REVISÃO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

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REVISÃO – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
VRIO 
Uma ferramenta que permite analisar se um conjunto de recursos e capacidades cria uma vantagem competitiva sustentável é denominada de 
modelo VRIO - Valor, Raridade, Imitabilidade e Organização. Se uma empresa possuir recursos valiosos, mas que não sejam raros, isto é, se as 
ofertas de uma empresa são semelhantes à média do mercado, então essa empresa apresenta somente uma paridade competitiva. 
 
INTEGRAÇÕES 
A integração vertical é para trás quando uma organização adquire seus fornecedores de recursos ou matérias-primas. É uma estratégia de 
integração para frente quando se aproxima do consumidor final, ao adquirir um dos canais de distribuição ou serviços de pós-vendas, por 
exemplo. 
A integração horizontal promove o crescimento da organização ao adquirir empresas concorrentes que atuam no mesmo tipo de negócio. 
Essa estratégia permite aumentar a variedade de produtos e serviços oferecidos aos mercados atuais ou expandir a presença da empresa para 
um número maior de regiões. Retomando o exemplo da Unilever Brasil, a compra de Gessy pela Unilever pode ser considerada uma integração 
horizontal, visto que a Gessy possuía uma linha de produtos similar aos da Unilever. 
 
ESTRATÉGIAS 
Na estratégia de Desenvolvimento de Produtos, a empresa busca crescer no mercado em que já atua, mas com novos produtos ou linhas de 
produtos. A Unilever, por exemplo, complementou sua linha de higiene oral lançando a linha de enxaguante bucal Closeup. 
Ao contrário, na estratégia de Desenvolvimento de Mercado, a empresa procura entrar em novos mercados onde ainda não atua, mas com 
seus produtos atuais. Novos mercados compreendem novas regiões no mesmo país ou outros países, assim como novos compradores ou 
consumidores. Por exemplo, a Unilever poderia tentar vender seu creme dental ou enxaguante bucal não somente para o consumidor, mas 
para as empresas (novo mercado) colocarem nas toaletes para uso dos colaboradores. 
 
MISSÃO / VISÃO / VALORES 
A missão de uma empresa evidencia a razão pela qual ela existe. Assim como a visão, ela também é expressa por meio de uma declaração, que 
deve apresentar os propósitos que individualizam e distinguem uma organização em relação às outras, assim como deve ser inspiradora para 
colaboradores, clientes, fornecedores e parceiros comerciais. É muito importante que as organizações definam suas missões, em especial 
porque ajuda a concentrar esforços em uma direção comum e atua como guia para o desenvolvimento de objetivos organizacionais 
A visão está associada à imagem pela qual a organização quer ser reconhecida no futuro. Ela deve ser compartilhada com todos os 
colaboradores e, para isso, pode ser descrita por meio de uma declaração de visão, que expressa uma situação futura que a organização 
pretende alcançar. 
Os valores, por sua vez, são crenças e atitudes que norteiam o padrão de comportamento da organização como um todo e dão uma 
personalidade à empresa. Para que a visão e a missão sejam alcançadas de forma eficaz, é fundamental que estejam alinhadas aos valores 
centrais da organização, ou seja, aos princípios que regem as atitudes e comportamentos entre os colaboradores e as relações da empresa 
com clientes, fornecedores e parceiros. 
 
MATRIZ BCG, também chamada de matriz Crescimento e Participação. Ela foi desenvolvida em 1970 por Bruce Henderson, da consultoria 
Boston Consulting Group – BCG e se baseia no modelo de ciclo de vida do produto, que mostra como as vendas de um produto se comportam 
desde seu lançamento até sua descontinuação. A matriz BCG auxilia a tomada de decisão, em quais marcas ou produtos alocar seus recursos, 
assim como em quais unidades de negócios investir, no caso de empresas que atuam em mais de um negócio e são estruturadas em divisões. 
 
 
Em suma, a matriz BCG permite à organização analisar se seu portfólio de produtos ou unidades de negócios está em equilíbrio, ou seja, se há 
produtos ou unidades de negócios Vaca Leiteira que geram caixa para suportar investimento em produtos Estrela ou Ponto de Interrogação. 
Ou avaliar se há produtos ou unidades de negócios Estrela que a médio prazo poderão gerar caixa para suprir recursos em novos produtos 
Ponto de Interrogação ou Estrela. 
 
 
 
a matriz BCG é dividida em dois 
eixos: taxa de crescimento do 
mercado (eixo vertical) e taxa de 
participação relativa no mercado 
(eixo horizontal), isto é, a 
participação de mercado da empresa 
em análise dividida pela participação 
de mercado da principal 
concorrente. A inter-relação entre os 
dois eixos forma quatro quadrantes: 
Ponto de Interrogação, Estrela, Vaca 
Leiteira e Abacaxi. 
PERSPECTIVAS (BSC) 
BSC, um sistema de gerenciamento estratégico desenvolvido pelo professor Robert Kaplan e o consultor David Norton com base em uma 
pesquisa realizada em empresas, e que resultou no artigo “Balanced Scorecard – indicadores que impulsionam o desempenho”, publicado na 
revista Harvard Business Review, em 1992. 
A perspectiva financeira enfoca o valor para os acionistas e expressa suas expectativas. 
A perspectiva dos clientes está associada aos objetivos estratégicos que atendem as expectativas dos clientes, mais especificamente as 
medidas que agregam valor para eles. 
A perspectiva dos processos internos está relacionada às atividades que combinadas são capazes de gerar o valor proposto aos clientes e 
acionistas. Além de monitorar os processos existentes, também considera a identificação de novos processos que possam antecipar a 
necessidade dos clientes. 
Por último, a perspectiva do aprendizado e crescimento está associada à capacidade da organização de melhorar continuamente, 
incorporando ao BSC um contexto de aprendizado estratégico que é a base de sustentação das demais perspectivas. 
 
MAPA ESTRATÉGICO 
É uma representação visual da estratégia, proporciona a visualização da relação de causa e efeito entre os objetivos das quatro perspectivas. 
 
SWOT 
A análise SWOT (pronuncia-se suote) é uma ferramenta que auxilia no diagnóstico dos ambientes externo e interno, ou seja, permite 
relacionar as oportunidades e ameaças presentes no ambiente externo com as forças e fraquezas identificadas no ambiente interno da 
organização. A palavra SWOT, como pode ser observado na figura 2.5 é um acrônimo, isto é, uma sigla formada pelas letras iniciais das 
palavras em inglês: Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças). A sigla SWOT também é 
conhecida em português pelo acrônimo FOFA, isto é, pelas letras iniciais das palavras: Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças. Neste 
material utilizaremos o acrônimo SWOT. 
 
 
 
A ESTRATÉGIA DE FOCO (OU DE ENFOQUE), pode ser de foco em custos ou foco em diferenciação. O que diferencia 
a estratégia de foco é sua abrangência mais restrita, ou seja, é uma estratégia que segmenta o mercado de atuação. 
Em outras palavras, em vez de oferecer seus produtos e serviços para um mercado amplo, restringe para um grupo 
específico de consumidores, região ou tipo de produto ou serviço. Por exemplo, há empresas de frete aéreo que 
focam no atendimento de executivos, oferecendo serviços diferenciados. 
 
CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL 
O conhecimento organizacional, como já foi citado, é um dos principais recursos de uma organização, atualmente. 
Segundo Choo (2003), para que uma organização possa ser considerada uma organização do conhecimento, ela deve 
ser capaz de integrar os processos que ocorrem em três situações de uso da informação: criação de significado, 
construção de conhecimento e tomada de decisões. 
Na fase de criação de significado, as notícias e mensagens sobre o ambiente externo são discutidas pelos membros 
da organização, que identificam as mais relevantes, e após compartilharem seus pontos de vista chegam a um 
consenso de interpretação. 
Na fase de construçãodo conhecimento, os membros da organização compartilham seus respectivos conhecimentos 
por meio do diálogo ou do discurso e ao final, se dá a conversão do conhecimento tácito em explícito, por meio de 
rotinas ou procedimentos de operação pré-definidos, por exemplo. 
Na tomada de decisões há o processamento e análise das informações a partir das alternativas disponíveis, as quais 
são avaliadas com base nas regras, rotinas e preferências que orientam os membros da organização no processo de 
tomada de decisão. 
Ao realizar os três processos de forma integrada, as organizações do conhecimento baseiam suas ações numa 
compreensão correta de seu ambiente, que tem como resultado a seleção de cursos de ação capazes de levar a um 
comportamento racional e orientado para os objetivos.