar um alento para o problema nem ser considerado sequer um recurso valido para reduzir os elevados índices de falência.
Segundo informações do SEBRAE verificadas em sua maioria em pesquisas junto às empresas desta categoria através do Observatório das MPEs de São Paulo e relatadas no anuário da instituição que monitora o desenvolvimento e a evolução dos quadros de mortalidade das empresas, afirma-se que: “durante os dez anos de monitoramento da mortalidade de empresas, verificou-se que, em geral, as causas desse fenômeno sofrem pouca variação” (2008, p. 57).
De fato ao relatar o desenvolvimento destas organizações durante o prazo de 1997 até o ano de 2007, os técnicos, especialistas e analistas do SEBRAE chegaram à conclusão de que as causas responsáveis pelo fenômeno da mortalidade empresarial mantiveram-se inalteradas, ou seja, não surgiram novos fatores especialmente responsáveis por alterar a composição de um quadro já conhecido de elementos responsáveis pelo problema. Isso não chega a representar uma novidade, já que há muito tempo é possível identificar até com certo grau de precisão o motivo pelo qual as empresas fracassam.
“As empresas encerram suas atividades não apenas devido a uma única causa, mas sim, devido a uma sucessão de falhas ou problemas que, por não serem resolvidos no tempo apropriado, levam à paralisação de suas atividades” (SEBRAE, 2008, p. 57).
CONCLUSÃO
Neste texto apresentamos os seguintes temas O planejamento é uma palavra que significa o ato ou efeito de planejar, criar um plano para otimizar a alcance de um determinado objetivo. Trabalho de preparação para qualquer empreendimento, segundo roteiros e métodos determinados; planificação. Elaboração por etapas, com bases técnicas (especialmente no campo sócio econômico), de planos e programas com objetivos definidos; planificação. Na intenção de tornar as estruturas organizacionais transparentes as empresas investem e focam, cada vez mais, em uma ferramenta estrutural denominada. Para concepção de um organograma é necessário o domínio da estrutura geral da empresa, dispostos em níveis que representam a hierarquia existente entre eles. Em um organograma vertical, por exemplo, quanto mais alto estiver um cargo, maior a autoridade e a abrangência da atividade. O controle é assegura que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetos previamente estabelecidos. O controle do mercado enfatiza o uso dos mecanismos do mercado externo. O controle do pessoal tem enfoque sistêmico na gestão dos recursos humanos pressupunha a existência de subsistemas interdependentes (seleção, treinamento, cargos e salários, avaliação de desempenho, e outros).O fluxo de caixa é uma ferramenta de controle administrativo que possibilita ao gestor programar e acompanhar as entradas e as saídas de recursos financeiros, de forma que a empresa possa operar de acordo com os objetivos. 
 A questão da mortalidade nas Micro e Pequenas Empresas tornaram-se através da evolução histórica das organizações um problema crônico em quase todos os seus aspectos. O SEBRAE afirma-se que: “durante os dez anos de monitoramento da mortalidade de empresas, verificou-se que, em geral, as causas desse fenômeno sofrem pouca variação”.
REFERÊNCIAS
ORLICKAS, Elizen da. Modelos de gestão: das teorias da administração à gestão estratégica. São Paulo: IBPEX, 2010.
OLIVEIRA, Djalma P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia, práticas. 24. ed. São Paulo: Atlas, 2007
 Silva, Esliane Carecho da. A importância do planejamento para o sucesso empresarial. Disponível em: <https//www.aems.edu.br> acesso em 20 de maio de 2015
<https://sandrocan.wordpress.com/tag/lideranca-democratica/> Acesso em 18 de maio de 2015
<http://pt.wikipedia.org/wiki/Lideran%C3%A7a>. Acesso em 18 de maio de 2015
http://vicenteandretti.blogspot.com.br/2010/04/lideranca-democratica.html>.Acesso em 19 de maio de 2015
<https://www.significados.com.br/controle/> Acesso em 15 de maio de 2015
Silva, Monica Maria. Fundamentos da Administração: Ciências Contábeis – São Paulo: Pearson Pretice Hall. 2010.
< http://www.infoescola.com/administracao_/organograma/> Acesso em 30 de abril de 2015.
<http://www.quality.eng.br/artigos.asp?id=26> Acesso em 12 de maio de 2015
<http://www.catho.com.br/carreira-sucesso/gestao-rh/organograma-entenda-sua-importancia-para-a-empresa> Acesso em 23 de maio de 2015.
Sistema de Ensino Presencial Conectado
ciências Contábies
nome do cursO
Cleide moreira dutra
hulli oliveira novais
natalina caires de sousa santos
vinicius gomes ali
FUNDAMENTOS EM CONTABILIDADE
ALMENARA
2015
FUNDAMENTOS EM CONTABILIDADE
Trabalho apresentado à Universidade Norte do Paraná - UNOPAR, como requisito parcial para a obtenção de média bimestral na disciplina de Contabilidade Geral, Fundamentos da Administração,Economia,Homem, Cultura e Sociedade, Seminário Interdisciplinar.
Professores: Islândia de Souza Pereira Silva
 Matheus Clemente Gomide da Silva
 
ALMENARA
2015