Resumo Processo Decisório para concursos (Administração Pública)

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Coisas de prova
- Acho melhor levar pro CESPE a diferença de termos. 
Quando ele citar “modelo racional” é para usar o racional PURO do Weber – não há que se falar em limitação de informações ou solução satisfatória ou limitações cognitivas.
Q928562 A capacidade gerencial e o uso de decisões programadas são adequados para a resolução de problemas únicos e que não se sujeitem a regras e procedimentos
FALSO. É ao contrário – se a decisão é programa , o problema tem regras e procedimentos.
Q355918 Considerando que uma empresa pública que presta serviços vislumbre uma perspectiva de prejuízo no próximo mês e adote processos racionais de resolução de problema. A empresa em questão deve considerar a imediata tomada de uma decisão como o próximo passo.
FALSO. Não é para sair tomando a decisão de imediato não (salvo se fosse um problema estruturado). Mas como a questão não diz nada , seguimos o processo normal de decisão.
Há 4 padrões básicos de pensamento que compõem o Processo Racional:
1 - Avaliação de Situações (obter clareza e definir prioridades)
2 - Análise de Problemas (buscar a causa raiz)
3 - Análise das decisões (fazer a melhor escolha)
4 - Análise dos problemas potenciais (assegurar o êxito)
Q355917 Considerando que uma empresa pública que presta serviços vislumbre uma perspectiva de prejuízo no próximo mês e adote processos racionais de resolução de problemas. Na hipótese considerada, a empresa deve utilizar a análise do campo de força como técnica para a geração de alternativas.
FALSO. Teve divergências quanto a técnica ser para “escolha de alternativas” ou para “desenvolver alternativas”. Mas a galera justificou o erro pelo uso do “deve utilizar” , quando na verdade existem outras técnicas que podem ser utilizadas.
Q906540 Na tomada de decisões em uma organização, as pessoas que se utilizam da heurística de julgamento reduzem as demandas de processamento de informações e, assim, tomam as decisões.
CORRETO. A heurística é você dar uma resposta “adequada” e de maneira rápida a uma situação complexa ou incerteza. Seria dar uma resposta simplificada a um problema complexo. 
Plous (1993) conceitua as heurísticas como regras gerais de influência utilizadas pelos sujeitos para chegar aos seus julgamentos em tarefas decisórias de incerteza e cita, como vantagens de utilização, a redução do tempo e dos esforços empreendidos para que sejam feitos julgamentos razoavelmente bons. As heurísticas reduzem a complexidade das tarefas de acessar probabilidades e predizer valores a simples operações de julgamento. Geralmente, as heurísticas são úteis, mas, por vezes, podem levar a erros severos e sistemáticos
São respostas rápidas que costumamos dar a perguntas extremamente complexas chamamos de heurísticas, ou seja, são atalhos mentais que facilitam a tomada de decisão.
Heurística é um procedimento simples que ajuda a encontrar respostas adequadas, ainda que geralmente imperfeitas, para perguntas difíceis
Q547519 Caso deseje identificar as subcategorias com maiores índices de insatisfação para, posteriormente, priorizar suas ações corretivas apenas nas subcategorias mais relevantes, a instituição deverá utilizar o diagrama, ou método de análise, de Pareto
CORRETO. Só colocando aqui pois eu ainda estou confundindo esses dois conceitos.
I) Diagrama de ISHIKAWA: aqui não prioriza nada , ele apenas serve para levantar as possíveis causas que originam o problema
II) Diagrama de PARETO: aqui permite priorizar e definir quais as PRINCIPAIS CAUSAS que geram os efeitos do problema (Diagrama 20/80)
Q541872 Em organizações, é comum surgirem problemas, e caberá ao administrador solucioná-los. Dessa forma, o tomador de decisões deverá lançar mão de algumas técnicas acessórias ao ciclo do processo decisório, sendo o diagrama de causa e efeito e o princípio de Pareto recursos utilizados na etapa de diagnóstico de problemas
Q547520 A ferramenta a ser utilizada para diagnosticar as causas de insatisfação das diversas categorias pesquisadas é o diagrama de Ishikawa, também conhecido como diagrama Espinha de Peixe
CORRETO. Essas duas questões vieram do mesmo texto que trazia uma situação hipotética. Só para fixar bem. 
Obs.: Essas ferramentas aqui são usadas no processo decisório também , no levantamento de alternativas e no entendimento do problema de forma geral.
Q380924 O diagrama de Pareto é uma ferramenta que permite classificar e priorizar oportunidades de melhoria; facilita a tomada de decisão por parte dos gestores
CORRETO. A última só para fixar bem. Pode vir isso em prova trocando “Pareto” por “Ishikawa” , NÃO CONFUNDIR!
Q561008 Entre as características do processo de tomada de decisão, a tendência a evitar incertezas refere-se à busca por soluções com base em problemas específicos, por meio de uma sequência de resolução de problemas em que se adotem primeiramente as soluções simples e, apenas se não forem alcançados os objetivos desejados, adotem-se as soluções mais complexas.
FALSO. Falaram que não tem regra no processo decisório, não tem regra de primeiro tentar X depois tentar Y. O que vai se fazer é você ponderar entre os possíveis cursos de ação e tomar sua decisão. (Não tem essa de “escolher X e deixar Y como plano B”.
Q549551 A maioria das decisões tomadas nas organizações segue o modelo racional ou de racionalidade.
FALSA. Comentaram que não existe regra e não existe modelo a ser seguido por toda organização, tudo depende.
Q649232 O processo decisório deve ser estritamente racional, visto que opiniões, sentimentos e intuições não devem influenciar a solução de um problema. 
FALSO. Para o CESPE no processo decisório TUDO DEPENDE. 
Q90067 A mediação caracteriza-se, entre as técnicas de negociação, por envolver uma terceira parte imparcial, que auxilia as demais partes em conflito, incumbida de proferir a decisão.
FALSO. Mediador é neutro e não decide nada.
1- Mediador: É um terceiro NEUTRO que facilita uma solução negociada por meio do emprego da RAZÃO e da PERSUASÃO, da SUGESTÃO DE ALTERNATIVAS e assim por diante. O mediador é NEUTRO e NÃO COERCITIVO. 
2- Árbitro: É um terceiro com autoridade para ditar um acordo. Pode ser voluntária (requerida pelas partes) ou compulsória (imposta pela lei ou contrato). O principal benefício da arbitragem em relação da mediação é que ela sempre resulta em uma solução. 
3- Conciliador: Ele estabelece uma comunicação informal entre as partes oponentes. Visam levantar fatos , e tentar persuadir as partes para chegar a um acordo
4- Consultor: É um terceiro habilitado e imparcial que busca facilitar a resolução de um problema por meio da comunicação e da análise, apoiado por seu conhecimento sobre administração de conflito. O papel do consultor não é o de chegar ao acordo entre si, mas o de melhorar as relações entre as partes conflitantes para que elas mesmas cheguem a um acordo.
Decisões
OBJETIVOS:
Q331133 Um dos principais objetivos do processo decisório é incrementar constantemente a base de decisões programadas das organizações para economizar tempo e energia intelectual e evitar o desgaste de resolver problemas que já contam com solução definida
Q349932 As decisões nas organizações podem ser programadas e não programadas, e um dos objetivos do processo decisório é procurar o maior número possível de oportunidades para criar decisões programadas.
(CESPE) Em uma organização, o processo decisório visa à resolução de problemas, mas não ao aproveitamento de oportunidades.
FALSO. O processo decisório objetiva SOLUCIONAR problemas e APROVEITAR oportunidades.
Consideramos processo decisório QUALQUER TOMADA DE DECISÃO, seja em qualquer nível hierárquico.
Ou seja, ao longo de toda organização temos diversos processos decisórios espalhados na mão de diversas pessoas.
TOMADA DE DECISÃO:
(CESPE) A tomada de decisão compreende a escolha das alternativas mais favoráveis para a organização, com vistas ao atendimento das necessidades institucionais a curto, médio ou longo prazo.
O processode tomar decisões é um ingrediente substancial e inseparável das atividades de planejamento, organização, direção e controle
A tomada de decisão é tarefa mais característica do administrador. Porém, os gestores não são os únicos a decidir, pois o trabalho do executivo consiste não apenas em tomar decisões próprias, mas também em providenciar para que toda a organização que dirige, ou parte dela, tome-as também de maneira efetiva (CHIAVENATO)
Uma decisão é uma escolha entre alternativas ou possibilidades. As decisões são tomadas para resolver problemas ou aproveitar oportunidades. O processo de tomar decisões (ou processo decisório) é a sequência de etapas que vai da identificação de uma situação que oferece um problema ou oportunidade, até a escolha e colocação em prática de uma ação ou solução (MAXIMIANO)
Quando a decisão é colocada em prática, o ciclo se fecha. 
Uma decisão que se coloca em prática cria uma situação nova, que pode gerar outras decisões ou processos de resolver problemas
Segundo Maximiano (2004), as decisões tomadas nas organizações afetam todo o contexto, influenciam determinada política e até mesmo uma parcela da sociedade onde elas estão inseridas.
CUIDADO: Quando se tem tempo limitado para se tomar a decisão , chama-se de decisão abreviada , e esta possui um maior risco associado.
FATORES QUE AFETAM AS DECISÕES
Q133218 Os aspectos emocionais e afetivos influenciam o processo decisório e restringem a capacidade racional dos indivíduos
Q278777 Disponibilidade de informações, conhecimento do assunto, tempo existente e conflito de interesses são fatores que afetam a decisão.
Q560366 O sucesso na tomada de decisão depende dos fatores associados a conhecimentos teóricos e à experiência dos tomadores de decisão; depende, ainda, da comunicação de diretrizes e das especificações que devem ser cumpridas, bem como da determinação de prazos, que, se forem exíguos, podem aumentar o risco de uma decisão abreviada.
NÍVEIS DE DECISÃO
Curso UFPI:
1- Decisões estratégicas: as decisões estratégicas são aquelas que determinam os objetivos da organização como um todo, seus propósitos e direção, sendo uma função exclusiva da alta administração. As decisões tomadas nesse âmbito também determinarão como a empresa se relacionará com os ambientes externos. Já que as políticas estratégicas afetam a empresa como um todo, elas são mais adequadas quando tomadas no nível mais alto. 
Essas políticas e metas não são muito específicas, porque precisam ser aplicadas em todos os níveis e departamentos.
2- Decisões táticas (ADMINISTRATIVAS): Essas decisões envolvem o desenvolvimento de táticas para realizar as metas estratégicas definidas pela alta gerência. Elas são mais específicas e concretas do que decisões estratégicas e mais voltadas para a ação. 
Por exemplo, decisões sobre compras, execução de uma política de redução de custos, definição do fluxo produtivo ou treinamento do pessoal, entre outras.
3- Decisões operacionais: que são tomadas no nível mais baixo da estrutura organizacional, no campo da supervisão ou operacional de uma empresa, e se referem ao curso de operações diárias. Essas decisões determinam a maneira como as operações devem ser conduzidas, pois são desenhadas a partir de decisões táticas tomadas pela gerência intermediária. As decisões operacionais referem-se à maneira mais eficiente e eficaz de realizar as metas estabelecidas no nível médio. 
Por exemplo, o estabelecimento de um cronograma de melhoria dos equipamentos e a determinação do nível apropriado de estoque de matérias-primas são exemplos de decisões operacionais.
Q883427 Decisões táticas destinam-se a lidar com problemas de rotina, visando à execução de atividades.
FALSO. Aqui no processo decisório também tem o lance de decisão estratégica/tática/operacional. A questão apresenta uma decisão operacional.
Q928563 Decisões operacionais dão o suporte necessário às decisões estratégicas, provendo a ligação necessária entre o estratégico e o tático
FALSO. É a decisão tática que faz a ligação entre o que está sendo feito na pratica (operacional) e o que foi planejado no inicio (estratégico).
I) Decisões TÁTICAS dão suporte necessário às decisões estratégicas , provendo a ligação necessária entre o estratégico e o OPERACIONAL. 
VANTAGENS DA DESCENTRALIZAÇÃO DA TOMADA DE DECISÃO
Agilidade (respostas mais rápidas aos clientes); 
Independência (estímulo à criatividade de cada decisor, independência de escalões/níveis mais baixos); e 
Novas tecnologias (informações em tempo real possibilitam a descentralização, já que os gestores conseguem receber as informações necessárias).
Q133216 A transferência de poder decorrente da descentralização e da delegação proporciona autonomia nos níveis hierárquicos mais baixos e confere maior agilidade ao processo de tomada de decisão.
CONDIÇÕES EM QUE AS DECISÕES SÃO TOMADAS:
- Certeza: há conhecimento dos estados da natureza (condições no ambiente), do que ocorrerá. Há condições para o estabelecimento da probabilidade de 100% de ocorrência; 
Sabemos o que ocorrerá em cada conjuntura – em cada alternativa de ação. 
- Risco: aqui são conhecidas as probabilidades atreladas a cada estado da natureza. A probabilidade varia de 0 a 100%; 
Existem informações suficientes para ESTIMAR uma probabilidade.
Q872016 A gestão do risco associado à tomada de decisão se baseia no nível de informação disponível sobre a probabilidade de ocorrência de eventos futuros, a partir do qual gestores distintos podem tomar decisões diferentes.
- Incerteza: não se sabe o total do estado da natureza, a probabilidade é incerta ou desconhecida; 
- Competição ou conflito: estratégias (curso de ação) e estados da natureza são determinados pelos competidores. O resultado dependerá da escolha de cada um dos decisores.
CUIDADO: Riscos e incerteza SÃO DIFERENTES. A diferença essencial é que no risco NÓS CALCULAMOS ALGUMA PROBABILIDADE, na incerteza NÃO CONSEGUIMOS NEM CALCULAR NADA. 
ELEMENTOS DO PROCESSO DA DECISÃO
- O Estado Da Natureza: são as condições de tomada de decisão, que podem ser de certeza, incerteza, risco ou turbulência.
- A Situação: são os aspectos ambientais que envolvem a decisão e influenciam o processo 
- O Tomador De Decisões: é o sujeito que faz a escolha entre alternativas, ou seja, que toma a decisão.
Quando a decisão é tomada por um grupo, considera-se que o tomador de decisões é o próprio grupo!
- Os Objetivos: representam o que se pretende alcançar com a decisão a ser tomada;
- As Preferências, Ou Sistemas De Valores: são os critérios utilizados pelo tomador de decisão para realizar a escolha entre alternativas.
Q911111 O elemento composto pelos critérios de preferência que o tomador de decisão usa para fazer sua escolha é denominado sistema de valores.
- Estratégia: representa os diferentes cursos de ação que podem ser escolhidos pelo tomador de decisões.
-  O Resultado/Consequências: são os efeitos decorrentes de um curso de ação escolhido.
TIPOS DE PROCESSOS DE PENSAMENTO:
Pensamento linear (cartesiano): os problemas devem ser decompostos em diversas partes e cada área analisada em separado.
Cada problema tem uma solução única
Decisão afeta apenas uma área da empresa
Decisão estará sempre valida
Pensamento sistêmico: 
Solução afeta toda a organização 
Os efeitos da decisão devem ser monitorados – feedback
Os problemas são inter-relacionados
A solução pode deixar de ser valida caso ocorram mudanças no ambiente.
Decisões programadas
1- Decisão gerencial programada (estruturada): são utilizas para problemas já compreendidos, altamente estruturados ou rotineiros. Já se possui uma resposta padronizada para essa decisão.
São decisões de dia-a-dia, rotineiras , seguem procedimentos e rotinas estruturadas.
Como há padronização, não se leva em conta critérios subjetivos do gerente.
A padronização pode vir de experiência passada (criação de um banco de dados de decisão) , de modelos matemáticos , pesquisas operacionais, orçamentos , etc..
Utilizam-se modelos matemáticos / planilhas / orçamentos / pesquisas operacionais
Exemplos destas decisões: Políticas , algoritmos , procedimentos e regras de decisão
Estas decisões se realizam por meio de um conjunto de normas preestabelecidas, concedidas em um ambiente de certeza, pois os resultados já são conhecidos.
NÃO É NECESSÁRIO, nesses casos, fazer diagnóstico, criar alternativas e escolher um curso de ação original. Basta aplicar um curso de ação predefinido (MAXIMIANO, 2004)
As decisões programadas economizam tempo e energia intelectual, evitando que os gerentes se desgastem resolvendo problemas que já estão resolvidos. Assim, UM DOS OBJETIVOS DO PROCESSO DECISÓRIO deve ser o de procurar o maior número possível de oportunidades para criar decisões programadas.
A política da empresa serve de guia para a tomada de decisões programadas.
(CESPE) Apesar de as decisões programadas resolverem problemas organizacionais que já foram enfrentados e solucionados anteriormente, é necessário fazer diagnóstico, criar alternativas e escolher o curso de ação mais indicado sempre que um novo problema ocorrer
FALSO. MAXIMIANO já dizia que não seria necessário fazer diagnostico, criar alternativas e escolher o curso de ação original. BASTA realmente aplicar um curso de ação predefinido. 
Q355919 Se um problema ocorre com sazonalidade ele deverá ser tratado como um problema estruturado.
Q883428 No caso das decisões programadas, tomam-se por base julgamentos pessoais, uma vez que essas decisões são demandadas em condições nas quais o ambiente é estático, com um alto grau de certeza.
FALSO. Não tem porque ter julgamento pessoal , se é programada basta aplicar o curso de ação predefinido. 
Decisões não programadas
2- Decisão gerencial não programada (Não estruturada): Quando não há resposta ou solução pronta , um problema mal estruturado ou mal compreendido. 
Naturalmente é uma decisão mais difícil.
É utilizado um “sistema de apoio à decisão corporativa”.
Estas decisões não têm regras para serem seguidas e não possuem processo específico a ser utilizado; podem ser conhecidas ou inéditas
As decisões não programadas são preparadas uma a uma, para atacar problemas que as soluções padronizadas não conseguem resolver. São as situações novas, que a organização está enfrentando pela primeira vez e admitem diferentes formas de serem resolvidas, cada uma com suas vantagens e desvantagens. Situações desse tipo precisam de um processo de análises sucessivas, desde o entendimento do problema até a tomada de uma decisão (MAXIMIANO, 2004)
Os gerentes podem tomar decisões não programadas durante o curso de definição de metas de uma empresa e em suas atividades diárias. Pelo fato de as decisões não programadas serem tão importantes para as empresas e tão comuns para a gerência, a eficácia de um gerente, muitas vezes, será julgada de acordo com a qualidade de sua tomada de decisão
Q280051 A improvisação organizacional é um tipo de mudança em que as decisões não planejadas alteram os componentes da estrutura da organização.
Q883426 Decisões não programadas costumam caracterizar-se pelo risco e pela incerteza, razão por que demandam uma maior capacidade de análise e de posicionamento do gestor. 
Outros tipos de decisão
1- Decisão AUTOCRATA: A poder da tomada de decisão está centralizado em um indivíduo , que não necessita consultar outrem. Naturalmente é uma tomada de decisão rápida. 
Q278778 Uma decisão autocrática poderá ser utilizada com vistas à aceleração do processo decisório.
Parte superior do formulário
2- Decisão CONSULTIVA: os membros participam APRESENTANDO OPINIÕES (como consultores) e o líder toma a decisão, ou seja, faz a escolha do caminho a ser seguido, ou da alternativa a ser adotada (dentre as várias apresentadas)
3- Decisão DEMOCRÁTICA: são passadas aos membros do grupo AUTONOMIA E AUTORIDADE para que eles mesmos façam a escolha, ou seja, tomem decisões. A decisão, normalmente, é tomada por voto da maioria.
4- Decisão CONSENSUAL: a decisão É TOMADA POR TODOS e, mesmo que alguém discorde ou ache que alguma alternativa seria melhor do que a escolhida, todos concordam em apoiar a decisão do grupo. 
Sobre esse modelo, é importante observar que as decisões consensuais, em geral, EXIGEM MAIS TEMPO para que se chegue a essa “posição central” e comum a todos
TIPOS DE DECISÃO EM GRUPO (SCHEIN)
Q133217 Ausência de reação, regra da autoridade, regra da minoria, regra da maioria, consenso ou unanimidade estão entre os métodos de tomada de decisão em grupos e equipes de trabalho.
1- Rejeição da proposta por FALTA DE REAÇÃO: Uma proposta é formulada e ninguém reage. Passa-se a outro assunto. A proposta é rejeitada pela falta de reação. Trata-se de maneira mais política de dizer um “não” indiretamente.
2- Decisão por IMPOSIÇÃO PESSOAL (autoridade): É a decisão por autoridade. Quem está dirigindo decide sozinho, usando do poder do cargo ou do poder de liderança autocrática. 
Obs.: Fazendo-se a distinção entre decisão eficiente e decisão eficaz, pode-se afirmar que a decisão por autoridade PODE SER uma decisão eficiente – a melhor decisão é tomada sem perda de tempo – desde que quem decide seja uma pessoa capaz e bem informada. Mas, NA MAIORIA DAS VEZES, a decisão por autoridade não é a mais eficaz, isto é, não obtém os melhores resultados, porque não provoca a motivação dos membros do grupo que devem executar algo que não decidiram. 
Em algumas oportunidades, porém, a decisão isolada de quem dirige torna-se necessária, como, por exemplo, nos casos em que a decisão deve ser tomada com urgência
3- Decisão por MINORIA: Neste tipo de decisão, apenas uma minoria dos participantes se manifesta. Faz-se a suposição de que quem cala consente. Na verdade, trata-se de uma manipulação do silêncio da maioria. Em grupo, em geral, não é verdade que quem cala consente e, sim, que se acomoda. Há vários métodos, na prática, de manipular a maioria, mais sutis ou menos sutis, como, por exemplo, colocar em posição incômoda os que não concordam– “Quem não estiver de acordo, levante-se”. 
4- Decisão por VOTAÇÃO (maioria): Apresentadas as alternativas, faz-se a votação. Prevalece a posição da maioria. É um método de decisão TIDO COMO DEMOCRÁTICO E APARENTEMENTE COMO IDEAL. 
Na realidade, tem alguns inconvenientes:
Parte de uma premissa falsa de que a opinião da maioria é a melhor. 
Tende a dividir o grupo entre vencedores e vencidos. Os vencidos não se convencem e tenderão a ir à forra na próxima ocasião. 
Além disso, os elementos menos convictos e mais inseguros são levados a votar com a maioria apenas por influência. 
CUIDADO: Esse método de decisão NÃO AMADURECE O GRUPO. Pode ser, porém, indispensável, quando se trata de grupos muito grandes, em que é impossível estabelecer o consenso
5- Decisão pelo CONSENSO: É O MÉTODO IDEAL PARA AS DECISÕES GRUPAIS. Ao invés da simples votação, no consenso cada um tem a chance de defender suficientemente sua posição dentro de um clima de diálogo. Todos falam, todos ouvem. Procura-se chegar a um ponto comum por meio das discussões. 
Todas as informações e os argumentos são examinados sem espírito prevenido. A decisão final não é necessariamente unânime, mas da maioria. 
A minoria que não concordar acatará a decisão, porque sentirá que foi ouvida e respeitada. 
CUIDADO: No consenso pode acontecer que, ao final, prevaleça a opinião que no início era de apenas um participante ou de uma minoria, mas que teve argumentos para convencer a maioria. 
Obs.: É, sem dúvida, O MÉTODO QUE MAIS FAVORECE O AMADURECIMENTO GRUPAL e que desperta maior motivação para executar o que tenha sido decidido. 
Desvantagem: Nem sempre é possível aplicá-lo, pois exige muito mais tempo
Estilos de decisão
Q643649 Normalmente, o tomador de decisões que adota o estilo integrativo utiliza poucas informações no processo decisório. Por esse motivo, ele pretere a criatividade e prioriza a avaliaçãodessas informações de maneira crítica, detalhada e centralizada.
FALSO. Quem prioriza analise critica , detalhada e centralizada é o estilo HIERÁRQUICO.
ESTILOS DE DECISÃO:
Decisivo: utiliza poucas informações, pouco planejamento e diz respeito à hierarquia. É um estilo autocrático e delegante, e orientado por resultados.
Flexível: utiliza poucas informações e as analisa sob diferentes aspectos. É adaptativo e criativo, e decide baseado nas discussões do grupo, não gosta de estruturas formais e regras.
Hierárquico: planeja a longo prazo, faz análises complexas dos dados, tem como ideal a burocracia. Maximiza o uso de informações para alcançar a melhor solução. É detalhista, controlador e centralizador.
Integrativo: usa muita informação e gera várias alternativas possíveis, prefere organizações menos rígidas. Valoriza a exploração e a criatividade e tenta compatibilizar interesses de pessoas e da organização.
Sistêmico: é o mais complexo e difícil de ser compreendido. Combina qualidades do estilo integrativo e do hierárquico. Não delega, exercendo influência e controlando informações. Planeja a curto e a longo prazo. Valoriza informação, estimulando sua coleta regular e cuidadosa. Estimula as pessoas a trazerem informações
Decisão Racional x Racional limitada
Considerações gerais
CONSIDERAÇÕES GERAIS:
Os tomadores de decisões geralmente fazem uso limitado de sua criatividade. As escolhas costumam ficar na área dos sintomas do problema e na proximidade da alternativa mais óbvia. Como observou recentemente um especialista em tomada de decisões, a maioria das decisões significativas é tomada mais por meio de julgamentos subjetivos do que por um modelo estabelecido de prescrições (ROBBINS, 2005).
A diferença entre racionalidade e intuição está na proporção de informação, de um lado, e opinião e sentimentos, de outro. 
Quanto maior a de INFORMAÇÕES, mais racional é o processo. 
Quanto maior a proporção de OPINIÕES E SENTIMENTOS, mais intuitivo se torna. 
CUIDADO: A racionalidade e a intuição SÃO ATRIBUTOS HUMANOS COMPLEMENTARES e não concorrentes
Q541973 Segundo estudiosos da área, o processo decisório alia a intuição à racionalidade. Quanto mais informações estiverem disponíveis para o administrador, maior será o grau de intuição do processo.
FALSO. Embora o processo alie intuição a racionalidade sim , quanto mais informações MAIS RACIONAL é a tomada de decisão. Quantos menos informações mais INTUITIVA
DECISÃO RACIONAL:
Quando se enfrenta um problema complexo, tende-se a reagir reduzindo-o a um nível em que ele pode ser compreendido mais facilmente. Isso acontece porque nossa capacidade limitada de processamento de informações torna impossível assimilar e compreender todos os dados necessários para a otimização. Então, as pessoas se satisfazem, isto é, buscam soluções que sejam suficientes e satisfatórias.
Uma decisão racional baseia-se TOTALMENTE em informações e não em sentimentos, emoções ou crenças infundadas sobre a situação e as escolhas que ela requer. Além disso, a racionalidade pressupõe uma ordem lógica: se uma regra for criada, explicando quais passos devem ser seguidos, todos os problemas serão resolvidos (MAXIMIANO, 2004)
O comportamento totalmente racional é utópico. Muitos problemas, provavelmente a grande maioria, não podem ser resolvidos por meio de regras. Além disso, é impossível obter todas as informações necessárias. Os tomadores de decisões, sabendo que a forma “correta” de decidir deve seguir um processo, e sendo impraticável obter todas as informações necessárias, tendem a adotar um comportamento de racionalidade limitada (MAXIMIANO, 2004)
Como a capacidade da mente humana para formular e solucionar problemas complexos é bem menor do que a exigida por uma racionalidade total, as pessoas operam dentro de uma LIMITAÇÃO da racionalidade. Elas constroem modelos simplificados que extraem os aspectos essenciais dos problemas, sem capturar toda a complexidade. Podem, então, agir racionalmente dentro dos limites desse modelo simplificado
Como a limitação da racionalidade funciona para a maioria das pessoas? Uma vez identificado um problema, começa a busca por critérios e alternativas de solução. Mas a lista de critérios costuma ser enorme. O tomador de decisões vai identificar, então, uma lista com as escolhas mais notáveis (ROBBINS, 2005)
Essas são as escolhas mais fáceis de encontrar e elas tendem a ter bastante visibilidade. Em muitos casos, vão representar critérios familiares e soluções previamente testadas. Quando essa lista limitada de alternativas tiver sido levantada, o tomador de decisões fará uma revisão de seus itens
A racionalidade limitada é uma simplificação da realidade. É a racionalidade limitada que permite simplificar situações complexas, lidar com as restrições de tempo e outros recursos e procurar tomar decisões que equilibram vantagens e desvantagens da melhor forma possível (MAXIMIANO, 2004)
As soluções com maior probabilidade de serem escolhidas são as mais próximas do status quo, e as que atendem aos critérios de decisão. Uma alternativa ímpar e criativa pode trazer uma solução ótima para o problema; contudo, é pouco provável que seja a escolhida, pois outra alternativa aceitável será identificada antes de haver a necessidade de buscar além.
Decisão Racional
Decisão racional: proposta por Max Weber
O tomador de decisão toma a melhor decisão, totalmente imparcial (não se afeta por fatores internos e externos). 
O tomador da decisão tem conhecimento total das opções disponíveis e pode pesar entre elas e escolher a melhor. 
O problema é bem definido e diagnosticado, e os objetivos da decisão são claros e conhecidos
Não existem restrições de tempo ou de recurso , e o gestor possui informações precisas , mensuráveis e confiáveis.
Não se fala em limitação cognitiva humana
O gestor tem o problema definido e um objetivo claro.
O gestor tem todas as informações de que necessita e todas as alternativas bem calculadas. 
Os critérios para avaliar as alternativas são definidos e conhecidos. 
O gestor é lógico e busca maximizar os resultados da organização.
No modelo racional de tomada de decisão, o problema a ser resolvido deve ser definido de forma clara e sem ambiguidades; devem-se listar as alternativas viáveis e escolher a que resulte no valor máximo percebido.
Q304125 O processo racional de tomada de decisão pressupõe que o agente tenha conhecimento absoluto de todas as opções disponíveis para a ação.
FALSO. Justificativa da banca: No modelo racional de decisão predominam informações objetivas sobre as opções disponíveis. No entanto, o agente não possui absoluto conhecimento de todas elas
Q485843 O modelo racional de tomada de decisão exige que o gestor se apoie em informações consideradas perfeitas e que tome, com base nelas, decisões de forma totalmente imparcial.
CORRETO. Aqui o CESPE diferenciou os termos! (Racional diferente de Racional limitado)
Q304122 De acordo com o modelo racional, um dos fatores que afeta a tomada de decisão é a limitação cognitiva do agente, levando-o a tomar decisões satisfatórias, e não ótimas.
FALSO. Aqui o CESPE diferenciou os termos! (Racional diferente de Racional limitado). 
Decisão racional Limitada
Decisão racional limita: proposta por Simon
O tomador de decisão possui limitações cognitivas humanas, ele não pode conhecer todas as ações a se tomar, o que também seria muito custoso. Define-se um critério de desempenho, e escolhe-se uma solução satisfatória. 
Não existem soluções perfeitas pois há interferências de fatores internos (emoção , preferencias, conflitos de interesse ) e fatores externos (cultura , politica ) que influenciam a tomada de decisão.
As pessoas são racionais apenas até certo ponto, principalmente nos aspectos em que elas conseguem perceber ou interpretar.
Simon diz que a realidade é muito complexo, portanto as decisões misturam intuição e razão.
Limitações de contexto:
Restrições de tempo e custo
Situaçãocomplexa do problema
Poucas informações 
Limitações pessoais:
Dificuldade de armazenamento de informações
Dificuldade de processamento de informações
Desvios de percepção.
OBS.: A racionalidade limitada seria o meio termo entre RACIONALIDADE (O caso ideal) e INTUIÇÃO 
MAS CUIDADO: Intuição não é “irracionalidade”, seria apenas uma decisão baseada em experiências anteriores, hábitos , valores , crenças , etc.
A tomada de decisão INTUITIVA é um processo inconsciente gerado pelas expectativas vividas, sendo uma alternativa complementar ao método racional.
As pessoas tomam decisões dentro de uma racionalidade limitada – elas constroem modelos simplificados que extraem os aspectos essenciais do problema, sem capturar toda a sua complexidade.
Q561009 No modelo de racionalidade limitada, propõe-se que a racionalidade é sempre relativa ao sujeito que decide, não existindo uma única racionalidade tida como superior.
Q103289 Ao considerar o processo decisório, Herbert Simon propõe que se deve buscar decisões perfeitas, pois, para cada objetivo, há uma decisão que é apropriada para o seu alcance.
FALSO. Simon era o cara da racionalidade limitada , ele dizia que deveriam ser buscadas decisões SATISFATÓRIAS (e não perfeitas).
Tomada de decisão intuitiva
A tomada de decisão intuitiva é um processo inconsciente gerado pelas experiências vividas. Esse processo não funciona, necessariamente, como alternativa ao método racional; na verdade, eles são complementares. A intuição, principalmente, pode ser uma força poderosa no processo de tomada de decisões.
Em certas situações, a informação é tão insuficiente que a intuição se torna mais apropriada. Intuição é uma forma de percepção e aprendizagem. [...] A intuição nasce da experiência e de sentimentos a respeito dos estímulos, como a percepção de que uma pessoa está mentindo ou dizendo a verdade, pelo estudo de suas expressões faciais. A intuição também é útil para preencher es paços vazios de dados (MAXIMIANO, 2004)
Durante a maior parte do século XX, acreditou-se que o uso da intuição pelos tomadores de decisões era irracional e ineficaz. ISSO NÃO ACONTECE MAIS. Existe um reconhecimento cada vez maior de que o modelo racional tem sido enfatizado e de que, em certas situações, confiar na intuição pode resultar em melhores decisões
Por fim, destaca-se o desafio do líder, que está relacionado à análise de cada contexto em que se tem que tomar uma decisão, avaliar a maturidade dos membros, os prazos, o tipo de assunto envolvido, e decidir até que ponto permitirá que as opiniões dos membros orientem o processo decisório e que as pessoas estão mais aptas a dele participar
As pessoas usam a intuição para tomar decisões quando: 
Existe alto nível de incerteza; 
Há poucos precedentes em que se basear; 
As variáveis são menos previsíveis cientificamente; 
Os fatos são limitados; 
Os fatos não indicam claramente o caminho a seguir; 
Os dados analíticos não são muito úteis; 
Existem várias alternativas plausíveis e todas com boa justificativa; 
Há limitação de tempo e existe uma pressão para que se chegue rapidamente à decisão certa
Processos decisório
ETAPAS DO PROCESSO DECISÓRIO (peguei de um artigo – Acho que é do MAXIMIANO)
1- Identificação dos problemas ou oportunidades: verifica-se que algo está acontecendo e que há a necessidade de se tomar uma decisão a respeito; 
O processo de tomar decisão tem origem em uma frustração, interesse, desafio, curiosidade ou irritação; nos obstáculos para atingir um determinado objetivo, algum fato irregular que necessita uma ação corretiva, ou a visualização de alguma oportunidade.
2- Diagnóstico: vem após a constatação do problema ou oportunidade, constituindo a fase em que se faz necessário o estudo e a análise dos fatos, para realmente haver o entendimento do que está acontecendo e qual o verdadeiro motivo; 
O diagnóstico é a fase em que se analisa a situação, identificando ameaças e oportunidades, causas e consequências
3- Geração de alternativas: é a etapa em que são criadas formas de se enfrentar o problema ou aproveitar a oportunidade; 
Após o diagnóstico do problema, o próximo passo é gerar alternativas que solucionem a situação em questão. Em algumas situações, as soluções são facilmente visualizadas, podendo vir juntamente com o problema. Já em outras, exigem-se soluções inovadoras. 
4- Avaliação e escolha de uma alternativa: período em que as alternativas são avaliadas, julgadas e comparadas;
As alternativas no processo de tomada de decisão são comparadas, julgadas e avaliadas, para que seja feita uma escolha. Analisar criticamente as possibilidades de ação que foram geradas é fundamental para a escolha do caminho a ser seguido
5- Implementação da decisão: que significa a colocação em prática da decisão, consistindo a fase final do ciclo do processo decisório. Os problemas e as situações variam de acordo com a natureza, a urgência, o impacto sobre a organização e outros fatores.
Completando o ciclo, após ter sido identificado o problema, diagnosticado, geradas alternativas e tomadas decisões, é fundamental que seja feita uma avaliação das decisões tomadas. Tal avaliação pode gerar outro processo decisório, reiniciando o ciclo.
Q44446 O processo decisório é composto pelas seguintes fases: identificação do problema ou oportunidade, diagnóstico, geração de opções e escolha de uma opção.
FALSO. Faltou a parte final que é IMPLEMENTAR a decisão.
Q90063 Em processos decisórios envolvendo atividades empresariais, científicas, governamentais ou culturais, a fase de formulação e estruturação do problema é posterior à de avaliação dos riscos das alternativas de solução propostas.
FALSO. Não tem casos específicos, o “algoritmo” é esse aqui de cima. Primeiro você formula o problema, depois gera alternativas, depois que você classifica o risco de cada alternativa.
Qualquer problema necessita de uma decisão para ser resolvido, mas nem toda decisão busca resolver um problema. Muitas decisões serão utilizadas para abordar uma necessidade, um interesse ou uma oportunidade
Segundo Maximiano:
Identificar problema ou oportunidade
Diagnostico (analise ambiental externa e analise organizacional interna)
Geração de alternativas (pode ser por brainstorming)
Escolha da alternativa (decisão).
Avaliação da decisão
Segundo Chiavenato, temos 7 etapas no processo decisório 
Percepção da situação que envolve o problema (DESCOBERTA)
Analise e definição do problema 
Definição de objetivos
Procura de alternativas de solução (pode ser por brainstorming)
Avaliação e comparação dessas alternativas
Escolha da alternativa mais adequada
Implementação da alternativa.
ETAPAS NA TAREFA DECISÓRIA – SIMON
Para ele, a organização caracteriza-se por ser um SISTEMA DE DECISÕES, com os participantes agindo de forma racional e consciente, fazendo suas escolhas para a tomada de decisão. O autor pontua três etapas na tarefa decisória: 
1- Relacionar as possíveis estratégias (conjunto de decisões) para se adotar; 
2- Determinar as consequências da adoção de uma dada estratégia; 
3- Avaliar comparativamente as consequências e escolher uma das alternativas. 
Essa escolha (preferência) é feita levando-se em conta valores pessoais e da organização. Valores pessoais passam por aspectos emocionais de um indivíduo
É importante destacar que as possíveis estratégias dificilmente contemplarão todas as estratégias existentes. É impossível para um indivíduo conhecer todas as estratégias e todas as consequências. Isso é o que chamamos de RACIONALIDADE LIMITADA. Assim, nem todas as informações para a decisão estarão disponíveis
Métodos de tomada de decisão
1- Brainstorming: apresentação de alternativas sem qualquer analise critica em um primeiro momento. Em um segundo momento se analise e discute as ideias apresentadas. Foco primeiramente em quantidade de ideias em detrimento de possível qualidade.
Os princípios básicos na geração de ideias são dois:a suspensão do julgamento e a reação em cadeia. Esses dois princípios asseguram que pessoas se exprimam livremente, sem receio de críticas, e que as ideias se associem e gerem novas ideias, num processo em que o objetivo é assegurar primeiro a quantidade de alternativas.
Q357963 Uma ferramenta da qualidade que pode ser utilizada para melhoria dos processos organizacionais é o brainstorming, que fomenta o surgimento de grande quantidade de ideias, em virtude da suspensão de julgamento em um primeiro momento.
Parte superior do formulário
Q883424 O brainstorming é utilizado como técnica de melhoria de processos, pois facilita para os envolvidos as atividades de identificação do contexto e de diagnóstico da situação atual do negócio. 
Q90069 É o brainstorming ESTRUTURADO que facilita a participação dos tímidos (pois como é estruturado , não fica aquela confusão de um atropelar o outro e os tímidos ficarem acuados).
2- Brainwriting: Nessa ferramenta, as ideias não são passadas de modo oral, e sim através de papéis que são trocados entre a equipe, sem que as pessoas fiquem sabendo quem escreveu cada sugestão.
3- Grupo nominal: apresentação do problema pelo líder , e cada membro do grupo vai apresentar por escrito suas ideias. As ideais são discutidas e há uma votação individual para escolher a melhor ideia.
4- Método Delphi: tomada de decisão sem reunião dos membros. Identifica-se o problema , depois anonimamente as pessoas respondem suas soluções , as respostas anônimas são compiladas e todos têm acesso. Repete-se esse processo de dar as soluções anônimas até que escolha em consenso a melhor solução. 
5- Decisões individuais: estão sujeitas a grande impacto de subjetividades e características individuais do tomador de decisão , como valores , personalidade , nível de aversão. 
6- Decisões em grupo: tem suas vantagens , como deliberações mais precisas , trocas de informação , entretanto acabam demandando mais recursos e tempo.
Por consenso, em que todos concordam com a decisão do grupo; 
Por votação, caso em que a maioria sai vencedora;
Por sorteio, como a definição dos grupos de seleções que jogarão juntas na primeira fase de uma copa do mundo; 
Por consentimento, situação em que, apesar de haver discordância, as pessoas aceitam a decisão pelo fato de não terem muitos argumentos para combatê-la; 
Por consulta, situação em que o tomador de decisão ouvirá pessoas, mas tomará a decisão que quiser.
CUIDADO: Não existe relação de superioridade entre decisões individuais e em grupo – depende de cada situação. 
7- Analise do campo de forças:
O conceito por trás dessa ferramenta é de que um comportamento qualquer é derivado do equilíbrio, ou não, de duas forças opostas. Dessa maneira, para cada situação existiriam as forças propulsoras, que estimulariam aquele comportamento, e as forças restritivas, que se oporiam àquele comportamento.
Se uma força for maior do que a outra, influenciará o comportamento nessa direção. Portanto, em uma empresa, utilizamos essa ferramenta para entender quais são os fatores favoráveis e quais são contrários a qualquer decisão que necessitamos tomar.
8 diagrama de árvore de decisão
Essa ferramenta busca detalhar e desdobrar cada decisão possível, de forma a que possamos analisar todas as possibilidades e seus impactos. De acordo com Sobral, esse diagrama permite a visualização gráfica das alternativas, na qual cada uma delas é representada como um ramo de uma árvore
Útil quando enfrentamos decisões complexas em ambientes de incerteza, com o envolvimento de uma série progressiva de decisões possíveis
Q855305 Cada escolha deve levar à renúncia das alternativas e a uma tomada de decisão subsequente, com base na árvore de decisões.
Q330783 A árvore das decisões organiza o processo decisório, direcionando graficamente a decisão a ser tomada.
FALSO. 
Maximiano: O desenho da árvore resume a complexidade do problema, mas não aponta que a decisão a tomar. De forma geral, o mesmo ocorre com outras técnicas. Elas ajudam a organizar o raciocínio, registrar as alternativas e mostrar suas vantagens e desvantangens. A decisão, porém, continua sendo uma ação humana, que envolve a escolha pessoal de uma alternativa. 
OU SEJA: Tomar cuidado para não tomar as ferramentas como fim em si mesmas. As ferramentas apenas ajudam o tomador de decisão, mas a decisão é ainda escolhida por ele 
As ferramentas não “decidem”, elas apenas auxiliam.
MASP
Q903150 O MASP (Método de Análise e Solução de Problemas) é uma das ferramentas de qualidade utilizadas em ambientes corporativos. A utilização dessa ferramenta deve ser feita em etapas, realizadas, obrigatoriamente, na seguinte ordem:
Identificar o problema, observação, análise, plano de ação, ação, verificação, padronização, conclusão
O MASP é um método PRESCRITIVO, RACIONAL, ESTRUTURADO E SISTEMÁTICO para o desenvolvimento de um processo de melhoria num ambiente organizacional, visando solução de problemas e obtenção de resultados otimizados. 
O MASP se aplica aos problemas classificados como “ESTRUTURADOS”, cujas causas comuns e soluções sejam desconhecidos, que envolvam reparação ou melhoria ou performance e que aconteçam de forma crônica.
Diz-se que os problemas analisados pelo MASP devem possuir comportamento HISTÓRICO.
O MASP prescreve COMO um problema deve ser resolvido.
MASP é um modelo PRESCRITIVO – também chamado de racional. 
Obs.: o MASP derivou do PDCA! 
O PDCA se enquadra na definição de 'conceito' pois tem um caráter mais genérico e abstrato. 
Já o MASP, se enquadra na definição de 'método´ pois consiste num conjunto de passos pré-definidos para atingir um fim específico
O MASP (Método de Análise e Solução de Problemas) é um processo de melhoria que apresenta 8 etapas, sendo que cada uma delas contribui para a identificação dos problemas e a elaboração de ações corretivas e preventivas para eliminá-los ou minimizá-los.
 O método propõe a seguinte ordem na tratativa de problemas:
Identificação do Problema: identificar o problema e reconhecer sua importância. 
Observação: Investigar as características específicas do problema com uma visão ampla e sob vários pontos de vista.
Análise: determinar as causas principais;
Plano de ação: conceber um plano para eliminar as causas principais
Ação: agir para eliminar as causas , “bloquear” as causas principais.
Verificação: confirmar a eficácia da ação , verificar se o “bloquei foi efetivo”;
Padronização: eliminar definitivamente as causas e prevenir que o problema reapareça;
Conclusão: recapturar as atividades desenvolvidas e planejar para o futuro.
1- IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA 
Escolha do Problema
Histórico do Problema
Mostrar perdas atuais e ganhos viáveis
Fazer análise de Pareto 
Nomear responsáveis.
2- OBSERVAÇÃO: 
Descoberta das características do problema através de coleta de dados e observação local
Cronograma , orçamento e metas.
3- ANÁLISE: 
Definir causas influentes
Escolher causas mais prováveis (hipóteses)
Analisar as causas mais prováveis (verificar as hipóteses)
4- PLANO DE AÇÃO:
Elaborar estratégia de ação
Elaborar plano de ação para o bloquei e revisão do cronograma e orçamento final.
5- AÇÃO:
Treinamento
Execução da ação
6- VERIFICAÇÃO
Comparar resultados
Listagem de efeitos secundários
Verificar a continuidade ou não do problema
7- PADRONIZAÇÃO
Elaborar ou alterar o padrão
Comunicação
Educação e treinamento
Acompanhamento da utilização do padrão
8- CONCLUSÃO:
Relação dos problemas remanescentes
Planejamento do ataque aos problemas remanescentes 
Reflexão.