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SISTEMA DE ENSINO
GESTÃO DE 
PESSOAS
Administração de Recursos Humanos
Livro Eletrônico
ADRIEL SÁ
Professor de Direito Administrativo, Administra-
ção Geral e Administração Pública em diversos 
cursos presenciais e telepresenciais. Servidor 
público federal da área administrativa desde 
1999 e, atualmente, atuando no Ministério Pú-
blico Federal. Formado em Administração de 
Empresas pela Universidade Federal de Santa 
Catarina, com especialização em Gestão Públi-
ca. Foi militar das Forças Armadas por 11 anos, 
sempre atuando nas áreas administrativas. É 
coautor da obra “Direito Administrativo Facili-
tado” e autor da obra “Administração Geral e 
Pública - Teoria Contextualizada em Questões”, 
ambas publicadas pela Editora Juspodivm.
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Administração de Recursos Humanos
Prof. Adriel Sá
Introdução à Gestão de Pessoas ...................................................................4
1. Relações de Equilíbrio entre Indivíduo e Organização ...................................4
2. Gerenciamento da Diversidade nas Organizações ......................................15
3. A Área de Gestão de Pessoas ..................................................................16
3.1. Termos Equivalentes e Distintivos .........................................................16
3.2. Conceito e Aspectos Principais da Gestão de Pessoas ..............................18
4. Modelos Básicos de Gestão de Pessoas ....................................................25
5. Evolução e Tendências da Área de Gestão de Pessoas no Cenário Mundial .....28
6. Evolução da Área de Gestão de Pessoas no Contexto Nacional ....................39
7. Objetivos, Funções e Desafios da Área de Gestão de Pessoas ......................44
8. Gestão Estratégica de Pessoas e Planejamento Estratégico de Pessoas .........53
9. Princípio da Responsabilidade de Linha e Função de Staff ...........................61
10. Hierarquia de Decisões na Área de Gestão de Pessoas ..............................63
11. Terceirização ......................................................................................65
12. Auditoria de Recursos Humanos ............................................................70
13. Subsistemas de Gestão de Pessoas ........................................................72
Resumo ...................................................................................................84
Mapa Mental ............................................................................................97
Questões de Concurso ...............................................................................98
Gabarito ................................................................................................ 139
Gabarito Comentado ............................................................................... 140
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Administração de Recursos Humanos
Prof. Adriel Sá
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS
1. Relações de Equilíbrio entre Indivíduo e Organização
A avaliação de desempenho é uma ferramenta de controle das atividades que 
são executadas na organização. Por meio da avaliação de desempenho, observa-se 
se a organização está alcançando ou não os seus objetivos, se são necessárias mu-
danças no seu trajeto que a possibilite atingi-los.
Os diversos autores administrativistas enfatizam que o ponto de partida para o 
sucesso organizacional é levar em conta as pessoas, uma vez que essas passam a 
maior parte de seu tempo vivendo ou trabalhando dentro das organizações.
O contexto da gestão de pessoas é formado por pessoas e organizações. Como 
afirma Idalberto Chiavenato1, cada uma das partes depende da outra, formando 
uma relação de mútua dependência, na qual há benefícios e esforços recíprocos, ou 
seja, direitos e obrigações das partes envolvidas.
Assim, se os seres humanos são a chave do sucesso ou do fracasso das estraté-
gias inovadoras de uma organização, não há como separar o trabalho das pessoas, 
diante do impacto que o trabalho nelas provoca.
Por outro lado, as organizações também necessitam das pessoas para atingirem 
seus objetivos; as pessoas dão suporte à execução dos processos organizacionais. 
Quando uma pessoa resolve deixar a organização, ela leva consigo os recursos 
organizacionais mais importantes que podem existir: inteligência, experiência, co-
nhecimento, inspiração e criatividade. Perceba, aqui, atributos essencialmente pes-
soais, não organizacionais.
1 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
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Questão 1 (INÉDITA) A gestão de pessoas nas organizações deve priorizar a rea-
lização dos objetivos individuais dos empregados e, em seguida, orientar esforços 
para o alcance dos objetivos organizacionais.
Errado.
A gestão de pessoas nas organizações deve conjugar (e não priorizar) a rea-
lização dos objetivos individuais dos empregados e dos objetivos organizacionais. 
Como vimos, as pessoas são parceiras da organização que contribuem com algum 
recurso para a organização.
Esse equilíbrio entre organização e pessoas possui diversos postulados ou para-
digmas, dentre os quais podemos destacar:
•	 Uma organização é um sistema de comportamentos sociais inter-relaciona-
dos de numerosas pessoas, que são os participantes da organização;
•	 Cada participante e cada grupo de participantes recebe estímulos (incentivos, 
recompensas) em troca dos quais faz contribuições à organização;
•	 Todo o participante manterá sua participação na organização enquanto os 
estímulos que lhe são oferecidos forem iguais ou maiores do que as contri-
buições que lhe são exigidas;
•	 As contribuições trazidas pelos vários grupos de participantes constituem a 
fonte na qual a organização se supre e se alimenta dos estímulos que oferece 
aos participantes;
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•	 A organização continuará existindo somente enquanto as contribuições forem 
suficientes para proporcionar estímulos e motivação para induzirem os parti-
cipantes à prestação de contribuições (MARCH; SIMON, 1975)2.
Obs.: � Nessa altura, você já consegue perceber que o equilíbrio organizacional, em 
termos de recursos humanos, ocorre quando as contribuições dadas pelos 
colaboradores são compatíveis, em quantidade e qualidade, com as respec-
tivas recompensas ofertadas pela organização.
Questão 2 (INÉDITA) O equilíbrio organizacional de uma instituição pública é 
mensurado pela efetividadedos resultados alcançados em relação às metas esta-
belecidas pelo respectivo órgão controlador.
Errado.
O equilíbrio organizacional está relacionado com os estímulos (incentivos e recom-
pensas) oferecidos pela organização, e não com a efetividade dos resultados alcan-
çados em relação às metas.
Desse breve resumo, surgem alguns outros conceitos ligados ao tema equilíbrio 
organizacional. Vamos vê-los?
A primeira consideração que fazemos é em relação ao conceito de comprome-
timento organizacional, entendido como o conjunto de sentimentos e ações do 
2 MARCH, J.; SIMON, H. A teoria do equilíbrio da organização. In: ETZIONI, A. Organizações complexas: um 
estudo das organizações em face dos problemas sociais. São Paulo: Atlas, 1975.
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indivíduo em relação a sua organização. Allen e Meyer (1997)3 apresentam três 
componentes na definição do comprometimento organizacional:
•	 comprometimento como um apego afetivo com a organização;
•	 comprometimento percebido como custos associados a deixar a organização, 
tratado como instrumental ou calculativo; e
•	 comprometimento como uma obrigação em permanecer na organização, de-
nominado normativo.
O comprometimento afetivo é o comprometimento como um envolvimento, 
onde ocorre identificação com a organização. Os funcionários com um forte com-
prometimento afetivo permanecem na organização porque eles:
•	 querem, ou seja, estão dispostos a exercerem um esforço considerável em 
benefício da organização;
•	 creem e aceitam os valores e objetivos organizacionais;
•	 possuem um forte desejo de se manter como membro da organização; o 
funcionário se identifica e aceita influência para estabelecer ou manter uma 
relação satisfatória com o grupo ou organização.
O comprometimento instrumental ou calculativo é percebido como custo 
associado a deixar a organização. Funcionários com comprometimento instrumen-
tal permanecem na organização porque eles precisam. Esse componente pode ser 
relacionado com a conformidade - as atitudes e comportamentos são adotados com 
o objetivo de recebimento de recompensas.
O comprometimento normativo, por sua vez, está relacionado a um alto nível 
de comprometimento por parte do funcionário em relação à organização. Os fun-
3 MEYER, J. P.; ALLEN, N. J. Commitment in the workplace: theory, research and application. Thou-
sand Oaks: Sage Publications. 1997.
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cionários com comprometimento normativo permanecem na organização porque 
eles sentem que são obrigados. O comprometimento normativo - a obrigação mo-
ral de permanecer na organização - seria um estado psicológico desencadeado por 
experiências prévias de socialização presentes no convívio familiar e social, bem 
como no processo de socialização organizacional, ocorrido após a entrada na orga-
nização.
Questão 3 (INÉDITA) As frases: “Eu ficaria feliz em ficar o resto da minha carreira 
nesta organização” e “Eu realmente me sinto como se os problemas da organização 
fossem os meus próprios”, referem-se ao comprometimento afetivo.
Certo.
O comprometimento afetivo é o comprometimento como um envolvimento, onde 
ocorre identificação com a organização
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A segunda consideração refere-se ao conceito de suporte organizacional, 
definido como as crenças globais mantidas pelo empregado acerca do quanto a 
organização em que trabalha cuida do seu bem-estar e valoriza suas contribuições. 
São expectativas do empregado acerca da retribuição e do reconhecimento que a 
organização oferece em relação ao seu esforço despendido no trabalho.
Obs.: � O suporte organizacional possui um aspecto positivo. Já a falta de suporte 
organizacional caracteriza um fator negativo.
O conceito de suporte organizacional está relacionado ao princípio ou norma de 
reciprocidade. A reciprocidade emprega os verbos dar e receber. A sistemática é 
simples de se entender:
A organização oferece incentivos para os participantes e, além disso, remu-
nera-os, oferece segurança e status, criando condições para que eles trabalhem 
adequadamente. De forma recíproca, o participante responde com contribuições, 
trabalhando, esforçando-se e desempenhando suas tarefas conforme solicitado. 
A organização espera que o participante atenda às suas exigências e necessidades 
e, por seu turno, o empregado espera que a organização aja corretamente com ele 
e decida com justiça e igualdade.
É dessa interação é que decorre o contrato psicológico, que é uma expectati-
va que a organização e o indivíduo esperam realizar e ganhar com o novo relacio-
namento. Lembre-se de que esse pacto é mútuo: deve agregar valor tanto para a 
organização como para o indivíduo.
O autor Stephen Robbins4 cita algumas variáveis dependentes e indepen-
dentes dessa relação entre indivíduo e organização:
4 ROBBINS, S. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
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As variáveis dependentes são os fatores-chave que você pretende explicar ou 
prever e que são afetados por outros fatores. Essas variáveis são:
Produtividade: uma organização é produtiva quando consegue atingir seus 
objetivos, transformando entradas em resultados ao mais baixo custo possível. 
Assim, a produtividade implica preocupação tanto com a eficiência como com a 
eficácia.
Questão 4 (INÉDITA) A conciliação dos interesses dos indivíduos e das organiza-
ções gera conflitos e reduz a produtividade da empresa.
Errado.
Conciliação gera conflitos e reduz produtividade? Não, mesmo! A conciliação reduz 
o conflito e aumenta a produtividade! Aliás, esse é o papel da Gestão de Pessoas.
O ponto de partida para o sucesso organizacional é levar em conta as pessoas, uma 
vez que essas passam a maior parte de seu tempo vivendo ou trabalhando dentro 
das organizações.
Absenteísmo: o absenteísmo é o não comparecimento do funcionário ao tra-
balho, mesmo não sendo motivado por doença prolongada ou licença legal. A ex-
pressão possui, então, também, uma relação com a satisfação com o trabalho. 
Pessoas satisfeitas tendem a não se ausentarem de seus locais de trabalho.
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Questão 5 (INÉDITA) O absenteísmo correspondente à soma dos períodos em 
que os empregados estejam ausentes do trabalho.
Certo.
Absenteísmo é o não comparecimento do funcionário ao trabalho, independente do 
motivo a ser considerado
Rotatividade (turnover): a rotatividade é a permanente saída e entrada de 
pessoas da organização, de forma voluntária ou involuntariamente. É obtido pela 
seguinte fórmula: n. de colaboradores desligados / efetivo médio da organização.
Chiavenato (2010)5 destaca que a rotatividade envolve vários custos:
Custos de recrutamento: processamento da requisição de empregado, propagandas, 
visitas a escolas, atendimento aos candidatos, tempo dos recrutadores, pesquisas de 
mercado, formulários e custos do processamento.
Custos de seleção: entrevistas de seleção, aplicação e aferição de provas de conheci-
mento, aplicação e aferição de testes, tempo dos selecionadores, checagem de referên-
cias, exames médicos e laboratoriais.
Custos de treinamento: programas de integração, orientação, custos diretos de treina-
mento, tempo dos instrutores, baixa produtividade durante o treinamento.
Custos de desligamento: pagamento de salários e quitação de direitos trabalhistas (fé-
rias proporcionais, 13º salário, FGTS, etc.), pagamento de benefícios, entrevista de 
desligamento, custos do outplacement, cargo vago até a substituição.
5 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2010.
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Obs.: � A entrevista de desligamento constitui um dos meios de controlar e medir 
os resultados da política de Recurso Humanos desenvolvida pela organiza-
ção. Costuma ser o principal meio de diagnosticar e determinar as causas 
da rotatividade de pessoal.
Vejamos um exemplo de cálculo:
Obs.: � A empresa Gama registrou, durante o ano de 2006, a saída de 65 emprega-
dos. Em 1º de janeiro de 2006 havia 350 empregados e, em 31 de dezem-
bro de 2006, 650 empregados.
 � Qual o índice de rotatividade da empresa Gama?
 � Utilizando-se da forma, dividimos o número de colaboradores desligados, 
que é de 65, pela média anual do efetivo da organização (650 + 350 / 2), 
que é de 500. Logo: 65/500 = 0,13 (13%).
É importante observar, ainda, que um índice de rotatividade de pessoal equi-
valente a zero denota um estado de total rigidez da organização. Já um índice de 
rotatividade de pessoal elevado reflete um estado entropia da organização, que não 
conseguiria fixar e assimilar adequadamente seus recursos humanos.
Questão 6 (INÉDITA) O cálculo do Índice de Rotatividade pode ser realizado me-
diante a seguinte fórmula: Índice de Rotatividade = número médio de funcionários 
no período dividido pelo total de funcionários desligados.
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Errado.
A fórmula é: Índice de Rotatividade = número de funcionários desligados no perío-
do, dividido pela média de funcionários do período.
Satisfação com o trabalho: a satisfação com o trabalho pode ser definida 
como a diferença entre as recompensas recebidas de fato pelo funcionário e aquilo 
que ele acredita merecer. Diferente das quatro variáveis, a satisfação com o traba-
lho é mais uma atitude do que um comportamento. Embora haja bastante evidência 
de que os colaboradores satisfeitos são mais produtivos que os insatisfeitos, parece 
haver, nos dias atuais, uma preocupação não apenas com a quantidade (entenda-
-se alta produtividade e bens materiais), mas também com a qualidade de vida.
Cidadania organizacional: no atual mundo organizacional dinâmico, no qual 
as tarefas são cada vez mais realizadas em equipe e a flexibilidade é crítica, as or-
ganizações precisam de colaboradores que adotem um comportamento de bom 
cidadão, ou seja, que faça declarações positivas sobre o trabalho de seu grupo e 
da empresa, ajude os colegas em suas equipes, ofereça-se voluntariamente para 
tarefas extraordinárias, evite conflitos desnecessários, mostre cuidado com o patri-
mônio da empresa, respeite as leis e regulamentos, e seja tolerante com ocasionais 
aborrecimentos e imposições relacionadas com o trabalho.
Questão 7 (INÉDITA) No que diz respeito ao estudo do comportamento organiza-
cional, os estudiosos do assunto, tradicionalmente, enfatizam como variáveis de-
pendentes, produtividade, absenteísmo, rotatividade e satisfação com o trabalho.
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Certo.
Como vimos, Stephen P. Robbins destaca que as variáveis dependentes são os fa-
tores-chave que você pretende explicar ou prever e que são afetados por outros 
fatores. As mais comuns são: a produtividade, o absenteísmo, a rotatividade e a 
satisfação no trabalho. Mais recentemente, uma quinta variável - a cidadania orga-
nizacional - foi incluída nessa lista.
Já o autor Idalberto Chiavenato6 cita, além da rotatividade e do absenteísmo, 
a mudança nos requisitos da força de trabalho como fator interveniente dessa 
relação.
A mudança nos requisitos da força de trabalho refere-se ao contínuo processo de 
mudança que afeta profundamente as pessoas que trabalham nas organizações. Fatores 
condicionantes, como o mundo em acelerada mudança, o impacto do desenvolvimento 
tecnológico, as novas formas de organização e configuração empresarial, novos pro-
dutos e serviços e novos processos de trabalho estão modificando profundamente os 
requisitos da força de trabalho.
Com essa forte mudança, muitos segmentos da força de trabalho estão se tornando 
deficientes nas novas habilidades e competências necessárias para desempenhar as 
atividades requeridas.
Como variáveis independentes, temos:
Variáveis no nível do indivíduo: quando as pessoas começam a trabalhar em uma 
organização, já são possuidoras de determinadas características que vão influenciar 
seus comportamentos no trabalho.
Variáveis no nível do grupo: o comportamento de um grupo não pode ser entendido 
apenas como a somatória das ações dos indivíduos que o compõe. O comportamento 
das pessoas em um grupo é diverso daquele apresentado quando elas estão sozinhas. 
Geralmente, as pessoas em grupos são influenciadas pelos padrões de comportamento 
que são esperados, o que o grupo considera padrões aceitáveis de comportamento e o 
grau em que os membros de um grupo são atraídos uns pelos outros.
Variáveis no nível do sistema organizacional: assim como os grupos representam 
algo mais do que a simples soma de seus membros individuais, a organização também 
deve ser considerada mais do que a soma dos grupos quea compõem. O desenho da 
organização formal, os processos do trabalho e as funções, as políticas e práticas de 
6 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
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recursos humanos da organização (ou seja, processo de seleção, programas de treina-
mento, métodos de avaliação de desempenho) e a cultura interna, tudo isso tem impac-
to sobre as variáveis dependentes.
2. Gerenciamento da Diversidade nas Organizações
A crescente diversidade da força de trabalho, a globalização e as aspirações da 
sociedade por cidadania e participação democrática contribuíram para as transfor-
mações da gestão de pessoas nas organizações.
A ideia de diversidade, conceito que vem se difundindo no mundo e, consequen-
temente, nas organizações, se refere à variedade de atributos de indivíduos 
ou grupos.
O tema da diversidade é uma questão de ação no sentindo de se tentar, insti-
tucionalmente, reverter as desigualdades entre as pessoas. Para que isso ocorra 
de forma eficiente dentro das organizações, os gestores procuram diversificar a 
“demografia organizacional”, ou seja, o estudo que investiga a representação 
desproporcional de alguns grupos sobre outros que podem influenciar os processos 
organizacionais.
Essa diversidade estende-se a critérios de raça, gênero, religião, idade, história 
pessoal, história corporativa, formação educacional, função, personalidade, estilo 
de vida, preferência sexual, origem geográfica, tempo de serviço na organização, 
dentre outros.
Questão 8 (INÉDITA) O gerenciamento das diferenças entre pessoas, em uma 
determinada cultura, como limitações físicas, cor da pele, preferências pessoais, 
hábitos e modo de vestir, está submetido à diversidade da força de trabalho.
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Certo.
De acordo com Oliveira (2010), as empresas reproduzem a diversidade social que 
se encontra na sociedade inclusiva: brancos, negros, índios e suas subcategorias 
étnicas; brasileiros e estrangeiros de diferentes nacionalidades; filhos de famílias 
ricas e pobres; pessoas criadas na cidade e na zona rural; colaboradores com alta e 
com baixa escolaridade; homens e mulheres; religiosos adeptos de várias crenças 
e não crentes; jovens e velhos; profissionais em início de carreira e pré-aposenta-
dos; gestores e executores etc.
3. A Área de Gestão de Pessoas
3.1. Termos Equivalentes e Distintivos
Comumente, as bancas examinadoras não fazem distinção entre os termos “Re-
cursos Humanos” e “Pessoas”. Aliás, o que se vê nas organizações, atualmente, 
ainda é a preferência pelo termo “Gestão de Recursos Humanos”, não obstante a 
literatura preferir “Gestão de Pessoas”.
Portanto, sempre que estivermos nos referindo a um termo, considere a abran-
gência do tema a ambos os termos: “Pessoas” e “Recursos Humanos”.
De acordo com Chiavenato (2010)7, o termo “Recursos Humanos” ou “Gestão de 
Pessoas” pode assumir três significados diferentes:
•	 RH como função ou departamento: é a unidade operacional que funciona 
como órgão de staff, isto é, como elemento prestador de serviços nas áre-
as de recrutamento, comunicação, higiene e segurança do trabalho, benefí-
cios etc.
7 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed. Rio de 
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•	 RH como um conjunto de práticas de recursos humanos: refere-se ao 
modo como a organização opera suas atividades de recrutamento, seleção, 
treinamento, remuneração, benefícios, comunicação, higiene e segurança do 
trabalho.
•	 RH como profissão: refere-se aos profissionais que trabalham em tempo 
integral em papéis diretamente relacionados com recursos humanos, a sa-
ber: selecionadores, treinadores, administradores de salários e benefícios, 
engenheiros de segurança, médicos do trabalho etc.
No entanto, existem questões que cobram as diferenças entre esses termos 
antecedidos pelo substantivo “departamento”. Em suma, quando for mencionado 
“Departamento de Recursos Humanos”, pense logo em algo mais aproximado 
das pessoas; quando for mencionado “Departamento de Pessoal”, pense em 
algo mais burocrático, mais papelório!
Na visão de Chiavenato (2000)8, o Departamento de Recursos Humanos 
(DRH) tem a função de cuidar das pessoas como sendo o maior bem da empresa, 
e não apenas uma fonte de recursos. O DRH atua no recrutamento e seleção de 
pessoal e no treinamento e capacitação dos colaboradores para desempenharem 
suas funções atuais e futuras. A responsabilidade desse departamento é de profis-
sionais da área de Administração e Psicologia.
Por sua vez, o Departamento Pessoal (DP) é o responsável por cuidar de 
toda a parte burocrática, como admissões e demissões de funcionários, cálculos e 
fechamento de folha de pagamento, cálculo de rescisão de contrato, concessão de 
férias, afastamentos, 13º salário, dentre outros.
8 CHIAVENATO, I. Iniciação à administração de pessoal. São Paulo: Makron Books, 2000.
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Questão 9 (INÉDITA) Não são inerentes ou de responsabilidade da administração 
de pessoal recrutamento, faturamento e seleção de pessoal.
Errado.
Se tomarmos “administração de pessoal” como sinônimo para “departamento pes-
soal”, então apenas faturamento será de responsabilidade desse setor. De outra for-
ma, se tomarmos “administração de pessoal” como sinônimo para “departamento 
de recursos humanos”, então apenas recrutamento e seleção serão de sua alçada.
3.2. Conceito e Aspectos Principais da Gestão de Pessoas
Para iniciarmos, vamos destacar alguns conceitos trazidos pela doutrina, cons-
tantemente objetos de cobranças em provas.
• A administração de Recursos Humanos é o ramo especializado da Ciência da 
Administração que envolve todas as ações que têm como objetivo a integra-
ção do trabalhador no contexto da organização e o aumento de sua produ-
tividade. É, pois, a área que trata de recrutamento, seleção, treinamento, 
desenvolvimento, manutenção, controle e avaliação de pessoal (GIL, 2001)9.
• Gestão de pessoas significa orientação e direcionamento desse agregado de 
interações humanas. Tudo que de alguma forma interfere nas relações orga-
nizacionais pode ser considerado como um componente do modelo de gestãode pessoas. A importância da gestão de pessoas como uma função organi-
9 GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papeis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.
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zacional justifica-se pelo fato de proporcionar a conciliação das expectativas 
entre a organização e as pessoas e, posteriormente, a concretização dessas 
expectativas (FISCHER, 2002)10.
• Gestão de pessoas é a maneira de uma organização se estruturar para geren-
ciar e orientar o comportamento humano no ambiente de trabalho (DUTRA, 
2009)11.
• A Gestão de Pessoas é uma relação de duradoura simbiose entre pessoas e 
organizações. É uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas 
organizações. Ela é extremamente contingencial e situacional, pois depende 
de vários aspectos, como a cultura que existe em cada organização, da es-
trutura organizacional adotada, das características do contexto ambiental, do 
negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos processos internos, do 
estilo de gestão utilizado e de uma infinidade de outras variáveis importantes 
(CHIAVENATO, 2010)12.
Questão 10 (INÉDITA) A administração de recursos humanos pode ser entendida 
como a administração de pessoal embasada em uma abordagem sistêmica.
10 FISCHER, A. L. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: FLEURY, M. T. L. 
(org.). As pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente, 2002.
11 DUTRA, J. S. Gestão de Pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: 
Atlas, 2009.
12 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2010.
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Certo.
Segundo relata Gil (1994), na década de 90, a maioria das empresas brasileiras de 
grande e médio porte mantinham departamento de RH, porém a adoção dessa de-
signação parecia estar relacionada aos interesses em apresentar uma característica 
de modernidade. O aparecimento da Administração de Recursos Humanos deve-se 
à introdução do conceito originário da Teoria Geral de Sistema à gestão de pessoas.
Em suma, a GP refere-se às políticas e práticas (ações) necessárias para ad-
ministrar o trabalho das pessoas. A relação é sempre evidenciada pelo equilíbrio 
entre organização e pessoas, promovendo um ambiente social (interno e externo) 
agradável onde essas relações acontecem.
Pois bem! Todos os processos de gestão de pessoas devem se basear em dois 
pilares fundamentais, a saber:
• as políticas, que são os princípios e as diretrizes básicas que balizam deci-
sões e comportamentos, e;
• as práticas, que são os diversos tipos de procedimentos, métodos e técnicas 
usados para a implementação de decisões e nortear as ações no âmbito da 
empresa e em sua relação com o ambiente externo.
Segundo Chiavenato (1999)13, as políticas de recursos humanos funcionam 
como orientação administrativa para impedir que empregados desempenhem fun-
ções indesejáveis ou ponham em risco o sucesso das funções desejáveis.
O mesmo autor (CHIAVENATO, 2006)14 sugere que as políticas de recursos hu-
manos contemplem:
13 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. São Paulo: 
Campus, 1999.
14 CHIAVENATO, I. Administração de Recursos Humanos: fundamentos básicos. 5.ed. São Paulo: Atlas, 2006.
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• Estabilidade: grau suficiente de permanência para evitar alterações conside-
ráveis nas empresas;
• Consistência: ou seja, congruência em sua aplicação, não importando os ní-
veis ou áreas afetadas;
• Flexibilidade: possibilidade de suportar correções, ajustamentos e exceções, 
de acordo com as necessidades;
• Generalidade: ou seja, uma política compreensível a toda organização;
• Clareza e simplicidade: de definição e de entendimento.
Obs.: � Suponhamos que determinado órgão público esteja reestruturando a sua 
área de gestão de pessoas ao estabelecer o seu planejamento estratégico 
para os próximos 5 anos. No item que trata da política de desempenho no 
cargo, ao invés de manter o atual plano amarrado em uma estrutura rígida, 
opta pela regulamentação e adoção do teletrabalho.
 � Percebe-se, então, que o teletrabalho vem a ser uma prática da política 
de desempenho no cargo.
O direcionamento dessas ações deve visar resultados nos níveis individual 
(desempenho, satisfação no trabalho e aprendizado), organizacional (eficiência, 
coesão e adaptação) e social (desenvolvimento do capital humano e aumento dos 
níveis de produtividade da mão de obra e da qualidade de vida das pessoas).
Nesse contexto, a literatura é vasta, apresentando diversos aspectos que carac-
terizam a moderna área de Gestão de Pessoas nas organizações. Como são temas 
que “despencam” nas provas, é de suma importância conhecermos. A ideia não é 
decorá-los, mas reconhecermos esses aspectos presentes nas alternativas (ques-
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tões de múltipla escolha) ou na afirmativa a ser julgada (questões do tipo “certo 
ou errado”).
Questão 11 (INÉDITA) A gestão de pessoas na atualidade está embasada na evi-
dência de que o desempenho das pessoas e das organizações melhora em conse-
quência das relações complementares entre os processos, as práticas e as políticas 
de gestão de pessoas.
Certo.
O processo de Gestão de Pessoas requer compreender as funções clássicas dessa 
área, que englobam todas as atividades desenvolvidas pela administração de re-
cursos humanos nas organizações. E, é claro, essas funções envolvem processos, 
subprocessos, práticas e políticas.
O autor Chiavenato (2010)15 considera como aspectos fundamentais da moder-
na Gestão de Pessoas:
As pessoas como seres humanos, dotados de personalidade própria e profundamen-
te diferentes entre si, com uma história pessoal particular e diferenciada, possuidores 
de conhecimentos, habilidades e competências indispensáveis à adequada gestão dos 
demais recursos organizacionais. Pessoas como pessoas e não como meros recursos da 
organização.
As pessoas como ativadores de recursos organizacionais, como elementos impul-
sionadores da organização e capazes de dotá-la do talento indispensável à sua constan-
te renovação e competitividade em um mundo cheio de mudanças e desafios. As pes-
soas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não comoagentes 
passivos, inertes e estáticos.
15 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2010.
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As pessoas como parceiros da organização, capazes de conduzir a organização à 
excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organi-
zação - como esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento, riscos etc. - na 
expectativa de colherem retornos desses investimentos - por meio de salários, incenti-
vos financeiros, crescimento profissional, satisfação, carreira etc. Todo investimento so-
mente se justifica quando traz um retorno razoável. Na medida em que o retorno é bom 
e sustentável, a tendência certamente será a manutenção ou aumento do investimento. 
Daí o caráter de reciprocidade na interação entre pessoas e organizações. E também o 
caráter de ação e autonomia e não mais de passividade e inércia das pessoas. Pessoas 
como parceiros ativos da organização e não como meros sujeitos passivos dela.
As pessoas como talentos fornecedores de competências, ou seja, as pessoas 
como elementos vivos e portadores de competências essenciais ao sucesso organiza-
cional. Qualquer organização pode comprar máquinas ou equipamentos, adquirir tec-
nologias para se equiparar aos concorrentes. Isso é relativamente fácil, mas construir 
competências similares aos concorrentes é extremamente difícil, leva tempo, maturação 
e aprendizado.
As pessoas como o capital humano da organização, ou seja, as pessoas como o 
principal ativo organizacional que agrega inteligência ao negócio da organização.
Questão 12 Do ponto de vista de gestão de pessoas, os empregados vinculados à 
organização compõem o patrimônio físico da organização.
Errado.
Do ponto de vista de gestão de pessoas, os empregados vinculados à organização 
compõem o patrimônio intangível (intelectual) da organização.
Questão 13 (INÉDITA) A nova abordagem acerca de gestão de pessoas superou 
o conceito de pessoas como simples recursos organizacionais, de modo que os co-
laboradores passaram a ser concebidos como seres dotados de inteligência, perso-
nalidade, competências, aspirações e percepções singulares.
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Certo.
A nova gestão de pessoas considera as pessoas como seres humanos, dotadas de 
personalidade própria e profundamente diferentes entre si, com uma história pes-
soal particular e diferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades e com-
petências indispensáveis à adequada gestão dos demais recursos organizacionais.
Dutra (2009)16 explica que a construção de um modelo de gestão de pessoas 
deve considerar:
Papel das pessoas: as pessoas estão tomando para si a responsabilidade de gestão 
de carreira e cobrando da empresa condições objetivas de desenvolvimento profissional.
Papel das empresas: as empresas devem criar o espaço, estimular o desenvolvimento 
e oferecer suporte e condições para a mútua satisfação das expectativas e necessida-
des. Para que isso ocorra, é preciso estar em constante interação com as pessoas, para 
conseguir impulsionar, por meio delas, sua competitividade, mediante mútuo compro-
metimento.
Processos de gestão de pessoas: a gestão de pessoas deve considerar os processos 
de movimentação, desenvolvimento e valorização delas:
Movimentação: inclui capacitação, internalização, transferências, promoções, expatria-
ção, recolocação;
Desenvolvimento: capacitação, carreira e desempenho;
Valorização: remuneração, premiação, serviços e facilidades.
Bases estruturais: conjunto de compromissos mútuos estabelecidos entre empresa e 
as pessoas, traduzidos pelas políticas e práticas existentes na organização e que orien-
tam o comportamento.
Processos de apoio: constituem interações não ligadas exclusivamente à gestão de 
pessoas, mas fundamentais para que ela possa ser efetiva, ou que tendem a influenci-
á-la. São eles: informações, comunicação, relações sindicais, relações com a comuni-
dade.
Processos de informação: fluxo de informações, estruturado ou não, que flui da empresa 
para a pessoa e vice-versa;
Processos de comunicação: englobam os canais e veículos de comunicação entre em-
presa e pessoas, entre pessoas e empresas, entre pessoas da empresa, e entre pesso-
as, empresa e comunidade;
Relações sindicais: tratam da relação entre empresa, pessoas e sindicatos representa-
tivos dos trabalhadores;
16 DUTRA, J. S. Gestão de Pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2009.
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Relações com a comunidade: conjunto de políticas e práticas que balizam as relações 
entre empresa, pessoas e comunidade.
O mesmo autor ainda propõe a ideia-força no processo de gestão de pessoas como 
valores subjacentes ao conceito de gestão de pessoas, segundo as seguintes três pre-
missas:
Desenvolvimento mútuo: a gestão de pessoas deve estimular e criar as condições 
necessárias para que empresa e pessoas possam desenvolver-se mutuamente nas re-
lações que estabelecem.
Satisfação mútua: a gestão de pessoas deve alinhar, a um só tempo, os objetivos es-
tratégicos e negociais da organização, o projeto profissional e de vida das pessoas. Cabe 
enfatizar que estão incluídas nesta premissa todas as pessoas que tenham relação de 
trabalho com a organização, independente de seu vínculo empregatício. Somente desse 
modo a gestão de pessoas fará sentindo para a organização e para as pessoas.
Consciência no tempo: a gestão de pessoas deve, ainda, oferecer parâmetros está-
veis no tempo que, dentro de uma realidade cada vez mais turbulenta, seja possível à 
empresa e às pessoas ter referenciais para se posicionarem de forma relativa em dife-
rentes contextos e momentos dessa realidade.
Questão 14 (INÉDITA) A ideia de que a gestão de pessoas deve alinhar a um só 
tempo os objetivos estratégicos e negociais da organização e o projeto profissional 
e de vida das pessoas denomina-se desenvolvimento mútuo.
Errado.
A gestão de pessoas alinhando, a um só tempo, os objetivos estratégicos e nego-
ciais da organização refere-se à satisfação mútua, e não desenvolvimento mútuo.
4. Modelos Básicos de Gestão de Pessoas
Um estudo desenvolvido nos anos 90 por pesquisadores do Centre d’Etudes et 
de Formation Approfondie em Gestion (CEFAG), França, evidenciou dois modelos 
básicos de gestão de pessoas:
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• o modelo instrumental ou funcionalista, que propõe a redução da auto-
nomia dos atores organizacionais, limitando o seu desenvolvimento cognitivo 
e a politização; e
• o modelo político, que propõe o desenvolvimento político e cognitivo dos 
atores sociais na organização e incorporando as dimensões do conflito e do 
debate.
Mais tarde, adicionou-se um terceiro modelo: o modelo estratégico, que pro-
põe o equilíbrio entre pessoas e organizações, alinhando práticas e funções da área 
de GP aos objetivos estratégicos da organização.
A seguir, as características mais evidentes em cada modelo (MOTTA e VASCON-
CELOS, 200617; DAVEL e VERGARA, 200118):
O modelo instrumental ou funcionalista concebe a gestão de pessoas como uma 
questão técnica, sustentada na racionalidade de meios e fins. O foco aqui é direcionar 
o ajuste do desempenho individual e grupal às expectativas da organização. Entende 
que todo conflito é negativo e deve ser evitado. Por isso, as decisões são tomadas nos 
níveis mais elevados da organização. O papel da gestão de pessoas é de definir políticas, 
objetivos e ações necessárias para responder de forma mais adequada às exigências do 
ambiente (mercado). Nesse modelo, as mudanças são vistas como fruto das decisões 
estruturadas do departamento de recursos humanos.
O modelo político, por sua vez, tem como principal diferença em relação ao modelo 
instrumental a noção de conflito. Os conflitos, aqui, são fundamentais nos processos de 
gestão de pessoas. As pessoas são vistas como atores que buscam a concretização de 
seus interesses. A organização, portanto, é vista como uma arena onde a construção de 
consenso ocorre por meio da ação política de vários grupos. O papel da gestão de pes-
soas está relacionado às políticas e práticas consideradas negociáveis e contingenciais.
O modelo estratégico busca o equilíbrio entre pessoas e organizações, consi-
derando:
17 DAVEL, E.; VERGARA, S. C. Gestão com pessoas e subjetividade. São Paulo: Atlas, 2001.
18 MOTTA, F. C. P.; VASCONCELOS, I. F. G. de. Teoria geral da administração. 3. ed. São Paulo: Pioneira, 2006.
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−	 a integração das políticas de pessoas com o planejamento estratégico da 
organização;
−	 o lócus de responsabilidade, que não é mais situado no âmbito dos geren-
tes de pessoas, mas, sim, nos gerentes de linha;
−	 o foco de atuação muda das relações “RH sindicatos” para “RH emprega-
dos” e, nesses termos, muda de um âmbito coletivista para outro indivi-
dualista; e
−	 o comportamento e o exercício da iniciativa são exaltados em um contexto 
no qual chefe e supervisores desempenham o papel de facilitadores e de 
coaches.
Questão 15 (INÉDITA) As características do ambiente e do contexto de cada or-
ganização resultam em interações particulares entre as dimensões instrumental, 
política e estratégica de recursos humanos.
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Certo.
A afirmativa destaca o modelo de gestão de pessoas apresentado por Motta e Vas-
concelos (2006), mais precisamente a classificação de modelo instrumental, mode-
lo político e modelo estratégico.
5. Evolução e Tendências da Área de Gestão de Pessoas no 
Cenário Mundial
Inicialmente, queremos destacar duas visões doutrinárias que podem nortear o 
entendimento do conceito de “Recursos Humanos” ou “Gestão de Pessoas”: a con-
cepção funcionalista e a visão hegemônica normativa.
Apesar desses nomes quase que “poéticos”, a tradução é simples: na concepção 
funcionalista o homem é apenas um recurso administrativo; na concepção hege-
mônica normativa, o homem é um ser humano considerado pela organização.
Na abordagem funcionalista, temos rígidas atribuições, papéis e perfis ideais 
definidos. Nessa visão, não há atores, há papéis: o homem é reduzido a um dos 
recursos necessários para o sistema funcionar.
Já na abordagem hegemônica normativa, o homem disputaria seus próprios 
projetos, sentidos, desejos. Aqui, o homem seria aquele trabalhador ideal, um ator 
que pensa, formula e joga nos espaços que os dirigentes definem, sempre dentro 
de uma moldura definida pelos objetivos organizacionais.
Pois bem! Anteriormente, falamos da relativa indiferença entre os termos “Re-
cursos Humanos” e “Pessoas” e das diferenças entre “Departamento Pessoal” e 
“Departamento de Recursos Humanos” (aspecto espacial).
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No entanto, é preciso termos atenção também ao fator tempo. Isso significa di-
zer que, muitas das vezes, os questionamentos de provas estão situados num con-
texto temporal de aplicação desses dois termos. Assim, costumeiramente, temos 
a aplicação distinta entre os termos “Administração de Recursos Humanos” e 
“Gestão de Pessoas”.
Obs.: � Muita atenção! É preciso que o candidato, na hora da prova, tenha o “fee-
ling” em relação a isso, analisando o enunciado e procurando saber se essa 
distinção temporal está sendo evidenciada ou não, ok?
Em suma, podemos afirmar que enquanto a Administração de Recursos Hu-
manos visualiza as pessoas como recursos da Administração, a Gestão de Pes-
soas tem os indivíduos como colaboradores da gestão organizacional. No entanto, 
as bancas não são tão simplistas assim, exigindo, em provas, conhecimentos dou-
trinários sobre o tema.
Portanto, passemos à análise das distinções temporais entre a tradicional “Ad-
ministração de Recursos Humanos” (de antes) e a moderna “Gestão de Pessoas” 
(de hoje).
Chiavenato (1999; 2000; 2008; 2010) faz diversas comparações entre as áreas 
de RH de antes e a área de GP contemporânea. Para facilitar, concentramos todas 
essas informações num quadro resumo. Vejamos:
RH TRADICIONAL (de antes) GP CONTEMPORÂNEA (de hoje)
Operacional e burocrático Estratégica
Policiamento e controle Parceria e compromisso
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Curto prazo e imediatismo Longo prazo
Administrativo Consultiva
Foco na função Foco no negócio
Foco interno e introvertido Foco externo e no cliente
Reativo e solucionador de problemas Proativa e preventiva
Foco na atividade e nos meios Foco nos resultados e nos fins
Padronização e rotinização Estímulo ao envolvimento e ao desenvolvi-
mento
Concentração na função de RH Apoio no core business da área
Especialização das funções Gerenciamento de pessoas
Vários níveis hierárquicosEnxugamento e downsizing
Introversão e isolamento Benchmarking e extroversão
Rotina operacional e burocrática Consultoria e visão estratégica
Preservação da cultura organizacional Inovação e mudança cultural
Ênfase nos meios e procedimentos Ênfase nos objetivos e resultados
Busca da eficiência interna Busca da eficácia organizacional
Visão voltada para o presente e passado Visão voltada para o futuro e destino
Administrar recursos humanos Assessorar na gestão com pessoas
Fazer tudo sozinha Ajudar os gerentes e equipes
Ênfase nos controles operacionais Ênfase na liberdade e participação
Estabilidade e previsibilidade Melhoria contínua e descontinuidade da 
mudança
Porte e escala de produção Velocidade e responsividade
Comando e controle de cima para baixo Empowerment e liderança de todos
Rigidez organizacional Organizações virtuais e flexibilidade perma-
nente
Controle por meio de regras e hierarquia Controle por meio da visão e dos valores
Informações em segredo Informações compartilhadas
Racionalidade e análise quantitativa Criatividade e intuição
Necessidade de certeza Tolerância à ambiguidade
Reativo e avesso ao risco Proativa e empreendedora
Orientado para o processo Orientada para resultados
Autonomia e independência corporativa Independência e alianças estratégicas
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Integração vertical Integração virtual
Foco na organização inteira Foco no ambiente competitivo
Busca de consenso Contenção construtiva
Orientação para o mercado nacional Foco internacional
Vantagem competitiva sustentável Vantagem colaborativa e reinvenção da vanta-
gem
Competição por mercados atuais Hiperconcorrência por mercados futuros
Questão 16 (INÉDITA) Uma atitude quanto ao tratamento do ser humano organi-
zacional que é tipicamente do século XX é colocar como prerrogativa a eficiência e 
produtividade.
Certo.
Na gestão moderna (século XXI), não há espaço para o foco em produtividade e eficiên-
cia, já que nesse tempo as pessoas se elevaram em status de importância no contexto 
organizacional. As pessoas precisam ser geridas não só de maneira a proporcionar efi-
ciência e produtividade, mas efetividade, considerando a evolução e a transformação, 
além do desenvolvimento de cada profissional.
Logo, a prerrogativa de eficiência e produtividade são do século passado (século XX).
Questão 17 (INÉDITA) Com relação às macrotendências da gestão de pessoas, 
é correto afirmar que a área de Recursos Humanos está sendo reestruturada, re-
duzida e enxugada.
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Certo.
Uma das macrotendências de GP é uma tendência nítida e rápida para o downsi-
zing. Isto é, o gradativo e sistemático desmantelamento da área, sua redefinição e 
sua descentralização rumo às outras áreas da organização.
Questão 18 (INÉDITA) A área de RH passará a estratégica, se delimitar seu campo 
de atuação aos processos e funções clássicas do RH.
Errado.
A área de RH passará à estratégica, se houver alinhamento ao planejamento estra-
tégico da organização, e não delimitando seu campo de atuação aos processos e 
funções clássicas de RH. Aliás, é essa a característica da área de RH tradicio-
nal da Era da Industrialização Clássica.
É claro que essa visão é bem sintética e, para percebemos o assunto de forma 
mais detalhada, teremos que esmiuçar um pouco mais esse conteúdo.
Novamente, vamos apresentar diversas exposições doutrinárias sobre esse pro-
cesso evolutivo da área de GP.
O autor Dutra (2009)19 apresenta a evolução da gestão de pessoas da seguinte 
forma:
Fase operacional - até a década de 60. Nessa fase, a gestão de pessoas preocupa-se 
basicamente com a operacionalização de captação, treinamento, remuneração, infor-
mações, etc. Passou a surgir o termo administração de pessoal, restringindo sua ação 
unicamente ao assistencialismo e a burocracia trabalhista, em que as guias de recolhi-
mento tomavam o espaço da evolução e desenvolvimento das pessoas. O ser humano 
19 DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: 
Atlas, 2009.
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nesta época, embora reconhecido como necessário, era visto de forma fragmentada: 
uma pessoa submissa, de baixa iniciativa e criatividade.
Fase gerencial - dos anos 60 até início dos anos 80. Período em que a gestão de 
pessoas passa a interferir nos diferentes processos da organização, entre eles como 
parceira nos processos de desenvolvimento organizacional. A administração de pessoal 
embarcou nos programas de qualidade, em geral voltados para a visão racional, e não 
holística. Mas, o mundo do trabalho foi invadido por uma série de mudanças devido aos 
grandes desafios provocados pela evolução da comunicação. A chegada da globalização 
e do desenvolvimento tecnológico provocou o rompimento de paradigmas ou modela-
gens mentais antigas e o padrão de gestão não poderia continuar sendo o mesmo.
Fase estratégica - a partir dos anos 80. Nessa fase, a gestão de pessoas começa a 
assumir papel estratégico na internalização de novos conceitos de pensar na geração 
de valores para as organizações. A estratégia da organização passa a ser determinada 
em função da forma como ela deseja atuar no ambiente e do seu patrimônio de conhe-
cimento. As pessoas influenciam e programam a estratégia da organização, pois, em 
constante desenvolvimento, compõem o seu saber. A ação consciente das pessoas é um 
grande diferencial competitivo na implementação da estratégia organizacional.
Questão 19 (INÉDITA) A fase compreendida entre os anos 60 até o início dos 
anos 80, em que a gestão de pessoas passa a interferir nos diferentes processos da 
organização, é denominada funcional.
Errado.
Trata-se da fase denominada gerencial, e não funcional!
O autor Chiavenato (2010)20 faz uma relação da evolução da gestão de pessoas 
com as eras da Administração: a Era Industrial Clássica, a Era Industrial Neoclássi-
ca e a Era da Informação.
Era da Industrialização Clássica
20 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2010.
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É o período logo após a Revolução Industrial e que se estendeu até meados de 1950, 
envolvendo a primeira metade do século XX. Sua maior característica foi a intensifica-
ção do fenômeno da industrializaçãoem amplitude mundial e o surgimento dos países 
desenvolvidos ou industrializados.
Nesse longo período de crises e de prosperidade, as empresas passaram a adotar a es-
trutura organizacional burocrática, caracterizada pelo formato piramidal e centralizador, 
com ênfase na departamentalização funcional, na centralização das decisões no topo da 
hierarquia e no estabelecimento de regras e regulamentos internos para disciplinar e 
padronizar o comportamento das pessoas.
A Teoria Clássica da Administração e o Modelo Burocrático surgiram como a medida 
exata para as organizações dessa época. O mundo se caracterizava por mudanças vaga-
rosas, progressivas e previsíveis que aconteciam de forma gradativa, lenta e inexorável. 
O ambiente que envolvia as organizações era conservador e voltado para a manuten-
ção do status quo. O ambiente não oferecia desafios devido ao relativo grau de certeza 
quanto às mudanças externas, o que permitia que as organizações se introvertessem e 
se preocupassem com os seus problemas internos de produção.
Na Industrialização Clássica surgem os antigos departamentos de pessoal e, poste-
riormente, os departamentos de relações industriais.
Os departamentos de pessoal eram órgãos destinados a fazer cumprir as exigên-
cias legais a respeito do emprego: admissão através de contrato individual, anotação 
em carteira de trabalho, contagem das horas trabalhadas para efeito de pagamento, 
aplicação de advertências e medidas disciplinares pelo não-cumprimento do contrato, 
contagem de férias etc.
Mais adiante, os departamentos de relações industriais assumem o mesmo papel, 
acrescentando outras tarefas como o relacionamento da organização com os sindica-
tos e a coordenação interna com os demais departamentos para enfrentar problemas 
sindicais de conteúdo reivindicatório. Os departamentos de relações industriais se res-
tringem a atividades operacionais e burocráticas, recebendo instruções da cúpula sobre 
como proceder. As pessoas são consideradas apêndice das máquinas e meras fornece-
doras de esforço físico e muscular, predominando o conceito de mão de obra.
Era da industrialização Neoclássica
É o período que se estende entre as décadas de 1950 a 1990. Teve seu início logo após 
a Segunda Guerra Mundial, quando o mundo começou a mudar de forma mais rápida 
e intensamente. A velocidade da mudança aumentou progressivamente. As transações 
comerciais passaram da amplitude local para regional, e de regional para internacional, 
tornando-se cada vez mais intensas e menos previsíveis, acentuando a competição en-
tre as empresas.
A Teoria Clássica foi substituída pela Teoria Neoclássica da Administração e o Modelo 
Burocrático foi redimensionado pela Teoria Estruturalista. A Teoria das Relações Huma-
nas foi substituída pela Teoria Comportamental. Ao longo do período, surge a Teoria de 
Sistemas e no seu final, a Teoria da Contingência.
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Na Industrialização Neoclássica surgem os departamentos de recursos humanos 
que substituem os antigos departamentos relações industriais. Além das tarefas opera-
cionais e burocráticas, os chamados DRH desenvolvem funções operacionais e táticas, 
como órgãos prestadores de serviços especializados. Cuidam do recrutamento, seleção, 
treinamento, avaliação, remuneração, higiene e segurança do trabalho e de relações 
trabalhistas e sindicais, com variadas doses de centralização e monopólio dessas ativi-
dades.
Era da informação
É o período que começou no início da década de 1990 e se estende até a época em que 
estamos vivendo atualmente. A principal característica dessa nova era são as mudan-
ças, que se tornaram rápidas, imprevistas, turbulentas e inesperadas. A tecnologia da 
informação, integrando a televisão, o telefone e o computador, trouxe desdobramentos 
imprevisíveis e transformou o mundo em uma verdadeira aldeia global. Um impacto 
comparável ao da Revolução Industrial em sua época.
A informação passou a cruzar o planeta em milésimos de segundos. A tecnologia da 
informação forneceu as condições básicas para o surgimento da globalização da econo-
mia: a economia internacional transformou-se em economia mundial e global. A com-
petitividade tornou-se intensa e complexa entre as organizações. O volátil mercado de 
capitais passou a migrar de um continente para outro em segundos à procura de novas 
oportunidades de investimentos, ainda que transitórias.
Na Era da Informação, surgem as equipes de gestão de pessoas, que substituem os 
departamentos de recursos humanos. As práticas de RH são delegadas aos gerentes de 
linha em toda a organização, os quais passam a ser os gestores de pessoas, enquanto 
as tarefas operacionais e burocráticas não essenciais são transferidas para terceiros, por 
meio da terceirização (outsourcing). As equipes de RH livram-se de atividades opera-
cionais para proporcionar consultoria interna, para que a área possa assumir atividades 
estratégicas de orientação global, visando ao futuro e ao destino da organização e seus 
membros.
Questão 20 As atividades sendo delegadas aos gerentes de linha em toda a orga-
nização e as pessoas sendo percebidas como parceiras da organização são caracte-
rísticas da era da informação.
Certo.
A era da informação é essencialmente delegativa e descentralizadora.
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Questão 21 (INÉDITA) Os períodos históricos da gestão de pessoas incluem a Era 
Industrial Clássica, a Era Industrial Neoclássica e a Era Digital.
Errado.
Nada de Era Digital. O correto é Era da Informação!
Como resumo, podemos apresentar o seguinte quadro dessas três eras organi-
zacionais:
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Fischer (2002)21 apresenta uma outra classificação para a evolução da GP, clas-
sificando-a em quatro categorias principais, cada uma delas correspondendo a um 
período histórico distinto.
Modelo de gestão de pessoas como departamento pessoal ou administração de 
pessoal: originou-se nos Estados Unidos, por volta dos anos 1890, com o surgimen-
to dos departamentos pessoais nas empresas do país. O objetivo dessa nova área nas 
empresas era o de estabelecer um método pelo qual os gerentes de pessoal pudessem 
discernir melhor, entre a extensa e diversificada massa de candidatos a emprego, quais 
indivíduos poderiam tornar-se empregados eficientes ao menor custo possível.
21 FISCHER, A. L. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: FLEURY, M. T. L. 
(org.). As pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente, 2002.
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Modelo de gestão de pessoas como gestão do comportamento humano: a partir 
dos anos 20, apesar de as práticas tayloristas continuarem a ser utilizadas e inseridas 
nos processos organizacionais, a teoria avançava em outra direção. O advento das esco-
las com influências da psicologia humanista trouxe novos ares para a gestão de recursos 
humanos. A gestão de recursos humanos deixou de se concentrar exclusivamente na 
tarefa, nos custos e no resultado produtivo imediato para atuar sobre o comportamento 
das pessoas, por meio das linhas de pensamento behaviorista e humanista.
Modelo estratégico de gestão de pessoas: nas décadas de 70 e 80, o caráter 
estratégico faz surgir um novo critério a ser ponderado no planejamento da gestão de 
recursos humanos. Começou-se a perceber a necessidade de vincular a gestão de re-
cursos humanos às estratégias da organização.
Modelo de gestão de pessoas articulado por competências: o quarto modelo de 
gestão de pessoas decorreu do cenário de intensificação da competitividade global en-
tre empresas, com a entrada pujante do Japão no rol concorrencial dos Estados Unidos. 
Nesse contexto, a empresa competitiva seria aquela que, além da reengenharia e da 
simples reestruturação operacional, teria condições de criar um novo espaço competiti-
vo em vez de esforçar-se por se posicionar melhor no espaço competitivo atual.
Questão 22 (INÉDITA) A motivação e a liderança constituem aspectos cruciais na 
fase do modelo Gestão do Comportamento Humano.
Certo.
No modelo de gestão de pessoas como gestão do comportamento humano, a ges-
tão de recursos humanos passou a atuar sobre o comportamento das pessoas, por 
meio das linhas de pensamento behaviorista e humanista. Incluem-se, aí, aspectos 
da motivação e da liderança.
Questão 23 (INÉDITA) Os processos de pagamento, bem como atendimento aos 
aspectos formais da relação contratual, representam a Administração Estratégica 
de RH - AERH.
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Errado.
Como se percebe, a afirmativa diz respeito ao modelo de gestão de pessoas como 
departamento pessoal, e não como gestão estratégica.
6. Evolução da Área de Gestão de Pessoas no Contexto 
Nacional
Assim como no cenário mundial, a área de gestão de pessoas possui a sua evo-
lução nas organizações brasileiras, ora em tempos concomitantes, ora em tempos 
mais avançados. Vejamos as principais referências bibliográficas para o tema.
Segundo Chiavenato (2004)22, temos 5 (cinco) fases distintas na evolução na-
cional da área de Gestão de Pessoas e suas épocas:
Fase contábil - os custos em primeiro lugar: nessa fase, a preocupação era, princi-
palmente, com os custos das organizações. Os trabalhadores eram vistos sob o enfoque 
contábil, ou seja, a organização comprava a mão de obra e, em contrapartida, as en-
tradas e saídas dessa conta deveriam ser registradas contabilmente. Essa foi a fase 
pioneira da “gestão de pessoal”, que teve início no século XIX e permaneceu até o início 
da década de 1930.
Fase legal - estrito cumprimento da legislação: Getúlio Vargas cria a CLT (Consoli-
dação das leis Trabalhistas). Surgiram aí os direitos dos trabalhadores e a preocupação 
das organizações em seguir as leis. Foi criada, também, a função de Chefe de pessoal, 
profissional que deveria se preocupar em acompanhar e manter os trabalhadores den-
tro das novas leis trabalhistas. Essa fase permaneceu da década de 1930 até a década 
de 1950.
Fase tecnicista - burocracia como sinônimo de praticidade: o então presidente 
Juscelino Kubistchek implementa, em nosso país, a indústria automobilística. Sendo as-
sim, os empresários tiveram que aceitar em seus organogramas o Gerente de Relações 
Industriais. Os trabalhadores ganharam mais força e houve, também, um avanço nas 
relações entre capital e trabalho. Nessa fase, a área de Gestão de Pessoas passou a co-
mandar serviços como recrutamento e seleção, treinamento, cargos e salários, higiene 
e segurança, benefícios e outros. Teve seu auge entre as décadas de 1950 e 1965.
22 CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: 
Campus, 2004.
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Fase administrativa - o sindicalismo como via de proteção: essa fase teve seu 
início em 1965 e seu término em 1985. Ocorre uma verdadeira revolução nas bases 
trabalhadoras, com a implementação do movimento sindical denominado de “novo sin-
dicalismo”. Nessa fase, o então chamado de Gerente de Relações Industriais voltou a 
ser denominado Gerente de Pessoal. Seu cargo foi denominado de Gerente de Recursos 
Humanos, pois se mudou a ênfase dos procedimentos burocráticos e operacionais para 
uma ênfase mais humanística, voltada para os indivíduos e suas relações.
Fase estratégica - planejamentos como diferenciais: essa fase teve seu início no 
meio da década de 1980, sendo marcada pela colocação dos primeiros programas de 
planejamento estratégico ligados ao planejamento estratégico central das organizações. 
Nesse período, o Gerente de Recursos Humanos foi reconhecido por diversas organiza-
ções como diretoria, em nível estratégico, e não mais como um funcionário de terceiro 
escalão.
Questão 24 (INÉDITA) Na fase tecnicista da gestão de pessoal a área de recursos 
humanos passou a preocupar-se com os custos da organização e a criar políticas 
de recursos humanos que beneficiassem a produção dando pouco valor às neces-
sidades dos empregados.
Errado.
A afirmativa, na realidade, refere-se à fase contábil, que se restringia aos cálculos 
da retribuição a que os trabalhadores faziam jus em decorrência do trabalho pres-
tado.
Em um perfil bastante semelhante, o autor Marras (2011)23 apresenta a evolu-
ção da área de gestão de pessoas no Brasil da seguinte forma:
Primeira fase ou fase contábil (antes de 1930): compreende o período em que o 
poder do proletariado era fraco, mas havia muita agitação trabalhista para reivindicar 
23 MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 14. ed. São Paulo: 
Saraiva, 2011.
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melhores condições de trabalho. O capital x trabalho não era disciplinado legalmente. 
Essa fase ficou conhecida como fase contábil porque a grande preocupação voltada para 
a área se dava em relação aos custos. Nessa fase estão presentes fatores econômi-
cos.
Segunda fase ou fase legal (de 1930 a 1950): vislumbra-se, aqui, a era Vargas. 
Nesse período houve a criação do Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio e do 
Departamento Nacional de Trabalho, além da compilação, em 1943, das leis esparsas 
que regiam as relações trabalhistas, resultando