Administração de Recursos Humanos aula (6)

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Aula 00
Curso: Noções de Adm. de Recursos Humanos p/ TRT-BA - Analista Jud. (Área Adm)
Professor: Alyson Barros
 Noções de ARH TRT-5ª Região 
Professor Alyson Barros 
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Noções de Administração de Recursos 
Humanos para o TRT 5ª Região 
 
 
Sumário 
Considerações Iniciais ...................................................................................................... 2 
Sobre o Professor ......................................................................................................... 2 
Considerações sobre a banca ......................................................................................... 4 
Considerações Sobre o Concurso ................................................................................... 5 
Conteúdos .................................................................................................................... 6 
Calendário de Aulas e Distribuição dos Conteúdos .................................................... 7 
Calendário do concurso ............................................................................................... 8 
Fundamentos e aplicações em Administração. Modelos de Gestão de Pessoas: 
evolução dos modelos de gestão de pessoas; fatores condicionantes de cada 
modelo. ............................................................................................................................ 9 
Transformações no mundo recente do trabalho ...................................................... 10 
A Definição do novo campo dos Recursos Humanos ............................................... 15 
Objetivos da Gestão de Pessoas ............................................................................... 30 
Ulrich e os novos papéis de RH .................................................................................. 33 
Questões ......................................................................................................................... 37 
Questões com Gabaritos e Comentários ..................................................................... 42 
Considerações Finais ...................................................................................................... 51 
 
Observação importante: este curso é protegido por direitos autorais 
(copyright), nos termos da Lei 9.610/98, que altera, atualiza e consolida a legislação 
sobre direitos autorais e dá outras providências. 
 Grupos de rateio e pirataria são clandestinos, violam a lei e prejudicam os 
professores que elaboram o curso. Valorize o trabalho de nossa equipe adquirindo os 
cursos honestamente através do site Estratégia Concursos. 
 
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Considerações Iniciais 
 
Caros colegas, iniciaremos um curso de Recursos Humanos para o tão 
esperado concurso do TRT 5ª Região (Bahia). A banca é a Fundação Carlos Chagas 
e essa é uma excelente oportunidade para entrar no serviço público ou melhorar 
de carreira. Veremos ao longo da análise do edital os motivos para você se dedicar 
a esse raro concurso. 
Você está lendo a nossa Aula de Lançamento do curso (aula demonstrativa) 
onde iremos abordar o edital comentado, a nossa proposta de trabalho e o início 
dos conteúdos trabalhados. 
Espero que você goste dessa aula demonstrativa e que venha fazer parte 
dessa equipe de vencedores (alunos e professores) que se dedicam dia e noite para 
alcançar os melhores resultados nos concursos. E é com esse espírito que 
começaremos essa aula. 
 
Alyson Barros 
"A vitória cabe ao que mais persevera." 
Napoleão Bonaparte 
 
�œ‹¡Ž�œ��¡œŽ££œ¡ 
 
Meu nome é Alyson Barros e tenho uma boa bagagem na área de 
concursos Ȃ principalmente na área de psicologia e gestão de pessoas Ȃ e sou 
professor de cursinhos para concursos há alguns anos. Sou carioca, mas 
apaixonado pela cidade do Natal, praia de Pipa, por conhecimentos e desafios. Sou 
psicólogo e atuei como consultor organizacional em algumas empresas realizando 
com parte dos conteúdos que iremos abordar nesse curso. Tenho especialização 
em Neuropsicologia, outra em Gestão Pública e mestrado em Avaliação Psicológica. 
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Atualmente sou Analista do Planejamento e Orçamento, lotado no Ministério do 
Planejamento, Orçamento e Gestão, e faço parte da Gestão de Pessoas da 
Secretaria. 
Como vocês devem ter percebido, costumo escrever as aulas como se 
estivesse conversando diretamente com você para proporcionar uma sensação de 
proximidade maior com a matéria que será apresentada. Além disso, fico tão à 
vontade escrevendo que você irá perceber sempre um gracejo aqui ou ali. Isso é 
proposital: uma associação emocional com o conteúdo ajudará no processo 
mnemônico. 
Em caso de dúvidas, recursos, solicitações ou comentários, pode me 
mandar e-mail diretamente no alyson@psicologianova.com.br. Recomendo que visite 
regularmente, além do Fórum do Estratégia Concursos, o meu site 
www.psicologianova.com.br e os meus artigos no Eu Vou Passar 
(www.euvoupassar.com.br). Sempre escrevo sobre psicologia e Gestão de Pessoas. 
Adicione aos seus favoritos e aproveite para curtir o nosso facebook Psicologia 
Nova: https://www.facebook.com/psicologianova. 
Na aula de hoje comentaremos o edital, a banca e já entraremos no 
primeiro tópico do nosso curso. 
Pronto para a ação? 
Boa aula!!! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Considerações sobre a banca 
 
A Fundação Carlos Chagas Ȃ FCC é uma 
boa banca para trabalharmos, mas difere 
bastante, em minha opinião, de bancas como o 
CESPE e a VUNESP. O forte da FCC são as 
questões que pedem a literalidade dos conteúdos. 
Mas Alyson, prefiro a banca que coloca o candidato para pensar! Esquece isso, a 
FCC quando coloca o candidato para pensar geralmente cria questões bem 
controversas. Além disso, novamente na minha modesta opinião, algumas bancas 
que pedem para o candidato pensar geralmente exigem níveis mediúnicos em 
questões mais trabalhosas. Nem Chuck Noris resolve. 
Na FCC partiremos do princípio básico de que o treino levará à perfeição. 
Quanto mais conteúdo você sustentar até o dia da prova e quanto mais treinado 
nas questões da FCC você estiver, maiores serão as suas chances. FCC tem muita 
decoreba? Sim, metade das questões será assim. FCC exige muito da interpretação 
do candidato? Pouco. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Considerações Sobre o Concurso 
 
Esse concurso não é um impossível e um estudo sistematizado e adequado 
te proporcionará um bom desempenho em nossa disciplina. Vamos começar 
esmiuçando o nosso edital em seus aspectos mais relevantes. O edital do concurso 
pode ser acessado no seguinte endereço: 
http://www.concursosfcc.com.br/concursos/ 
 Sobre as vagas e a escolaridade, temos: 
ANALISTA JUDICIÁRIO Ȃ ÁREA ADMINISTRATIVA 
Cargo/Área/Esp
ecialidade 
Escolaridade/Pré-
Requisitos (a serem 
comprovados no ato da 
posse) 
Nº de Vagas 
 
Remuneração 
Inicial 
Analista Judiciário Ȃ Área 
Administrativa 
Diploma ou Certificado de 
curso de Ensino Superior em 
qualquer área de formação, 
inclusive Licenciatura Plena, 
reconhecido pelo Ministério 
da Educação (MEC). 
2 R$ 7.566,42 
 
As inscrições
para o Concurso serão realizadas, exclusivamente pelo site da 
FCC, do dia 05 de setembro às 14h do dia 25 de setembro. A inscrição custa R$ 
75,00. 
A seleção para Analista Judiciário Ȃ Área Administrativa contará com as 
seguintes provas: 
 
CARGO/ÁREA/ESPECIALIDA
DE 
PROVA Nº DE 
QUESTÕE
S 
PES
O 
CARÁTER DURAÇÃ
O DA 
PROVA 
Analista Judiciário Ȃ Área 
Administrativa 
Conhecimento
s Gerais 
Conhecimento
s Específicos 
20 
 
40 
1 
 
3 
Classificatóri
o e 
Eliminatório 
 
04h30 
 
Discursiva Ȃ Redação 
 
A aplicação das provas objetivas e discursivas está prevista para o dia 
03/11/2013, em Salvador Ȃ BA. 
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 Apesar de termos apenas dez vagas oficiais, passarão para a segunda fase, a 
da correção das redações, 200 candidatos. Veja: 
Quantidade de redações corrigidas 
Cargo/Área/Especialidade Nº de habilitados e mais bem classificados 
até a posição de classificação: 
Analista Judiciário Ȃ Área Administrativa 200 
 
 Para que tanta redação corrigida? Não sei, mas para mim isso é uma forte 
indicação que vão chamar bem mais que apenas os 2 primeiros. Pelo menos é o que 
tem acontecido em vários outros concursos. 
 Além do excelente salário, na Prova Discursiva (Redação) o candidato 
deverá desenvolver um texto dissertativo a partir de uma única proposta, sobre 
assunto de interesse geral. Ou seja, teremos um assunto aleatório e de interesse 
geral (ou não) para o candidato mostrar que sabe escrever! 
 Vejamos as atribuições esperadas do profissional que passar: 
Analista Judiciário Ȃ Área Administrativa 
Realizar tarefas relacionadas à administração de recursos humanos, 
materiais, patrimoniais, orçamentários e financeiros, de 
desenvolvimento organizacional, licitações e contratos, contadoria e 
auditoria; emitir informações e pareceres; elaborar, analisar e 
interpretar dados e demonstrativos; elaborar, implementar, 
acompanhar e avaliar projetos pertinentes à área de atuação; 
elaborar e aplicar instrumentos de acompanhamento, avaliação, 
pesquisa, controle e divulgação referentes aos projetos 
desenvolvidos; atender ao público interno e externo; redigir, digitar 
e conferir expedientes diversos e executar outras atividades de 
mesma natureza e grau de complexidade. 
 
 
�œš¤ŽĘœ£ 
Para a parte específica o edital pede os seguintes conteúdos: 
Analista Judiciário Ȃ Área Administrativa 
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 
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1 Fundamentos e aplicações em Administração. 2 Modelos de Gestão de Pessoas: 
evolução dos modelos de gestão de pessoas; fatores condicionantes de cada 
modelo. 3 Gestão Estratégica de Pessoas: possibilidades e limites da gestão de 
pessoas como diferencial competitivo para o negócio; possibilidades e limites da 
gestão de pessoas no setor público; planejamento de RH. 4 Programas de 
Treinamento & Desenvolvimento, Recursos Humanos, Estilos de Liderança.5 
Gestão do desempenho. 6 Gestão de clima e cultura organizacional: diagnóstico 
organizacional; análise dos ambientes interno e externo. 7 Gestão de processos de 
mudança organizacional: conceito de mudança; mudança e inovação 
organizacional; dimensões da mudança: estratégia, cultura organizacional, estilos 
de gestão, processos, estrutura e sistemas de informação; estratégias para obter 
sustentação ao processo de mudança. 8 Negócio, missão, visão de futuro, valores. 9 
Indicadores de desempenho: tipos de indicadores; variáveis componentes dos 
indicadores. 10 Avaliação da Gestão Pública: Programa Nacional de Gestão Pública 
e Desburocratização; critérios de avaliação da gestão pública. 
 
�Š—Žš±¡“œ� ��¦—Š£�Ž��“£¤¡“‹¦“À³œ�œ£��œš¤ŽĘœ£ 
Noções de Administração de Recursos Humanos p/ Analista Judiciário (Área 
Administrativa) para o TRT 5ª Região 
 
 Aula Demonstrativa 29 de agosto 
1 Fundamentos e aplicações em Administração. 2 Modelos de Gestão de 
Pessoas: evolução dos modelos de gestão de pessoas; fatores 
condicionantes de cada modelo. 
 
Aula 1 05 de setembro 
3 Gestão Estratégica de Pessoas: possibilidades e limites da gestão de 
pessoas como diferencial competitivo para o negócio; possibilidades e 
limites da gestão de pessoas no setor público; planejamento de RH. 4 
Programas de Treinamento & Desenvolvimento, Recursos Humanos, Estilos 
de Liderança. 
 
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Aula 2 12 de setembro 
5 Gestão do desempenho. 6 Gestão de clima e cultura organizacional: 
diagnóstico organizacional; análise dos ambientes interno e externo. 
 
Aula 3 19 de setembro 
7 Gestão de processos de mudança organizacional: conceito de mudança; 
mudança e inovação organizacional; dimensões da mudança: estratégia, 
cultura organizacional, estilos de gestão, processos, estrutura e sistemas de 
informação; estratégias para obter sustentação ao processo de mudança. 
 
Aula 4 26 de setembro 
8 Negócio, missão, visão de futuro, valores. 9 Indicadores de desempenho: 
tipos de indicadores; variáveis componentes dos indicadores. 
 
Aula 5 30 de setembro 
10 Avaliação da Gestão Pública: Programa Nacional de Gestão Pública e 
Desburocratização; critérios de avaliação da gestão pública. 
 
 
Atenção: em caso de alteração no calendário, o aluno será avisado no fórum do 
curso. 
Atenção novamente: costumo disponibilizar as aulas na noite do dia da aula. 
 
 
 
 
�Š—Žš±¡“œ� �ŒœšŒ¦¡£œ 
 Segundo o edital: 
Calendário 
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Vamos começar? 
 
 
 
 
Fundamentos e aplicações em 
Administração. Modelos de 
Gestão de Pessoas: evolução dos 
modelos de gestão de pessoas; 
fatores condicionantes de cada 
modelo. 
 
Falar em modelos de gestão de pessoas implica em definir as quatro 
principais bases históricas pelas quais a gestão de pessoas evoluiu no último 
século: 
a) Modelo de Gestão de Pessoas como DEPARTAMENTO PESSOAL 
b) Modelo de Gestão de Pessoas como GESTÃO DO COMPORTAMENTO 
HUMANO 
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c) Modelo de Gestão de Pessoas como GESTÃO ESTRATÉGICA DE 
PESSOAS 
d) Modelo de Gestão de Pessoas como GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 
Veremos mais detalhadamente os dois primeiros modelos nessa aula 
demonstrativa. Os outros dois modelos serão vistos em aulas subsequentes. 
Cumpre destacar que boa parte das questões da referida banca, quando aborda 
esse assunto, tende a trabalhar mais com a comparação entre o antigo RH com a 
atual Gestão de Pessoas. 
Nos dedicaremos, nos conteúdos a seguir, a caracterizar adequadamente os 
modelos, seus condicionantes e suas características. �—’”‡�‹‹…‹ƒ”�…‘�ƒ�†‡ˆ‹‹­ ‘�†‡�Dz‘†‡Ž‘dzǤ���‘†‡Ž‘�†‡�‰‡•– ‘�†‡ pessoas 
define a maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o 
comportamento humano no trabalho. É, assim, o conjunto de políticas e de teorias 
do comportamento que organizam o modo pelo qual os gestores lidam com a 
gestão de pessoas. 
 Na compreensão do modelo de gestão de pessoas em si, devemos ficar 
atentos aos fatores que condicionam a sua existência e o seu sucesso. Esses fatores 
são variáveis que caracterizam a aplicação de cada modelo e podem ser 
caracterizados em: 
Fatores internos: tecnologia
adotada, produtos ou serviços 
oferecidos, estratégia de organização do trabalho, cultura 
organizacional e estrutura organizacional. 
Fatores externos: cultura de trabalho de certa sociedade, 
legislação trabalhista e o papel conferido ao Estado e demais agentes 
que atuam nas relações de trabalho. 
 Dito isso, temos de compreender o contexto histórico das mudanças no 
mundo atual do trabalho. 
 
�¡Šš£œ¡˜ŠÀõŽ£� �˜¦šœ�¡ŽŒŽš¤Ž� �¤¡Š‹Š—’œ 
A área de Recursos Humanos deixou de ser um mero departamento de 
pessoal para se tornar o personagem principal de transformação dentro da 
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organização. Há pouco tempo atrás, o departamento de Recursos Humanos atuava 
de forma mecanicista, no qual a visão do empregado prevalecia sobre a obediência, 
a execução da tarefa, e ao chefe, o controle centralizado. Hoje o cenário é diferente: 
os empregados são chamados de colaboradores, e os chefes de gestores. Pode-se 
afirmar que gerir pessoas não é mais um fator de uma visão mecanicista, 
sistemática, metódica, ou mesmo sinônimo de controle, tarefa e obediência. É sim 
discutir e entender o disparate entre as técnicas tidas como obsoletas e 
tradicionais, com as modernas, juntamente com a gestão da participação e do 
conhecimento. A gestão de pessoas visa à valorização dos profissionais e do ser 
humano, diferentemente do setor de Recursos Humanos, que visava à técnica e ao 
mecanicismo do profissional. 
Aliais, a Gestão de Recursos Humanos é uma das áreas que mais tem sofrido 
mudanças e transformações nestes últimos anos. Isso provocou nova orientação do 
foco de ação para as pessoas nas diversas atribuições de recursos humanos nas 
empresas, devido a alguns acontecimentos que podemos citar, de acordo com 
Chiavenato (2000): Ȉ��
Ž‘„ƒŽ‹œƒ­ ‘�‡�‘�ˆ‘…‘�‘•�‡‰×…‹‘•�‡’”‡•ƒ”‹ƒ‹•Ǣ� Ȉ�� �‡senvolvimento tecnológico e a necessidade do conhecimento 
atualizado e diversificado; Ȉ�� ˆ‘”–‡� ‹’ƒ…–‘� †ƒ•� —†ƒ­ƒ•� “—‡� ‘…‘””‡� †‡� ˆ‘”ƒ� —‹–‘� ”ž’‹†ƒ� ‡�
intensa; Ȉ��‹–‡•‘�‘˜‹‡–‘�’‡Žƒ�“—ƒŽ‹†ƒ†‡�‡�ƒ�„—•…ƒ�†ƒ�ƒŽ–ƒ�’”‘†—–‹˜‹†ƒ†‡Ǥ� 
 
É consenso que essas mudanças no perfil dos trabalhadores, na estrutura 
das organizações e na forma de pensar a condição humana no trabalho enviesaram 
a forma de atuar dos gestores e da própria sociedade. Sobre isso, Chiavenato 
(2008) enumera as principais mudanças no contexto do trabalho: 
Século XX Século XXI 
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Estabilidade, previsibilidade 
 Melhoria contínua, descontinuidade da 
mudança 
Porte e escala de produção Velocidade e responsividade 
Comando e controle de cima para baixo Empowerment e liderança de todos 
Rigidez organizacional 
 Organizações virtuais e flexibilidade 
permanente 
Controle por meio de regras e 
hierarquia 
 Controle por meio da visão e dos 
valores 
Informações em segredo Informações compartilhadas 
Racionalidade e análise quantitativa Criatividade e intuição 
Necessidade de certeza Tolerância à ambiguidade 
Reativo e avesso ao risco Proativo e empreendedor 
Orientado para o processo Orientado para resultados 
Autonomia e independência 
corporativa 
 
Independência e alianças estratégicas 
Integração vertical Integração virtual 
Foco na organização inteira Foco no ambiente competitivo 
Busca de consenso Contenção construtiva 
Orientação para o mercado nacional Foco internacional 
Vantagem competitiva sustentável 
 Vantagem colaborativa e reinvenção da 
vantagem 
Competição por mercados atuais 
 Hiperconcorrência por mercados 
futuros 
Fonte: Chiavenato (2008) 
Vejamos, a seguir, algumas mudanças nos condicionantes dos modelos de 
gestão de pessoas. 
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Visão geral anterior Atualmente 
O papel do gerente 
Não existe administração sem gerente e 
deve haver vários gerentes para vários 
processos. 
Menos gerentes e maior poder aos 
funcionários operacionais 
(empowerment). 
Informatização 
Nem existia. Ainda estávamos vivendo 
os frutos da Revolução Industrial 
(substituição e potencialização do 
trabalho humano por máquinas). 
Fundamental. A partir da Revolução 
Digital, a informática serve tanto como 
BI (Business Inteligence) como para a 
logística, aprimoramento de processos, 
aumento da produtividade, redução dos 
custos, e etc. 
O Papel do Cliente 
O cliente não era o foco do processo. 
Buscava-se, tão somente, vender. 
A satisfação do cliente está 
representada nos lucros da empresa. 
Clientes satisfeitos consomem mais. 
Meio Ambiente 
Não existia essa preocupação. O meio ambiente tornou-se tanto uma 
preocupação pelos impactos na biosfera 
quanto como meio de propaganda e 
agregação de valor. 
Funcionários 
Tendiam a ser numerosos e com pouca 
especialização. Havia constantes 
conflitos entre a classe de patrões e 
gerentes. Apesar disso, o emprego 
Aumentou, exorbitantemente, o 
número de profissionais liberais e da 
especialização do trabalho. Apesar da 
especialização, os trabalhadores 
também devem ser polivalentes 
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tendia a ser estável. (especialistas e genéricos). A 
estabilidade no emprego deixa de ser 
um privilégio. 
 
Convém ressaltar aqui, a obra de Gómez-Mejia, Bal-kin e Cardy (1998), que 
trata da gestão de recursos humanos com base em desafios ambientais, 
organizacionais e individuais. 
a) Desafios ambientais: são forças externas às organizações. Eles influenciam 
significativamente seu desempenho, mas estão em boa parte fora de seu 
controle. Entre os principais desafios ambientais estão: 
os impactos no fluxo e tratamento de informações; 
a globalização; 
a participação do Estado; 
a ampliação do setor de serviços; 
a alteração da jornada de trabalho; 
a ampliação do nível de exigência do mercado e 
a responsabilidade social. 
b) Desafios Organizacionais: são decorrentes de problemas internos das 
organizações. Em boa parte, podem ser considerados subprodutos das 
forças ambientais. No entanto, as organizações têm-se mostrado mais 
capazes de enfrentar esses desafios do que os determinados pelo ambiente. 
Entre os principais desafios dessa natureza estão: 
avanços tecnológicos; 
competitividade; 
redirecionamento do processo de gestão de pessoas também para 
fornecedores e consumidores; 
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Dz†‘™•‹œ‹‰dzǢ 
autogerenciamento das equipes; 
virtualização da empresa; 
cultura organizacional e 
Outsourcing de Profissionais (Terceirização). 
c) Desafios Individuais: são as posturas adotadas pelas empresas, em relação 
a seus empregados. Diretamente relacionados aos desafios organizacionais, 
os empregados constituem, muitas vezes, reflexos do que ocorre com a 
empresa inteira. A maneira como a empresa trata seus empregados pode, 
no entanto, afetar o impacto dos desafios organizacionais. Por exemplo, se 
empregados que ocupam posições-chave deixam uma empresa para 
trabalhar para seus competidores, a posição competitiva desta empresa 
poderá ficar ameaçada (GÓMEZ-MEJIA, 1998). Entre os principais desafios 
individuais estão: 
dimensões de desenvolvimento profissional (técnico, 
conceitual/cultural e emocional), 
segurança no trabalho, Dz‡’‘™‡”‡–dzǡ� 
qualidade de
vida e evasão de talentos. 
 
���Ž“š“À³œ� �šœ¨œ�ŒŠ˜œ� ��ŽŒ¦¡£ ��¦˜Ššœ£ 
 �„•‡”˜‡� “—‡� ‘•� ‡–‡†‹‡–‘•� ’”‡…‹•‘•� •‘„”‡� ‘� …‘…‡‹–‘� †‡� Dz�‡…—”•‘•��—ƒ‘•dz� ‡� Dz
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‡•– ‘�†‡�–ƒŽ‡–‘•�Š—ƒ‘•dzǡ�Dz�†‹‹•–”ƒ­ ‘�†‡��‡…—”•‘•��—ƒ‘•dzǡ�Dz
‡•– ‘�†‡��‡…—”•‘•��—ƒ‘•dzǡ�Dz
‡•– ‘� †‘� …ƒ’‹–ƒŽ� Š—ƒ‘dzǡ� ‡–…Ǥ� � ‘� ‡� ƒ””‹•…ƒ”‡‹� ƒ� ž”†—ƒ� –ƒ”‡ˆƒ� †‡� Ž‹•–ƒ”� ƒ•�
diferenças de cada conceito e o posicionamento de cada autor. O nosso foco é o seu 
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concurso e, para este fim, basta sabermos que antes havia uma prática de recursos 
humanos mais tradicional e ortodoxa e que hoje busca-se uma atuação de gestão 
de pessoas mais gerencial. 
 Com essa breve definição, podemos, pelo menos, separar alguns dos 
sinônimos: 
Recursos Humanos: Administração de Recursos Humanos, Administração de 
Pessoal, Administração de Relações Industriais, etc. 
Gestão de Pessoas: Gestão de Talentos, Gestão de Parceiros, Gestão de Capital 
Humano, etc. 
Segundo Gil (2007), Gestão de Pessoas foi popularizada ao final do século 
XX e é a função gerencial que privilegia a cooperação entre pessoas que atuam em 
organizações, buscando alcançar e superar os resultados empresariais, 
organizacionais e individuais. Aqui vale uma citação. 
 
Apesar do termo Gestão de Pessoas estar atualmente mais difundido no 
campo organizacional, de acordo com Fischer (1998), a diferença entre sistema de 
Administração de Recursos Humanos e Modelo de Gestão de Pessoas não é 
meramente semântica, pois está ligada à perspectiva de atuação das políticas e 
práticas desta área nas organizações, em seu contexto histórico, social, econômico 
e político. 
A noção tradicional de Sistema de Administração de Recursos Humanos está 
relacionada, de acordo com Fischer (1998), à busca de controle das pessoas, as 
quƒ‹•� • ‘� …‘•‹†‡”ƒ†ƒ•� � Dz”‡…—”•‘•dz� ’‡Žƒ� ‘”‰ƒ‹œƒ­ ‘ǡ� …‘‘� “—ƒŽ“—‡”� ‘—–”‘�
(equipamentos, etc.). Assim, a função do Sistema de Administração de Recursos 
Humanos era próxima a de um departamento de pessoal, voltada somente para as 
funções operacionais de procura, desenvolvimento, compensação, treinamento, 
avaliação e utilização da mão-de-obra. 
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No entanto, a mudança para Modelo de Gestão de Pessoas pressupõe um 
entendimento diferenciado nas relações de trabalho e, portanto, no modo de lidar 
com as pessoas nos ambientes de negócio. Tem-se uma percepção mais ampla do Dz•‡”� Š—ƒ‘dzǡ� ‘� •‡–‹†‘� †‡� � …‘•‹†‡”ž-lo, mais que um recurso, um ativo 
intangível. 
O termo Gestão de Pessoas, segundo Fischer (1998), procura ressaltar o …ƒ”ž–‡”� � †ƒ� ƒ­ ‘� � Dz‰‡•– ‘dz� ‡� •‡—� ˆ‘…‘� †‡� ƒ–‡­ ‘ǣ� Dzƒ•� ’‡••‘ƒ•dzǤ� �••ƒ� ‹†‡‹ƒ� •‡�
relaciona à maior valorização das pessoas nas organizações, uma vez que os 
equipamentos, máquinas e fábricas perderam lugar para características mais 
especificamente humanas, como a criatividade e a intuição. 
O Modelo de Gestão de Pessoas, portanto, segundo o autor, deve ser …‘’”‡‡†‹†‘�…‘‘�Dz‘��…‘Œ—–‘�†‡�’‘ŽÀ–‹…ƒ•ǡ�’”ž–‹…ƒ•ǡ�’ƒ†”Ù‡•�ƒ–‹–—†‹ƒ‹•ǡ�ƒ­Ù‡•�‡�
instrumentos empregados por uma empresa para interferir e direcionar o …‘’‘”–ƒ‡–‘�Š—ƒ‘�‘��–”ƒ„ƒŽŠ‘dz�ȋ	ISCHER, 1998, p.51). 
Assim, na perspectiva da Gestão de Pessoas, destaca-se o papel estratégico e 
técnico da Administração de Recursos Humanos. A área passa a não se ocupar 
somente de funções operacionais, mas a assumir um novo status, cujo principal 
enfoque é elaborar diretrizes para a área, alinhadas aos objetivos estratégicos 
organizacionais e oferecer suporte aos gestores das demais áreas para o 
gerenciamento de pessoas. 
No entanto, para a compreensão ampla de como ocorreu a transição do 
Sistema de Administração de Recursos Humanos para o Modelo de Gestão de 
Pessoas, é necessário abordar a evolução histórica da Administração de Recursos 
Humanos no mundo. 
Fonte: Gestão de Pessoas Ȃ MBA Ȃ UNE, 2003. 
Definir Recursos Humanos, por sua vez, não é uma tarefa concisa. 
Dependendo do contexto e do termo usado em sua prova, você deverá optar por 
uma visão ou por outra. Para resolvermos esse e outros impasses, nada melhor que 
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adotarmos as perspectivas dos autores mais cobrados. O termo RH ou Gestão de 
Pessoas pode assumir três significados diferentes (Chiavenato, 2008): 
1. RH como função ou departamento. Aqui RH é a unidade operacional 
que funciona como órgão de staff, isto é, como elemento prestador de 
serviços nas áreas de recrutamento, seleção, treinamento, remuneração, 
comunicação, higiene e segurança do trabalho, benefícios, etc. 
2. RH como um conjunto de prática de recursos humanos. Aqui RH 
refere-se ao modo como a organização opera suas atividades de 
recrutamento, seleção, treinamento, remuneração, benefícios, 
comunicação, higiene e segurança do trabalho. 
3. RH como profissão. Aqui RH refere-se aos profissionais que trabalham 
em tempo integral em papéis diretamente relacionados com recursos 
humanos, a saber: selecionadores, treinadores, administradores de 
salários e benefícios, engenheiros de segurança, médicos do trabalho, 
etc. 
Mesmo com essa profusão de visões, destaco que diferentes autores têm 
diferentes conceitos sobre Gestão de Pessoas (Chiavenato): 
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Sabemos que a área de Recursos Humanos passou de um simples 
departamento de pessoal para um agente de transformações na organização, 
provocando mudanças e oferecendo sustentação na implementação das mesmas. A 
seguir, apresento uma tabela com a visão tradicional de atuação de Recursos 
Humanos. 
 
Práticas de Gestão de Recursos Humanos 
 
Fonte: Jabbour, 2011. 
 
O setor de Recursos Humanos era um mero departamento mecanicista que 
cuidava da folha de pagamento e da contratação do profissional que exigia dele 
apenas experiência e técnica; não havia um programa de capacitação continuada. 
A Gestão de Pessoas é considerada por muitos estudiosos como sendo 
caracterizada pela participação, capacitação, envolvimento e desenvolvimento do 
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bem mais precioso de uma organização, o Capital Humano, que nada mais é do que 
as pessoas que a compõe. Assim, cabe à área de Gestão de Pessoas a nobre função 
de humanizar as empresas. 
Apesar da Gestão de Pessoas ser um assunto tão atual na área de 
Administração, ainda é um discurso para muitas organizações, ou pelo menos não 
se tornou uma ação prática. Compete ao Departamento de Recursos Humanos 
promover, planejar, coordenar e controlar as atividades desenvolvidas 
relacionadas à seleção, orientação, avaliação de desempenho funcional e 
comportamental, capacitação, qualificação, acompanhamento do pessoal da 
instituição num todo, assim como as atividades relativas à preservação da saúde e 
da segurança no ambiente de trabalho da Instituição. 
A nova visão de recursos humanos entende o homem como sujeito ativo na 
construção do significado do seu trabalho e como uma pessoa que busca realizar 
trocas. Assim, no contexto organizacional, a gestão
de recursos humanos busca 
equacionar este sistema de objetivos e expectativas (organizacionais e 
individuais). Esse é o princípio da reciprocidade. Chiavenato listou alguns desses 
objetivos: 
Objetivos organizacionais Objetivos Individuais 
Sobrevivência 
Crescimento sustentado 
Lucratividade 
Produtividade 
Qualidade nos 
produtos/serviços 
Redução de custos 
Participação no mercado 
Novos mercados 
Novos Clientes 
Competitividade 
Imagem no mercado 
Melhores Salários 
Melhores benefícios 
Estabilidade no emprego 
Segurança no trabalho 
Qualidade de vida no trabalho 
Satisfação no trabalho 
Consideração e respeito 
Oportunidades de crescimento 
Liberdade para trabalhar 
Liderança liberal 
Orgulho da organização 
 
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 Além disso, nesse sistema que estamos montando, você deve entender que 
as organizações também devem atingir os objetivos (retorno esperado) de 
acionistas e investidores, de fornecedores e de clientes e consumidores. Neste 
sentido, Chiavenato organizou a seguinte tabela: 
Parceiros da 
Organização 
Contribuem com Esperam retorno de: 
Acionistas e 
investidores 
Capital de risco, 
investimentos 
Lucros e dividendos, 
valor agregado. 
Empregados Trabalho, esforço, 
conhecimentos e 
competências 
Salários, benefícios, 
retribuições e satisfações 
Fornecedores Matérias-primas, 
serviços, insumos 
básicos, tecnologias 
Lucros e novos negócios 
Clientes e 
consumidores 
Compras, aquisição e uso 
dos bens e serviços 
Qualidade, preço, 
satisfação, valor agregado 
 
Para Chiavenato, parceiro é aquele que contribui com algo na expectativa de 
obter um retorno pela sua contribuição. Desse modo, são parceiros tanto os 
clientes e consumidores quanto os trabalhadores da organização, os 
acionistas/investidores e os fornecedores. 
Perceba que esse modo de ver as pessoas como parceiras das organizações 
é uma inovação recente, e contribuiu muito para a visão estratégica de gestão de 
pessoas na atuação de melhores resultados e satisfatório no investimento 
empresarial. As pessoas eram vistas há poucas décadas como recursos, hoje são 
vistas como parceiras da organização. Essa mudança de viés trás uma significativa 
alteração nas relações de trabalho e no empoderamento dos papéis. Sobre essa 
diferenciação na forma de ver as pessoas nas organizações, Chiavenato (2008) faz 
uma distinção importante: 
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a) Pessoas vistas como recursos - precisam ser administradas, o que 
envolve planejamento, organização, direção e controle de suas 
atividades, já que passam neste caso a ser considerados sujeitos 
passivos da ação organizacional, parte do patrimônio físico na 
contabilidade da organização. 
b) Pessoas vistas como Parceiros - são fornecedoras de conhecimentos, 
habilidades, Competências e, sobretudo, o mais importante à 
inteligência, que proporciona decisões racionais e dá significado e rumo 
aos objetivos globais da organização. 
Observe que há um empoderamento e a admissão de que as pessoas vistas 
como parceiros são ativas e contribuem para o sucesso dos processos 
organizacionais. Deixam de ser meros objetos e voltam a ser dotadas de 
essência/humanidade (como diria Kant). E qual o papel da Gestão de Pessoas 
nessa nova forma de ver o sujeito como fundamento da atividade organizacional? 
Simples, as ações da área de pessoal continuam orientadas para alinhar as pessoas 
às metas organizacionais, mas agora a forma é diferente do que se praticava 
antigamente - século passado. 
Chiavenato prossegue com a diferenciação no seguinte quadro: 
Pessoas como Recursos Pessoas como Parceiros 
Empregados isolados nos cargos 
Horário rigidamente 
estabelecido 
Preocupação com normas e 
regras 
Subordinação ao chefe 
Fidelidade à Organização 
Dependência da Chefia 
Alienação em relação à 
organização 
Ênfase na especialização 
Executoras de tarefas 
Colaboradores agrupados em 
equipes 
Metas negociadas e 
compartilhadas 
Preocupação com resultados 
Atendimento e Satisfação do 
Cliente 
Vinculação à missão e a visão 
Interdependência entre equipes 
e colegas 
Participação e 
comprometimento 
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Ênfase nas destrezas manuais 
Mão-de-obra 
Ênfase na ética e na 
responsabilidade 
Fornecedores de atividades 
Ênfase no Conhecimento 
Inteligência e Talento 
 Como você pode ter percebido, há certo paralelismo aqui com a teoria de 
estilo de administração de McGregor (Teoria X e Teoria Y). Como você 
provavelmente se lembra, Douglas McGregor compara dois estilos opostos e 
antagônicos de administrar: de uma lado, um estilo baseado na teoria tradicional, 
mecanicista e pragmática (a que deu o nome de Teoria X), e, de outro, um estilo 
baseado nas concepções modernas a respeito do comportamento humano (a que 
denominou Teoria Y). As duas teorias são opostas entre si. 
Chiavenato (2008) prossegue em sua obra e enumera, ainda, quatro papéis 
principais da moderna Gestão de Pessoas: 
Papel de RH Atividade 
Administração de estratégias de 
recursos humanos 
Ajuste das estratégias de RH à estratégia 
empresarial: Diagnóstico organizacional 
para detectar forças e fraquezas na 
organização. 
Administração da infraestrutura da 
empresa 
Reengenharia dos processos da 
organização: Serviços em comum para a 
melhoria contínua. 
Administração da contribuição dos 
funcionários 
Ouvir e responder aos funcionários: 
Prover recursos aos funcionários para 
incentivar contribuições. 
Administração da transformação e da 
mudança 
Gerir a transformação e a mudança: 
Assegurar capacidade para mudança e 
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identificação e solução de problemas. 
 
 Fonte: Chiavenato, 2008. 
 
Para a atuação nestas quatro dimensões, é exigido uma nova postura da 
área de recursos humanos, conforme figura abaixo: 
 
Fonte: Chiavenato, 2008. 
A gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que 
predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de 
vários aspectos como a cultura que existe em cada empresa, a estrutura 
organizacional adotada, às características do contexto ambiental, o negócio da 
organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de 
outras variáveis importantes. 
Antigamente, a visão dos Recursos Humanos era limitada a uma estrutura 
funcional que agrupava diferentes funções. Hoje, a área de recursos humanos é 
vista como uma área, na maioria das vezes, transversal e que é orientada por 
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processos. Sobre a estrutura antiga Ȃ o modelo tradicional funcional de recursos 
humanos Ȃ é válido destacar: 
 
Como falei anteriormente, a Gestão de Pessoas é definida por processos. 
Segundo Chiavenato, esses processos são diferenciados da seguinte maneira: 
a) Agregar pessoas 
b) Aplicar pessoas 
c) Recompensar pessoas 
d) Desenvolver pessoas 
e) Manter pessoas 
f) Monitorar pessoas 
Essas políticas e práticas foram denominadas como os seis processos da 
Gestão de Pessoas. Esses processos são dinâmicos e interativos, e podem ser
representados da seguinte maneira. 
 
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Espero que a diferença entre os dois modelos tenha ficado clara. Caso não 
tenha, avanço mais um pouco nesse assunto. O antigo modelo de gestão de pessoas 
era departamentalizado funcionalmente e centralizado para toda a empresa. A 
moderna gestão de pessoas apresenta equipe multifuncional, alinhada com a 
estratégia da organização e descentralizada como equipe de consultoria interna. 
Vale um destaque aqui: 
Modelo antigo de recursos humanos: centralizado, departamentalizado 
funcionalmente, único para toda a organização. 
Modelo atual de gestão de pessoas: descentralizado, equipe 
multifuncional e que funciona como consultoria interna. 
 
 Assim, saímos de um modelo estático e engessado para um modelo 
orientado para resultados. A tabela abaixo descreve bem a evolução dos novos 
papéis da Gestão de Pessoas: 
De Para 
Operacional e burocrático Estratégico 
Policiamento e controle Parceria e compromisso 
Curto prazo e imediatismo Longo Prazo 
Administrativo Consultivo 
Foco na função Foco no negócio 
Foco interno e introvertido Foco externo e no cliente 
Reativo e solucionador de 
problemas 
 Proativo e preventivo 
Foco na atividade e nos meios Foco nos resultados e nos fins 
 
 Para o desenvolvimento desta nova visão do conceito de gestão de pessoas, 
de acordo com Chiavenato, devemos perceber cinco características fundamentais 
da moderna Gestão de Pessoas: 
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1. As pessoas como seres humanos: Dotados de personalidade própria e 
profundamente diferentes entre si, com uma história pessoa particular e 
diferenciada, possuidoras de conhecimentos, habilidades e 
competências indispensáveis à adequada gestão dos demais recursos 
organizacionais. Pessoas como pessoas e não como meros recursos da 
organização. 
2. As pessoas como ativadoras de recursos organizacionais: como 
elementos impulsionadores da organização e capaz de dotá-la do talento 
indispensável à sua constante renovação e competitividade em um 
mondo cheio de mudanças e desafios. As pessoas como fonte de impulso 
próprio que dinamizava a organização e não como agentes passivos, 
inertes e estáticos. 
3. As pessoas como parceiros da organização: capazes de conduzir a 
organização à excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem 
investimentos na organização Ȃ como esforço, dedicação, 
responsabilidade, comprometimento, riscos, etc. Ȃ na expectativa de 
colherem retornos desses investimentos Ȃ por meio de salários, 
incentivos financeiros, crescimento profissional, satisfação, carreira, etc. 
Todo investimento somente se justifica quando traz um retorno 
razoável. Na medida em que o retorno é bom e sustentável, a tendência 
certamente será a manutenção ou aumento do investimento. Daí o 
caráter de reciprocidade na interação entre pessoas e organizações. E 
também o caráter de ação e autonomia e não mais da passividade inércia 
das pessoas. Pessoas como parceiros ativos da organização e não como 
meros sujeitos passivos dela. 
4. As pessoas como talentos fornecedores de competências: ou seja, as 
pessoas como elementos vivos e portadores de competências essenciais 
ao sucesso organizacional. Qualquer organização pode comprar 
máquinas ou equipamentos, adquirir tecnologias para se equiparar aos 
concorrentes. Isto é relativamente fácil, mas construir competências 
similares aos concorrentes é extremamente difícil, leva tempo, 
maturação e aprendizado. 
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5. As pessoas como o capital humano da organização: ou seja, as 
pessoas como principal ativo organizacional que agrega inteligência ao 
negócio da organização. 
Além disso, as organizações devem se preocupar em construir e manter um 
ambiente e clima de trabalho propícios ao bem-estar, satisfação e motivação de 
todos os colaboradores, através de técnicas e sistemáticas próprias. 
 
 
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Os objetivos da Gestão de Pessoas são variados. Para Chiavenato, ela deve 
contribuir para a eficácia organizacional através dos seguintes meios: 
1. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão: a 
função da Gestão de Pessoas é um componente fundamental da organização 
de hoje. Antigamente, a ênfase era colocada no fazer corretamente as coisas 
através dos métodos e regras impostos aos funcionários para obter 
eficiência. O Salto para a eficácia veio com a preocupação em atingir 
objetivo e resultados. Não se pode imaginar a função de Gestão de Pessoas 
sem conhecer o negócio de uma organização. Cada negócio tem diferentes 
implicações na Gestão de Pessoas. O principal objetivo da Gestão de Pessoas 
é ajudar a organização a atingir suas metas, objetivos e a realizar sua 
missão. 
2. Proporcionar competitividade à organização: Isto significa saber criar, 
desenvolver e aplicar as habilidades e competências da força de trabalho. A 
função da Gestão de Pessoas é fazer com que as forças das pessoas sejam 
mais produtivas para beneficiar clientes, parceiros e empregados. 
3. Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas: 
Preparar e capacitar continuamente as pessoas é o primeiro passo. O 
segundo é dar reconhecimento às pessoas e não apenas dinheiro. Para 
melhorar e incrementar seu desempenho, as pessoas devem perceber 
justiça nas recompensas que recebem. Isso significa recompensar bons 
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resultados e não recompensar pessoas que não se desempenham bem. 
Tornar os objetivos claros e explicitar como são medidos e quais as 
decorrências do seu alcance. As medidas de eficácia de Gestão de Pessoas Ȃ 
e não apenas a medida de cada chefe, - é que devem ser proporcionadas às 
pessoas certas, na fase certa do desempenho de um trabalho, e no tempo 
certo para a organização. 
4. Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho: 
Antigamente a ênfase era colocada nas necessidades da organização. Hoje, 
sabe-se que as pessoas precisam ser felizes. Para que sejam produtivas, as 
pessoas devem sentir que o trabalho é adequado às suas competências e 
que são efetivamente tratadas equitativamente. Para as pessoas, o trabalho 
é a maior fonte de identidade pessoal. As pessoas despendem a maior parte 
das suas vidas no trabalho, e isso requer uma estreita identidade com o 
trabalho que fazem. Pessoas satisfeitas não são necessariamente as mais 
produtivas. Mas pessoas insatisfeitas tendem a desligar-se da empresa, a se 
ausentar frequentemente e a produzir pior qualidade que pessoas 
satisfeitas. A felicidade na organização e a satisfação no trabalho são 
determinantes do sucesso organizacional. 
5. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: Qualidade de Vida 
no Trabalho (QVT) é um conceito que se refere aos aspectos da experiência 
do trabalho, como estilo de gestão, liberdade e autonomia para tomar 
decisões, ambiente de trabalho agradável, camaradagem, segurança no 
emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas significativas e agradáveis. 
Um programa de QVT procura estruturar o trabalho e o ambiente de 
trabalho no sentido de satisfazer a maioria das necessidades individuais das 
pessoas
e tornar a organização um local desejável e atraente. A confiança 
das pessoas na organização também é fundamental para a fixação e a 
retenção de talentos. 
6. Administrar e impulsionar a mudança: Nas últimas décadas, houve um 
período turbulento de mudanças sociais, tecnológicas, econômicas, culturais 
e políticas. Essas mudanças e tendências trazem novas abordagens, mais 
flexíveis e ágeis, que devem ser utilizadas para garantir a sobrevivência nas 
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organizações. E os profissionais de Gestão de Pessoas devem saber como 
lidar com mudanças se realmente querem contribuir para o sucesso de sua 
organização. São mudanças que se multiplicam exponencialmente e cujas 
soluções impõem novas estratégias, filosofias, programas, procedimentos e 
soluções. A Gestão de Pessoas está comprometida com as mudanças. 
7. Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável: 
Toda atividade de Gestão de Pessoas deve ser aberta, transparente, justa, 
confiável e ética. As pessoas não devem ser discriminadas, e os seus direitos 
básicos devem ser aplicados a todas as atividades da Gestão de Pessoas. 
Tanto as pessoas como as organizações devem seguir padrões éticos e de 
responsabilidade social. A responsabilidade social não é uma exigência feita 
apenas às organizações, mas também é principalmente às pessoas que nelas 
trabalham. 
8. Construir a melhor empresa e a melhor equipe: Não basta mais cuidar 
somente das pessoas. Ao cuidar dos talentos, a Gestão de Pessoas precisa 
cuidar também do contexto onde trabalham. Isso envolve a organização do 
trabalho, a cultura corporativa e o estilo de gestão. Ao lidar com essas 
variáveis a Gestão de Pessoas conduz à criação não somente de uma força 
de trabalho fortemente engajada como também a uma nova e diferente 
empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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�—¡“Œ’�Ž� �šœ¨œ£�ŠÄ“£� � 
 Essa é a minha aposta para esse concurso. Opto por colocar a literalidade de 
um excelente trecho que encontrei em função da alta probabilidade desse assunto 
ser cobrado em seu concurso. Para todos os efeitos, estamos investindo na 
apreensão da literalidade dos conceitos. 
 Quero que fique atendo aos 4 novos papéis da área de RH e onde elas atuam. 
 
Os novos papéis de RH 
A transição do modelo de Controle para o de Comprometimento é uma visão 
estereotipada (ULRICH, 1998, p. 37), haja vista que o cenário empresarial 
contemporâneo é complexo, diversificado e contraditório. Nesse contexto, é 
requerido muito mais do que uma leitura unilateral dos fatos, políticas e 
procedimentos para a compreensão e transformação da realidade organizacional. 
A Administração de Recursos Humanos precisa assumir múltiplos papéis, 
desempenhando, no caso, funções simultâneas (operacionais e estratégicas, 
pessoas e processos). 
Tal demanda tem gerado, ainda que de forma pouco sistematizada, desde o 
final a década de 80, a necessidade de que os profissionais de Recursos Humanos 
repensem sua atuação, iniciando um processo de transformação de suas funções 
na organização. Dessa forma, a área de RH também passa a buscar a aquisição de 
uma visão estratégica, de geração de resultados e lucros, de participação constante 
e inovação no contexto empresarial competitivo. 
Ulrich (1998) definiu quatro papéis principais de RH. E, para a melhor 
compreensão desses papéis, propõe a consideração de três pontos: os resultados a 
serem atingidos desempenhando cada papel, a metáfora característica ou imagem 
visual que acompanha cada papel e as atividades que esse profissional deve 
executar para desempenhar cada papel. A seguir, apresenta-se o quadro 
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desenvolvido pelo autor e que serviu de base para a análise da pesquisa 
apresentada adiante. 
 
 
Quadro 1: Redefinição dos papéis de RH Fonte: ULRICH (1998, p. 41). 
 
Administração de estratégias de recursos humanos: 
Para Ulrich (1998), traduzir estratégias empresariais em práticas de RH 
ajuda a empresa em três sentidos. "Em primeiro lugar, a empresa pode se adaptar 
à mudança devido à redução do tempo que vai da concepção à execução da 
estratégia. Em segundo, pode atender melhor às exigências do consumidor porque 
suas estratégias de atendimento foram traduzidas em políticas e práticas 
específicas. Em terceiro, pode obter desempenho financeiro mediante a execução 
mais eficaz de sua estratégia". Ao referir-se à metáfora de parceiro estratégico 
nessa função, o autor considera que: "Os profissionais da área tornam-se parceiros 
estratégicos quando participam do processo de definição da estratégia 
empresarial, quando fazem perguntas que convertem a estratégia em ação e 
quando concebem práticas de RH que se ajustam à estratégia empresarial". Quanto 
à atividade relacionada à função de Administração de Estratégias de Recursos 
Humanos, o autor referido propõe uma parceria estratégica em que os 
profissionais de RH devem ter a capacidade de identificar as práticas que fazem 
com que a estratégia aconteça, ou seja, que auxiliam a impulsioná-la. Este processo 
é chamado de diagnóstico organizacional. 
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Administração da infra-estrutura da empresa 
A criação de uma infra-estrutura mediante o constante exame e melhoria 
dos processos de RH pelos profissionais da área é o resultado obtido nessa função. 
Para Ulrich (1998, p. 44), "o resultado da administração da infra-estrutura é a 
eficiência administrativa". O autor complementa ainda com a idéia de que os 
profissionais de RH podem alcançar a eficiência administrativa de duas maneiras 
diferentes. Na primeira, garantindo a eficiência dos processos de RH e, na segunda, 
aumentando a eficácia geral de uma empresa, através dos executivos, mediante 
contratação, treinamento e premiação de gerentes que aumentam a produtividade 
e reduzam as perdas. Escolheu como metáfora dessa função, a do especialista 
administrativo. Assim, cabe também a esses profissionais atuarem como 
especialistas administrativos, buscando a eficiência, eficácia e novas formas de 
melhorar suas atividades. Essas deverão ser empreendedoras ao ponto de levar à 
reengenharia contínua dos processos de trabalho que administram. 
 
Administração da contribuição dos funcionários 
Gerir a contribuição dos funcionários implica o envolvimento dos 
profissionais de RH nos problemas, preocupações e necessidades cotidianas 
daqueles, particularmente dos que compõem o capital intelectual da empresa 
(ULRICH, 1998). Como resultados da administração da contribuição dos 
funcionários, cita o maior envolvimento, comprometimento e competência dos 
mesmos para que possam desta maneira atuarem como agentes empreendedores, 
parceiros e fornecedores. Como metáfora, o autor apresenta a do defensor dos 
funcionários, pois "...dedicam tempo e presença pessoal aos funcionários, treinam e 
incentivam gerentes de outros departamentos a fazer o mesmo" ( op. cit., p. 46). 
Entre suas atividades, estão as de ouvir, responder e encontrar maneiras de dotá-
los dos recursos que atendam suas demandas. 
 
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Administração da transformação e da mudança 
Nessa quarta função desempenhada pelos profissionais de RH, está a
capacidade de mudar, renovar, inovar e criar. Neste caso, os executivos de RH 
atuam em parceria com a empresa, ajudando os funcionários a se adaptarem a uma 
nova cultura organizacional (ULRICH, 1998). 
Fonte: Antunes, Piccinini e Silva, sd. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Questões 
 
1. FCC - 2012 - TRT - 6ª Região (PE) - Analista Judiciário - Área Administrativa 
Nos modelos contemporâneos de gestão de pessoas enfatiza-se 
a) o controle centralizado e hierárquico. 
b) a orientação para os processos 
c) as vantagens colaborativas. 
d) a necessidade de certeza. 
e) a informação segmentada. 
 
 
2. FCC - 2011 - TCE-PR - Analista de Controle - Administrativa 
Os profissionais de RH trabalham como especialistas administrativos em dois 
níveis. No primeiro, podem ajudar uma organização a rever seus processos 
essenciais. No segundo, podem atuar ativamente nas equipes de melhoria visando 
a alcançar 
a) performance e eficácia. 
b) consenso e eficiência. 
c) premissas e modelos. 
d) eficiência e eficácia. 
e) premissas e modelagem. 
 
 
3. FCC - 2012 - TRT - 6ª Região (PE) - Analista Judiciário - Área Administrativa 
Nos modelos contemporâneos de gestão de pessoas enfatiza-se 
a) o controle centralizado e hierárquico. 
b) a orientação para os processos 
c) as vantagens colaborativas. 
d) a necessidade de certeza. 
e) a informação segmentada. 
 
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 Noções de ARH TRT-5ª Região 
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4. FCC - 2012 - TRT - 6ª Região (PE) - Analista Judiciário - Área Administrativa 
O gestor de recursos humanos orientado para a construção de uma organização 
competitiva, quando focado no envolvimento das pessoas prioriza 
a) a reengenharia dos processos da organização. 
b) o provimento de recursos aos funcionários para incentivar contribuições. 
c) o diagnóstico organizacional alinhado à estratégia empresarial. 
d) a melhoria da infraestrutura da empresa. 
e) o aperfeiçoamento das estratégias de recursos humanos. 
 
 
5. FCC - 2011 - TCE-PR - Analista de Controle - Administrativa 
A estrutura conceitual do papel de RH, conforme Ulrich, faz parte de um 
processo que pode ser entendido como de serviço estratégico, serviços de 
consultoria e de desenvolvimento ou serviços de ordem executiva e 
administrativos. A moldagem do ambiente de trabalho é parte de um dos quatro 
papéis que os profissionais de RH devem exercer 
a) na contratação e desenvolvimento de pessoal. 
b) no plano de desenvolvimento da organização. 
c) no planejamento estratégico de pessoal. 
d) na administração de políticas e em programas de pessoal. 
e) na administração de práticas de pessoal. 
 
6. FCC - 2010 - TRT - 8ª Região (PA e AP) - Analista Judiciário - Área 
Administrativa 
As tarefas de Administração de Recursos Humanos mudaram com o tempo. 
Hoje, elas são desempenhas nas organizações por dois grupos de executivos: de um 
lado, os especialistas em Recursos Humanos que atuam como consultores internos, 
e de outro, os gerentes de linha que estão envolvidos diretamente nas atividades 
de Recursos Humanos por serem responsáveis pela 
a) manutenção de uma ação disciplinadora. 
b) busca constante de resultados. 
c) utilização eficaz de seus subordinados. 
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d) aplicação do treinamento em sala de aula. 
e) administração da carreira de cada subordinado. 
 
7. FCC - 2009 - TCE-GO - Analista de Controle Externo - Gestão de Pessoas 
Em relação à transição da abordagem da Administração de Recursos Humanos 
(ARH) para a da Gestão de Pessoas. 
I. As pessoas passam a ser vistas como parceiros da organização, dotados de 
inteligência, personalidade, conhecimentos, habilidades, competências, 
aspirações e percepções singulares. 
II. A cultura organizacional recebe forte impacto do mundo exterior e passa 
a privilegiar a mudança e a inovação com foco no futuro da organização. 
III. Passa a basear-se em valores como a racionalidade e a análise 
quantitativa; a autonomia e independência corporativa e a integração 
vertical da estrutura organizacional. 
IV. O foco passa a ser a organização como um todo, a busca do consenso e a 
vantagem competitiva sustentável. 
V. As mudanças tornam-se rápidas, velozes, sem contiguidade com o 
passado e trazendo um contexto ambiental impregnado de turbulência e 
imprevisibilidade. 
a) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II. 
b) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V. 
c) Estão corretas APENAS as afirmativas I, III e V. 
d) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. 
e) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V. 
 
 
8. FCC - 2011 - TRT - 24ª REGIÃO (MS) - Analista Judiciário - Área 
Administrativa 
O modelo de gestão de pessoas é a maneira pela qual a empresa se organiza 
para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho, sendo composto 
por processos e práticas, que são classificados quanto a sua natureza, objetivos e 
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parâmetros em três categorias: movimentação, desenvolvimento e valorização. As 
práticas de capacitação, carreira e desempenho das pessoas estão vinculadas 
a) à categoria movimentação. 
b) à categoria desenvolvimento. 
c) à categoria valorização. 
d) às categorias movimentação e valorização. 
e) às categorias desenvolvimento e valorização. 
 
9. FCC - 2009 - TCE-GO - Analista de Controle Externo - Gestão de Pessoas 
Em relação à evolução dos métodos de gestão de pessoas a partir do século XX. 
I. Na Era da Industrialização Clássica, surgem os departamentos de pessoal 
destinados a fazer cumprir as exigências legais a respeito do emprego. 
II. Os departamentos de recursos humanos surgem na Industrialização 
Neoclássica, incorporando novas funções como, entre outras, recrutamento, 
seleção treinamento, avaliação e remuneração. 
III. Na Era da Industrialização Neoclássica surgem os departamentos de 
relações industriais acrescentando outras tarefas como o relacionamento da 
organização com os sindicatos. 
IV. Com o crescimento da importância da ARH na Era da Informação, esta 
tende a ser mais monopolística e centralizadora de suas funções. 
V. Na Era da Informação, as equipes de recursos humanos operam como 
consultorias internas, orientando-se para atividades estratégicas, visando 
alcançar resultados para a organização. 
a) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II. 
b) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V. 
c) Estão corretas APENAS as afirmativas I, III e V. 
d) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. 
e) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V. 
 
 
 
 
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10. FCC - 2009 - TCE-GO - Analista de Controle Externo - Gestão de Pessoas 
Nem sempre as empresas que criaram um nicho de mercado serão sempre as 
líderes desse mesmo mercado. Isto ocorre porque a moderna gestão de pessoas 
pressupõe 
a) o desenvolvimento de um clima organizacional pró ativo e desafiador. 
b) a existência de uma política de carreiras estável e bem delineada. 
c) uma cultura organizacional onde predominem valores como respeito à 
hierarquia e à disciplina. 
d) uma política de
remuneração centrada na valorização da qualificação formal dos 
funcionários. 
e) a existência de um clima organizacional saudável e seguro para todos os 
funcionários. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Questões com Gabaritos e 
Comentários 
 
 
1. FCC - 2012 - TRT - 6ª Região (PE) - Analista Judiciário - Área Administrativa 
Nos modelos contemporâneos de gestão de pessoas enfatiza-se 
a) o controle centralizado e hierárquico. 
b) a orientação para os processos 
c) as vantagens colaborativas. 
d) a necessidade de certeza. 
e) a informação segmentada. 
Gabarito: C 
Comentários: O contexto atual do mercado de trabalho e de posicionamento 
estratégico das organizações não comporta a visão de controle centralizado e 
hierarquizado, a ênfase excessiva nos processos, a previsibilidade do ambiente ou 
a fragmentação da informação. Ao contrário, busca-se uma redução do controle 
centralizado, aumento da autonomia das equipes (empowerment), foco nos 
resultados e a gestão adequada do conhecimento. Isso ocorre por admitirmos, 
entre outras coisas, que o ambiente é imprevisível. Além disso, as pessoas 
deixaram de ser vistas como recursos materiais para se tornarem talentos capazes 
de agregar valor para a organização e gerar vantagem competitiva. 
 Apenas para relembrarmos o que estudamos na aula é interessante destacar 
o quadro comparativos de Chiavenato: 
Antes Atualmente 
Estabilidade, previsibilidade 
Melhoria contínua, descontinuidade da 
mudança 
Porte e escala de produção Velocidade e responsividade 
Comando e controle de cima para baixo Empowerment e liderança de todos 
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Rigidez organizacional 
Organizações virtuais e flexibilidade 
permanente 
Controle por meio de regras e hierarquia Controle por meio da visão e dos valores 
Informações em segredo Informações compartilhadas 
Racionalidade e análise quantitativa Criatividade e intuição 
Necessidade de certeza Tolerância à ambigüidade 
Reativo e avesso ao risco Proativo e empreendedor 
Orientado para o processo Orientado para resultados 
Autonomia e independência corporativa Independência e alianças estratégicas 
Integração vertical Integração virtual 
Foco na organização inteira Foco no ambiente competitivo 
Busca de consenso Contenção construtiva 
Orientação para o mercado nacional Foco internacional 
Vantagem competitiva sustentável 
Vantagem colaborativa e reinvenção 
da vantagem 
Competição por mercados atuais Hiperconcorrência por mercados futuros 
Fonte: Gestão de Pessoas de Idalberto Chiavenato 
 
 
2. FCC - 2011 - TCE-PR - Analista de Controle - Administrativa 
Os profissionais de RH trabalham como especialistas administrativos em dois 
níveis. No primeiro, podem ajudar uma organização a rever seus processos 
essenciais. No segundo, podem atuar ativamente nas equipes de melhoria visando 
a alcançar 
a) performance e eficácia. 
b) consenso e eficiência. 
c) premissas e modelos. 
d) eficiência e eficácia. 
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e) premissas e modelagem. 
Gabarito: D 
Comentários: O primeiro nível ao qual a questão se refere é o nível 
tático/estratégico. O segundo nível é o operacional, onde se destacam dois 
conceitos: eficiência e eficácia. 
 
 
3. FCC - 2012 - TRT - 6ª Região (PE) - Analista Judiciário - Área Administrativa 
Nos modelos contemporâneos de gestão de pessoas enfatiza-se 
a) o controle centralizado e hierárquico. 
b) a orientação para os processos 
c) as vantagens colaborativas. 
d) a necessidade de certeza. 
e) a informação segmentada. 
Gabarito: C 
Comentários: Lembra daquela tabela que falei das trocas entre a organização e 
seus funcionários? É justamente isso o que a questão quer saber. Todas as outras 
alternativas referem-se à antiga administração de pessoas. No modelo atual, o 
funcionário tem interesses e colabora, entre outros motivos, na expectativa de 
atingir suas metas pessoais/aspirações. 
 
4. FCC - 2012 - TRT - 6ª Região (PE) - Analista Judiciário - Área Administrativa 
O gestor de recursos humanos orientado para a construção de uma organização 
competitiva, quando focado no envolvimento das pessoas prioriza 
a) a reengenharia dos processos da organização. 
b) o provimento de recursos aos funcionários para incentivar contribuições. 
c) o diagnóstico organizacional alinhado à estratégia empresarial. 
d) a melhoria da infraestrutura da empresa. 
e) o aperfeiçoamento das estratégias de recursos humanos. 
Gabarito: B 
Comentários: Chiavenato enumera quatro papéis principais da moderna Gestão 
de Pessoas: 
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a) Administração de estratégias de recursos humanos - Ajuste das 
estratégias de RH à estratégia empresarial: Diagnóstico organizacional 
para detectar forças e fraquezas na organização. 
b) Administração da infraestrutura da empresa - Reengenharia dos 
processos da organização: Serviços em comum para a melhoria 
contínua. 
c) Administração da contribuição dos funcionários - Ouvir e responder aos 
funcionários: Prover recursos aos funcionários para incentivar 
contribuições. 
d) Administração da transformação e da mudança - Gerir a transformação e 
a mudança: Assegurar capacidade para mudança e identificação e 
solução de problemas. 
 
 
5. FCC - 2011 - TCE-PR - Analista de Controle - Administrativa 
A estrutura conceitual do papel de RH, conforme Ulrich, faz parte de um 
processo que pode ser entendido como de serviço estratégico, serviços de 
consultoria e de desenvolvimento ou serviços de ordem executiva e 
administrativos. A moldagem do ambiente de trabalho é parte de um dos quatro 
papéis que os profissionais de RH devem exercer 
a) na contratação e desenvolvimento de pessoal. 
b) no plano de desenvolvimento da organização. 
c) no planejamento estratégico de pessoal. 
d) na administração de políticas e em programas de pessoal. 
e) na administração de práticas de pessoal. 
Gabarito: B 
Comentários: Nome forte nessa área, não o perca de vista. Para Ulrich, o 
profissional de Recursos Humanos deve ser visto como um tipo de parceiro 
empresarial, e deve atuar em quatro papéis diferenciados: parceiro estratégico, 
especialista administrativo, defensor dos funcionários e agente de mudanças. 
 
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6. FCC - 2010 - TRT - 8ª Região (PA e AP) - Analista Judiciário - Área 
Administrativa 
As tarefas de Administração de Recursos Humanos mudaram com o tempo. 
Hoje, elas são desempenhas nas organizações por dois grupos de executivos: de um 
lado, os especialistas em Recursos Humanos que atuam como consultores internos, 
e de outro, os gerentes de linha que estão envolvidos diretamente nas atividades 
de Recursos Humanos por serem responsáveis pela 
a) manutenção de uma ação disciplinadora. 
b) busca constante de resultados. 
c) utilização eficaz de seus subordinados. 
d) aplicação do treinamento em sala de aula. 
e) administração da carreira de cada subordinado. 
Gabarito: C 
Comentários: A resposta correta é a cópia fiel do que está escrito no livro Gestão 
de Pessoas do Chiavenato. Capítulo 1, página 24: "De um lado, os especialistas
em 
GP que atuam como consultores internos, e de outro, os gerentes de linha 
(gerentes, supervisores etc.) que estão envolvidos diretamente nas atividades de 
GP por serem responsáveis pela utilização eficaz de seus subordinados". 
 
7. FCC - 2009 - TCE-GO - Analista de Controle Externo - Gestão de Pessoas 
Em relação à transição da abordagem da Administração de Recursos Humanos 
(ARH) para a da Gestão de Pessoas. 
I. As pessoas passam a ser vistas como parceiros da organização, dotados de 
inteligência, personalidade, conhecimentos, habilidades, competências, 
aspirações e percepções singulares. 
II. A cultura organizacional recebe forte impacto do mundo exterior e passa 
a privilegiar a mudança e a inovação com foco no futuro da organização. 
III. Passa a basear-se em valores como a racionalidade e a análise 
quantitativa; a autonomia e independência corporativa e a integração 
vertical da estrutura organizacional. 
IV. O foco passa a ser a organização como um todo, a busca do consenso e a 
vantagem competitiva sustentável. 
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V. As mudanças tornam-se rápidas, velozes, sem contiguidade com o 
passado e trazendo um contexto ambiental impregnado de turbulência e 
imprevisibilidade. 
a) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II. 
b) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V. 
c) Estão corretas APENAS as afirmativas I, III e V. 
d) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. 
e) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V. 
Gabarito: B 
Comentários: Os erros estão nos detalhes. A atual Gestão de Pessoas nem é 
baseada na racionalidade ou análise quantitativa (III), mas considera a incerteza 
do ambiente e o valor da análise qualitativa das relações do comportamento 
humano com o trabalho. Além disso, a gestão de pessoas atual busca de consenso? 
Não (IV). 
 
 
8. FCC - 2011 - TRT - 24ª REGIÃO (MS) - Analista Judiciário - Área 
Administrativa 
O modelo de gestão de pessoas é a maneira pela qual a empresa se organiza 
para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho, sendo composto 
por processos e práticas, que são classificados quanto a sua natureza, objetivos e 
parâmetros em três categorias: movimentação, desenvolvimento e valorização. As 
práticas de capacitação, carreira e desempenho das pessoas estão vinculadas 
a) à categoria movimentação. 
b) à categoria desenvolvimento. 
c) à categoria valorização. 
d) às categorias movimentação e valorização. 
e) às categorias desenvolvimento e valorização. 
Gabarito: B 
Comentários: Segundo Dutra, a gestão de pessoas deve considerar os processos de 
movimentação, desenvolvimento e valorização: 
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a) Movimentação: Inclui captação, internalização, transferências, 
promoções, expatriação e recolocação; 
b) Desenvolvimento: Capacitação, carreira e desempenho; 
c) Valorização: Remuneração, premiação, serviços e facilidades. 
Mas Alyson, não deveria usar sempre Chiavenato em tudo? Não, não faça 
isso. Chiavenato não fala em categorias de processos de gestão de pessoas, mas de 
políticas de gestão de pessoas. Para Chiavenato agregar, aplicar, recompensar, 
desenvolver, manter e monitorar são políticas da gestão de pessoas enquanto que 
movimentação, desenvolvimento e valorização são categorias em que se 
enquadram as práticas do processo de gestão de pessoas. 
 
9. FCC - 2009 - TCE-GO - Analista de Controle Externo - Gestão de Pessoas 
Em relação à evolução dos métodos de gestão de pessoas a partir do século XX. 
I. Na Era da Industrialização Clássica, surgem os departamentos de pessoal 
destinados a fazer cumprir as exigências legais a respeito do emprego. 
II. Os departamentos de recursos humanos surgem na Industrialização 
Neoclássica, incorporando novas funções como, entre outras, recrutamento, 
seleção treinamento, avaliação e remuneração. 
III. Na Era da Industrialização Neoclássica surgem os departamentos de 
relações industriais acrescentando outras tarefas como o relacionamento da 
organização com os sindicatos. 
IV. Com o crescimento da importância da ARH na Era da Informação, esta 
tende a ser mais monopolística e centralizadora de suas funções. 
V. Na Era da Informação, as equipes de recursos humanos operam como 
consultorias internas, orientando-se para atividades estratégicas, visando 
alcançar resultados para a organização. 
a) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II. 
b) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V. 
c) Estão corretas APENAS as afirmativas I, III e V. 
d) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. 
e) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V. 
Gabarito: B 
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Comentários: Aqui são necessários alguns conhecimentos acerca da história: 
Era da Industrialização Clássica 
Pessoas como fatores de produtos inertes e estáticas. Ênfase nas 
regras e controles rígidos para regular as pessoas. Predomina nessa 
fase o conceito de mão-de-obra. É nesse período que surgem os 
departamentos de pessoal e, posteriormente, os departamentos de 
relações industriais. Estes, por sua vez, restringem-se a gerenciar 
atividades operacionais e burocráticas, recebendo instruções da 
cúpula sobre como proceder. 
Era da Industrialização Neoclássica 
Pessoas como recursos organizacionais que devem ser 
administrados. Ênfase nos objetivos organizacionais para dirigir as 
pessoas. Nesse período, os departamentos de recursos humanos 
surgem substituindo os departamentos de relações industriais. Nesse 
novo momento do setor de recursos humanos, as pessoas passam a 
ser vistas como seres racionais, e não unicamente mecânicos. A 
função do DRH é ampliada e passa a agrupar também recrutamento, 
seleção, treinamento, avaliação, remuneração, higiene e segurança 
do trabalho e de relações trabalhistas e sindicais, com variadas doses 
de centralização e monopólio dessas atividades. 
Era da Informação 
Pessoas como seres humanos proativos e inteligentes, que devem ser 
impulsionados. Ênfase na liberdade e no comprometimento para 
motivar as pessoas. A Administração de Recursos Humanos cede 
lugar à Gestão de Pessoas. 
 Desse modo, a assertiva III está incorreta, por referir-se ao período clássico 
quando fala do surgimento dos departamentos de relações industriais. A IV está 
errada por referir-se à era da industrialização neoclássica. 
 
 
10. FCC - 2009 - TCE-GO - Analista de Controle Externo - Gestão de Pessoas 
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Nem sempre as empresas que criaram um nicho de mercado serão sempre as 
líderes desse mesmo mercado. Isto ocorre porque a moderna gestão de pessoas 
pressupõe 
a) o desenvolvimento de um clima organizacional pró ativo e desafiador. 
b) a existência de uma política de carreiras estável e bem delineada. 
c) uma cultura organizacional onde predominem valores como respeito à 
hierarquia e à disciplina. 
d) uma política de remuneração centrada na valorização da qualificação formal dos 
funcionários. 
e) a existência de um clima organizacional saudável e seguro para todos os 
funcionários. 
Gabarito: A 
Comentários: Essa é uma pérola da FCC. Não vemos muita relação entre o que a 
questão pede e as alternativas. Como disse antes, a FCC, algumas vezes, é 
desastrosa quando quer elaborar questões para fazer o candidato pensar. Devemos