THAIMARA 2018 A CONTRIBUIÇÃO DA METODOLOGIA LEAN CONSTRUCTION NA CONSTRUÇÃO CIVIL

•

Engenharias

Thaimara Lisboa

05/04/2019

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Faculdade de Ciências Jurídicas e Gerenciais Alves Fortes

Thaimara da Silva Lisbôa

A Contribuição da Metodologia Lean Construction na Construção Civil.

Além Paraíba
2018
Thaimara da Silva Lisbôa

A Contribuição da Metodologia Lean Construction na Construção Civil.

Bacharelado em Engenharia Civil

Faculdade de Ciências Jurídicas e Gerenciais Alves Fortes

Professora Orientadora: Esp. Letícia Pires Finamore

Além Paraíba
2018
Ficha Catalográfica

LISBÔA, Thaimara da Silva.

Título: A Contribuição da Metodologia Lean Construction na Construção Civil.
Nº de Folhas: 47

Bacharel em Engenharia Civil – Faculdade de Ciências Jurídicas e Gerenciais Alves
Fortes – FACE-ALFOR, mantida pela Fundação Educacional de Além Paraíba –
FEAP.

Coordenador: Roque Hudson Silveira
Professor Titular: Roque Hudson Silveira
Professora Orientadora: Esp. Leticia Pires Finamore
Professor Convidado: Fausto José de Vasconcelos

Thaimara da Silva Lisbôa

A Contribuição da Metodologia Lean Construction na Construção Civil.

Monografia apresentada a Faculdade de Ciências
Jurídicas e Gerenciais Alves Fortes – FACE-
ALFOR, mantida pela Fundação Educacional de
Além Paraíba – FEAP, como requisito parcial à
obtenção do título em Bacharel em Engenharia
Civil.

Banca examinadora:

_____________________________________________
Prof. Titular: Roque Hudson Silveira

_____________________________________________
Prof.ª Orientadora: Esp. Letícia Pires Finamore

_____________________________________________
Prof. Convidado: Fausto José de Vasconcelos

__________
Nota

 Aprovado  Aprovado com restrições  Reprovado

_____________________________________________
Prof. Coordenador: Roque Hudson Silveira

Além Paraíba, 26 de Novembro de 2018

Dedico estes escritos aos meus pais; Rita e Claudio, pelo seu esforço, empenho e
dedicação para a minha formação. Também uma dedicatória especial ao Conrado meu
companheiro e a Daniel meu amado filho.
Agradecimentos
Agradeço, em primeiro lugar, aos meus pais, por todo amor e esforço dedicados a mim ao
longo desse percurso.
Agradeço à Deus, por iluminar meu caminho e por me dar forças para seguir.
À professora Leticia, pelo seu interesse, esforço e conselhos para que esse trabalho fosse feito
da melhor forma possível.
Ao coordenador do curso de engenharia, Prof. Roque Hudson Silveira, pelo interesse ímpar,
acolhimento e pontuações precisas para o andamento e conclusão do curso.
Ao curso de Engenharia Civil da Faculdade de Ciências Jurídicas e Gerenciais Alves Fortes,
Fundação Educacional de Além Paraíba, sem o qual nada disso seria possível.
Aos amigos que fiz quando estagiei no Secretaria de Obras e Serviços Públicos de Além
Paraíba – MG, que me auxiliaram durante parte da graduação.
E um agradecimento especial, aos meus amigos de turma, por toda ajuda, companheirismo,
alegrias e os momentos únicos que me proporcionaram ao decorrer do curso, sem vocês não
teria graça.
Agradeço também, aos amigos da vida e aos familiares mais próximos, que sempre me
motivaram.

Resumo
A aplicação de ferramentas de gestão, que antes eram utilizadas apenas nos escritórios das
grandes empresas, começam a alcançar de forma tênue os planejamentos das obras, com
objetivo de atingir os melhores resultados, tornando as obras mais econômicas e rápidas,
elevando o padrão de qualidade das construções. O objetivo deste trabalho é fazer o estudo da
metodologia de gestão Lean Construction, desenvolvido por Lauri Koskela em 1992, que
busca orientar boa as práticas na construção civil, com o intuito de otimizar os processos que
envolvem as execuções das construções. Para tal estudo, foi necessária uma reflexão a
respeito da qualidade na construção civil e um panorama geral da mesma, um breve histórico
e conceito da filosofia Lean e um embasamento a metodologia Lean Cosntruction, finalizando
o trabalho com a conclusão do estudo.

PALAVRAS CHAVES: Gestão; Desperdício; Construção enxuta; Execução; Eficiência.

ABSTRACT
The application of management tools, which were previously used only in large companies
offices, begin to reach tenuously the planning of the construction, in order to achieve the best
results, making construction more economical and quick, and raising the quality standard. The
objective of this paper is to study the methodology of management Lean Construction,
developed by Lauri Koskela in 1992, which seeks to guide good practices in construction,
with the purpose of optimizing the processes that involve the execution of constructions. For
this paper, a reflection on the construction quality and an overview of it was needed, a brief
history and concept of the Lean philosophy and a foundation of the Lean Construction
methodology, finalizing the work with the conclusion of the study.

KEY WORDS: Management; Waste; Lean construction; Execution; Efficiency.

Lista de Ilustração
Figura 1 - Processos do Fluxo de Materiais. ........................................................................... 16
Figura 2 - Ciclo de Qualidade. ................................................................................................ 20
Figura 3 - Trabalhador Segurando o Mangote Para Auxiliar na Concretagem ....................... 25
Figura 4 - Suporte de Mangote. ............................................................................................... 26
Figura 5 - Layouts de Canteiro de Obras................................................................................. 26
Figura 6 - Alvenaria Mal Executada. ...................................................................................... 31
Figura 7 - Alvenaria Executada da Forma Correta de Acordo com o Princípio da
Variabilidade. ........................................................................................................................... 32
Figura 8 – Alternativas de Planejamento de Execução. .......................................................... 35
Figura 9 - Verga Montada no Local e Verga Pré-Moldada. .................................................... 36
Figura 10 - Aço Cortado e Dobrado. ....................................................................................... 37
Figura 11 - Placa de Identificação do Material. ...................................................................... 39
Figura 12 - Identificação dos Materiais Armazenados. .......................................................... 39
Figura 13 - Identificação dos Andares da Edificação. ............................................................. 40
Figura 14 - Informação a Respeito do Uso de Equipamentos de Proteção. ............................ 40

Lista de tabelas
Tabela 1 - Ficha de Verificação de Serviço. ............................................................................
29

Lista de siglas

STP: Sistema Toyota de Produção
SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ........................................................................................................................ 11
CAPITULO I – CONTEXTUALIZAÇÃO .............................................................................. 14
1.1 Sistema Toyota de Produção .............................................................................................. 14
1.2 Lean Construction .............................................................................................................. 15
1.3 Gerenciamento e Elaboração de Projetos na Construção Civil .......................................... 17
1.4 Conceito de Qualidade na Construção Civil....................................................................... 19
1.5 Perspectiva Geral de uma Obra .......................................................................................... 22
CAPITULO II – PRÍNCIPIOS UTILIZADOS PARA A GESTÃO DE PROCESSO ............ 24
2.1 Reduzir a Parcela de Atividades que Não Agregam Valor ................................................ 24
2.2 Aumentar o Valor do Produto Através da Consideração das Necessidades dos Clientes .. 27
2.3 Reduzir a Variabilidade ...................................................................................................... 30
2.4 Reduzir o Tempo de Ciclo .................................................................................................. 32
2.5 Simplificar Através da Redução do Número de Passos ou Partes ...................................... 35
2.6 Aumentar Flexibilidade de Saída ....................................................................................... 37
2.7 Aumentar a Transparência dos Processos .......................................................................... 38
CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................... 42
RERÊNCIAS ............................................................................................................................ 44

INTRODUÇÃO

Um bom planejamento evita desperdícios, aumenta eficiência produtiva, promove
economicidade e melhora os processos, especialmente na construção civil. A aplicação de
ferramentas de gestão, que antes eram utilizadas apenas nos escritórios das grandes empresas,
começa a alcançar de forma tênue os planejamentos das obras a fim de obter melhores
resultados e um padrão de qualidade mais elevado.
Lima (2015 p.3), afirma que atualmente a indústria da construção no Brasil carece de
bons planejamentos, nos quais o foco seja o tempo, o custo e a qualidade. Por sua vez, Cattini
Junior (1882 apud LIMA, 2015 p.1) relata que no Brasil a evolução da área de planejamento
ainda apresenta resistência quando comparado aos países desenvolvidos e as grandes
empresas internacionais, que estão constantemente criando novas regras e/ou linhas de
gerenciamento de projetos com o objetivo de baratear os custos de produção ou encurtar o
tempo de execução, tornando o empreendimento cada vez mais lucrativo para o executor e
mais atrativo para o cliente.
Contudo, esse fato não expõe o panorama geral da construção civil. O fenômeno da
estagnação é comum em países onde a mão de obra é barata, pois é mais eficiente,
financeiramente, contratar trabalhadores do que investir em tecnologias construtivas.
Entretanto há países em que os custos trabalhistas são demasiadamente elevados, sendo assim,
torna-se mais vantajoso investir em tecnologias. A título de ilustração, citamos a Arábia
Saudita, naquela localidade é mais econômico importar trabalhadores da Índia, do que
comprar máquinas e equipamentos.
Com isso, o desafio está em utilizar ferramentas para melhorar a qualidade dos
serviços executados e aderir tecnologias construtivas de forma gradual, como investimentos a
longo prazo, a fim de que não haja reflexos significantes no preço dos empreendimentos, e
sim na produtividade e na qualidade dos mesmos.

O objetivo geral deste trabalho é mostrar que a construção civil também pode fazer o
uso de metodologias de controle e planejamento, afim de sanar os principais problemas e
desafios do setor. A primeira etapa para se alcançar as melhorias almejadas, está em desafiar
os profissionais a mudar comportamentos tradicionais do setor e aderir técnicas e ferramentas
desenvolvidas no Lean Construction, com isso é possível melhorar a qualidade dos processos
construtivos, diminuir o tempo de execução, reduzir os custos gerais da obra bem como a
12

probabilidade de ocorrência de erros, que geram custos adicionais e desnecessários aos
empreendimentos.
Além dos objetivos gerais, este trabalho possui objetivos específicos, sendo eles:
 Identificar ações propostas pela metodologia Lean Construction;
 Apresentar exemplos práticos da utilização das ferramentas estudadas;
 Fazer um comparativo das práticas atuais na construção civil com práticas propostas
pela metodologia em apreço.

O emprego de metodologias de gestão na construção civil aperfeiçoa a qualidade dos
processos construtivos tornando o setor mais competitivo e entregando empreendimentos de
melhor qualidade aos clientes finais.
Ocorre, frequentemente, por parte do ser humano a prática de atos falhos, fato que não
deveria acontecer. Principalmente quando existem fatores próprios aptos a potencializar
eventuais falhas, muitas vezes, decorrentes da falta de planejamento, que pode ocorrer em
qualquer área: seja humana, exatas ou saúde. Em especial na construção civil, os erros
cometidos na fase de planejamento se intensificam na fase da execução, aumentando
exponencialmente os custos com ações corretivas. Citamos alguns desses desacertos que
surgem com maior reincidência na construção civil, a saber: falhas na comunicação entre
funcionários, ou entre empreiteiros e subempreiteiros; riscos não mensurados que se
concretizam; falhas na execução por falta de instrução ou treinamento; gastos excessivos com
mão de obra e materiais; retrabalhos; etc.
Diante dessas prerrogativas, a opção pelo tema se justifica, a fim de retratar a
importância do estudo de ferramentas de gestão e sua aplicabilidade na construção civil. Pois
a adoção de instrumentos de planejamento é necessária para que ocorra uma melhor interação
entre os diferentes departamentos que estão envolvidos no setor da construção civil,
atendendo os parâmetros estabelecidos, como qualidade, custo e prazo, para alcançar da
melhor forma o objetivo final – o projeto construído com o mínimo de erros e satisfação final
do cliente.

Este trabalho estrutura-se em quatro partes.
Inicialmente estaremos apresentando a introdução, com o esclarecimento do tema
optado, os objetivos do trabalho, a justificativa do estudo embasada no tema e finalmente a
estrutura do trabalho.
13

A seguir, o primeiro capítulo com a contextualização da aplicabilidade das ferramentas
de gestão na construção civil. Nele informaremos todos os conceitos e definições necessários
para elucidar o entendimento a respeito do tema. Os conceitos abordados neste capitulo
possuem evolução histórica, definições e características.
No segundo capítulo explicaremos a metodologia Lean Construction, que é o estudo
principal do trabalho. Abordaremos seus princípios, aplicabilidade e as comparações das
práticas atuais e as práticas que a metodologia aponta para serem adotadas.
Finalmente, apresentaremos algumas considerações, que através do estudo, nos foi
possível concluir. Mostrando como a aplicabilidade da metodologia Lean Construction se
mostra
bastante eficiente e fácil de se aplicar junto ás pequenas empresas/construtoras.

CAPITULO I – CONTEXTUALIZAÇÃO

A aplicabilidade de ferramentas de gestão, ou seja, o planejamento em toda etapa e/ou
serviço surgiu diante das dificuldades de mercado da construção civil. Dessa forma
iniciaremos a fundamentação teórica do presente estudo, apresentando a definição básica do
Sistema Toyota de Produção, a metodologia Lean Construction com seu desdobramento, o
setor da construção civil com seus aspectos característicos e o relacionamento do mesmo com
a gestão de projetos e a qualidade.

1.1 Sistema Toyota de Produção

O Sistema Toyota de Produção (STP) foi criado por Taiichi Ohno e Eiji Toyoda, no
Japão, em uma época de recessão econômica no país, logo depois a Segunda Guerra Mundial.
O STP foi desenvolvido para a indústria automobilística, se baseou no Sistema Ford de
Produção, conhecido pela produção em massa, porém, apresentando altas taxas de produtos
defeituosos, uma vez que a qualidade dos itens fabricados era considerada em segundo plano.
Conforme relata Lorenzon (2008 apud VENTURINI 2015), Toyoda e Ohno
verificando a escassez de recursos, devido à crise financeira que o país passava, concluíram
que seria inviável se manter no mercado utilizando o Fordismo. Dessa forma, eles pensaram
em criar um modelo de produção que competisse com o mercado mundial adaptado a
realidade do Japão.
Diante desse cenário, ou seja, da necessidade de se manter no mercado mundial, foi
criado então o STP, também conhecido como Lean Production (produção enxuta). Bem
definido por Dennis (2008 apud VENTURINI 2015, p.24): ” esse sistema consiste em fazer
mais com menos – menos tempo, menos espaço, menos esforço humano, menos maquinaria,
menos material – e, ao mesmo tempo, dar aos clientes o que eles querem. ”
Como citado anteriormente, este sistema de produção usa o mínimo de material e/ou mão
de obra, para produzir o máximo, sem comprometer a qualidade dos produtos, ou seja, ela não
pode ser afetada, e ainda, deve ser conforme a almejada. Para tal, os defeitos devem ser
identificados e corrigidos pelos trabalhadores, não permitindo que produtos defeituosos cheguem
ao final da linha de produção.
15

O sistema de produção do Lean Production criou o conceito Lean Think – Pensamento
enxuto – que resumidamente consiste em criar mais valor para o cliente com o mínimo de
recursos, e que por ser um conceito muito amplo pode ser aplicado facilmente em diversas áreas
atuação do mercado, como o mercado da construção civil que será apresentado a seguir com o
Lean Construction.

1.2 Lean Construction

O Lean Construction – construção enxuta – consiste na gestão da produção voltada à
construção civil, através da adaptação das técnicas e ferramentas desenvolvidas no STP. Essa
metodologia de gestão faz uso do conceito Lean Thinking, citado anteriormente, como base
principal de sustentação dos seus princípios.
Com o cenário da construção civil nos anos 90, surge a metodologia Lean
Construction, que obteve seu marco inicial a partir da publicação de um relatório técnico
realizado pelo pesquisador Lauri Koskela intitulado como Application of the New Production
Philosophy to Construction – em livre tradução: Aplicação da Nova Filosofia de Produção à
Construção – na Universidade de Stanford, U.S.A., em 1992.
Koskela visando o sucesso das industrias nos anos 90, introduziu na construção civil a
concepção de desperdícios utilizada na Produção Enxuta. Nessa concepção, desperdícios
ganha um sentindo mais amplo e passar ser compreendido como toda atividade realizada pelo
trabalhador que consome recursos, mas não agregam valor, ou seja, tudo que não é percebido
para o cliente. O significado de valor nesse contexto é tudo que agrada ao cliente ou atende de
forma satisfatória suas necessidades/expectativas. Dessa forma surge a metodologia da
construção enxuta.
Os princípios que se baseiam esta metodologia, tem como objetivo buscar minimizar
todos os tipos de desperdícios e aumentar a produtividade, oferecendo exatamente o produto
que o cliente almeja, no tempo que ele necessita, dessa forma aumentando a capacidade das
empresas em atender todos os clientes satisfatoriamente.
Formoso (2002, p.4) explica que:

O modelo de processo da Construção Enxuta, assume que um processo consiste em
um fluxo de materiais, desde a matéria prima até o produto final, sendo o mesmo
constituído por atividades de transporte, espera, inspeção e processamento (ou
conversão, que transformam os insumos, em produtos intermediários). As atividades
de transporte, espera e inspeção não agregam valor ao produto final, sendo por esta
razão denominadas atividades de fluxo.
16

A figura a seguir ilustra o conceito de atividade de fluxo, o qual Formoso se referiu
anteriormente.
Figura 1 - Processos do Fluxo de Materiais.
Fonte: Formoso (2002 p.4).

A criação de valor é outra vertente característica dos processos na Construção Enxuta.
Como dito anteriormente, o conceito valor está diretamente vinculado à satisfação do cliente.
Logo, um processo só gera valor quando as atividades transformam as matérias primas ou
componentes em produtos requeridos pelos clientes, sejam eles internos ou externos.
(FORMOSO 2002, p.4)
Empreendimentos que utilizam a metodologia Lean Construction, obtém um
diferencial quando comparados a outros que não utilizam metodologia de gestão. Organização
é a palavra de ordem neste sistema, pois cada item tem o seu lugar e todos os operários têm
suas funções bem definidas, trabalhando dentro de um cronograma de atividade, trazendo um
ótimo resultado sobre a utilização do tempo, estabilidade da produção, antecipação de ações,
capacidade de previsão e economia do material.
Além das bases conceituais da Construção Enxuta, Koskela em seu trabalho, dividiu
esta metodologia em um grupo de princípios para nortear o gerenciamento de processos na
construção civil, que tem como foco a redução de desperdícios. De acordo com Venturini
(2015 p.33) esses princípios são:
1. Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor;
2. Aumentar o valor do produto através da consideração das necessidades do
cliente;
3. Reduzir a variabilidade;
4. Reduzir o tempo do ciclo de produção;
5. Simplificar através da redução do número de passos ou partes;
6. Aumentar a flexibilidade na execução do produto;
7. Aumentar a transparência do processo;
8. Focar o controle no processo global;
9. Introduzir melhoria contínua no processo;
17

10. Manter um equilíbrio entre melhorias nos fluxos e nas conversões;
11. Referenciais de ponta (benchmarking).

Neste trabalho focaremos apenas nos sete primeiros princípios, devido a aplicabilidade
dos mesmo o nosso nicho de mercado, o das pequenas e médias construções que admitem o
gerenciamento mais informal.

1.3 Gerenciamento e Elaboração de Projetos na Construção Civil

De acordo com (PMBOK 2000, p.6), “Gerência de Projetos é a aplicação de
conhecimentos, habilidades, e técnicas para projetar atividades que visem atingir ou exceder
as necessidades e expectativas das partes envolvidas, com relação ao projeto. ” Ou seja, o ato
de gerenciar um projeto decorre da organização, do planejamento, da supervisão e do
monitoramento de todos os fatores de um projeto constantemente, de forma a alcançar os
objetivos almejados, tanto no aspecto técnico quanto organizacional.
Ensina-nos Kerzner (2002 apud ROMANO 2003, p.73) que:

No mundo atual, os projetos tronam-se aparentemente cada vez maiores e mais
complexos. Alguns entendem que um projeto deve
ser definido como uma atividade
multifuncional, pois o papel de gerente de projetos tem-se tornado mais o de
integrador do que o de um especialista técnico. Assim a gestão de projetos pode ser
definida como o planejamento, programação e controle de uma série de tarefas
integradas de forma a atingir seus objetivos com êxito, para benefício dos
participantes do projeto. Dessa forma, percebe-se que o mundo empresarial passou a
reconhecer a importância da gestão de projeto, tanto para o futuro quanto no
presente.

O gerenciamento de um projeto envolve a coordenação eficaz e eficiente de recursos
de diferentes tipos, como recursos humanos, materiais, financeiros, políticos, equipamentos, e
de esforços necessários para obter-se o produto final desejado – no caso da construção civil, a
obra construída, atendendo os parâmetros preestabelecidos de prazo, custo, qualidade e risco.
O gerenciamento de projetos é de suma importância na construção civil e a cada dia
mais os profissionais da área vem utilizando-o, no intuito de atender as expectativas do cliente
com a maior eficácia possível e para melhorar os seus procedimentos de projeto.
Os profissionais da construção civil objetivando a melhoria de seus procedimentos de
projetos vêm centralizando suas ações em três pontos: gerenciamento de projetos; projeto e
produção; e apresentação de projetos.
18

As ações são focalizadas nos gerenciamentos de projetos, pois este ponto possui um
alcance amplo e incisivo sobre o processo projetual e suas consequências, de maneira global,
sendo até mesmo considerada como uma intervenção de maior importância para suprir as
expectativas e exigências dos clientes, sem deixar de lado a eficácia da obra. Por outro lado, a
compatibilização de projetos com o processo construtivo é de grande valia a fim de evitar o
desperdício de recursos humanos e materiais. Por último, a apresentação de projetos tem por
intuito implementar a comunicação das soluções apuradas no projeto a ser executado, de
modo que isso tudo conduz a uma melhor objetividade, clareza e facilita a aplicação de tudo
que havia sido previamente estabelecido no papel na etapa de construção ou execução da
obra.
Entretanto, nas pequenas e médias construções, o gerenciamento de projeto pode
ocorrer de forma mais informal e com menos burocracia, devido às particularidades do setor.
Além da ação focada em três pontos, como anteriormente salientado, o gerenciamento
de projetos na construção civil ainda contempla quatro fases, sendo elas: a colheita de
informações básicas; concepção ou briefing; desenvolvimento; e detalhamento.
A primeira fase é aquela na qual se faz o levantamento, hierarquização e interpretação
das informações básicas sobre as características do terreno e de sua ocupação. Normalmente,
quando se tratar de grandes empreendimentos tal etapa fica a cargo da incorporada.
A segunda é relativa à concepção de alternativas e soluções, que são elaboradas com
base nas informações obtidas na primeira fase. Nesta fase, se delimita as necessidades do
cliente a serem atendidas e aquelas para se viabilizar o desenvolvimento do projeto. Contando
com o estudo preliminar de arquitetura tudo isso junto, vai desenvolver a definição do produto
final e já devem considerar informações e as experiências de outras especialidades do projeto
e do pessoal da produção, de forma a coordenar conceitualmente as visões do incorporador ou
do dono da obra e do arquiteto com a dos demais especialistas e analisar as possibilidades
tecnológicas e construtivas a serem aplicadas no empreendimento, levando-se em conta as
características observadas na fase anterior.
Já a terceira fase é aquela em que há o desenvolvimento e a validação das soluções
apresentadas compreendendo o desenvolvimento interativo dos anteprojetos de forma a
coordenar as soluções de diferentes especialidades, visando amarrar as decisões de e otimizar
o projeto.
A quarta e última fase compreende o detalhamento, representação e apresentação das
informações do projeto, momento em que o projeto passa ser visualizado como um serviço de
19

apoio e orientação à obra e aos usuários e não como um processo que somente apresenta e
desenvolve soluções a serem implementadas.
Com esse processo, Fabricio et al (1999 apud ROMANO 2003, p.142) ensina-nos a
buscar transformação do processo tradicional conflituoso e fragmentado da gestão, em um
processo colaborativo e de coordenação de esforços e conhecimentos, onde seja possível
resolver as conexões entre os projetos e dos projetos com a obra. Pois quando se amplia a
interação entre os projetistas, é mais fácil coordenar as soluções, ao invés de somente discutir
a compatibilização da atual obra com os projetos anteriormente desenvolvidos.
Assim, conclui-se que o gerenciamento e a elaboração de projetos são de grande
importância na construção civil e deve ser utilizado, contando sempre com o auxílio da
tecnologia da informação.

1.4 Conceito de Qualidade na Construção Civil

Autores clássicos entendiam que qualidade seria um conceito subjetivo diretamente
relacionado à percepção do cliente final sobre o que ele espera sobre determinado produto ou
serviço (DEMING 1993 apud TONETTO 2016, p.10). Reforça, Juran (1992 apud TONETTO
2016, p.10) que aos olhos dos clientes, quanto melhores as características do produto, mais
alta a sua qualidade, ao passo que, quanto menos defeitos, melhor a qualidade.
Entretanto, tais conceituações remetem a um período onde a qualidade era focada
apenas na fiscalização do produto final. Atualmente, ocorreu uma mudança substancial no que
se entende por qualidade, pois houve uma intensificação com a relação da detecção de
defeitos para a melhoria continua durante o processo produtivo.
Explica Feigenbaum (1994 apud TONETTO 2016, p.10), que de acordo com a
mudança de panorama, qualidade significa correção dos problemas e defeitos e suas causas ao
longo de toda a produção, envolvendo fatores como os projetos, engenharia, produção e
manutenção, que exercem influência sobre o produto final, ou seja, a construção e
consecutivamente a satisfação do usuário.
Na construção civil toda a execução da obra passou a ser controlada e aperfeiçoada,
sendo certo que nesta área a gestão da qualidade é ainda mais desafiadora, dado os intemperes
existentes, com especial importância no controle de custos, dos desperdícios e do retrabalho.
20

Em seu estudo, Melo (2005 apud TONETTO 2016, p.15), destaca algumas
características do setor da construção civil que são inerentes, nesse contexto são elas:

1. O objeto de construção, via de regra, é um produto individual e o local de
produção (canteiro de obras) varia de acordo com a localização e tipo de edificação.
2. Grande parte dos projetos de construção civil é relativamente de curta duração.
Isto leva a um pensamento de curto prazo no planejamento da execução da obra. 3.
Num canteiro de obras, várias equipes de trabalho se sucedem no decorrer do
processo da construção. Isto torna a coordenação especialmente complexa,
particularmente quando várias equipes precisam atuar no mesmo espaço de trabalho.
4. Na indústria de construção civil, os terceirizados fazem parte do processo de
produção no próprio local de realização do produto (a edificação). Além disso,
diferentes terceirizados entram em cena no mesmo ambiente de trabalho. Isto torna a
coordenação e otimização dos processos de trabalho especialmente difíceis.

Deve ser destacado também, os agentes constituintes do ciclo produtivo da construção
civil. “Os envolvidos em cada uma de suas etapas requerem diferentes níveis e aspectos de
qualidade, e agentes que trabalham em qualquer dessas etapas do ciclo incorporam diferentes
níveis de qualidade e afetam a qualidade do produto final. ” (SOUZA 2004 apud TONETTO
2016, p.15).
A figura abaixo ilustra o ciclo de qualidade e as pessoas envolvidas em cada fase.
Figura 2 - Ciclo de Qualidade.
Fonte: Tonetto (2016 p.16).

Vale ressaltar que um dos problemas básicos da qualidade das construções é a
variabilidade do produto final e a falta de consideração das exigências dos clientes. Souza
21

(2004 apud TONETTO 2016, p.16) aponta aspectos próprios da construção civil, que são
obstáculos à aplicação de procedimentos e ferramentas do sistema e gestão de qualidade. São
eles: “a) A construção é uma indústria de caráter nômade; b) Criar produtos únicos e não em
série; c) Utilizar mão de obra pouco qualificada; d) A prática constante da produção
centralizada e não em cadeia; e) As responsabilidades são dispersas e pouco definidas. ”
Esses e outros problemas impactam na qualidade das construções o que repercute de
forma negativa ao cliente final. As dificuldades e aspectos citados acima, impedem que haja a
efetivação da qualidade nas construções, o que acaba repercutindo no prazo de entrega
prometido pelos profissionais ou empresas envolvidas na obra. Em virtude disso, Grigonis
(2010 apud TONETTO 2016, p.17) afirma que as construtoras acabam fazendo cobranças aos
envolvidos sobre prazo de entrega e custos no acabamento das obras, deixando a qualidade do
serviço a ser prestado e do produto final em si em segundo plano.
Assim se faz necessária a elaboração inicial de plano de qualidade da obra, com o
intuito de obter controle do projeto, esclarecer todos os detalhes próprios da organização, da
construção e da qualidade almejada.
Para Figueiredo (2006 apud TONETTO 2016, p.17), são benefícios de um sistema de
gerenciamento de obras:
a) Sistema de controle de processos que fornece estabilidade e previsibilidade
permitindo ações de melhoria; b) Padronização dos procedimentos; c) Redução do
retrabalho e desperdício de materiais; d) Gestão da documentação; e) Definição das
responsabilidades dos profissionais e melhoria do fluxo de informações.

Por tanto, para que ocorra o gerenciamento da qualidade, são necessários alguns
critérios avaliativos. Para isso é necessário desenvolver uma estrutura para a implementação
da gestão da qualidade, de modo que possua passos e critérios para conduzir a gestão da
qualidade em toda obra. As etapas que devem compor uma estrutura de gestão de projetos,
vão desde a organização (documentos, elaboração de projetos, etc.), até o pós-obra. O
conjunto dessas etapas formam um sistema de gestão da qualidade.
Neste trabalho, a seguir, abordaremos a gestão da qualidade na execução e gestão de
obras, ou seja, a aplicação do conceito teórico no controle de materiais, serviços e de mão de
obra. Entretanto, para uma melhor compreensão do presente trabalho serão analisados alguns
princípios, permitindo uma avaliação mais especifica das principais atividades de uma obra e
22

do seu produto final, de modo que será avaliado tão somente a qualidade aplicada à um
empreendimento e não a estrutura de uma empresa que atua no ramo da construção civil.

1.5 Perspectiva Geral de uma Obra

Para se alcançar o objeto construído no final dos empreendimentos de construção civil
devemos passar pelas seguintes fases:
 Viabilidade do Projeto;
 Projeto;
 Planejamento;
 Execução;
A fase de viabilidade do projeto consiste no estudo de informações básicas a respeito
do que se deseja construir. São levantadas informações do terreno e informações econômicas
financeiras do empreendimento. Essa etapa tem como finalidade prever se um determinado
empreendimento é viável, ou seja, prevê os possíveis custos, se o mesmo traz lucros ou
prejuízos e fornece bases para a concepção do projeto.
Nessa fase alguns cuidados devem ser tomados, por exemplo, se o que se pretende
construir for algo que traga retorno financeiro, é necessário fazer uma análise de mercado e as
possibilidades de rendimento do mesmo. Entretanto, caso a construção não seja objeto de
venda ao público, sendo um produto para um cliente especifico, como a construção de uma
residência unifamiliar, se faz necessário analisar se o orçamento do cliente é compatível com
o que ele deseja, no terreno escolhido.
A respeito do terreno, os cuidados inerentes nesta etapa dizem a respeito da orientação
solar, dimensões do mesmo, topografia e resistência do solo. Além disso é importante analisar
a presença ou não de ligações externas, como rede de água e esgoto, abastecimento elétrico,
pavimentação das vias, facilidade de acesso e segurança. Deve haver uma análise da
compatibilidade entre o preço do terreno e o tipo de empreendimento.
Após a análise de todos os panoramas citados, o profissional deve estar seguro quanto
a continuidade ou não do empreendimento, se o mesmo for considerado viável é possível
seguir para próxima etapa, a elaboração do projeto.
23

O projeto é a etapa onde são feitos todos os detalhamentos do empreendimento, são
elaborados os inúmeros projetos sendo eles o arquitetônico, hidrossanitário, elétrico, estrutural
e o projeto executivo. Esta etapa envolve todos os dados levantados na análise de viabilidade
possibilitando o estudo preliminar da arquitetura e dos demais projeto. São consideradas todas
as necessidades a serem atendidas no produto, de acordo com as tendências do mercado ou
solicitações do cliente e as normas de construções locais.
Atualmente os diversos projetos de uma edificação são elaborados de forma interativa,
de modo que se consiga coordenar diversos profissionais e soluções para otimizar
globalmente o projeto.
O planejamento consiste em preparar a execução do projeto, nesta fase avistamos tudo
o que será efetivado com a construção. São elaborados cronogramas para especificar quando
cada etapa começa e são definidos os métodos construtivos, de modo que haja melhora no
processo construtivo e evitando retrabalho e perdas de material.
Podem ser considerados 3 tipos de planejamento, o de curto, médio e longo prazo. O
planejamento de curto prazo acontece na obra propriamente dita, pois consiste na ordenação
das atividades diárias, semanais ou até mesmo mensais, supervisionando diretamente o
andamento da obra. O planejamento de médio prazo consiste em ajustar o planejamento de
logo prazo, que pode precisar de adequações ao longo do tempo, por vários motivos por
exemplo readequação de orçamento. O planejamento a longo prazo, é feito a partir de uma
visão ampla da obra, focado em resolver as principais necessidades do empreendimento e
evitar futuras adversidades. Com planejamento adequado, é provável que se consiga melhorar
a execução, ganhar tempo, diminuir possíveis desperdícios e solucionar futuros problemas
mais facilmente.
Após a elaboração do cronograma inicia-se a execução. Evidentemente esta etapa
segue uma sequência lógica pois alguns dos processos de construções são dependentes de
outros. As etapas da execução são divididas superficialmente em: contenções, fundações, obra
bruta, vedação externa e acabamentos.

CAPITULO II – PRÍNCIPIOS UTILIZADOS PARA A GESTÃO DE PROCESSO

Neste capitulo serão abordados os princípios de constituem a Lean Construction e que
devem ser seguidas para se alcançar uma gestão de qualidade nas obras. Os princípios serão
explicados e a serão dados alguns exemplos de aplicação dos mesmos, pois é de suma
importância saber o que fazer, onde e como fazer.

2.1 Reduzir
a Parcela de Atividades que Não Agregam Valor

Para Koskela (1992, apud JUNQUEIRA, 2002, p.17), as atividades que não agregam
valor podem ser definidas como:
a) atividades que agregam valor ou atividades de transformação/conversão de
material ou informação, na direção do que é requerido pelo consumidor;
b) atividades que não agregam valor (desperdício); atividades que consomem
tempo, recursos e espaço, sem agregar valor.

Esse princípio consiste em eliminar as atividades de fluxo que não agregam valor,
portanto não são fundamentais para o processo construtivo. Ou seja, são práticas que
consomem recursos, tempo e/ou espaço e que não contribuem para o objeto final a ser
construído. Dentro dessa perspectiva, devem ser eliminadas, a fim de que se possa alcançar
mais eficiência nas atividades. Para eliminar as atividades que não agregam valor, é
necessário fazer o um mapeamento de cada processo. A título de exemplo, é possível citar o
tempo gasto com a movimentação de materiais para as bases de trabalho, vejamos o caso da
argamassa feita na central de concreto, que muitas vezes necessita ser levada a pontos mais
distantes para ser utilizada, sendo que poderia ser feita a distribuição prévia dos materiais
necessários nos locais de aplicação, para que a argamassa seja feita no próprio local de
utilização.
Contudo, é relevante ressaltar que não são todas as atividades que não constituem
valor que podem ser eliminadas. Existem atividades que não agregam valor diretamente ao
consumidor final, mas que são fundamentais à eficiência geral dos processos. Por exemplo, é
de suma importância dar treinamento dos funcionários, de maneira que fiquem mais
25

capacitados, e esse valor não é agregado diretamente ao produto final. Outro exemplo é a
instalação de recursos de segurança, se fazem necessários e não são passiveis de serem
agregados ao valor final, entre outros.
É o princípio mais importante da Lean Construction, pois está intimamente
relacionado com todos os outros princípios, porque os próximos princípios estarão de alguma
maneira focados em reduzir a parcela de atividades que não agregam valor, ou seja, reduzir as
perdas e aumentar a eficiência dos procedimentos, eliminando atividades desnecessárias.
O principal passo para alcançar esse princípio é esclarecer as atividades de fluxo. Com
a representação nítida do fluxo do processo, é possível identificar, controlar e eliminar as
atividades que não agregam valor aos processos. A ferramenta essencial utilizada neste
princípio é a logística.
Na imagem 3 temos um servente segurando um mangote de bombeamento da
argamassa, enquanto a mesma é espalhada pelo pedreiro. Pensando com o princípio de reduzir
as parcelas que não agregam valor, o emprego de um suporte de mangote permitiria que o
sfuncionário espalhe a argamassa, ao invés de somente segurar o mangote, ou então, elaborar
outras atividades, de acordo com a imagem 4.
Figura 3 - Trabalhador Segurando o Mangote Para Auxiliar na Concretagem
Fonte: http://www.usinadoconcreto.com.br/portfolio/

Figura 4 - Suporte de Mangote.
Fonte: Formoso (2002 p.6).

A figura 5 mostra dois layouts de canteiro de obra, e é possível perceber que o
primeiro layout da central de concreto no canteiro obras, exige o transporte de cimento entre
os agregados para alcançar carregadeira, betoneira e caçamba. O segundo layout, mostra uma
melhor organização dos itens na central de concreto, que gera maior produtividade devido à
redução do transporte dos materiais, consecutivamente a redução do tempo.

Figura 5 - Layouts de Canteiro de Obras.
Fonte: GREEF, A. et. al (2012 apud Pagiolli 2015, p.38)
27

2.2 Aumentar o Valor do Produto Através da Consideração das Necessidades dos
Clientes

O cliente pode ser:
 Cliente externo: consumidores finais;
 Cliente interno: trabalhadores da produção.
Segundo Koskela (1992, apud JUNQUEIRA, 2002, p.17), o valor não é uma qualidade
particular do processo de conversão, mas é gerado como consequência do atendimento aos
requisitos do cliente.
Se no princípio anterior o foco era reduzir o que não gerava valor, neste princípio o
foco é maximizar o que gera valor final para o consumidor.
Para alcançar esse objetivo é necessário que em um projeto, seja possível identificar de
forma clara as necessidades e preferências do consumidor, e estas devem ser consideradas a
começar da concepção do projeto até a produção do produto. Também é necessário conhecer
como o cliente vê o empreendimento, pois isso torna possível a previsão dos envolvidos
evitando conflitos entre as partes, interferências e retrabalhos.
Durante da concepção do projeto tem que se obter dados relativos ao mercado e as
preferências dos consumidores finais, por meio de pesquisas com possíveis compradores ou
avaliações de ocupações já entregues. Neste caso nos referimos a grandes empreendimentos,
como por exemplo, apartamentos que serão vendidos ainda na planta, centros comerciais e
shoppings.
Dentro do curso de produção, durante a construção, o princípio de agregar valor ao
cliente também deve ser aplicado, porém neste caso, vamos considerar os clientes internos
(trabalhadores da produção). Esclarecendo, consideremos que os funcionários que executam a
alvenaria das paredes, devem seguir todas as especificações o projeto, pois no mesmo haverá
a referência dos pontos onde serão as portas e janelas e as dimensões dos vãos que deverão ser
deixados nas paredes para a fixação das esquadrias. Se essas marcações não estiverem de
acordo com o projeto, a equipe que fará a colocação das esquadrias (cliente interno) irá
posicionar de forma errada as mesmas, de acordo com o que está e não com o que está
planejado, ou ainda, não conseguirá fazer a colocação das esquadriais, pois, os vãos podem
não estar com tamanho correspondente aos tamanhos das esquadrias, o que gera atraso á obra
28

e retrabalho para consertar o que não está correto. Neste caso, é possível ver uma sucessão de
erros que além de atrapalhar as equipes dos serviços subsequentes, podem chegar aos clientes
finais, o que não é bom, pois não vai agregar valor ao empreendimento mediante ao mesmo.
Para atingir a finalidade deste princípio e preservar a qualidade dos serviços, pode ser
feita a utilização de um documento para inspecionar as etapas de cada serviço, pode ser feito
através de uma ficha de verificação de serviço, com a finalidade de atender o consumidor
final. É um documento muito utilizado em grandes empresas, pois ajuda as mesmas
inspecionar suas obras. A tabela 1 mostra um exemplo deste tipo de documentação para
inspecionar os serviços.
29

Tabela 1 - Ficha de Verificação de Serviço.
Fonte: adaptado de Pagiolli (2015 p. 39).
FVS – Ficha de Verificação de Serviço Obra: Identificação:
Serviço: Alvenaria Local da inspeção:
ETAPA VERIFICAR
Data de abertura:
Resultado
Observações:
Tolerância
Marcação
Nivelamento e alinhamento da
fiada de marcação com nível de
mangueira ou laser e linha de
náilon
Desvio máx.: 5mm
Esquadro com esquadro
metálico 60x40x100 cm
Desvio máx.: 15mm
Elevação
Prumo com prumo de e régua de
alumínio
Desvio máx.: 3mm
Dimensões dos vãos de portas e
janelas cm trena métrica
Desvio máx.: 10mm
Cota de respaldo
(somente
estrutural)
Cota de respaldo com trena
métrica e nível de mangueira ou
laser.
Desvio máx.: 5mm
Inspecionado por: Data do fechamento:
Legenda: Não inspecionado: Em branco Aprovado: 0 Reprovado: X Reinspecionado e Aprovado: ok
30
2.3 Reduzir a Variabilidade

Existem três tipos de variabilidade incluídos no andamento da produção, de acordo
com Formoso (2002 p.7), são elas:
I. Variabilidade de demanda: consiste na mudança das necessidades e
desejos dos clientes;
II. Variabilidade nos processos anteriores: está relacionado com os
fornecedores do processo e consiste na variação das dimensões ou
especificações de materiais;
III. Variabilidade no próprio processo: pode ser a variação de tempo de
execução ou produtividade de uma equipe para um mesmo tipo de atividade.

Formoso (2002 p.7) ainda diz que, de acordo com a gestão existem duas razões para
reduzir a variabilidade, sendo a primeira que do ponto de vista do cliente, um produto
uniforme traz mais satisfação, pois o produto corresponde às especificações previamente
estabelecidas. E a segunda razão, é que a variabilidade aumenta as parcelas de atividade que
não agregam valor e aumenta também tempo necessário para executar um produto,
principalmente pelas seguintes razões:
a) Interrupção de fluxos de trabalho, causada pela interferência entre as equipes.
Isto ocorre, quando uma equipe fica parada ou precisa ser deslocada para outra
frente de trabalho, em função de atrasos da equipe antecedente;
b) Não aceitação de produtos fora de especificação pelo cliente, resultando em
retrabalhos ou rejeitos. (FORMOSO 2002 p.7)

A variabilidade é parcela que não consegue ser completamente removida dentro da
construção civil, devido as circunstâncias locais que são inerentes da obra, do feitio dos seus
processos, da falta de controle dos profissionais sobre os processos e pelo ritmo de trabalho,
que é monitorado pelo homem. Porém parte dessa parcela pode ser reduzida e para alcançar
esse objetivo é necessário que se estabeleça uma padronização nos processos, seja na
execução dos serviços ou na sua organização, sendo necessários treinamentos para explicar os
processos construtivos e a forma de organizar-se dentro do empreendimento.
Exemplificando melhor este princípio, podemos observar a imagem 6, onde é possível
ver variabilidade na execução de uma alvenaria, há variação na quantidade de argamassa, em
alguns lugares tem argamassa demais, ou seja, material desperdiçado. Existem tijolos
31

diferentes aos usados em maior parte da alvenaria e partes da alvenaria que estão quebradas.
Já na imagem 7, os tijolos seguem sem elementos quebrados no meio da alvenaria e a
quantidade de argamassa de assentamento mantem um padrão. Se for utilizado um padrão
para a execução das alvenarias isso pode reduzir desperdícios com argamassas e tijolo, além
de melhorar a qualidade das paredes e fazer com que a produtividade seja aumentada.
Figura 6 - Alvenaria Mal Executada.
Fonte: https://www.amplusconstrutora.com.br/wp-content/uploads/2017/10/alvenaria-mal-
feita.jpg

Figura 7 - Alvenaria Executada da Forma Correta de Acordo com o Princípio da Variabilidade.
Fonte:https://pedreirao.com.br/alvenaria-como-construir-as-paredes-de-tijolos-ou-blocos/

Outro exemplo de variabilidade que afeta a obra é a falta de planejamento das frentes
de serviços, pois esta pode ocasionar grandes movimentações da equipe, por exemplo, a falta
de planejamento da demanda solicitada dos trabalhos pode acarretar irregularidades no
andamento dos serviços, pois ora a equipes serão muito requisitadas, ora não haverá uma
quantidade considerável de serviços. No caso de remanejamentos não planejados de mão de
obra, estes poderão gerar grande perda por movimentação das equipes, elevada rotatividade
de funcionários, queda na qualidade dos serviços, falta de conclusão da etapas e perdas por
execução de produtos defeituosos

2.4 Reduzir o Tempo de Ciclo

Segundo Koskela (1992 apud VENTURINI 2015, p.34), o tempo de ciclo está
definido como sendo a somatória dos períodos de tempo (processamento, inspeção, espera e
movimentação) necessários para a produção de determinado produto.
Esse princípio baseia-se na filosofia Just in Time, a qual tem o foco em produzir
somente o que o próximo processo solicitar, de modo que a produção seja em fluxo contínuo
e sem interrupções, a fim de obrigar a supresõa das atividades de movimentação que não
agregam valor.
Esse princípio consiste basicamente em planejamentos estratégicos que sincronizam o
ritmo dos trabalhadores e o fluxo de material, objetivando proteger a produção e manter
33

continuidade das operações na obra, consecutivamente diminuindo o tempo de ciclo e a
variabilidade.

Baseado em Formoso (2002 p.8) possui as seguintes vantagens:
 Entrega mais rápida ao cliente: as equipes devem estar focadas na
conclusão de um conjunto de unidades, a produção deve ser separada em
lotes menores, ao contrário de espalhar as mesmas por todo canteiro. Sendo
possível entregar aos clientes possível as unidades mais cedo, o que diminui
o custo do empreendimento. A velocidade na entrega é muito importante
para alguns segmentos de mercado, pois alguns clientes necessitam dos
empreendimentos em um prazo mais curto, logo a velocidade acaba sendo
uma vantagem competitiva;
 A gestão dos processos torna-se mais fácil: o volume de produtos
inacabados em estoque (denominado de trabalho em progresso) é menor, o
que tende a diminuir o número de frentes de trabalho, facilitando o controle
da produção e do uso do espaço físico disponível;
 O efeito aprendizagem tende a aumentar: como os lotes são
menores, existe menos sobreposição na execução de diferentes unidades.
Assim, os erros apareçam mais rapidamente, podendo ser identificadas e
corrigidas as causas dos problemas. O aprendizado obtido nas unidades
iniciais pode então ser aproveitado para melhoria do processo na execução
das unidades posteriores;
 As estimativas de futuras demandas são mais precisas: com os
lotes de produção são menores e concluídos em prazos mais reduzidos, a
empresa trabalha com uma estimativa mais precisa da demanda. Isto torna o
sistema de produção mais estável;
 O sistema de produção torna-se menos vulnerável a mudanças de
demanda: pode-se obter um certo grau de flexibilidade para atendimento da
demanda, sem elevar substancialmente os custos, pois algumas alterações de
produto solicitadas podem ser implementadas com facilidade nos lotes de
produção subsequentes.

Para alcançar a implantação deste princípio, existe um grupo de ações que
podem ser implantadas na construção, sendo eles:
 A supressão de dependências entre as tarefas quando possível, com isso torna-se
possível executar determinadas atividades de forma paralela;
34

 Concentrar a produção em um número menor de unidades, como dito anteriormente,
pois é mais fácil controlar da produção e ajustar a mesma, de acordo com a
necessidade;
 Eliminar as atividades de fluxo, ou seja, eliminar as atividades que consomem tempo,
recursos e espaço e não contribuem com a produção;
 Padronizar os métodos de execução de maneira que se acelere as atividades e evite
erros e variações que levem ao retrabalho.

Para ilustrar o princípio da redução do tempo de ciclo, tomaremos um exemplo
prático, do uso de dispositivos eletrônicos como tabletes e celulares, por exemplo, para
diminuir o tempo de deslocamento comunicação entre os vários agentes de uma construção,
principalmente o tempo que é gasto com idas e vindas entre o escritório e o canteiro para
buscar informações técnicas, de projetos e de produção. Com os aparelhos e seus aplicativos a
informação é passada de forma mais fácil para os setores, facilitando o controle das atividades
nos escritórios e a solução de
problemas na execução.
Outra situação que ilustra a aplicação deste principio, por exemplo no planejamento de
uma obra hipotética de quatro unidades de residênciais, existem duas formas diferentes de se
panejar a execução do empreendimento. Na primeira alternativa, a execução dos trabalhos nas
quatros residências ocorreriam simutaneamente, ou seja, há uma concentração de trabalho
grande no empreendimento, de acordo com a imagem 8. No 4º período, existiriam frentes de
trabalho em todas as unidades do empreendimentos, e a primeira unidade é entregue somente
no 6º periodo, sendo notavel que há uma demora na finaização de uma unidade causada pela
desfragmentação da equipe.
Na segunda aternativa do planejamento de execução existe um número menor de
unidades sendo executadas ao mesmo tempos, podendo ser utilizadas menos frentes de
trabalho e um maior conrole do que está sendo construido, evitando erros durante a execução
e em excuções futuras. Há uma concentração maior de esforços direcionados em poucas
unidades, o que faz com que a primeira unidade seja entregue no 3º periodo e no 6º periodo
três unidades já estariam finalizadas, duas residências a mais, quando comparamos a primeira
alternativa de planejamento de construção com a segunda alternativa.
35

Figura 8 – Alternativas de Planejamento de Execução.
Fonte: Formoso (2002 p.9)

Nessa situação ainda, podemos observar um exemplo de economicidade, pois na
primeira alternativa para que haja até quatro construções paralelas ocorrendo, é necessário que
haja um número maior de trabalhadores, quando comparamos a segunda, ou seja, além de
uma execução mais rápida devido a uma grande concentração de esforços em uma unidade
por vez, há uma economia em mão de obra, visto que a equipe será menor.

2.5 Simplificar Através da Redução do Número de Passos ou Partes

Este princípio significa simplificar o processo através da redução de passos, sejam eles
no fluxo de material, fluxo de informação ou na conversão das atividades, ou seja, quanto
maior o número de etapas envolvidas na produção, maior é o número de esforços que não
acrescentam valor.
As atividades que não agregam valor nesse princípio, são aquelas que são
fundamentais a eficiência geral dos processos, ou seja, tarefas cooperantes de preparação e
finalização fundamentais para cada processo (como, montagem de andaimes, treinamento de
funcionários, limpeza do canteiro, etc.). Com isso, entende-se que são atividades que não
podem ser eliminadas, que não acrescentam valor e que levam tempo, logo, quanto menos
processos que necessitem destas atividades, mais rápidos serão os mesmos.
Para alcançar esse princípio existem diversas ações, porém, a alternativa mais
importante, é o planejamento adequado no processo de produção, disponibilizando
equipamentos, materiais e informações necessárias em locais apropriados, para atender as
36

equipes com a menor ocorrência de deslocamentos que provoquem interrupções
significativas. O planejamento deve ser capaz também de eliminar interdependências, pois se
um serviço atrasar todos os outros consecutivamente também atrasam.
Uma forma de reduzir o número de etapas na execução é utilizar elementos pré-
fabricados. Por exemplo, na imagem abaixo, temos a verga pré-moldada e a moldada no local.
A verga pré-moldada, o próprio funcionário consegue posicioná-la e continuar a confecção da
alvenaria, o que reduz significativamente o número de passos. Já a verga moldada no local,
necessita que a execução da alvenaria seja interrompida para que ela seja executada e é
necessário esperar a secagem antes de continuar a alvenaria. A imagem a seguir ilustra o que
foi dito anteriormente.

Figura 9 - Verga Montada no Local e Verga Pré-Moldada.
Fonte: Formoso (2002 p.10)

Além das vergas existem outros componentes pré-fabricados que podem ser utilizados
afim de reduzir os passos na obra e maximizar a produção, outro exemplo é a compra de aço
já cortado, dobrado e armado para as fundações, como na imagem a seguir.
37

Figura 10 - Aço Cortado e Dobrado.
Fonte: Pagiolli (2015 p.66).

Outra forma de implantar esse princípio nas obras é através do emprego de equipes
polivalentes, que são equipes com profissionais com conhecimento em várias áreas. Ou seja,
ao invés de usar uma equipe especializada para cada serviço, fazer a utilização de equipes que
possuem habilidades e conhecimentos para atuar em mais de uma área especifica. Com tudo,
cabe ressaltar que as equipes só poderão ser trocadas de função de acordo com o planejamento
e a finalização dos serviços, para que não ocorra variabilidade e consecutivamente, queda na
qualidade dos serviços.

2.6 Aumentar Flexibilidade de Saída

Esse princípio consiste em disponibilizar produtos que possam ser alterados de acordo
com a demanda, ou seja, cria a possibilidade de modificações nas características das
edificações que serão entregues aos clientes. Os empreendimentos que possuem determinada
flexibilidade em seus produtos, conseguem agregar valor aos produtos finais mediante os seus
clientes, pois conseguirão atender de uma melhor forma a demanda.
“Embora o princípio de aumentar a flexibilidade de saída pareça contraditório com o
aumento da eficiência, muitas indústrias têm alcançado flexibilidade mantendo níveis
38

elevados de produtividade. ” (FORMOSO 2002, p.10). Essas modificações devem ser
previamente planejadas, para que não haja gastos significativos, para que nada seja descartado
e para que não haja retrabalhos.
Á primeira vista, a flexibilização pode parecer contraditório com a simplificação,
porém, na realidade, podem ser complementares. Por exemplo, projetos com a utilização de
componentes modulares, ou com paredes em Drywall, que são métodos construtivos que
permitem grande liberdade de utilização, podem ser combinados com a redução do tempo de
ciclos e a simplificação dos números de passos.
A utilização deste princípio pode ocorrer na personalização da edificação no período
mais tarde possível, na utilização de mão-de-obra polivalente devido sua capacidade de se
adaptar as mudanças e na utilização de métodos construtivos flexíveis, que não prejudiquem a
produção.
A título de exemplo, em um empreendimento pode ser utilizado o sistema construtivo
de lajes planas, que por não possuírem vigas, deixa livre a escolha do layout do ambiente.
Ou ainda, o empreendimento com seis apartamentos por andar, sendo duas unidades
de dois quartos e quatro unidades de três quartos. Como forma de satisfazer o gosto dos
clientes externos a empresa oferece para os apartamentos de 2 quartos, seis opções de layout
interno e para os apartamentos de 3 quartos, sete opções de layout interno. A disposição dos
treze tipos de layouts disponibilizados pela empresa é padrão e determinada, não sendo
possível escolher o layout e sua localização no edifício simultaneamente. Com isso é possível
dar possibilidade do cliente escolher o que melhor lhe atende sem onerar a empresa e atrasar
seus serviços.

2.7 Aumentar a Transparência dos Processos

Esse princípio representa o acréscimo da disponibilidade de informações essenciais
para a execução dos processos. Com o aumento de informações, os erros de execução tendem
a ser menores e a identificação dos mesmos se torna mais fácil, ou seja, se funcionários estão
sabendo exatamente como funciona os processos da obra, a tendência é que se minimizem os
erros. Isto faz com que haja um mecanismo de desenvolvimento da mão de obra,
consecutivamente aumentando a qualidade da mesma.
39

O conceito da transparência
dos processos, pode ser aplicado na utilização de recursos
visuais com informações relevantes para produção e para os funcionários, como indicadores
de desempenho, focar na melhoria da limpeza e organização, avisos de segurança, sinalização
luminosa, demarcação de áreas, etc. As imagens a seguir, ilustram a aplicação desse princípio
das formas citadas anteriormente.
Figura 11 - Placa de Identificação do Material.
Fonte: Pagiolli (2015 p.68).

Figura 12 - Identificação dos Materiais Armazenados.
Fonte: Pagiolli (2015 p.69)
40

Figura 13 - Identificação dos Andares da Edificação.
Fonte: Pagiolli (2015 p.69).

Figura 14 - Informação a Respeito do Uso de Equipamentos de Proteção.
Fonte: Pagiolli (2015 p.70)

Ainda a fim de ilustrar a aplicação deste princípio, ensina-nos Pagiolli (2015), que a
divulgação de índice de produtividade, prazos e metas aos funcionários facilita a compreensão
da responsabilidade de todos, além de tornar mais claro o que cada um precisa produzir,
consequentemente estimulando os trabalhadores melhorar a produção. Isto porque a maior
parte das informações coletadas pelo ser humano acontece via visão, ou seja, manter essas
informações de forma clara e de fácil visualização é de extrema importância. Logo, a empresa
poderia montar um mural visível a todos os funcionários, no qual estariam disponíveis as
informações referentes ao andamento da obra.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O objetivo deste trabalho era de estudar a metodologia Lean, percorrendo suas origens,
seus conceitos e seus princípios que são utilizados para nortear boas práticas na execução de
projetos.
A partir dos estudos de Koskela, o mesmo adaptou a filosofia Lean criada para
indústria seriada, para que a mesma fosse usada no setor da construção civil, essa adaptação
ficou conhecida como Lean Construction. A adaptação foi necessária, pois na construção
civil, os produtos não são feitos em séries como nas indústrias. Na construção civil, cada obra
é única e possui suas peculiaridades, características e dimensões, mesmo possuindo processos
repetitivos, também possuí processos específicos, necessitando de planejamento especifico, de
acordo com o porte, tipo e finalidade.
No modelo atual de gestão de projetos na engenheira civil, os objetivos são fixos e os
meios para atingi-los são alterados somente quando é necessário reparar alguma falha
executiva, ou seja, a gestão reativa. O habitual na construção é dividir o projeto executivo em
tarefas individuais e tenta-se gerir e otimizar os processos, porém, apesar de parecer que faz
sentido, essa forma é ineficiente, pois assim verifica-se somente os custos e prazos e
desconsidera as relações complexas entres as tarefas. Ou seja, não há uma devida preocupação
com todo o processo complexo que cerca uma obra.
O modelo de gestão de projetos que propõe o Lean Construction estabelece um
sistema de controle com duas faces, ou seja, a coordenação vai alternando entre o
planejamento e o controle da produção. Outro ponto chave nesta metodologia é que uma
atividade só é iniciada, colocada no planejamento ou execução, quando tudo que é necessário
para executar a mesma esteja previamente resolvido. Se uma tarefa não é executada, o sistema
recebe o retorno imediatamente conseguindo identificar a causa do problema dês a sua
origem. Com isso, é possível trabalhar de forma preventiva e corretiva melhorando todos os
processos.
A aplicação desta ferramenta de gestão é uma ação que não envolve recursos
financeiros, mas que tem o potencial de mudar a produtividade de um projeto, evitando o
desperdício, retrabalho, otimizando os recursos e melhorando a qualidade das obras. A
vantagem de utilizar a Lean Construction está na capacidade de fornecer aos profissionais a
43

possibilidade de obter a estabilidade da produção, capacidade de previsão, antecipação de
ações econômicas de materiais e a redução dos desperdícios.
Contudo, conclui-se que a metodologia Lean Construction é um conceito novo de
produção na área da construção e para que seja implantada é necessário adquirir
conhecimentos a respeito da filosofia com base na bibliografia do tema ou com outros
profissionais que já a utilizam. Além disso, é necessário entender como funciona a empresa
ou empreendimento a ser construído, para saber como alcançar a melhoria contínua nos
processos.

RERÊNCIAS

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Metodologias. Porto, Portugal, 2008.

BICALHO, Felipe Cançado. Sistema de Gestão de Qualidade para Empresas Construtoras de
Pequeno Porte. Belo Horizonte, 2009.

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Sul, 2002.

GONÇALVES, Pedro Guilherme Ferreira. Estudo e análise da metodologia Lean
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JUNQUEIRA, L.E.J et al. Aplicação da Lean Construction para Redução dos Custos de
Produção da Casa 1.0®. São Paulo, 2006.

LIMA, Eduardo de Andrade Moura. Estudo da Contribuição das Metodologias do Lean
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MELHADO, S. B. et al. Coordenação de Projetos de Edificações. São Paulo: O Nome da
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PAGIOLLI, Adalberto de Araujo Bastos. Verificação da Aplicação dos Princípios da
Construção Enxuta em uma Obra de Edificação em Cuiabá. Cuiabá – MT, 2015.

PMI, Project Management Institute. PMBOK – Project Management Body of Knowledge –
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ROCHA, Bruna Ferreira da. O Guia PMBOK e as pequenas empresas construtoras: Estudo de
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ROMANO, Fabiane Vieira. Modelo de Referência para o Gerenciamento do Processo de
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