PI 3 Mecânica JÔ

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CURSO DE GRADUAÇÃO TECNOLÓGICA EM MARKETING
JADER FILIPE
Marco Antônio Dossi
Marcio Vasconcelos Silva
MARIANA MARQUES
Paulo lyrio cruz
renan Miranda Cardoso
TASSIA DOS SANTOS NAKASHIMA
valéria macena de oliveira silva
auto mecânICa JÔ
guarulhos
2015�
JADER FILIPE – RA: 2014068776
Marco Antônio Dossi – RA: 2014011200
Marcio Vasconcelos Silva – RA: 2013116424
MARIANA MARQUES – RA: 2014046250
Paulo lyrio cruz – RA: 2014044370
renan MiraNDA cardoso – RA: 2014072471
TASSIA dos santos nakashima – RA: 2014065122
valéria macena de oliveira silva – RA: 2014054120 
	
auto Mecânica JÔ
 
TRABALHO DE PROJETO INTEGRADO COMO
CONCLUSÃO DO MÓDULO DE CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
DO CURSO DE GRADUAÇÃO TECNOLÓGICA EM
MARKETING DA UNIVERSIDADE GUARULHOS.
ORIENTADOR: PROF. MARCOS DE CAMARGO ARAUJO
 
GUARULHOS
2015
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Dedicamos este trabalho, a todos os que de alguma forma, direta ou indiretamente, colaboraram para a realização do mesmo, dando apoio, incentivo, ajuda e até mesmo nos amparando quando a palavra desistir aparecia.
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AGRADECIMENTOS
Queremos agradecer a Deus. Somente acreditando no poder do nosso Senhor conseguimos seguir em frente.
À Universidade Guarulhos, instituição onde temos a oportunidade de dar um importante passo rumo ao crescimento científico e profissional.
Aos professores deste semestre, pelos ensinamentos transmitidos.
Agradecemos por estarmos juntos, por simplesmente podermos realizar este projeto.
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"O futuro que virou presente, acaba de passar." 
Duca Leindecker
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RESUMO
O objetivo deste trabalho é, em meio a todas as matérias lecionadas no período, planejar os canais de distribuição dos serviços da empresa Auto Mecânica Jô, assim como abranger princípios de planejamento de Marketing e realizar pesquisas para que se torne mais fácil o direcionamento do projeto.
Com o estudo dos macro e microambientes, viabilizando um posicionamento estratégico diferenciado baseado no cenário setorial, visando buscar uma fatia maior de mercado com um custo acessível após o início do de seu funcionamento, atraindo o público alvo e potencializando os lucros futuros devido ao planejamento realizado desde o processo de abertura, ampliação dos canais de distribuição dos serviços, e através de gerência de vendas bem elaborados, intensificar e melhorar sua prestação de serviços e seu relacionamento com clientes.
Palavras-chave: Distribuição. Planejamento. Deficientes. Oficina. Pesquisa.
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SUMÁRIO
9INTRODUÇÃO	
1 EMPRESA	11
1.1 Missão, visão, valores e SWOT	12
2 GESTÃO DOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO	14
4 DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE DE VENDAS	17
4.1 Organização da Equipe de Vendas	17
4.2 Planejamento Estratégico em Vendas	18
5 ECONOMIA E ANALISE DE MERCADOS	19
6 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING	22
6.1 Controles	23
6.2 Feedback para adequação ou reposição	24
6.3 Formulação de Metas	25
6.4 Formulação Estratégica	25
6.5 Análise da Concorrência	26
7 PESQUISAS DE MERCADO	28
7.1 Definição do problema de pesquisa de marketing	28
7.1 Amostras	29
7.2 Tipos de Pesquisa	30
7.3 Tabulação	30
7.4 Análise de Resultados	32
8 PLANO DE NEGÓCIOS	33
CONCLUSÃO	45
REFERÊNCIAS	46
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INTRODUÇÃO
A origem deste estudo, que se estenderá por mais 1 semestre, foi a percepção da falta de oficinas mecânicas diferenciadas nos tratamentos com os clientes.
A ideia é, durante um prazo estendido, transformar a oficina em uma rede de serviços.
A prioridade será montar apenas uma pequena oficina mecânica, já que a ideia principal era a pesquisa de como registrar nos órgãos municipais e federais, a documentação necessária para o funcionamento correto, como determina a lei.
Ao decorrer da pesquisa, surgiram perguntas como: Quais são os documentos necessários? Quais os equipamentos? Qual a melhor maneira de divulgação?
Para tentar obter estas respostas, é necessária a elaboração de um planejamento, e para elaborar tal planejamento, é necessário o estudo de algumas teorias.
Segundo Alday (2000) questões como o reduzido crescimento econômico, a globalização, regulamentação governamental, inflação, escassez de alguns recursos, alto custo do petróleo e protecionismo internacional, deverão alertar as organizações para a utilização e aperfeiçoamento de ferramentas e técnicas para se manter em um mercado cada vez mais competitivo e em constante mudança. A definição de novos canais de distribuição é uma dessas ferramentas, sendo cada vez mais utilizado por empresas inteligentes e se tornando muito necessário, tanto em grandes quanto em pequenas empresas.
Pesquisas realizadas pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) (2004) mostram que o índice de mortalidade de empresas no Brasil é de 49,9% nos primeiros dois anos de existência. A elaboração de um Planejamento de Marketing não é garantia de êxito de uma empresa, portanto, muitos erros podem ser previstos ou evitados quando se tem um planejamento eficiente e pesquisar constantemente o mercado de atuação.
Apesar de no Brasil, não existir uma difusão total de pesquisa e planejamento, já se pode notar uma mudança neste aspecto. Tal mudança de pensamentos é a exigência de muitas instituições que auxiliam no desenvolvimento de empresas iniciantes, como o BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e o CNPQ (Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico), de um Plano de Negócios como requisito para a análise de concessão de crédito).
O presente trabalho propõe o estudo das teorias e a aplicação na criação de um novo canal de distribuição dos serviços da Automecânica JÔ, afim de expandir novos mercados.
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1 EMPRESA
A Mecânica JÔ é uma empresa especializada em prestação de serviços automotivos como Alinhamento, balanceamento, escapamentos, freios, pneus, pintura e parte elétrica, com sede na Avenida Bom Clima nº 180 bairro Bom Clima Guarulhos-SP. 
Com fornecedores MercadoCAR, D'paschoal, Matrocar Auto Peças, Pirelli, Michelin, Sherwin Williams, com concorrentes como oficinas automotivas de todas as partes de Guarulhos, tais como: Finastivas Brasil, Caçula pneus, InjetCAR Serviços Automotivos, e potenciais clientes, todo e qualquer proprietário de veículos automotivos da cidade de Guarulhos e parte da Grande São Paulo.
Durante os períodos que passaram, analisamos uma organização que se enquadrava apenas no segmento de serviços mecânicos. De acordo com as matérias dos períodos correntes, verificamos a documentação pertinente ao negócio e análises pertinentes à época. Após isso, implementamos um novo serviço, que consiste em adaptar veículos para deficientes físicos. Como existe a dificuldade de adaptação por parte dos deficientes físicos, não no processo de documentação, mas em casos de adaptação ou readaptação ao seu próprio veículo, em 100% dos casos, o deficiente deve sair conduzindo o seu próprio veículo adaptado, a partir do final da adaptação do mesmo.
O serviço se chamou Re-Move, no que consiste em reabilitar (Re) ao direito de ir e vir, se mover por aí (Move), facilitar sua independência.
De acordo com uma pesquisa por amostragem elaborada em alguns centros de reabilitação para deficientes, vimos que quando se torna deficiente, o medo, o transtorno pós traumático em função de um acidente automobilístico é muito grande, e muitos deficientes não voltam a dirigir por insegurança, e mesmo que sua deficiência não tenha sido causada por algum acidente automobilístico ou seja, genético ou por doença, o início ou a volta ao trânsito pode ser muito perigosa se faltar um preparo psicológico e treinamento específico. Assim, foi desenvolvido um serviço de adaptação ou readaptação do motorista deficiente físico ao carro que acabara de ser adaptado e ao trânsito, com profissionais capacitados a estes casos
específicos.
1.1 Missão, visão, valores e SWOT
Classificamos a missão da Mecânica JÔ como:
- Entender as necessidades dos nossos clientes, oferecendo serviços automotivos de qualidade, de forma eficaz e sustentável.
A visão em: Tornar-se referência na execução de serviços automotivos em Guarulhos.
Seus valores são baseado nos conceitos citados, definimos nossos valores como:	Organização, confiabilidade, profissionalismo, honestidade, respeito à vida como o principal valor e motivo de estar em funcionamento realizando os melhores serviços.
Baseado em todos estes conceitos, definimos a matriz SWOT da Oficina Mecânica JÔ, como representada no quadro abaixo:
Figura 01 - Análise SWOT da Mecânica JÔ
Fonte: Arquivo Pessoal
	Porém, com uma expansão do canal de distribuição de um serviço que não demanda espaço físico e ferramentarias, somente o capital humano, alteramos nossa análise SWOT em algumas partes, já que algumas de nossas ameaças se tornam oportunidades.
 
Figura 02 - Análise SWOT 2015 da Mecânica JÔ
Fonte: Arquivo Pessoal
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2 GESTÃO DOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
De acordo com Stern (1996), os chamados canais de marketing ou canais de distribuição são “conjuntos de organizações interdependentes envolvidas no processo de disponibilização de um produto ou serviço para o uso ou consumo”.
Para Rosenbloon (1999) o canal de distribuição é uma das variáveis do chamado composto mercadológico de marketing, ou seja, Praça, que tornam tangíveis construções de vantagens competitivas de alta sustentabilidade, justamente por suas características de planejamento e implementação a longo prazo, já que exigem uma base estrutural sólida e diretamente ligadas em relacionamentos e pessoas.
Devemos ter como uma regra fundamental de que este canal é parte considerável da configuração do preço final de qualquer produto vendido ao consumidor final.
Para Stern (1996), os canais não apenas transportam o que é demandado por produtos em uma localização, na quantidade, com qualidade e preço justo, mas também é um estímulo a esta demanda, já que seus componentes podem realizar atividades promocionais, podem utilizar o atacado, varejo, e vários outros elementos que integram os canais de distribuição.
Qualquer ação do canal de distribuição visa criar valor ao consumidor final, já que as utilidades de posse, forma, tempo e lugar, esta última sendo a principal, são geradas e geridas por este canal, já que somente por esta via, todos os produtos e/ou serviços, de qualquer categoria, chegam às mãos de seus consumidores.
Em condições competitivas e poucas barreiras à entrada, a estrutura do canal que vai se desenvolvendo ao longo do tempo, compreende um grupo de organizações tão ajustadas às tarefas e às mudanças do ambiente, que nenhum outro tipo de arranjo poderia trazer maiores retornos, ou maior satisfação dos consumidores por custo do produto (STERN et al. 1996, p 17)
Em uma rápida pesquisa sobre autores do tema, é fácil perceber que existem diversas conceituações e comparações sobre o tema, ou seja, não há um ponto de vista específico que englobe apenas um único conceito. Podemos ver a seguir:
Para Rosenbloon (1999) um canal de distribuição é uma organização externa (que não faça parte direta da organização solicitante), que é utilizada pela gestão de outra organização para que sejam atingidas suas metas de distribuição. Para Corey et al. (1989) trazem a definição de que são redes que fluem os produtos industrializados, de um ponto de fabricação ao ponto de venda ao uso. E segundo Stern et al. (1996), estes canais são formas de configurar, desenvolver e fidelizar relacionamentos entre seus participantes, para obter vantagens competitivas de longa duração, individualmente ou coletivamente, entre as organizações envolvidas. Desta forma, o principal meio é através de planejamento, organização e controle de tais alianças, tanto entre organizações, agências quanto nas relações hierárquicas das organizações.
Para a realização das características do trabalho em questão, teremos como aporte base a definição configurada por Stern et al. (1996): “um conjunto de organizações interdependentes envolvidas no processo de tornar o produto ou serviço da empresa disponível para sua utilização”.
2.1 Decisões de Projetos do Canal 
    Uma nova organização se inicia, impreterivelmente como um modelo operacional local e inserida em um mercado limitado e funciona com os intermediários existentes neste meio, ou seja, provavelmente limitado, talvez sendo, poucos representantes, um ou outro atacadista, varejos pré-estabelecidos, pequenas transportadoras. Portanto, a decisão por um canal assertivo pode até não ser um problema tão grande. Talvez o maior problema seja atrair os intermediários a comercializar o portfólio da organização recente no mercado.
	Quando houver sucesso da organização, pode ser que haja o desejo ou a necessidade de utilização de outros canais em outros mercados.	
   	Se a empresa for bem-sucedida, pode montar filiais em novos mercados. Pode ter de utilizar canais diferentes em diferentes mercados. Em mercados menores, a empresa pode vender diretamente mente para os varejistas; em mercados maiores, pode vender por meio dos distribuidores. Em áreas rurais, pode trabalhar com armazéns; em áreas urbanas, com comerciantes mais especializados. Em uma parte do país, pode promover franquias exclusivas; em outra vender por meio de todos os pontos-de-venda dispostos a comercializar seu produto. Em um país pode utilizar agentes internacionais de vendas; em outro, pode desenvolver uma parceria com uma empresa local. Em suma o sistema do canal vai variar de acordo com as oportunidades e condições locais. 
    Projetar um sistema de canal requer analisar as necessidades do cliente, estabelecer os objetivos do canal e identificar e avaliar as principais alternativas de canal.
2.2 Avaliação dos Membros do Canal 
    Os fabricantes devem avaliar periodicamente o desempenho dos intermediários em relação a padrões como quotas de vendas, níveis médios de estoque, tempo de entrega ao cliente, tratamento dado a mercadorias danificadas ou perdidas e cooperação nos programas promocionais e de treinamento. 
    Pode acontecer de um fabricante descobrir que está pagando muito a determinados intermediários em relação ao que eles fazem realmente. Um fabricante estava remunerando um distribuidor por manter estoques, mas descobriu que estes estavam na verdade sendo mantidos em um armazém público com recursos do fabricante. Os fabricantes devem estabelecer acordos segundo os quais paguem quantias específicas pelo desempenho, por cada membro do canal, de cada serviço contratado. Os distribuidores que tiverem fraco desempenho precisam ser aconselhados, retreinados, remotivados ou dispensados.
2.3 Dinâmica do Canal
    Os canais de distribuição não são estáticos. Surgem novas instituições de atacado e varejo e novos sistemas de canais. Examinaremos o recente crescimento dos sistemas de marketing verticais, horizontais e multicanal e veremos como esses sistemas cooperam, entram em conflito e concorrem entre si.
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3 DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE DE VENDAS
Os clientes de hoje esperam que os vendedores conheçam profundamente o produto, que contribuam com ideias para melhorarem as operações e que sejam eficientes e confiáveis. Esses requisitos exigem das Empresas um investimento mais alto de treinamento em vendas. Kotler e Keller (2006, pg 623 )
Nos dias de hoje é indispensável a presença de um vendedor técnico que domine o conhecimento de todos os produtos/serviços da empresa suas configurações, montagem aplicações e benefícios, e faça com que o cliente se sinta com muita segurança para fechar uma compra ou contrato, que ele transmita para o cliente que essa relação não é meramente no âmbito comercial e sim faça parte de um pacote de atendimento e suporte permanente quando da aquisição dos nossos produtos/serviços.
De acordo com Chiavenato (1994) as pessoas são
recursos, ou seja recursos humanos, podemos concluir que elas constituem os únicos recursos eminentemente vivos e dinâmicos com que a empresa pode contar. Na realidade as pessoas apresentam uma incrível aptidão para o desenvolvimento. Desenvolvimento é uma capacidade de aprender novas habilidades, obter novos conhecimentos e modificar atitudes e comportamentos.
A empresa tem como princípio o processo de melhoria contínua de todos os gestores e colaboradores, pois só atingiremos a excelência no atendimento se dispusermos de pessoas altamente capacitadas e motivadas para desempenharem suas funções e para reforçar nossa proposta de melhoria, acreditamos que os exemplos de capacitação tem a iniciativa de seus administradores/gestores. 
3.1 Organização da Equipe de Vendas
Para Las Casas (1999, pg 22) Uma empresa pode ser organizada por território e ao mesmo tempo, ter uma estrutura por clientes. Esta combinação permite melhor prestação de serviços a clientes preferenciais.
Em um mundo cada vez mais competitivo a organização de uma equipe de vendas se torna fundamental. Desenvolver grandes profissionais com visão e inteligência de mercado avaliando áreas de atuação de fácil acesso e logística, trazendo assim maior facilidade ao nosso público alvo, e como consequência nos permitirá definir a melhor estratégia de atendimento ao cliente.
Conforme Cobra (1994, pg 259) “Deve-se considerar o tipo de mercado, de venda realizada para se configurar o tipo de força de vendas adequado”.
A grande oportunidade de ser uma empresa que se diferencia no mercado e estar sempre à frente de seus concorrentes é ter uma equipe de vendas atuante e conhecedora de novas áreas de atuação e prospecção de clientes com potencial para futuros negócios.
3.2 Planejamento Estratégico em Vendas 
O planejamento na área de vendas consiste, a partir dos objetivos empresariais, em analisar as situações internas e externas; fazer uma previsão do que pode acontecer, preparar-se para atender e executar essa previsão e controlar o trabalho para que tais objetivos sejam alcançados". (Las Casas, 1999 pg 61).
Antes de mais nada o planejamento estratégico é um ponto de apoio para decisões que o departamento de vendas venha tomar futuramente, baseando suas informações internas e externas para sua melhoria e consequentemente um melhor desenvolvimento da área comercial.
De acordo com Drucker (1992, pg 65) “o planejamento estratégico não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes.”
Nesse ponto de vista o autor nos chama a atenção para se ter muito cuidado com os dias atuais, decisões de momento que não sejam emocionais que podem trazer em um futuro próximo grandes complicações, fazendo com que o departamento de vendas fique fragilizado com as ameaças externas, para isso é de suma importância uma análise sistemática dos processos e controles da empresa.
Segundo Philip Kotler, "o planejamento estratégico e uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando maior grau de interação com o ambiente". O autor quando fala em direção, reforça sobre o âmbito de atuação, das macro políticas, macros objetivos, macro estratégia, das estratégias funcionais, políticas funcionais, objetivos funcionais e os filosofia de atuação da organização.
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4 ECONOMIA E ANALISE DE MERCADOS
Todos nós diretamente ou indiretamente temos contato com a economia, seja com contas a pagar, taxas de juros aumentando ou até mesmo sentindo os preços aumentando em produtos “commodities”, e isso nem pessoa física e principalmente jurídica está isenta.
Muitos acham que a Economia realmente não é necessária por conta de está em domínio do Governo, e tudo que é do Governo digamos que é corrompido, ou tem um pouquinho de má intenção e administração por conta de tantos recursos em movimentação na mão de um Governo que na verdade são seres Humanos com todos os defeitos do mundo, porem a um tempo atrás, foi considerado que à péssima administração dos países, degradação do meio ambiente e descontrole dos recursos financeiros, foi ocasionado pela própria população e organizações privadas. 
Ressalta Vasconcellos e Garcia (1996) “Entretanto, é impossível imaginar-se uma sociedade moderna funcionando sem a existência de um sistema jurídico cuidadosamente formulado, com suas normas, tribunais e sanções legitimas, conhecidas e aceitas pela população”.
Mercado, essa palavra nos faz lembra em um Grande centro comercial onde se vende diversas variedades de produtos, falando grosseiramente podemos comparar e achar certas semelhanças em tais ambientes, diz Rossetti (2003 pág. 395) Em sua acepção primitiva, a palavra mercado dizia respeito a um lugar determinado onde os agentes econômicos realizavam suas transações. Os textos de histórias econômicas citam os grandes mercados da Antiguidade, como o de Marselha, no Mediterrâneo; de Bizâncio e de Calcedônia, na Ásia; de Náucratis, no Egito de Veneza e de Gênova, na Itália medieval.
Instrumentos de políticas Macroeconômicas: 
Política fiscal é o meio que o governo tem para arrecadar impostos e tributo para controlar as despesas politicas tributaria e gastos, e também se utiliza para evitar gastos e ao mesmo tempo também incentivar gastos no setor privado que tem consumo e o investimento. Política monetária é a força que o governo tem sobre a moeda, créditos e taxas de juros. Política cambial e comercial é posição junto ao Governo sobre as variáveis externas da economia, ou seja, fora do país, como taxa de cambio, e a comercial seria o incentivo fiscais que o governo tem perante a exportação e importação como ICMS e IPI, e creditícios sendo taxas de juros subsidiadas. 
Sobre o mercado de veículos adaptados, o Governo não beneficia apenas o próprio deficiente físico com a isenção de impostos. As montadoras e concessionárias já prospectaram que a venda de veículos adaptados é um ótimo segmento e a concorrência hoje é bem próxima, da mesma forma que a venda de veículos sem adaptação, zero quilômetro. O tipo de venda é a venda direta, onde a legalização é executada diretamente da fabricante ao consumidor, sendo intermediada, sem muitos “rodeios” através da concessionária, resultando em menores gastos e permitindo que exista uma boa margem de lucro. De acordo com o site Vrum (2014), mesmo com vários descontos cedidos pelas montadoras, além da isenção de impostos, bancada pelo governo, a vantagem ainda é grande.
Ainda de acordo com o CONFAZ (2012), as isenções são sobre IPI e sobre o ICMS e para os financiamentos, isenção sobre o IOF. Ainda há a isenção sobre o IPVA no ato do emplacamento e enquanto o dono permanecer com o veículo. Portanto, atualmente, o IPI e o ICMS são considerados valores fixos e o IPVA e o IOF são variáveis, a isenção é fixa em 12% para o ICMS e relativo à motorização, de 3% para veículos 1.0 ou de 9% para veículos flex que variarem entre 1.0 e 2.0 da taxa do IPI.
Mesmo com as montadoras rasgando elogios e observando uma concorrência acirrada, notamos que há uma discrepância entre o que se pode constatar com números e a realidade, por exemplo: de acordo com o CONFAZ (2012) o teto para a isenção de impostos sobre o preço é de setenta mil Reais (R$ 70.000,00), desta forma, existem menos carros oferecidos em tabela do que os que realmente podem entrar neste catálogo.
Tabela 01: Catálogo de carros disponíveis para a isenção de impostos a PCD
Fonte: adaptada do site Vrum.
Podemos perceber que o Cruze LT automático supera o teto permitido porém a montadora arca com os ICMS para torna-lo competitivo, inclusive ela ultrapassa os 12% e o eleva para 14% de desconto. A Honda não exibe em sua tabela o modelo mais barato do Fit automático, e informou que essa versão só retornará à fabricação no segundo semestre de 2015. A Toyota só possui um modelo do Corolla abaixo do teto permitido e em sua versão manual, porém a montadora possuía a prática de manter uma versão automática abaixo deste teto para beneficiar as
pessoas com deficiência, porém na prática, não está disponível, não sendo informado qualquer motivo.
	De acordo com o que é constatado pelos próprios deficientes e em pesquisas anteriores, sabemos que a história de redução ou nulidade de impostos é muito bonita e muito útil, mas de acordo com os deficientes e com os próprios trâmites da lei, os prazos para conseguir a autorização para a obtenção de um veículo adaptado, isento dos impostos autorizados varia de seis meses, se todos os documentos estiverem de acordo com o que se pede, a um ano e meio, se algo der errado em algum dado documental, isso somado a um tempo de entrega da montadora, que pode variar, de acordo com sites especializados em deficientes físicos, como o Tocupacional (2012) que possui dados mais recentes, entre trinta e noventa dias.
	Estes dados combinados, tanto a falta de veículos na tabela e o tempo estimado para a obtenção da permissão, são fatores de desistência de milhares de deficientes em adquirir um veículo zero quilômetro já adaptado, já que o custo nas adaptações de um veículo comum em relação ao tempo de espera é um fator compensatório. Um veículo normal sendo adaptado à parte, possui o tempo médio o prazo de uma semana. O que faz, um serviço de adaptação automotiva para deficientes físicos tanto socialmente quanto economicamente mais saudável para o consumidor.
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5 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING
Segundo Oliveira (2005) o planejamento estratégico é o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida para a empresa, visando ao otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada. 
O autor identifica de um modo geral, que o planejamento estratégico possui quatro áreas de atuação: - o que a empresa pode fazer em termos de ambiente externo; - o que a empresa é capaz de fazer em termos de conhecimento, capacidade e competência; - que a alta administração da empresa quer fazer, consideradas as expectativas pessoais e das equipes; e - o que a empresa deve fazer, consideradas as restrições sociais e éticas. Reforçando o conceito de processo, Olivieira (2005), chama a atenção para que o planejamento estratégico não deve ser considerado apenas como uma afirmação de aspirações e sonhos de uma empresa, pois, impreterivelmente, engloba o que deve ser feito para transformar essas aspirações em realidade e resultados. 
Para Kotler (2000) o planejamento estratégico, é como um processo gerencial de desenvolver e manter um ajuste viável entre os objetivos, as habilidades e os recursos de uma organização e as oportunidades de um mercado em constante mudança. Sendo seu objetivo dar forma os negócios e produtos da empresa, possibilitando os lucros e crescimento almejados. Kotler afirma que o planejamento estratégico: Encoraja a empresa a pensar sistematicamente no futuro e a melhorar as interações entre os executivos da empresa, obriga a empresa a definir melhor seus objetivos e políticas, proporciona uma melhor coordenação dos esforços da empresa e proporciona padrões de desempenho mais fáceis de controlar. Por fim Kotler (2000) ainda diz que o planejamento estratégico é um processo gerencial de desenvolver e manter uma direção estratégica, alinhando as metas e os recursos da organização. 
 Concluído o planejamento estratégico da empresa e seu posicionamento competitivo no mercado é hora de implementar as decisões que foram tomadas durante o planejamento. 
 Durante a implementação de um projeto iremos analisar três elementos básicos, o composto de marketing, organização e controle.
 “O composto de marketing de produto, preço, comunicação e distribuição é o meio pelo qual a empresa transforma sua estratégia de uma declaração de intenção em esforços voltados ao mercado. Cada um dos elementos do composto deve ser projetado para levar ao posicionamento direto (HOOLEY et al. 2010, pg. 38)”. 
 As decisões que serão tomadas sobre o composto de marketing não poderão ser consideradas isoladamente, é preciso manter uma coerência em campanhas publicitárias com o tipo do seguimento de mercado definido e o seu canal de distribuição. Caso os elementos do composto de marketing, produto, preço, comunicação e distribuição se contradizerem o posicionamento gerado será confuso para os clientes.
 Para que o planejamento estratégico seja seguido corretamente é preciso existir uma organização de marketing e do departamento de marketing, sendo essencial para seu funcionamento mão - de- obra necessária e recursos financeiros. Temos duas formas tradicionais de organização encontradas em marketing, a gestão por funções e a gestão do produto (marca). 
 Na gestão por funções temos um alto nível de experiência em cada função, dentro do departamento de marketing irão trabalhar diversos especialistas como gerente de vendas e gerente de propaganda e promoção. Nesse tipo de gestão, cada gerente é responsável por mercados geográficos específicos.
 Quando falamos em gerencia de produto (marca), temos toda a responsabilidade de marketing de um produto especifico em um único gerente de produto. No mercado atual em que os consumidores tem à disposição uma quantidade enorme de marcas e produtos existe um interesse maior em optar por bons negócios do que por marcas, essa realidade exige dos gerentes estratégias de curto prazo sendo que tradicionalmente esse gerente se concentrava em estratégias de longo prazo.
5.1 Controles
 Durante a execução da estratégia ou planejamento é função do departamento de marketing fazer o monitoramento e controle de sua realização. Esse monitoramento pode ser feito de duas formas, com base no desempenho no mercado e com base no desempenho financeiro. 
 O desempenho financeiro é medido através de um monitoramento da contribuição de um produto em relação a quanto foi gasto para vendê-lo. Nesse caso podem surgir conflitos entre o desempenho financeiro e o desempenho de marketing, isso ocorre porque quando os objetivos de marketing são a longo prazo fazem o desempenho financeiro de curto prazo sofrer e se o desempenho financeiro é de curto prazo é provável que os objetivos a longo prazo de marketing sejam prejudicados.
 O desempenho no mercado analisa e mede aspectos como venda, fidelidade do cliente e participação de mercado.
 Foi desenvolvida recentemente as “métricas de marketing”. Segundo Ambler (2000) as mais importantes são: 
Qualidade relativa percebida;
Fidelidade/retenção;
Número total de clientes;
Satisfação dos clientes;
Preço relativo (participação de mercado/volume)
Participação de mercado (volume ou valor);
Qualidade percebida/ estima;
Reclamações (nível de insatisfação);
Nível de conhecimento;
Distribuição/disponibilidade.
5.2 Feedback para adequação ou reposição
 Conforme é implementada sua estratégia a empresa precisa estar atenta as mudanças e aos novos acontecimentos que podem ocorrer tanto no ambiente interno quanto no ambiente externo. A empresa precisa sempre estar preparada para mudanças e tomada de atitude porque o mercado sempre vai mudar, quando acontece uma mudança que pode acorrer de uma forma rápida ou devagar é preciso analisar toda a implementação a estratégias e seus objetivos. A adequação da estratégia com o ambiente é inevitável uma vez que o mercado muda rapidamente, e quando acontece de uma empresa não se adequar a mudança do ambiente ela perde posição que dificilmente vai reaver, um exemplo são as empresas de celulares que precisam sempre responder as novas tecnologias do mercado que surgem de uma maneira muito rápida.
“A chave para saúde organizacional é a disposição para examinar o ambiente em constante alteração e para adotar comportamentos e metas novos e adequados. Empresas de alto desempenho monitoram continuamente o ambiente e procuram, por meio de um planejamento estratégico flexível, manter-se adequadas ao ambiente em evolução “ (KOTLER, 2006, pag 105).
5.3
Formulação de Metas
Para Kotler (2006) após ter realizado uma analise swot, a empresa pode desenvolver metas especificas para o período de planejamento. Essa etapa e denominada formulação de metas. A maioria das unidades procura um conjunto de objetivo que inclui lucratividade, crescimento de vendas, aumento da participação de mercado, contenção de risco, inovação e reputação. Para que um sistema funcione, os vários objetivos da unidade devem atender a quatro critérios.
Os objetivos devem ser organizados hierarquicamente, do mais para o menos importante.
Os objetivos devem ser estabelecidos quantitativamente sempre que possível.
As metas devem ser realista.
Os objetivos consistentes. 
Outras escolhas importantes são lucros de curto prazo versus crescimento de longo prazo, penetração profunda em mercados existentes versus desenvolvimento de novos mercados, metas de lucro versus metas sem lucro, alto crescimento versus baixo risco.
5.4 Formulação Estratégica
Mesmo que para Kotler (2006) haja muitos tipos de estratégias de marketing, Michael Poter os condensou em três tipos genéricos que fornecem um bom ponto de partida para o pensamento estratégico.
Liderança total em custo; nesse caso a empresa se esforça para conseguir os menores custos de produção e de distribuição, de modo a poder oferecer preços mais baixos do que os dos concorrentes e para obter uma grande participação no mercado.
Diferenciação; o negócio se concentra em conseguir um desempenho superior em uma área importante de benefícios ao cliente, valorizada por grande parte do mercado.
Foco; o negócio se concentra-se em um ou mais segmentos estreitos de mercado. 
De acordo com Poter (2006), as organizações que adotam a mesma estratégia, direcionada para mesmo mercado-alvo, constituem um grupo estratégico. A empresa que melhor seguir essa estratégia conseguira os maiores lucros. Aquelas que não tem estratégias claras – que ficam em cima do muro - tem pior desempenho.
Em um recente artigo intitulado “o que é estratégia?”, Poter traçou uma distinção entre eficácia operacional estratégica. Muitas empresas acreditam que podem estabelecer uma vantagem competitiva de longo prazo, realizando atividades similares às das suas concorrentes, mas realizando-as de modo superior. Hoje, no entanto, a concorrência é capaz de copiar rapidamente a empresa operacionalmente eficaz, utilizando o benchmarking e outras ferramentas. Com isso, diminui a vantagem de sua eficácia operacional. Poter (2006) define estratégia como “a criação de uma posição única de valor envolvendo um diferente conjunto de atividades”. Uma organização estrategicamente posicionada “realiza atividades diferentes das de seus rivais ou realiza atividades similares de maneira diferentes”.
Portanto, com estratégias bem definidas as empresas terão resultados consistentes, liderando o mercado, trazendo a inovação e o diferencial de suas concorrentes, mesmo que com produtos ou serviços similares.
5.5 Análise da Concorrência
Para Kotler (2006) assim que a empresa identifica seus principais concorrentes, ela deve descobrir suas características, suas estratégias, seus objetivos suas forças e fraquezas e seus padrões de reação. 
Um conjunto de empresas que adotam a mesma estratégia em um determinado mercado-alvo e chamado grupo estratégico.
Uma empresa precisa monitorar continuamente as estratégias de seus concorrentes, pois concorrentes engenhosos reveem suas estratégias constantemente.
	Ainda segundo Kotler (2006) uma vez que a empresa tenha identificado seus concorrentes principais e suas estratégias, ela deve se perguntar: “O que cada concorrente está buscando no mercado?”; “O que impulsiona comportamento de cada concorrente?”. Uma hipótese inicial é a de que os concorrentes se esforçam para maximizar os lucros, contudo, as empresas se diferem quanto ao peso que atribui aos lucros de curto prazo em relação aos de longo prazo.
	Muitos fatores moldam os objetivos de um concorrente, incluindo porte, histórico, administração atual e situação financeira. Se o concorrente for uma divisão de uma grande empresa, é importante saber se a matriz o está dirigindo para o crescimento ou apenas o explorando.
	As empresas líderes no Japão mantêm a obsessão de Sun Tzu pela análise da concorrência. Embora empresas orientais e ocidentais bem-sucedidas sejam parecidas de muitas maneiras, para o comprometimento das empresas japonesas com a coleta de informações já foi identificado como uma de suas principais características diferenciais (Kotler et, al.,1985).
	Ainda para Kotler (2006) a estrutura para as atividades essenciais de coletar e disseminar informações sobre os concorrentes e agir baseado nesse conhecimento se dá da seguinte forma:
O benchmarking contra rivais
As dimensões da analise
A escolha de “bons” concorrentes 
A origem, as fontes e a disseminação de informação competitivas.
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6 PESQUISAS DE MERCADO
Churchill (2003) acredita que o indivíduo possivelmente pode querer, por exemplo, avaliar novas oportunidades de negócio, ou mesmo melhorar as práticas atuais.
Desta forma ele coloca que quando os profissionais precisam de informações, estes devem descrever o problema e que tipo de informações possa ajudá-los a tomar uma decisão.
Um problema de pesquisa mal determinado torna os resultados obtidos inaplicáveis à situação que motivou a pesquisa, ou seja, desperdício de tempo, dinheiro e esforço. A literatura aponta a má definição do problema como a causa mais frequente de fracasso em projetos de pesquisa de marketing.
Raramente os problemas apresentam-se de forma linear, clara e ordenada. Em muitos casos, vêm embrulhados em confusões conceituais, visões pessoais ou interesses políticos, podem ser confundidos com parte deles ou com seus sintomas; Exemplo: Uma organização propõe ao pesquisador um problema pontual – Avaliar os produtos de um concorrente, laçados recentemente, que acarretaram na queda de demanda dos produtos da organização contratante. Uma análise mais criteriosa pode reverter o estudo, ou seja, o melhor a fazer seria iniciar com informações sobre os sintomas (queda de vendas) e não aos produtos da concorrência como causa. Assim poderia se conhecer o real problema da queda das vendas, já que avaliaria somente os produtos da concorrência, provavelmente o problema real, ficaria sem uma solução mais próxima da realidade.
6.1 Definição do problema de pesquisa de marketing
Para definir um problema de decisão gerencial, o pesquisador deve recorrer a várias fontes de informação (fase exploratória da pesquisa). Uma pesquisa dessa forma é desestruturada e informal, tem o propósito de familiarizar com o tema os envolvidos no estudo, fornece indícios sobre variáveis relacionadas ao problema, auxiliando a enxergá-lo de maneira mais abrangente. 
Na etapa de definição do problema, devem-se responder algumas questões: -Qual é o problema de pesquisa? Ele é assim mesmo como se apresenta? -Da forma como está colocado o problema, que tipo de resposta provavelmente obterá? É aquela que o contratante da pesquisa espera? Esta resposta restringe ou amplia a compreensão do problema? -Qual é a real dimensão do problema? Qual é a sua abrangência em relação à empresa contratante e ao mercado? -Quem são os interessados nos resultados da pesquisa? São os tomadores de decisão? -Os interesses estão explícitos ou há objetivos ocultos? -Ao se estudar o problema, oportunidades podem ser vislumbradas? Ao responder tais perguntas, o problema deve ser redigido de forma sempre concisa, objetiva e simples de linguagem. O texto deve ser iniciado com questões gerais e ao final, especificar o problema.
	Desta forma, para se realizar uma pesquisa que possua funcionalidade real, se faz necessário inicia-la com a fase exploratória, ou seja, recorrer o máximo de fontes de informação possíveis, como o IBGE por exemplo, que é um auxiliador holístico.
6.1 Amostras
Segundo Malhotra (2012), amostras são subgrupos dos elementos da população
selecionado para participação no estudo. Sua formulação é o terceiro passo de um processo de pesquisa de marketing. Utilizam-se características amostrais, chamadas estatísticas, para efetuar inferências sobre os parâmetros populacionais.
As inferências que ligam características amostrais e parâmetros populacionais são os processos de estimativa e os testes de hipóteses. 
Existem quatro passos para a seleção de uma amostra:
Definir a população a ser pesquisada;
Determinar o tamanho da amostra;
Selecionar os procedimentos operacionais para a determinação da amostra; 
Considerar sempre que as amostras têm um índice de mortalidade.
De acordo com Kumar (2011) uma abordagem é o uso da amostragem probabilística, na qual todos os indivíduos da população tem uma probabilidade conhecida de estar na amostra. Essa é a escolha indicada quando é importante mostrar o quanto a amostra é representativa da população. Outra decisão crítica nesta etapa é definir o tamanho da amostra, já que isso tem implicações diretas com o orçamento da pesquisa e com os meios de minimizar os efeitos sobre os resultados em casos em que os membros da amostra não possam ser contratados ou recusem-se a participar do trabalho. 
6.2 Tipos de Pesquisa
	De acordo com Kotler e Keller (2006) pesquisa de marketing é a ferramenta de conexão entre quem adquire os produtos ou serviços, ou seja, o público, seja ele cliente ou consumidor, e o profissional de mercado, através de informações colhidas e utilizadas para identificação e definição de oportunidades e ameaças, para avaliar o desempenho da organização, melhor compreender o marketing como um processo. A pesquisa colhe tais informações para colocar esses dados em questão, formula o melhor método para coletar informações, gerencia e implanta o processo de coleta dos dados. Após esta etapa, tabula todos os dados colhidos e analisa seus resultados e todas as implicações possíveis. Essas pesquisas são de primordial importância para qualquer organização, já que é por meio dela que se determinam os caminhos a seguir para direcionar o seu produto no mercado ou no cliente desejado.
De acordo com Kumar (2011), o objetivo da pesquisa é uma declaração, com a terminologia, mais precisa possível, de quais informações são necessárias. Esse objetivo deve ser elaborado de tal forma que a obtenção das informações assegure a satisfação do propósito da pesquisa.
Kotler, Keller (2006) classificam a pesquisa de marketing em dois tipos: 
Identificação de problemas;
Solução de problemas.
A pesquisa de marketing é a forma de colher informações para a tomada de decisão de uma organização, mês mesmo assim, ela só possui o fator de apontamento direcional, ela sozinha não garante o sucesso. Ela deve ser utilizada de forma correta para que a organização consiga trilhar o caminho correto de seus objetivos.
	
6.3 Tabulação
Segundo Kumar (2011), a tabulação consiste, simplesmente em contar o número de casos que caem em cada uma das várias categorias, além de ajudar no processo de “limpeza” dos dados, como identificar o grau de omissões, ambiguidades e erros nas respostas. 
O uso básico da tabulação é: 
Determinar a distribuição de frequência 
Calcular a estatística descritiva 
Em seguida, os dados são sujeitados à tabulação cruzada, para verificar se existe qualquer associação entre (normalmente) duas variáveis nominais. 
Se as variáveis são mensuradas em intervalos ou razão, transformam-se em nominais para o propósito da tabulação. 
Luz, (2003) definiu alguns tipos básicos de tabulação, entre eles:
Por pergunta;
Por variável
Por Conjunto de variáveis
Série histórica das variáveis
Por região
Por diretoria
Por departamento
Por unidade
Por regime hierárquico
Por regime de trabalho
Por tempo de serviço
Por turno de trabalho
Por sexo e faixa etária
Pelo índice de satisfação geral
Tabela 02: Exemplo de Tabulação de Variável.
Fonte: Adaptado do site Administração e Gestão.
Porém o objetivo da pesquisa não é mostrar as respostas individuais de cada cliente, mas com todos os dados dispostos no banco de dados, o interessante é calcular as médias de cada uma das variáveis.
Essa tabulação efetua o cálculo percentual de respostas em relação às diferentes variáveis pesquisadas, objetivando a identificação de irregularidades de erros obtidos nas respostas, e também indica estatísticas descritivas, podendo estabelecer a tendência de aceitação de um novo produto.
6.4 Análise de Resultados
Segundo MALHOTRA (2012), esta seção é normalmente a parte mais longa do relatório, podendo abranger vários capítulos. Frequentemente, os resultados são apresentados não apenas no nível agregado, como também em nível de subgrupo. Os resultados devem ser organizados de forma coerente e lógica. 
A apresentação dos resultados deve visar diretamente aos componentes do problema de pesquisa de marketing e às necessidades de informação identificadas. Os detalhes devem ser apresentados em tabelas e gráficos, com os principais resultados discutidos. 
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7 PLANO DE NEGÓCIOS
Atualmente a Auto Mecânica Jô fica localizada em Guarulhos, há mais de 15 anos com um serviço de qualidade e credibilidade. A Auto Mecânica Jô desenvolveu durante todos esses anos um trabalho para devolver a mobilidade automotiva para cadeirantes, trata-se de uma adaptação ao veículo, além da adaptação a Auto Mecânica Jô oferece um serviço que acreditamos ser primordial e de grande importância para que cadeirantes voltem a dirigir, trata-se de aulas ministradas por psicólogos especializados em pessoas que tiveram algum trauma afim de encorajar e dar segurança para que essa pessoa volte a dirigir esse serviço se chama “Re-Move” 
Identificamos que o Re-Move atinge um nicho de mercado pouco trabalhado até então. Nosso objetivo é levar o Re-Move para toda e qualquer mecânica que tenha os itens necessários para fazer uma adaptação de veículo o Re-Move é uma continuidade do processo. Eles entregam o carro e nós devolvemos a coragem e segurança para a pessoa dirigir esse novo veículo. Pensando em manter a qualidade de um serviço padronizado e de credibilidade formaremos uma equipe treinada e instruída para realizar todos os procedimento que ocorrem na Auto Mecânica Jô e vamos alocar essa equipe para mecânicas que serão nossas parceiras assim como teremos agentes autorizados que irão receber todo treinamento e atender em suas regiões.
Essa conexão será feita através de canais intermediários ou seja levaremos o Re-Move para mecânicas parceiras. Uma das principais vantagens desse canal de distribuição é que ele permite uma parceria com a rede de distribuição que trabalha apenas com a marca. Além disso possibilita uma rápida expansão, já que não é preciso investir muito na formação dos pontos de venda e se pode concentrar recursos financeiros na captação de clientes.
Usando um canal horizontal de marketing iremos utilizar de uma estrutura já fornecida pelo nosso parceiro e com isso ele vai atrair mais clientes e ainda receber uma porcentagem sobre o nosso serviço. Conforme será mostrado na pesquisa iremos focar na expansão da região sul, em qual pudemos identificar três mecânicas que oferecem um serviço de adaptação de veículos com qualidade e credibilidade como o da Auto Mecânica Jô, sendo assim teremos como canal de distribuição intermediário e parceiros as seguintes empresas: 
- Mecânica Beto/ Curitiba -PR 
- Club Car/São José -SC 
- Fierro Special Cars/ Porto Alegre - RS
Com o canal intermediário não teremos um alto investimento e iremos amadurecer, conhecendo diferentes perfis e necessidades de clientes fora de Guarulhos para expandir futuramente com franquias e filiais.
Hoje a Auto Mecânica Jô conta com dez colaboradores fixos que atuam na parte de mecânica, atendimento, vendas, aulas e gerência. Nossos colaboradores poderão ser alocados para qualquer uma dessas três mecânicas se houver solicitação.
Visando uma ampliação no nosso quadro de colaboradores contrataremos
agentes autorizados que residam na região sul, nas cidades em que sejam necessários. Esses agentes podem ser cadeirantes ou não, porém existe a necessidade de formação em psicologia e também serem habilitados.
Antes de se tornarem representantes do serviço Re-Move, os futuros colaboradores passarão por um treinamento intensivo de cursos de direção e palestras, sendo oferecidos pela Mecânica JÔ, detentora dos serviços Re-Move. Ressaltando também que este treinamento, elaborado em tempo variável, porém não excedendo a 5 dias úteis, não terá algum custo ao futuro agente colaborador, porém, este deve arcar com suas próprias despesas de hospedagem e alimentação.
Com nossos agentes colaboradores sendo residentes nas próprias localidades abrangidas, serão reduzidos os custos finais com o atendimento, palestras e aulas, já que não deslocaremos frequentemente colaboradores de uma estação única e centralizada. Isto se enquadraria unicamente a regiões ainda não abrangidas por agentes locais.
Como conteúdo de divulgação e merchandising, em um primeiro momento, serão executados através de folders de duas dobras, contendo informações detalhadas sobre como é a formatação do serviço Re-Move, que serão distribuídos em clínicas especializadas em deficientes ou serviços fisioterapêuticos. Centros de reabilitação de movimentos, oficinas especializadas em montagem e manutenção de carros adaptados, oficinas comuns, que agora são consideradas oportunidades /ou forças, de acordo com a nova análise SWOT.
Através de pesquisa, não identificamos concorrentes diretos para o Re-Move. O que existe hoje em dia no mercado é apenas a concorrência indireta, que são as autoescolas, que fornecem um serviço de treinamento de direção, porém não focam no psicológico e/ou a um serviço diretamente relacionado ao deficiente, focam apenas na teoria e no mecanismo para dirigir, em um modo geral.
Nosso intuito é fazer com que nossos clientes se sintam seguros e acreditem que possam levar uma vida com menos dificuldades, devolvendo sua mobilidade em distâncias maiores com maior independência através do automóvel.
Um acompanhamento será realizado ao longo de dois anos após o término das aulas, através de um sistema de contato que melhor se adapte a cada cliente, seja por telefone ou meios digitais, informações estas que serão inseridas em um Software CRM, onde possuiremos um histórico detalhado de cada cliente, também nos orientando e auxiliando na busca da melhoria contínua, já que através destes dados poderemos identificar possíveis falhas.
Acreditamos que pesquisa qualitativa seria a mais adequada para descobrir se a população utilizaria o nosso serviço e se recomendaria para algum portador de deficiência física. 
Uma vez que é impossível adquirir informações de um todo (população), utilizamos a coleta de dados por amostragem. A amostragem é a parte que será “representada” da população da qual serão coletados os dados a serem pesquisados. O público- alvo selecionado foram pessoas: 
Portadoras de deficiência física;
Gênero: Feminino ou Masculino;
Faixa etária: 18 a 70 anos;
Possuem carta de motorista;
Classe AA, A e B
Para cálculo de porcentagem da população com deficiência física, a pesquisa divide o número de casos atuais (conforme condição referida pela família, sem necessidades de comprovação de diagnósticos), pelo total de pessoas abrangidas pelas famílias cadastradas no SIAB. Em julho de 2013 o SIAB contava com 33,1 milhões de famílias brasileiras cadastradas, abrangendo 114,4 milhões de pessoas ou aproximadamente 59,0 % da população brasileira.
De acordo com a Secretaria Nacional de Promoção dos Direitos da Pessoa com Deficiência, no censo 2012, o número nacional de deficientes físicos com algum tipo de deficiência soma 23,9% da população total, ou seja, mais de 45 milhões de pessoas possui algum tipo de deficiência. Destas, 38 milhões moram em áreas urbanas e apenas 7 milhões em áreas rurais.
Em um primeiro momento escolhemos as capitais da região Sul do Brasil para atendermos e expandir o serviço. Por ser uma das regiões com maior porcentagem parametral de deficientes em todo o Brasil. E por ser uma região onde se localiza a maioria do público de classes AA, A e B.
Imagem 03: Índice de Deficientes nas Capitais da região Sul
Fonte: Adaptado do Ministério da Saúde - DATASUS
A elaboração da pesquisa se deu através de convites em redes sociais para deficientes, provindas em maior parte pelos cadastros nos sites para deficientes que são realizados em maior parte através do Facebook. Através dos comentários nos sites, identificamos pontualmente os deficientes e os convidamos a responderem uma pesquisa. Da mesma forma, acessamos grupos para deficientes físicos e por meio do filtro de buscas, identificamos os pesquisados provenientes da região de escolha de atuação. Enviamos o link para a pesquisa e aguardamos o resultado. Desta forma, conseguimos abranger um maior público, sem um custo alto e com o resultado mais rápido.
Com o público-alvo e região definidos montamos um pequeno questionário que foi respondido por cerca de 20 pessoas em São Paulo e na região Sul do Brasil. Foi utilizada a categoria itemizada e fechada, bastante eficaz em pesquisas para obter um resultado satisfatório, mesmo que seja o não esperado, e para o público poder responder facilmente. Chegamos aos seguintes resultados para a análise de mercado:
Imagem 04: resultado da pesquisa OnLine
Fonte: arquivo pessoal
Imagem 05: resultado da pesquisa OnLine
Fonte: arquivo pessoal
Imagem 06: resultado da pesquisa OnLine
Fonte: arquivo pessoal
Imagem 07: resultado da pesquisa OnLine
Fonte: arquivo pessoal
Imagem 08: resultado da pesquisa OnLine
Fonte: arquivo pessoal
Imagem 09: resultado da pesquisa OnLine
Fonte: arquivo pessoal
Imagem 10: resultado da pesquisa OnLine
Fonte: arquivo pessoal
Imagem 11: resultado da pesquisa OnLine
Fonte: arquivo pessoal
Imagem 12: resultado da pesquisa OnLine
Fonte: arquivo pessoal
Podemos observar que 41,18% do público sendo feminino ou masculino estão na faixa de 18 a 25 anos e tem renda familiar alta. Grande maioria tem vontade de dirigir porém o carro não é adaptado e a insegurança e o trauma se tornam um dos motivos principais para que grande maioria não volte a dirigir. 
Depois de diversas pesquisas e analisando crescimento expressivo que a Auto Mecânica Jô obteve decidimos ampliar nossos serviços, afim de atender mais clientes. 
Com base nestes dados obtidos, precificamos nosso serviço de acordo com o que o cliente pode esperar e sobre o que será oferecido.
Além das revendedoras oficiais como as japonesas Honda e Toyota, a Fiat, a Hyundai, estão alocadas nas grandes capitais do Brasil as maiores mecânicas especializadas em adaptação de autos para deficientes físicos, visto que mesmo que as montadoras também adaptem os veículos zero quilômetro, o tempo de espera pela permissão documental e pela adaptação do veículo são grandes vilões da aquisição de um carro zero já adaptado de fábrica. Desta forma, muitas mecânicas se especializam neste tipo de adaptação, já que o tempo de espera se torna ao menos 90% mais curto, sendo reduzido para algumas semanas, desde a entrega do veículo pela concessionária até a adaptação, que leva em torno de uma semana. Como já vimos, o tempo de espera pelo produto também influencia à sua aquisição.
 	Olhando para o grande investimento a ser iniciado, há um grande risco em questão aos custos gerados e o preço final definido aos clientes, então vamos definir até onde o preço é justo (livro: O livro da economia editora Globo 2013 pág.: 22) Muita gente sabe o que é ser explorado ou “roubado” por um vendedor, como ao comprar um sorvete caríssimo num lugar turístico. Porém, segundo a teoria econômica predominante, não existe roubo. O preço de qualquer coisa é apenas o preço mercado, o preço que as pessoas estão dispostas a pagar. Para os economistas de mercado,
não há aspectos moral algum no preço – a precificação é resultado direto da oferta e da demanda. Os comerciantes que parecem estar cobrando a mais estão só levando o preço ao seu limite. Se puserem o preço além do que as pessoas estão preparadas a pagar, elas não comprarão mais, e então os comerciantes serão forçados a baixar seus preços. 
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	O valor do serviço será considerado com base em custos de manutenção direta do próprio serviço e no que tange à necessidade e preparação do cliente e seu diferencial de atendimento no que podemos chamar de custos fixos e variáveis.
Tabela 04: Tabela de Custos Imediatos – que devem ser gastos uma única vez
Fonte: arquivo pessoal
Tabela 05: Tabela de Custos Fixos – que devem ser gastos todos os meses
Fonte: arquivo pessoal
- Espaços Coworking são novos empreendimentos que funcionam com o aluguel de salas com serviços de internet, telefone, impressão, limpeza e demais custos variáveis, embutidos no preço.
Tabela 06: Tabela de Custos Variáveis – que devem ser gastos sempre, porem contam com preços ou custos relativos.
Fonte: arquivo pessoal
	As tabelas acima representam todos os gastos previstos desde o início do projeto até o funcionamento real do serviço e o monitoramento direto.
	Todas as despesas com passagens e traslados deve ser pesquisadas anteriormente, sendo que as compras de passagens aéreas devem ser efetuadas pelo menos 15 dias de antecedência em épocas de baixa temporada e para viagens em épocas de alta temporada, devem ser adquiridas com prazo variáveis entre um e dois meses de antecedência, afim de reduzir os custos desnecessários com preços mais altos, porém devem ser observado manter uma operadora aérea padronizada assim bem como os melhores horários.
	As tarifas de táxis podem ser pesquisadas com a finalidade de estimação dos custos, mesmo sabendo que não há a possibilidade de agendar uma corrida a um preço atual, no futuro.
	Será adquirido o serviço de Coworking, para minimização dos custos e gestão com serviços básicos de água, esgoto, internet, telefone, limpeza/higiene, entre outros. O Coworking consiste em alugar salas totalmente preparadas para reuniões a preços mais baixos por utilizarem um único serviço para todos os locadores, como serviços de internet, impressão, água, limpeza, minimizando a mão de obra direta e seu custo com manutenção.
	Em um primeiro momento, idealizamos os custos com o funcionamento no primeiro mês, sendo que a empresa possui um capital reserva de R$ 500.000,00 para aplicar no desenvolvimento do novo projeto.
Imagem 13: Fórmula de custo inicial
Fonte: arquivo pessoal
	Onde lemos Custo Total = Custo Imediato + Custos Fixos + Custos Variáveis.
Imagem 14: Fórmula de custo dos meses subjacentes ao funcionamento
Fonte: arquivo pessoal
	Desta forma, calculamos, a partir dos gastos mensais, um valor para o serviço
Com a seguinte formulação, baseada em lucros de 60% e 100% para compararmos a uma meta de 15 alunos novos por mês, divididos entre as três capitais escolhidas, ou seja, uma base de 3 alunos iniciais mensais para cada instrutor.
Figura 15: Precificação do serviço de adaptação do veículo com base em 60% de lucro.
Fonte: Arquivo
Figura 16: Precificação do serviço de adaptação do veículo com base em 100% de lucro.
Fonte: Arquivo
	A nossa equipe é a nossa empresa, ela precisa estar alinhada e funcionando perfeitamente, o custo do nosso serviço é alto e nossos clientes esperam de nossos profissionais o melhor atendimento possível. Hoje nossos líderes ou gerentes tem um papel fundamental de acompanhamento. Trabalhamos sempre em equipe, todas as decisões importantes são tomadas em conjunto, nossos colaboradores têm total liberdade de atuação e opiniões são sempre respeitadas. 
Os colaboradores estarão em 90% de seu tempo com nosso cliente e sem monitoramento constante, portanto, responsabilidade e autonomia para decidir qual a melhor prática a se tomar em um devido momento, da melhor forma possível, conquistando ainda mais a confiança do cliente.
 
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CONCLUSÃO
	Hoje, analisando o fluxo capital atual da Mecânica JÔ, proveniente de seus serviços de reparos automotivos, tanto de carros comuns quanto de carros adaptados, todo o capital de reserva para realizar este projeto, da forma como foi conjecturado o canal de distribuição, há a viabilidade absoluta para que haja a expansão do serviço Re-Move com retorno em médio ou longo prazo, porém, dentro deste novo canal, poderemos expandir ainda mais, até mesmo transformando o serviço Re-Move em uma marca ou franquia, desde que os valores agregados ao serviço sejam entendidos pelos potenciais clientes.
	A gestão prioriza por gastar menos com custos e despesas em pesquisas por preços mais baratos, mas que não interfira na qualidade ao tratamento ao colaborador, pois isso reflete diretamente ao cliente.
	Por análise de Canais de distribuição, se nota que em um serviço, não é tão complicado planejar, porém é bastante difícil executar o planejamento, já que um mundo com inúmeros problemas diários temos que enfrentar, desde um ponto de internet que não funciona, a um atraso em um voo emergencial. 
	Deve-se sempre atentar às mudanças do cenário, e quem nos reflete diretamente isso é o cliente. Ele é o reflexo direto da economia, assim como o colaborador de uma empresa é o reflexo da empresa diretamente no cliente.
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CAROLINA. P. Montadoras fazem disputa acirrada no mercado de carros adaptados. Disponível em < http://estadodeminas.vrum.com.br/app/noticia/noticias/2014/12/05/interna_noticias,50296/montadoras-fazem-disputa-acirrada-no-mercado-de-carros-adaptados.shtml> Acessado em 12 de maio de 2015.
SILVA, E. Procedimento para aquisição de carro adaptado a deficiente físico. Disponível em < https://tocupacional.wordpress.com/2012/01/15/procedimento-para-aquisicao-de-carro-adaptado-a-deficiente-fisico/> Acessado em 12 de maio de 2015
As Empresas só fornecem produtos e serviços se tiverem uma recompensa (lucro)
O mercado precisa de mercadorias e serviços
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