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Impresso por Cr Silva, E-mail chandlerratoul@hotmail.com para uso pessoal e privado. Este material pode ser protegido por direitos autorais e não pode ser reproduzido ou repassado para terceiros. 04/04/2024, 23:55:12 1 Educação Corporativa no Brasil: Da Prática à Teoria Autoria: Marisa Eboli Resumo Presenciamos nestes últimos dez anos no Brasil um movimento, talvez sem precedente na nossa história, de intensas mudanças no campo educacional, evidenciando-se o esforço de integração das iniciativas na esfera pública e na privada, no sentido de qualificar e educar os trabalhadores para se elevar o patamar de competitividade do país. O objetivo principal deste trabalho é analisar experiências de Educação Corporativa no Brasil, a partir de um Quadro Referencial Teórico sobre os princípios de sucesso que devem nortear a concepção de projetos desta natureza, e identificar as principais práticas organizacionais relacionadas a estes princípios. Trata-se de um estudo de caráter exploratório, com análise predominantemente qualitativa. O método utilizado foi desenvolvido a partir da elaboração de um quadro teórico inicial, que por sua vez norteou a construção de um instrumento de coleta de dados específico para esse fim. No total, foram pesquisados vinte e um casos de empresas (públicas ou privadas). Não houve a pretensão de esgotar o assunto analisando todos os casos existentes no Brasil (em torno de cem, atualmente!), mas a partir de algumas experiências significativas, apresentar as principais práticas relativas à Educação Corporativa. 1. Apresentação Como é sabido, o tema Educação Corporativa surgiu primeiro no mundo corporativo, para depois ganhar espaço no mundo acadêmico. Ainda não é um tema robusto o suficiente sob o ponto de vista conceitual, mas exuberante em termos da prática empresarial. Por isso, o caminho percorrido para elaborar este trabalho foi da prática para a teoria: a partir da vivência, como docente, pesquisadora e consultora, e da análise das melhores práticas é que foi possível amadurecer as reflexões com aqueles que tive o privilégio de trocar idéias e compartilhar conhecimentos, e chegar a uma proposta conceitual preliminar. Importante ressaltar a urgência de se conhecer melhor a realidade brasileira em termos de Educação Corporativa, apontando resultados e análises tanto quantitativos quanto qualitativos. E um elemento restritivo para uma ampla pesquisa sobre o tema refere-se à dificuldade de mapear as empresas no Brasil que implementaram projetos nesta área, em função de não haver critérios norteadores para tal identificação. Com o desejo de contribuir nesta direção é que fiquei motivada a escrever este artigo. Espero que ele auxilie no entendimento, por parte dos acadêmicos e de todos os interessados em projetos desta natureza, do que significa a concepção e implementação de um Sistema Educação Corporativa, contemplando princípios e critérios que sejam balizadores para elaboração de um plano estratégico consistente e de qualidade. O artigo está estruturado da seguinte maneira: Inicialmente é feita uma introdução ao tema Educação na Sociedade e sua importância para as organizações contemporâneas. Na seqüência apresenta-se uma revisão bibliográfica específica sobre o tema Educação Corporativa: contexto de surgimento, principais conceitos e objetivos. Abordam-se também as principais experiências no Brasil e o atual estado da arte em nossa realidade. Depois, apresenta-se uma proposta conceitual e metodológica para concepção, implementação e análise de projetos. Em seguida são apresentados os objetivos e metodologia da pesquisa de campo realizada, os principais resultados obtidos e uma síntese das análises. E finalmente, faz-se uma reflexão sobre as tendências, os desafios e as perspectivas que se colocam para a pesquisa sobre o tema no Brasil. Utilizamos cookies essenciais e tecnologias semelhantes de acordo com a nossa Política de Privacidade e, ao continuar você concorda com essas condições. Ok dfhdvfdhfvdhfdshfbdjfbdjfbdshfbdfjbdfhdbfhdbfvndfbdbgdjgbdfjgbfdjgfdjgbfdjgbfdkjgbfdjgbf vcnv xnbcj\xnck\xnvc\xdkjvnk\xdjvh\xdjbv\clvb\jvhç\cvnk\xnvj\xbv\jbsçjkvbsjvbsdjgbsçjgbhsOIGHSDÇGSBDGJÇSDVFHBFkdçnsfifuEVFeu EJFBEWÇFBSEJFSJF SDF SDMKFNDSKJGBDSJGBSgkbsdgkdbgjsdgbsdkgbsdlkgbdsgkjbsdgjkdbgçksdbgdsjgvbsdçkgbGÇISBGIGBSFHseifbSDKJGDSGNDSKGHSDIFHSDOIFDSGKSDBGJSFVDSJFVSdfugvsdfusdfbsdjbfsdkjgbdsjfbsdgbsdgjbdskçgjbdsgkdsbngksdgnsdkgsdghsuigwebjewhgiudshgdngdjbgdsjçkgbdsçkgbDGBsgçkjhsdugiBSDGJSBGSDLJGBGV\DLHGVS JDBÇJDBGDJBGDJVBDÇJKDBGÇDJGNFJNGFKGNFÇKJGNFÇKGNFDÇKGNFSDKGNDFLKGMFDLKGNDFKNGKFDNGKFDNGKMFNGMKDFNGMFDNGMNFDLGKFDLKGMDFLKGNDAMG AFDMF ASDJFKSDDNSDJFSDNJFKDAJFDFNKASEJFBISDFJASDJFBISDAHFJSAGFHSAKJADLGDFÇHSDAIUFASELFHDSLFGSDLJFBDSÇKHDSGDSAÇGHDSAÇGGSDJSBDGÇKSDAHGPEIUGÇGGKRGHDGIDHGPIHGJRHBJÇHGEGHEUGHRJGHSÇGJSDAIGOHDSÇGHSDALGHASDÇKGDSAÇGDAJGBDAJGDSJGDSBGJKDSAHGÇSADKGDSGJKLDSHGLJDSKGASDLJKGSDALDSAGCBDJHJSDFHDKSFJDKLFJDKJFDSJFBSYUGUFYSFBSHDSYGFIÇFHSDFJDÇFOFUOIDHFJDBFLJDFNLSDFIHISUFGSHFBSFNLSKFSFISHUFSLJFKHSFKSHFSDIFSDJÇFSDOFJDPFOJDSFSOJFSDOFÇJFSFJSDFOSDAJFSDAÇJFASHFSJFÇJSDAFOSDÇFISAÇFHDFHSDAFUDSGFTSFDGSVDSHBDHSHGDSAVDSJFHSLUFGSAVHFBSAKFJSDKFHSDJHFSKFSJFSDJFKSDFSDFDSFKSDAIFDFIFIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIII IIIII IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII Impresso por Cr Silva, E-mail chandlerratoul@hotmail.compara uso pessoal e privado. Este material pode ser protegido por direitos autorais e não pode ser reproduzido ou repassado para terceiros. 04/04/2024, 23:55:12 2 2. Introdução ao Tema 2.1 Educação e Produção de Conhecimento na Sociedade Educação é um tema que interessa a todos os setores da sociedade, inclusive o corporativo, e está na agenda de todas as empresas empenhadas em aumentar sua competitividade. O que parece importante é estimular cada vez mais uma profunda reflexão sobre o assunto. Neste sentido, um rápido olhar sociológico contribui muito para enriquecer esta discussão. A literatura aponta três formas básicas de Produção do Conhecimento: Ideológica, Institucional e Tecnológica. Em linhas gerais pode-se dizer que a Escola Clássica dirige-se à formação das classes dominantes, dando ênfase à transmissão da Ideologia vigente (modo de ser e pensar), enquanto que a Escola Profissionalizante, voltada às classes instrumentais e dominadas, privilegia os aspectos técnicos e operacionais (modo de fazer). Neste sentido é interessante notar que as Universidades Corporativas (UC’s) surgem no final do século 20, mesclando estes dois enfoques, procurando desenvolver nos mais diversos públicos e categorias profissionais com os quais a empresa interage, tanto os componentes ideológicos quanto os tecnológicos. Deve-se salientar que programas educacionais nas empresas sempre existiram, mas normalmente eles eram restritos aos níveis gerenciais e à alta administração. Para a grande maioria dos funcionários havia programas de treinamento pontuais. Na medida em que o surgimento das UC’s foi o grande marco da passagem do tradicional Centro de Treinamento & Desenvolvimento (T&D) para uma preocupação mais ampla e abrangente com a educação de todos os colaboradores de uma empresa, na prática é com o seu advento que vem à tona a nova modalidade de Educação Corporativa. Assim sendo, ao longo deste artigo, Universidade Corporativa e Educação Corporativa serão aplicados como termos equivalentes. Sem dúvida entender o contexto de surgimento das Universidades Corporativas (UC’s) e sua influência nos sistemas educacionais e na produção do conhecimento dentro da sociedade contemporânea é um tema que merece uma discussão ampla e profunda. Não me atrevo a fazer afirmações nesse sentido, apenas a levantar esta questão, pois ela me parece fundamental para que possamos compreender que as Universidades Corporativas vão muito além de um novo e simples modismo na área Gestão Empresarial. Tal fato coloca a todos, educadores, empresários e outros segmentos interessados em refletir sobre os desafios que se impõem à realidade brasileira, uma enorme responsabilidade em pensar com seriedade e profundidade o seu papel e impacto nos Sistemas Educacionais de uma Sociedade. 2.2 A Passagem da Administração Taylorista - Fordista para a Gestão Flexível A troca de paradigma na gestão de empresas, a passagem da administração taylorista/fordista para a gestão flexível gerou forte impacto no comportamento das organizações. Estruturas verticalizadas e altamente centralizadas cedem espaço para estruturas horizontalizadas e amplamente descentralizadas. A rígida divisão entre trabalho mental e manual tende a ser eliminada; tarefas fragmentadas e padronizadas tornam-se integrais e complexas, exigindo, em todos os níveis organizacionais, pessoas com capacidade de pensar, decidir e executar simultaneamente. Neste novo ambiente empresarial, exige-se cada vez mais das pessoas, em todos os níveis hierárquicos, uma postura voltada ao autodesenvolvimento e à aprendizagem contínua. Para desenvolver esse novo perfil as empresas precisarão implantar sistemas educacionais que privilegiem o desenvolvimento de atitudes, posturas e habilidades, e não apenas a aquisição de conhecimento técnico e instrumental. Essas tendências apontam para um novo aspecto na criação de vantagem competitiva sustentável: o comprometimento da empresa com a educação e o desenvolvimento dos seus colaboradores. Emerge assim a idéia da UC como eficaz veículo para o alinhamento e desenvolvimento dos talentos humanos de acordo com as estratégias empresariais. Utilizamos cookies essenciais e tecnologias semelhantes de acordo com a nossa Política de Privacidade e, ao continuar você concorda com essas condições. Impresso por Cr Silva, E-mail chandlerratoul@hotmail.com para uso pessoal e privado. Este material pode ser protegido por direitos autorais e não pode ser reproduzido ou repassado para terceiros. 04/04/2024, 23:55:12 3 2.3 Desenvolvimento de Pessoas como Fator de Sucesso Empresarial Parece inquestionável a relevância que as áreas de T&D estão adquirindo sobre as demais funções da gestão de pessoas. A migração do T&D tradicional para a Educação Corporativa ganhou foco e força estratégica, evidenciando-se como um dos pilares de uma gestão empresarial bem sucedida. Pesquisas enfatizam a relação entre as best practices de Gestão de Pessoas adotadas pelas empresas, que as ajudam a atrair, manter e desenvolver os profissionais mais talentosos, e o sucesso que têm alcançado. O guia As Melhores Empresas Para Você Trabalhar no Brasil, publicado pela Revista Exame, aponta na mesma direção: as boas práticas de Gestão de Pessoas resultam em mais lucros; e as empresas com melhores condições para trabalhar são as que têm mais sucesso. Ser hoje uma empresa admirada pelos funcionários e considerada boa para trabalhar adquiriu tamanha importância que ser incluída na relação do guia da Revista Exame tornou-se parte do Plano de Metas da área de Gestão de Pessoas de muitas empresas que conheço. Comparando os resultados da pesquisa publicada nos últimos anos fica bastante evidente quanto a questão de treinamento, desenvolvimento e educação ganhou força em relação às outras práticas de Gestão de Pessoas. Salta aos olhos, no Guia de 2003, a quantidade de empresas que têm um sistema diferenciado de desenvolvimento de pessoas, dentro do conceito de UC. Dentre as 10 melhores apontadas, 5 possuem UC: Redecard (2a classificação), McDonald’s (5a classificação) , Tigre (6a classificação), Natura (7a classificação) e BankBoston (10a classificação). Também entre as 40 Melhores em Desenvolvimento Profissional apontadas pelo Guia, encontram-se 11 empresas que têm UC: Alcoa, Algar, AmBev, Datasul, Embratel, Lojas Renner, Microsiga, Real ABN Amro, Senac- SP, Softway e Visanet. Nesse sentido, a Pesquisa RH 2010 realizada em 2000 pelo PROGEP - Programa de Estudo em Gestão de Pessoas da FIA - FEA/USP, sob a coordenação dos professores André Fischer e Lindolfo Albuquerque, também apresenta resultados importantes. O objetivo principal era identificar as principais características de um Modelo Competitivo de Gestão de Pessoas e quais as empresas que já teriam tal modelo. Professores, consultores, diretores e gerentes de Recursos Humanos e formadores de opinião em geral elencaram as empresas no Brasil que, segundo eles, estariam mais bem preparadas para enfrentar os desafios futuros, graças ao Modelo de Gestão de Pessoas que adotam: ABB, Accor Brasil, Alcoa, BankBoston, Brahma, Citibank, Dow Química, Dupont, Unilever, HP, IBM, 3M, Microsoft, Motorola, Natura, Nestlé, Rhodia, Siemens e Xerox. Interessante notar que várias dessas empresas, além de um sólido sistema de educação corporativa, são empresas que também se tornaram conhecidas por terem uma cultura empresarial competitiva, que sustenta e alavanca suas estratégias de negócio. ABB, BankBoston, Brahma, HP, 3M e Natura já se tornaram exemplos clássicos sobre o assunto. No tocante às principais tendências de mudanças na Gestão de Pessoas, foram citados: ! Autodesenvolvimento: 100% ! Comprometimento das pessoas com objetivos organizacionais: 100% ! Educação Corporativa: 99% ! Gestão de Competências: 99% ! Gestão do Conhecimento: 98% Também a pesquisa realizada e publicada pela Revista Carta Capital em outubro de 2003 traz resultados estimulantes.Tal edição apontou as Dez Empresas Mais Admiradas no Brasil. Utilizamos cookies essenciais e tecnologias semelhantes de acordo com a nossa Política de Privacidade e, ao continuar você concorda com essas condições. Impresso por Cr Silva, E-mail chandlerratoul@hotmail.com para uso pessoal e privado. Este material pode ser protegido por direitos autorais e não pode ser reproduzido ou repassado para terceiros. 04/04/2024, 23:55:12 4 Tabela no 1: As Dez Empresas Mais Admiradas no Brasil A S D E Z M A I S 2003 2002 EMPRESA VOTAÇÃO 1a 1a Nestlé 11,5% 2a 3a Natura 7,4% 3a 2a Embraer 4,3% 4a 9a Votorantim 4,0% 5a 10a Gerdau 3,9% 5a 4a Microsoft 3,9% 6a 5a Coca-Cola 3,1% 7a 13a Pão de Açúcar 2,8% 8a 8a AmBev 2,6% 8a 12a McDonald’s 2,6% 9a 7a GE-Dako 2,5% 9a 15a Petrobrás 2,5% 10a 11a Vale do Rio Doce 2,2% Fonte: Revista Carta Capital, Out/2003 Alguns pontos que se evidenciam: ! Do total de empresas, oito são brasileiras! E quatro estão entre as cinco primeiras classificadas; ! Praticamente todas as empresas brasileiras subiram de posição no ranking, de 2002 para 2003; ! Sete empresas têm implantados Sistemas de Educação Corporativa: Nestlé, Natura, Embraer, Ambev, McDonald’s, Petrobrás e Vale do Rio Doce; ! Quatro delas já estão investindo seriamente na concepção e implementação de um projeto de Educação Corporativa: Votorantim, Gerdau, Coca-Cola e Pão de Açúcar. Ao analisar os fatores-chave que foram considerados para a classificação das empresas, nota- se também que a maioria deles refere-se à uma postura empresarial pautada por: Ética, Inovação, Compromisso com o País, Compromisso com RH, Respeito pelo Consumidor, Responsabilidade Ambiental e Responsabilidade Social. Isto significa que são os aspectos comportamentais e atitudinais que estão imprimindo as características diferenciadoras do estilo e qualidade da gestão empresarial. De acordo com as pesquisas, todas as opiniões convergem para o mesmo sentido: é absolutamente necessário que as empresas desenvolvam seus talentos e competências para que aumentem sua competitividade e obtenham melhores resultados nos negócios. E para que isto ocorra é importante que haja ações integradas e conectadas em todas as esferas – Organização, Gestão de Pessoas e Indivíduos. 3. Educação Corporativa: Contexto de Surgimento e Principais Conceitos É sabido que neste milênio, a base geradora da riqueza das nações será constituída por sua organização social e pelo seu conhecimento criador. Não é por coincidência que o tema Universidades Corporativas desperta tanto interesse nas empresas realmente preocupadas com competitividade, propiciando ao mesmo tempo encantamento e polêmica. A UC surge no final do século 20 como o setor de maior crescimento no ensino superior. Para compreender sua importância tanto como novo padrão para a educação superior quanto, num sentido amplo, como instrumento-chave de mudança cultural, importante compreender as forças que sustentaram o aparecimento desse fenômeno (Meister, 1999). Em essência, são cinco: ! Organizações flexíveis: a emergência da organização não-hierárquica, enxuta e flexível, com capacidade de dar respostas rápidas ao turbulento ambiente empresarial; Utilizamos cookies essenciais e tecnologias semelhantes de acordo com a nossa Política de Privacidade e, ao continuar você concorda com essas condições. Impresso por Cr Silva, E-mail chandlerratoul@hotmail.com para uso pessoal e privado. Este material pode ser protegido por direitos autorais e não pode ser reproduzido ou repassado para terceiros. 04/04/2024, 23:55:12 5 ! Era do Conhecimento: o advento e a consolidação da economia do conhecimento, na qual conhecimento é a nova base para a formação de riqueza nos níveis individual, empresarial ou nacional; ! Rápida obsolescência do conhecimento: a redução do prazo de validade do conhecimento associado ao sentido de urgência; ! Empregabilidade: o novo foco na capacidade de empregabilidade/ocupacionalidade para a vida toda em lugar do emprego para toda a vida; ! Educação para estratégia global: uma mudança fundamental no mercado da educação global, evidenciando-se a necessidade de formar pessoas com visão global e perspectiva internacional dos negócios. A realidade mudou, exigindo que todas as pessoas em todos os níveis da empresa tenham bem desenvolvida sua capacidade de criar trabalho e conhecimento organizacional, contribuindo de maneira efetiva para o sucesso dos negócios. De acordo com estimativas recentes, milhares de empresas norte-americanas criaram universidades-empresa, faculdades e institutos de ensino para satisfazer as carências de conhecimento dos empregados. Um dos primeiros e mais notados deste tipo de empreendimento foi a Universidade Motorola. Pouco tempo depois, porém, essa tendência atingiu todos os setores de atividade e empresas de todo tamanho. O número de organizações com Universidade Corporativa nos Estados Unidos cresceu de 400 em 1988 para mais de 2.000 hoje, incluindo os mais variados setores produtivos, dentre os quais se destacam: automobilístico, tecnologia de ponta, saúde, serviços financeiros, telecomunicações e varejo. O fato é que mantida a atual taxa de crescimento, estima-se que em 2010 o número de UC’s nos Estados Unidos ultrapassará o volume de universidades tradicionais existentes naquele país, tornando-se o principal veículo de educação de estudantes pós-secundário. No Brasil essa tendência está crescendo a cada dia, na medida em que as empresas começam também a perceber a necessidade de repensar seus tradicionais Centros de T&D, de modo que possam contribuir com eficácia e sucesso para a estratégia empresarial, agregando valor ao resultado do negócio. Principais Conceitos e Objetivos da Educação Corporativa A UC é um sistema de desenvolvimento de pessoas pautado pela gestão de pessoas por competências. Uma forma de se avaliar o real fôlego de um projeto de UC é observar se a empresa também está trabalhando com o conceito de competências em outros subsistemas da gestão de RH, e não apenas em T&D. Se o conceito de competência é incorporado e assimilado como um princípio organizacional, a empresa tende a contratar por competência, a remunerar por competência, a avaliar por competência etc... Torna-se, mais do que um conceito: um valor e uma prática empresarial! Dessa forma, a UC evidencia-se como uma mudança significativa em relação ao ultrapassado Centro de T&D. As organizações que aplicam os princípios inerentes à UC estão criando um sistema de aprendizagem contínua. O propósito é que toda a empresa aprenda e trabalhe com novos processos e novas soluções e compreenda a importância da aprendizagem permanente vinculada a metas empresariais. A missão de uma UC consiste em formar e desenvolver os talentos na gestão dos negócios, promovendo a gestão do conhecimento organizacional (geração, assimilação, difusão e aplicação), através de um processo de aprendizagem ativa e continua. O objetivo principal deste Sistema é o desenvolvimento e instalação das competências empresariais e humanas consideradas críticas para a viabilização das estratégias de negócio. Utilizamos cookies essenciais e tecnologias semelhantes de acordo com a nossa Política de Privacidade e, ao continuar você concorda com essas condições. Impresso por Cr Silva, E-mail chandlerratoul@hotmail.com para uso pessoal e privado. Este material pode ser protegido por direitos autorais e não pode ser reproduzido ou repassado para terceiros. 04/04/2024, 23:55:12 6 De acordo com Meister (1999) as experiências de implantação de projetos de UC tendem a se organizar em torno de alguns princípios. São eles: ! Desenho de programas que incorporem a identificação das competências críticas; ! Migração do modelo “sala-de-aula“ para múltiplas formas de aprendizagem — aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar; ! Delineamento de programas que reflitam o compromisso da empresa com a cidadaniaempresarial; ! Estímulo para gerentes e líderes se envolverem com o processo de educação; ! Criação de sistemas eficazes de avaliação dos investimentos e resultados obtidos. O conceito de UC corresponde à implementação dos seguintes pressupostos: ! Objetivo Principal: Desenvolver as competências críticas do negócio em vez de habilidades individuais; ! Foco do Aprendizado: Privilegiar o aprendizado organizacional fortalecendo a cultura corporativa e o conhecimento coletivo, e não apenas o conhecimento individual; ! Escopo: Concentrar-se nas necessidades dos negócios, tornando o escopo estratégico, e não focado exclusivamente nas necessidades individuais; ! Ênfase dos Programas: Conceber e desenhar ações e programas educacionais a partir das estratégias de negócios, ou seja, da identificação das competências críticas empresariais; ! Públicos-alvo: Adotar o conceito de educação inclusiva, desenvolvendo competências críticas no público interno e externo (familiares, clientes, fornecedores, distribuidores, parceiros comerciais e comunidade), e não somente nos funcionários; ! Local: Contemplar a possibilidade de ser um projeto virtual e não necessariamente um local físico; ! Resultado: Aumentar a competitividade empresarial e não apenas o aumento de habilidades individuais. Importante salientar que as empresas pioneiras na adoção de Universidades Corporativas demonstram uma capacidade invejável de “enxergar primeiro o futuro” e assim dirigir seus esforços para conceber, desenvolver e implantar Sistemas de Desenvolvimento de Talentos Humanos pautados pelos mais modernos princípios de Sistemas Educacionais Competitivos. Educação Corporativa: A Revolução Silenciosa na Gestão Empresarial Brasileira Estamos vivendo um processo de importantes e intensas mudanças no campo educacional, e evidencia-se a necessidade urgente de se integrarem os esforços na esfera pública e na privada. No Brasil presenciamos um movimento, talvez sem precedente na nossa história, no sentido de qualificar e educar os trabalhadores para elevar os patamares de desempenho das empresas. No Brasil, a adoção desse conceito começou na década de 90, com o advento de um mercado cada vez mais globalizado, pressionando assim as organizações a investirem na qualificação de seus colaboradores e comprometerem-se com seu desenvolvimento contínuo, como um elemento-chave na criação de diferencial competitivo. Hoje temos aproximadamente 100 organizações brasileiras ou multinacionais, tanto na esfera pública quanto privada, que já implementaram sistemas educacionais pautados pelos princípios e práticas de UC. As principais experiências são: Abril, Accor, Albert Einstein, Alcatel, Alcoa, Algar, Ambev, Amil, Banco do Brasil, Banco Itaú, BankBoston, BIC, BNDES, Braskem, Bristol & Myers & Squib, Carrefour, CAIXA, Citigroup, CVRD – Companhia Vale do Rio Doce, Correios, Datasul, Elektro, Eletronorte , Elevar, Elma Chips, Embasa, Embraer, Embratel, Facchini, Fiat, Ford, Globo, GM, GVT, Habib’s, IBM, Illy Café, Utilizamos cookies essenciais e tecnologias semelhantes de acordo com a nossa Política de Privacidade e, ao continuar você concorda com essas condições. Impresso por Cr Silva, E-mail chandlerratoul@hotmail.com para uso pessoal e privado. Este material pode ser protegido por direitos autorais e não pode ser reproduzido ou repassado para terceiros. 04/04/2024, 23:55:12 7 Inepar, Leader Magazine, Martins Distribuidora, McDonald’s, Metrô – SP, Microsiga, Motorola, Natura, Nestlé, Oracle, Orbitall, Origin, Petrobrás, Previdência, Real ABN Amro Bank, Redebahia, Renner, Sabesp, Sadia, Secovi, Serasa, Siemens, Softway, Souza Cruz, Syngenta, Tam, Telemar, Tigre, Transportadora Americana , Ultragaz, Unibanco, Unimed, Unisys, Vallé, Visa, Volkswagen, Xerox, dentre outras. As organizações que aplicam os princípios inerentes à UC estão criando um sistema de aprendizagem contínua em que toda a empresa aprende e trabalha com novos processos e novas soluções e compreende a importância da aprendizagem contínua vinculada a metas empresariais. Nesse sentido, adotar um sistema de Educação Estratégica, nos moldes de uma Universidade Corporativa (UC), é condição essencial para que as empresas desenvolvam com eficácia seus talentos humanos. O impacto positivo nos resultados do negócio decorrente da adoção desses Sistemas Educacionais Estratégicos e Competitivos sem dúvida é o principal fator que tem incentivado um interesse crescente pelo tema, no mundo corporativo e na academia. 4. Quadro Referencial Teórico: Uma Proposta em Construção Muito se tem falado sobre os Princípios e Práticas de Sucesso de um Sistema de Educação Corporativa, e confesso que até então, eu não tinha atentado para o fato de que seria importante distinguir o que eram “princípios” e o que eram realmente “práticas”. Achei esta reflexão relevante para se avançar na compreensão e conceituação do assunto. É o resultado preliminar desta reflexão, que apresento a seguir. O primeiro ponto refere-se à diferenciação conceitual entre princípios e práticas. Princípios são as bases filosóficas e os fundamentos que norteiam uma ação, ou seja, são os elementos qualitativos conceituais predominantes na constituição de um Sistema de Educação Corporativa bem-sucedido. São os princípios que darão origem à elaboração de um plano estratégico consistente e de qualidade. Para que a estratégia vire uma realidade é necessário que sejam feitas escolhas organizacionais integradas sob o ponto de vista da cultura, estrutura, tecnologia, processos e modelo de gestão empresarial (em especial Modelo de Gestão de Pessoas por Competências), que favoreçam escolhas pessoais que transformem estes princípios em ações, práticas, hábitos e exercícios corporativos, que gerem um comportamento cotidiano nos colaboradores, coerente com a estratégia definida. Ou seja, as práticas são as escolhas organizacionais que propiciam transformar as escolhas estratégicas (competências empresariais) em escolhas pessoais (competências humanas). Esta diferenciação permitiu definir os Sete Princípios de Sucesso de um Sistema de Educação Corporativa, dando origem à uma proposta conceitual e metodológica para concepção, implementação e análise de projetos. Os sete princípios de sucesso de um plano estratégico de Educação Corporativa são: ! Competitividade: Valorizar a educação como forma de desenvolver o capital intelectual dos colaboradores transformando-os efetivamente em fator de diferenciação da empresa frente aos concorrentes, para ampliar e consolidar sua capacidade de competir, aumentando assim seu valor de mercado através do aumento do valor das pessoas. Significa buscar continuamente elevar o patamar de competitividade empresarial através da instalação, desenvolvimento e consolidação das competências críticas - empresariais e humanas. ! Perpetuidade: Entender a educação não apenas como um processo de desenvolvimento e realização do potencial intelectual, físico, espiritual, estético e afetivo existente em cada colaborador mas também como um processo de transmissão da herança cultural, que exerce influência intencional e sistemática com o propósito de formação de um modelo mental, a fim de conservar, transmitir, disseminar, reproduzir ou até mesmo transformar as crenças e valores organizacionais, para perpetuar a existência da empresa. Utilizamos cookies essenciais e tecnologias semelhantes de acordo com a nossa Política de Privacidade e, ao continuar você concorda com essas condições. Impresso por Cr Silva, E-mail chandlerratoul@hotmail.com para uso pessoal e privado. Este material pode ser protegido por direitos autorais e não pode ser reproduzido ou repassado para terceiros. 04/04/2024, 23:55:12 8 ! Conectividade: Privilegiar a construção social do conhecimento estabelecendo conexões, intensificando a comunicação empresarial e favorecendo a interação de forma dinâmica para ampliar a quantidade e qualidade da rede de relacionamentoscom o público interno e externo (fornecedores, distribuidores, clientes, comunidade etc...) da organização que propiciem gerar, compartilhar e transferir os conhecimentos organizacionais considerados críticos para o negócio. ! Disponibilidade: Oferecer e disponibilizar atividades e recursos educacionais de fácil uso e acesso, propiciando condições favoráveis e concretas para que os colaboradores realizem a aprendizagem “a qualquer hora e em qualquer lugar”, estimulando-os assim a se responsabilizarem pelo processo de aprendizado contínuo e autodesenvolvimento. ! Cidadania: Estimular o exercício da cidadania individual e corporativa e da construção social do conhecimento organizacional, através da formação de atores sociais, ou seja, sujeitos capazes de refletirem criticamente sobre a realidade organizacional, de construí-la e modificá-la continuamente, e de atuarem pautados por postura ética e socialmente responsável, imprimindo assim qualidade superior na relação de aprendizagem entre colaboradores, empresa e sua cadeia de agregação de valor. ! Parceria: Entender que desenvolver continuamente as competências críticas dos colaboradores, no intenso ritmo requerido atualmente no mundo dos negócios, é uma tarefa muito complexa e audaciosa, exigindo que se estabeleçam relações de parceria no âmbito interno e externo, com ideal e interesse comum na educação desses colaboradores. .Parcerias Internas: estabelecer relações de parceria com líderes e gestores, para que estes se envolvam e se responsabilizem pela educação e aprendizagem de suas equipes, e desempenhem plenamente o papel de educador, formador e orientador no cotidiano de trabalho para que sejam percebidos como lideranças educadoras, cujo modelo de comportamento deve ser seguido e buscado pelos demais colaboradores da empresa. .Parcerias Externas: realizar parcerias com universidades, instituições de nível superior ou até mesmo clientes e fornecedores que tenham competência para agregar valor às ações e aos programas educacionais corporativos, ancoradas numa concepção comum sobre as necessidades de qualificação da força de trabalho. ! Sustentabilidade: Ser um centro gerador de resultados para e empresa, buscando agregar sempre valor ao negócio. Significa também buscar fontes alternativas de recursos que permitam um orçamento próprio e autosustentável, diminuindo assim as vulnerabilidades do projeto de Educação Corporativa, a fim de viabilizar um sistema de educação realmente contínuo, permanente e estratégico. A qualidade de um Sistema de Educação Corporativa depende da qualidade de pensamento de seus idealizadores, que no meu entender deve ser balizado pelos sete princípios aqui apresentados. Mapear com maior profundidade as práticas relacionadas a cada um desses princípios é um desafio para que se possa avançar na construção de um Referencial Teórico que permita estabelecer critérios para identificar e analisar os Sistemas de Educação Corporativa no Brasil. Cabe salientar que uma mesma prática pode dar sustentação a mais de um princípio, por exemplo: estabelecer parcerias internas com líderes e gestores, embora seja essencial para viabilizar o princípio de Parceria, também é uma prática necessária para concretizar os princípios de Perpetuidade e Conectividade. A idéia vale também para a utilização de tecnologia, que ao mesmo tempo em que atende ao princípio da Disponibilidade, também contribui para o princípio da Conectividade. Enfim, as práticas não são estanques, ao contrário, são dinâmicas e devem estar inter-relacionadas. Utilizamos cookies essenciais e tecnologias semelhantes de acordo com a nossa Política de Privacidade e, ao continuar você concorda com essas condições. Impresso por Cr Silva, E-mail chandlerratoul@hotmail.com para uso pessoal e privado. Este material pode ser protegido por direitos autorais e não pode ser reproduzido ou repassado para terceiros. 04/04/2024, 23:55:12 9 A qualidade de um Sistema de Educação Corporativa depende da qualidade de pensamento de seus idealizadores, que deve ser balizado pelos sete princípios aqui apresentados. O importante é que todos eles sejam contemplados quando da elaboração do projeto de concepção do Sistema de Educação Corporativa, e que haja práticas associadas a cada um deles. 5. Objetivos e Metodologia da Pesquisa de Campo O objetivo principal deste trabalho é analisar experiências de Educação Corporativa no Brasil. Ele apresenta resultados de estudo de casos brasileiros, a partir de pesquisa realizada junto a vinte e uma organizações que implantaram projetos de Educação Corporativa no Brasil, propondo um referencial teórico que permita analisá-los. Tal referencial teórico contempla sete princípios de sucesso para concepção de Sistemas de Educação Corporativa: Competitividade, Perpetuidade, Conectividade, Disponibilidade, Cidadania, Parceria e Sustentabilidade. Tendo em vista o objetivo deste trabalho e o quadro referencial teórico adotado, procurou-se por intermédio da pesquisa de campo levantar e identificar os princípios e práticas utilizadas pelas instituições estudadas no que diz respeito à concepção e implementação de seus sistemas de Educação Corporativa. O método utilizado foi a pesquisa de campo, adotando-se como técnica uma entrevista estruturada. A amostra intencional foi composta por empresas pertencentes a diversos setores produtivos como: Água e Saneamento, Alimentos, Comércio Varejista, Comunicação e Gráfica, Eletroeletrônica, Energia Elétrica, Financeiro, Higiene e Limpeza, Mineração e Siderurgia, Serviços, Tecnologia e Informática, Telecomunicações e Veículos e Peças. A pesquisa de campo foi realizada em duas etapas: Numa primeira etapa foram identificadas as principais experiências existentes na realidade brasileira através de sites, publicações e material jornalístico (dados secundários). Foram levantados dados sobre as características gerais de cada uma das empresas e mais especificamente de seus Sistemas de Educação. Na segunda etapa foram realizadas entrevistas com os responsáveis pelos projetos apenas das empresas atuantes no Brasil, com o objetivo de obter suas avaliações e opiniões sobre o conjunto das características e práticas. No total, foram pesquisados vinte e um casos de empresas (públicas ou privadas). As entrevistas foram realizadas no período de Maio de 2002 a Dezembro de 2003, com base em um instrumento de coleta de dados (Roteiro Estruturado de Entrevista) construído especificamente para este fim. Tendo em vista o caráter da pesquisa, optamos por uma análise predominantemente qualitativa, pois se mostrou mais apropriada aos objetivos do trabalho. Não houve a pretensão de esgotar o assunto analisando todos os casos existentes no Brasil (em torno de cem, atualmente!), mas a partir de algumas experiências significativas, apresentar as principais práticas relativas à Educação Corporativa. 6. Apresentação e Análise dos Resultados da Pesquisa Conforme mencionado anteriormente, este artigo apresenta os resultados de pesquisa de realizada sobre a realidade brasileira e envolveu 21 empresas pertencentes a diversos setores produtivos. No quadro a seguir apresenta-se um breve perfil de cada empresa, o nome do seu Sistema de Educação Corporativa e o ano de início do projeto. Utilizamos cookies essenciais e tecnologias semelhantes de acordo com a nossa Política de Privacidade e, ao continuar você concorda com essas condições. Impresso por Cr Silva, E-mail chandlerratoul@hotmail.com para uso pessoal e privado. Este material pode ser protegido por direitos autorais e não pode ser reproduzido ou repassado para terceiros. 04/04/2024, 23:55:12 10 Quadro no 1 – Breve Perfil das Empresas Pesquisadas x Setor Produtivo SETOR PRODUTIVO EMPRESAS O RIGEM CAPITAL TIPO EMPRESA NOME DO SISTEMA DE EDUCAÇÃO CORPORATIVA INÍCIO ÁGUA E SANEAMENTO Sabesp Brasil Pública Universidade Empresarial Sabesp 2000 ALIMENTOS Sadia Brasil Privada UniS 2003 COMÉRCIO VAREJISTA Carrefour Renner França Brasil Privada Privada Instituto de Formação Carrefour Universidade Renner 2000 2002 COMUNICAÇÃO Rede Bahia Brasil Privada Uniredebahia 2001 ELETROELETRÔNICA Alcatel Siemens França Alemanha Privada Privada Alcatel University Siemens Management Learning 1998 1998 E ENERGIA LÉTRICA Elektro EUA Privada Centro de Excelência Elektro 2001 FINANCEIRO Banco do Brasil Bank Boston BNDES CAIXA Real-ABN Visa Brasil EUA Brasil Brasil Holanda EUA Pública Privada Pública Pública Privada Privada UC Banco do Brasil Boston School Universidade BNDES Universidade Corporativa Caixa Academia ABN Amro Universidade Visa 2002 1999 2002 2001 2001 2001 HIGIENE E LIMPEZA Natura Brasil Privada Educação Corporativa Natura 2002 INFORMÁTICA Microsiga Brasil Privada Educação Corporativa Microsiga 2000 MINERAÇÃO CVRD Brasil Privada Valer 2003 SERVIÇOS Amil Correios Brasil Brasil Privada Pública Amil UC Universidade Correios - UNICO 2000 2001 TELECOMUNICAÇÃO Embratel EUA Privada UCEmbratel 2002 VEÍCULOS E PEÇAS Volkswagen Alemanha Privada UC da VW Brasil – AutoUni 2002 A partir do quadro apresentado, alguns aspectos merecem destaque: ! Dentre as 21 empresas estudadas, 12 têm origem de capital brasileiro; ! 5 são empresas públicas (todas brasileiras, é claro!) e 16 são empresas privadas; ! Praticamente todos os Sistemas de Educação Corporativa foram implantados a partir do ano 2000. Em apenas 4 casos -Alcatel University, Boston School, Siemens Management Learning, o processo começou antes daquele ano; ! Na maioria dos casos pesquisados, a UC está vinculada à área de Recursos Humanos, com exceção da Academia ABN Amro Brasil (vinculada à Diretoria de Educação e Desenvolvimento Sustentável) e da Boston School (vertente educacional de Fundação BankBoston), e não possuem natureza jurídica própria; ! A maioria dos projetos encontra-se totalmente implantados. Os projetos da Educação Corporativa Natura, Universidade Correios, Universidade BNDES, Uniredebahia e da UC da VW Brasil ainda estão em fase inicial de implantação e consolidação, e os da Valer - Universidade Vale e da UniS – Universidade Sadia estão em fase final; ! A quantidade de UC’s pertencentes ao setor financeiro parece confirmar a idéia de que quanto maior o grau de concorrência do setor, maior a necessidade de a empresa se diferenciar pela qualificação das pessoas. A mesma tendência vale para o setor de telecomunicações e setores a ele interligados, como o de eletroeletrônica. Estes foram os setores que mais passaram por reestruturações e reformulações no Brasil nos últimos anos, impactando fortemente o nível de competição entre as empresas. A seguir, no quadro no 2 mostra-se uma síntese dos principais resultados obtidos no que diz respeito às práticas identificadas nos casos pesquisados, relacionando-as com os 7 Princípios de Sucesso. Utilizamos cookies essenciais e tecnologias semelhantes de acordo com a nossa Política de Privacidade e, ao continuar você concorda com essas condições. Utilizamos cookies essenciais e tecnologias semelhantes de acordo com a nossa Política de Privacidade e, ao continuar você concorda com essas condições.
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