2 Capitulo 2 Gestão Estratégica da Manutenção

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MANUTENÇÃO INDUSTRIAL
Prof. Francisco Fernandes Neto
GESTÃO ESTRATÉGICA DA MANUTENÇÃO
Oil, Gas & 
Petrochemicals
Cement, Minerals,
Mining
Chemicals
Marine &
Turbocharging
Metals &
Foundry
Pulp, Paper &
Printing
Life Sciences
CESMAC – Manutenção
CESMAC – Manutenção
1
Gestão da Manutenção
2.1 - Introdução
 Neste capitulo descreveremos a importância de pensar e agir estrategicamente, para que a atividade de manutenção se integre de maneira eficaz ao processo produtivo contribuindo, efetivamente, para que a empresa caminhe rumo à Excelência Mundial.
Esta nova postura é fruto dos novos desafios que se apresentam para as empresas neste novo cenário de uma economia globalizada e altamente competitiva, onde as mudanças se sucedem em alta velocidade e a manutenção, como uma das atividades fundamentais do processo produtivo, precisa ser um agente proativo.
Neste cenário não mais existem espaços para improvisos e arranjos; competência, criatividade, flexibilidade e trabalho em equipe são as características básicas das empresas e das organizações que devem ter a Competitividade como razão de ser de sua sobrevivência.
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A condução moderna dos negócios requer uma mudança profunda de mentalidade e de posturas. A gerência moderna deve estar sustentada por uma visão de futuro e regida por processos de gestão onde a satisfação plena de seus clientes seja resultante da qualidade intrínseca dos seus produtos e serviços e a qualidade total dos seus processos produtivos sejam os balizadores fundamentais.
Na visão atual, a Manutenção existe para que não haja manutenção. Isto parece paradoxal à primeira vista mas, numa visão mais aprofundada, vemos que o trabalho da manutenção está sendo enobrecido onde, cada vez mais, o pessoal da área precisa estar qualificado e equipado para evitar falhas e não para corrigi-las.
Aliado a isto, cada vez mais tem amadurecido as relações de parceria entre as empresas e suas contratadas na área de manutenção. Neste contexto, uma nova estratégia está sendo praticada com os chamados contratos de parceria baseados em disponibilidade e confiabilidade das instalações, onde a contratada aumenta a sua lucratividade à medida que melhora a disponibilidade e a confiabilidade das instalações da empresa onde está atuando.
Neste tipo de contrato NÃO MAIS SE PAGA “SERVIÇOS” MAS “SOLUÇÕES”.
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Esta mudança estratégica da manutenção tem um reflexo direto nos resultados empresariais, tais como: 
• Aumento da Disponibilidade;
• Aumento do Faturamento e do Lucro;
• Redução da Demanda de Serviços;
• Redução de Custos;
• Redução de Lucros Cessantes;
• Aumento da Segurança Pessoal e das Instalações; 
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Está presente uma grande necessidade de mudança e uma grande variedade de ferramentas tem sido colocada à disposição do homem de manutenção: CCQ, TPM, GQT, Terceirização, Reengenharia, entre outros. É importante ter em mente que são, simplesmente, ferramentas e, como tal, a sua simples utilização não é sinônimo de bons resultados. O uso correto destas ferramentas têm levado a excelentes resultados.
A figura 2.1 mostra o “cemitério” de boas ferramentas de gestão que, por terem sido mal usadas, não levaram aos resultados desejados.
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Não há nenhuma dúvida que as causas do sucesso começam pela definição correta da Missão da Manutenção, seus Conceitos Básicos, seus novos Paradigmas e, evidentemente, da aplicação de tudo isto. Dentro deste enfoque, a utilização destas ferramentas levarão, certamente, a novos patamares de competitividade.
2 - MANUTENÇÃO ESTRATÉGICA
A atividade de manutenção precisa deixar de ser apenas eficiente para se tornar eficaz; ou seja, não basta, apenas, reparar o equipamento ou instalação tão rápido quanto possível mas, principalmente, é preciso manter a função do equipamento disponível para a operação, evitar a falha do equipamento e reduzir os riscos de uma parada de produção não planejada.
ESTA É A GRANDE MUDANÇA DE PARADIGMA !
É comum encontrarmos, ainda, indicadores de manutenção que medem apenas sua eficiência, e isto é muito pouco para uma empresa moderna. 
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O que precisa ser medido é a Disponibilidade, a Confiabilidade, o Custo e a Qualidade do Atendimento junto à produção, e atuar para obter aquilo que a fábrica necessita para atender seu mercado de maneira competitiva; todos estes indicadores só serão obtidos pela pessoas, daí ser importante ter, também, indicadores que meçam a Moral, a Motivação e a Segurança do Grupo.
Estrategicamente, a manutenção precisa medir qual é a sua contribuição para o faturamento e o lucro da empresa e, mais do que isto, é preciso que todas as pessoas envolvidas tenham conhecimento destes dados.
Atuando desta forma é que a manutenção se torna uma FUNÇÃO ESTRATÉGICA.
A manutenção deve ser organizada de tal maneira que o equipamento pare de produzir somente de forma planejada. É a manutenção planejada.
Quando o equipamento para de produzir por si próprio, sem uma definição gerencial, está se diante de uma manutenção não planejada, ou mesmo de um fracasso da atividade de manutenção.
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“NÃO É MAIS ACEITÁVEL QUE O EQUIPAMENTO PARE DE MANEIRA NÃO PLANEJADA”
O gerenciamento estratégico da atividade de manutenção consiste em ter a equipe atuando para evitar que ocorram falhas, e não manter esta equipe atuando, apenas, na correção rápida destas falhas.
Pode ser comparada a uma brigada de incêndio: quando o incêndio ocorre a brigada deve extinguí-lo da forma mais rápida possível, mas a principal atividade da brigada é evitar a ocorrência de novos incêndios.
Paradigma do passado: O homem de manutenção sente-se bem quando executa um bom reparo.
Paradigma moderno: O homem de manutenção sente-se bem quando, também, evita a necessidade do trabalho, evita a falha.
Paradigma do futuro: O homem de manutenção sente-se bem quando ele consegue evitar todas as falhas não planejadas.
Boa parte das empresas brasileiras ainda atuam dentro do paradigma do passado, algumas poucas já conseguiram caminhar para o paradigma moderno e, apenas, uma pequena minoria já trabalha, hoje, dentro do paradigma do futuro e estão dando grandes saltos nos resultados empresariais.
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Na verdade o homem da manutenção do futuro precisa ser bastante “cabeçudo”, não no sentido de ser teimoso mas no sentido de usar muito a cabeça para evitar que os problemas aconteçam; em contrapartida terá os braços “bem curtos” para intervir o menos possível na planta.
Sem esta mudança de paradigmas ter-se-á que fazer uma grande esforço para obter uma melhoria pouco significativa nos resultados e esta pequena melhoria não será suficiente para permanecer no mercado. Ver fig. 2
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Fig. 2 - Homem de Manutenção - Futuro (Atual) e Passado 
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 2.1 - CUSTO DE MANUTENÇÃO
Existe uma grande preocupação gerencial em reduzir o custo de manutenção, e isto é saudável na medida que se constata que, na quase totalidade das empresas brasileiras e na maioria das empresas internacionais, o custo de manutenção é elevado e não compatível
com a competitividade globalizada.
O custo anual de manutenção representa, em média, 4,39 % do faturamento bruto das empresas e, por este motivo, uma redução de custo na manutenção, mal conduzida, pode levar a perda de faturamento e lucro da organização
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CUSTO DE MANUTENÇÃO EM RELAÇÃO AO FATURAMENTO BRUTO
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2.2 - PRODUTO DA MANUTENÇÃO
A produção é, de maneira básica, composta pelas atividades de operação, manutenção e engenharia.
Existem outras atividades que dão suporte à produção: suprimento, inspeção de equipamentos, segurança industrial, entre outras.
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O único produto que a operação deseja comprar da manutenção e da engenharia chama-se
MAIOR DISPONIBILIDADE CONFIÁVEL AO MENOR CUSTO. Às vezes o aumentoda Confiabilidade é feito com prejuízo da Disponibilidade; em sistemas de alta complexidade e risco este balanço tende a caminhar para o lado da segurança, por exemplo sistemas de intertravamento que privilegiam a segurança do equipamento.
DISPONIBILIDADE
MANUTENÇÃO
OPERAÇÃO
ENGENHARIA
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É bom ter em mente que “quanto maior for a disponibilidade menor será a demanda de serviços”, e a medida desta dá, de maneira indireta, a medida daquela. Ver figura 2.3.
É comum, na prática, se fazer uma certa confusão entre Disponibilidade e Confiabilidade; embora este assunto seja tratado em outros capítulos o seguinte exemplo ilustra bem a questão: a disponibilidade da lâmpada de iluminação da mesa de cirurgia de um neurocirurgião é altíssima, da ordem de um milhão de horas, porém de nada adianta se ela apagar por 5 segundos no meio de uma cirurgia, ou seja, não tiver a adequada
confiabilidade quando necessária! Para aumentar a confiabilidade, neste caso, pode ser usado sistema redudante de iluminação, “no-break”, entre outros.
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2.3 - CONCEITO MODERNO DE MANUTENÇÃO
Há bem pouco tempo, o conceito predominante era de que a Missão da Manutenção era a de restabelecer as condições originais dos equipamentos/ sistemas. Hoje, a Missão da Manutenção é: 
Obs.: voltando ao exemplo anterior, a missão não é manter a lâmpada (equipamento) mas sim a função do equipamento (iluminação). Esta mudança no conceito da Missão afeta, sobremaneira, as ações do homem de manutenção. Se no passado era comum um gerente dizer que seu principal problema era falta de gente, hoje, não se tem dúvida, que o seu principal problema é o EXCESSO DA DEMANDA DE SERVIÇOS, decorrente de uma CONFIABILIDADE não adequada. A questão Falta de Gente X Excesso de Demanda pode parecer um jogo de palavras, mas não é. Se no primeiro caso a solução passa pelo simplismo de se colocar mais gente o que, diga-se de passagem, é um caminho pouco inteligente, no segundo caso os caminhos são diferentes, como veremos adiante.
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2.4 - REDUÇÃO DA DEMANDA DE SERVIÇOS
O aumento da disponibilidade, da confiabilidade, da qualidade do atendimento, da segurança e da redução de custos, passam, necessariamente, pela redução da Demanda de Serviços, que tem as seguintes causas básicas:
 QUALIDADE DA MANUTENÇÃO: a falta de qualidade na manutenção provoca o “retrabalho”, que nada mais é do que uma falha prematura. A ilustração à seguir mostra todo o fracasso da manutenção e a frustração do cliente quando isto acontece, além das perdas de produção daí decorrentes.
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QUALIDADE DA OPERAÇÃO: do mesmo modo, sua não qualidade provoca uma falha prematura, não por uma questão da qualidade intrínseca do equipamento/sistema, mas por uma ação operacional incorreta; também aqui a conseqüência imediata é a perda de produção.
 PROBLEMAS CRÔNICOS: devido ao paradigma ultrapassado de restabelecer as condições dos equipamentos/sistemas, o homem de manutenção e a própria organização, habituaram-se a não buscar a causa básica dos problemas e, com isto, dar uma solução definitiva que evite a repetição da falha. Com este procedimento é comum conviver com problemas repetitivos, ainda que de solução conhecida. Isto traduz uma cultura conservadora que precisa ser mudada.
 PROBLEMAS TECNOLÓGICOS: a situação é exatamente a mesma da anterior, apenas a solução não é de todo conhecida, o que exigirá uma engenharia mais aprofundada que deverá redundar em melhorias ou modernização dos equipamentos/sistemas.
 SERVIÇOS DESNECESSÁRIOS: isto acontece, não só devido a uma filosofia errada de aplicar uma manutenção preventiva exagerada, sem se considerar o binômio Custo X Benefício, como, também por uma natural insegurança, pelo excesso de falhas, que levam o homem de manutenção e de operação a agirem “preventivamente” em excesso.
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PODE-SE AFIRMAR QUE, DE MODO GERAL, ESTA DEMANDA DE SERVIÇOS PODE SER REDUZIDA, EM PELO MENOS, 30% !
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Fig. 4 - Demanda de Serviços
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A visão estratégica da manutenção pode ser resumida no quadro a seguir:
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Todas estas questões só serão resolvidas, eficazmente, através de um enfoque sistêmico, e a Gestão pela Qualidade Total - GQT - atua, exatamente, desta maneira.
Para otimizar a organização como um todo várias ferramentas estão disponíveis, mas que só darão resultados eficazes na medida que o homem de manutenção internalizar uma nova cultura, sua missão estratégica, seus novos paradigmas, os tipos mais eficazes de manutenção, a prática do trabalho em equipe, a multifuncionalidade ou polivalência, enfim, do entendimento que a manutenção deve existir para só intervir de forma planejada na planta.
Enfim, estamos diante da necessidade de uma grande processo de mudança.
Fig. 6 - “Martelo de abrir cabeça”
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A Gestão pela Qualidade Total - GQT, implantada em toda a organização, tem se mostrado uma ferramenta bastante eficaz, quando aplicada corretamente, levando a uma grande melhoria de resultados.
No bojo da GQT, diversos outros instrumentos têm se revelado importantes:
 Gerência da Rotina;
 Padronização;
 Gerência pelas Diretrizes;
 CCQ: Círculo de Controle de Qualidade;
 5 S : trata-se de uma ferramenta poderosa e que deve ser o primeiro passo na implantação da Gestão pela Qualidade Total;
 TPM : Total Productive Maintenance
 ISO- 9000 - PAC : Plano de Aferição e Calibração;
 RNC : Relatório de Não Conformidades.
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2.5 - TIPOS DE MANUTENÇÃO X MUDANÇA DE PARADIGMA
Atualmente são definidos 6 tipos básicos de manutenção:
CORRETIVA NÃO PLANEJADA;
CORRETIVA PLANEJADA;
PREVENTIVA;
PREDITIVA;
DETECTIVA
ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO.
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É importante distinguir bem as conseqüências da Manutenção Corretiva Planejada da Não
Planejada. Enquanto na Planejada a perda de produção é reduzida ou mesmo eliminada,
além de que o tempo de reparo e o custo são minimizados, na Manutenção Não Planejada
ocorre justamente o oposto.
As razões que levam aos melhores resultados da Manutenção Corretiva planejada são:
• Possibilidade de compatibilizar a necessidade da intervenção com os interesses da
produção;
• Melhor planejamento dos serviços;
• Garantia da existência de sobressalentes, equipamentos e ferramental;
• Garantia da existência de recursos humanos com a qualificação necessária para a
execução dos serviços e em quantidade suficiente, que podem, inclusive, serem
buscados externamente à organização.
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A Manutenção Preventiva, da qual se exagerou muito no passado sem uma adequada análise do custo x benefício, só deve ser realizada nos seguintes casos:
• quando não é possível a preditiva;
• quando estão envolvidas segurança pessoal ou operacional;
• quando há oportunidade em equipamentos críticos de difícil liberação;
• quando afeta a continuidade operacional;
• quando pode colocar em risco o meio ambiente.
Mas, afinal, onde ocorrem as mudanças de paradigmas e suas conseqüências para os Resultados Empresariais de maior Qualidade, Menor Custo, Melhor Atendimento, Maior Segurança e Melhor Moral da equipe? 
 a primeira mudança ocorre quando se passa da preventiva para a preditiva, ou seja, quando no lugar de se parar o equipamento apenas por uma questão de tempo, ele é mantido operando até um limite preestabelecido (vibração, temperatura, etc) compatibilizando a necessidade de intervenção com a produção;
•
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 A segunda mudança ocorre quando se passa a adotar a engenharia de manutenção, ou seja, não basta ter uma boa manutenção do equipamento / sistema mas, sim, ter equipamentos / sistemas que tenham a disponibilidade de que a fábrica necessita para atender o mercado, atender ao CLIENTE, razão de ser da existência da fábricae da manutenção.
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O gráfico 2.1, ilustra de maneira clara, o caminho da otimização dos resultados na manutenção. Mostra, principalmente, como o resultado da Disponibilidade é sensivelmente melhorado à medida que se caminha da manutenção corretiva para a engenharia de manutenção.
O aumento da Disponibilidade, a médio e longo prazos, sempre é acompanhado da redução de custos, da melhoria do atendimento à operação, da redução do número de acidentes e do aumento da motivação da equipe. Não há como estes resultados caminharem em direções opostas.
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2.6 - TRABALHO EM EQUIPE
O trabalho em equipe é o fator crítico de sucesso da manutenção.
Esta é a maior dificuldade das organizações e a maior causa que determina o sucesso ou o fracasso empresarial. Às vezes uma organização com muitos talentos individuais consegue resultados inferiores a uma outra com menos talentos individuais e mais espírito de equipe.
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Na verdade, embora a questão da importância do trabalho em equipe já tenha sido tema de diversos cursos, seminários e congressos, tanto no Brasil quanto no exterior, alguns sob o sugestivo título “A Guerra dos Aliados”, muitas empresas ainda não conseguiram que a manutenção e a operação formassem um verdadeiro time na busca de soluções para a organização. Até pelo contrário, é comum se encontrar especialistas em apontar o erro do outro sobre o qual ele não tem ação,esquecendo-se do seu próprio problema sobre o qual ele pode e deve agir.
Fig.7 - Espírito de equipe
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É comum, ainda, que estes times não se formem nem dentro da manutenção ou da operação, o que torna a situação ainda mais dramática.
Esta é uma questão que precisa ser encarada de frente, pois é o fator crítico de sucesso mais importante de uma empresa que pretende ser excelente. A questão é mais abrangente e envolve não só a integração da manutenção com a operação, mas também a engenharia, e deve ser buscada de duas maneiras:
 EDUCAÇÃO: através de um trabalho persistente de treinamento, vivências, visitas à empresas de alta competitividade, depoimentos de pessoas reconhecidas como tendo experiências bem sucedidas, enfim, é uma nova cultura onde todos reconhecem a importância deste tema, mas poucos conseguem implementá-la. Ousamos dizer que é uma questão de sobrevivência e, como tal, uma questão estratégica.
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ORGANIZACÃO: é preciso criar mecanismos organizacionais que favoreçam a formação destas equipes mistas de manutenção e operação, trabalhando integradas para o otimização do todo. Isto pode ser conseguido através de estrutura matricial, times multifuncionais envolvendo operação, manutenção, engenharia, segurança, entre outras especialidades. Podemos afirmar que a REGAP - Refinaria Gabriel Passos, localizada em Betim - MG, tem uma experiência rica nesta forma de trabalhar, reconhecida pelo Grupo de Auditoria da PETROBRÁS que a avaliou pelos critérios do PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade, em dezembro de 1997. Foi constatada que a forte integração existente entre a manutenção e a operação, aliada a um bem elaborado Plano de Gestão de toda a Refinaria, foi um dos fatores críticos de sucesso da REGAP, levando a um resultado de 601 pontos na sua avaliação sendo, até aquela data, a maior pontuação já alcançada por um órgão da PETROBRAS.
Como mostrado em outros capítulos, a integração manutenção-operação é fundamental para criação de equipes multifuncionais de análise da confiabilidade, independente das ferramentas utilizadas.
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2.7 - PAPEL DA MANUTENÇÃO NO SISTEMA DA QUALIDADE
DA ORGANIZAÇÃO
A competitividade de uma organização depende de vários sub-sistemas que se interligam através de relações extremamente fortes e interdependentes. Nesse contexto a Manutenção tem um papel muito importante pois, para cumprir a sua Missão, ela precisa atuar como elo de ligação da ações dos sub-sistemas de engenharia, suprimento, inspeção de equipamentos, dentre outros, para atender ao cliente interno que é a operação.
A figura a seguir ilustra uma situação comum em empresas que ainda não atingiram o estágio de excelentes; nela podemos distinguir, claramente, o homem da operação (motorista), o homem das finanças (banco da frente) e o homem da manutenção ( banco de trás). Na verdade, cada um está vendo, apenas, a sua parte, quando numa empresa excelente cada um tem que ter a visão do todo, buscando otimizar a Organização e não somente a sua área.
Fig.8 - A empresa que não atingiu a excelência
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2.8 - O GIRO INADEQUADO DO PDCA
Não se pretende abordar aqui a questão da Qualidade Total na Manutenção, que será tratada no capítulo 6 mas, apenas, chamar atenção para um ponto de suma importância: tem-se observado, com freqüência, mesmo em países do 1º mundo, que a manutenção tem girado mal o ciclo PDCA - Plan -Do-Check-Act. (Planejar - Executar - Verificar - Atuar Corretivamente). O grande erro tem sido o de fazer o giro apenas em torno do “Do”, ou seja, cada vez mais tem se procurado executar melhor o reparo, tornando-o cada vez mais eficiente. Conforme já visto anteriormente, é preciso buscar-se soluções definitivas e não se conviver com problemas repetitivos ou seja, a mautenção deve buscar, sempre, evitar a falha e não corrigi-la cada vez melhor. Ao se percorrer o ciclo completo, outras maneiras podem ser encontradas de, atuando na sua causa básica, aumentar, substancialmente, o Tempo Médio Entre Falhas - TMEF, ou até mesmo, evitar que a falha não planejada ocorra; ou seja, tornando-se eficaz.
Exemplificando: não basta encontrar a melhor maneira de fazer a manutenção de selos mecânicos; será que em determinadas situações a melhor solução não é trocar o selo por acoplamento magnético?
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3 - TERCEIRIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO
A abordagem da gestão estratégica passa, também, por esta ferramenta. O nível de contratação que já se atingiu no Brasil mostra que é necessário uma ação estratégica para que a terceirização possa contribuir para os resultados empresariais da manutenção. O produto do trabalho da manutenção é a Disponibilidade e a medida que ela cresce diminui a
Demanda de Serviços. Como a maioria dos Contratos no Brasil são pagos por serviço ou, até mesmo, por mão de obra, fica a pergunta: com estes tipos de instrumentos contratuais a Contratada será parceira da Contratante para aumentar a Disponibilidade ?
A resposta é NÃO !
Fig. 9 - PDCA eficaz / PDCA eficiente
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E a razão desta resposta é óbvia: caso a Contratada contribua para o aumento da Disponibilidade estará reduzindo a demanda de serviços, razão de ser do seu maior faturamento e lucro.
É preciso evoluir para o contrato de Disponibilidade onde os dois lados ganham com o aumento da Disponibilidade.
4 - CONSIDERAÇÕES FINAIS
O novo papel da manutenção é o grande desafio gerencial destes novos tempos. A visão sistêmica do negócio, a mudança de paradigmas e de conceitos, levarão a grandes inovações.
Neste contexto, é de fundamental importância que o gerente seja um agente de mudanças, lidere esta nova fase, que será uma caminhada cheia de novos desafios. Por outro lado, o não entendimento desta nova rota levará, certamente, a perdas incalculáveis ou, até mesmo, a falência da empresa.
Esta é uma grande oportunidade; É PRECISO APROVEITÁ-LA.
“ SE QUERES PROGREDIR NÃO DEVES REPETIR A HISTÓRIA, MAS FAZER UMA HISTÓRIA NOVA”. Gandhi
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