Resumo gestão da qualidade para concursos (Administração Pública)

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Coisas de prova
Q768750 A denominada qualidade de projeto resulta da análise que se faz com o objetivo de avaliar a compatibilidade entre projeto e produto
FALSO. Doutrina de (PALADINI). Isso é o que chama de qualidade de conformação.
- Qualidade de projeto: Avalia se o produto atende à determinação da faixa de mercado , de acordo com a satisfação do consumidor e suas expectativas.
- Qualidade de conformação: Avalia se o produto está perfeitamente adequado ao projeto, avalia a compatibilidade do projeto com o produto.
Q294502 Em um sentindo abrangente, garantia da qualidade são as ações planejadas e sistemáticas necessárias para fornecer a confiabilidade adequada para o produto ou serviço e que satisfaçam critérios da qualidade
Q294503 O controle de qualidade é o conjunto de técnicas e atividades operacionais usadas para cumprir os critérios da qualidade, como o uso de gráficos de controle, diagramas de causa e efeito, entre outros
DEPARTAMENTO DA QUALIDADE
Q677749 Uma das principais ideias e contribuições para a gestão da qualidade é a criação dos departamentos de controle da qualidade com a atribuição principal de preparar e ajudar a administração do programa de qualidade.
CORRETO.
Q679112 A implementação de um departamento de qualidade tem como objetivo básico a ênfase na correção de defeitos. 
FALSA.
Q290837 O departamento de qualidade é o principal responsável pelo sistema de qualidade de uma organização. Contudo, isso não exime outros departamentos da instituição da responsabilidade em relação à qualidade.
CORRETO. Ishikawa preconiza que um departamento de Gestão da Qualidade tem como objetivo principal comunicar a política da qualidade e os seus processos, promulgando e descrevendo o Sistema de Gestão da Qualidade, além de apresentar o Sistema de Gestão da Qualidade da organização para fins externos. No entanto, uma das bases do TQC (Total Quality Control) é a gestão funcional cruzada, dado que a garantia efetiva da qualidade não pode ser obtida somente pelo departamento de qualidade.
Q292524 O foco no cliente é um princípio fundamental da gestão da qualidade, que deve sempre buscar o atendimento pleno das necessidades do cliente e a superação das suas expectativas, de forma que a satisfação dos clientes possa ser medida por meio de indicadores. 
CORRETO. Algumas pessoas questionaram o fato da questão afirmar “que sempre busca superar a expectativa dos clientes” , o que nem sempre é verdade. Mas foi dada correta.
Q323661 Nas organizações, a gestão da qualidade é evidenciada quando os empregados se reúnem informalmente para melhorar a qualidade do trabalho e resolver problemas de produção e de desempenho.
FALSO. Comentaram que quando falar em gestão da qualidade , é para ter uma visão mais atual , como uma gestão ESTRATÉGICA , então sempre que quiser evidenciar a gestão da qualidade é mostrar ela como uma ferramenta PENSADA E ESTUDADA. A questão mostra uma ação “voluntaria” dos círculos de qualidade (proposta por Ishikawa). Esses círculos de qualidade seriam apenas uma ação de qualidade , mas não “gestão da qualidade” em si.
Q392109 O diagrama de causa e efeito é usado quando há um grande número de problemas e recursos limitados para resolvê-los. Esse diagrama busca eliminar as poucas causas que determinam muitas perdas, com o objetivo maior de diminuir substancialmente o desperdício.
FALSO. Outra questão confundindo Pareto com Ishikawa. Ihisikawa NÃO TE PERMITE fazer essa classificação de “eliminar as poucas causas que determinam muitas perdas”, isso é o PARETO que permite.
Ishikawa apenas te permite identificar “as possíveis causas” do seu problema , mas não sabemos qual das causas esta causando mais efeito nem nada do tipo.
Q269438 A gestão da qualidade prevê a eliminação ou a simplificação de processos que não adicionem valor ao produto
Q269439 A gestão da qualidade estabelece que os processos devem ser continuamente estudados e planejados para que melhorias sejam implementadas e controladas
CORRETO X2. Essas duas questões vieram falando de gestão da qualidade muito ligada com gestão de processos.
Q590133 O diagrama de Pareto é a ferramenta adequada para a verificação das relações de causa e efeito dos serviços executados.
FALSO. Cuidado com pegadinhas bobas. O nome é diagrama de Ishikawa. Pareto não tem nada a ver com causa e efeito , Pareto e o do 20-80 , ele é indicado para “prioridades”.
Q679111 No processo de garantia da qualidade total, é necessário que a auditoria dos sistemas de qualidade englobe, além do processo produtivo da própria organização, os seus fornecedores de materiais. CORRETA
Q768713 O diagrama de gestão do modelo de excelência em gestão é constituído de um ciclo PDCL (plan, do, check e learn), além da avaliação, melhoria e definição de práticas e padrões.
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CORRETO. O PDCL é o modelo que o MEG usa.
Q846794 Na gestão da qualidade, CONFORMIDADE se refere ao nível de correspondência entre determinado produto ou serviço e a sua especificação, que corresponde à qualidade planejada para esse produto ou serviço.
Q893232 Na gestão da qualidade, destaca-se a técnica da qualidade total, que admite que a qualidade de um serviço seja estabelecida pela organização e garantida para o cliente em todas as suas interações, seja antes, seja após a prestação do serviço.
FALSO. CESPE está fazendo diferenças sutis! Realmente , na visão moderna , a qualidade é estabelecida PELO CLIENTE, e garantida PELA EMPRESA.
Q893231 Na gestão da qualidade, o nível máximo de desempenho possível é conhecido como atendimento de conformidade.
FALSO. Essa visão da gestão da qualidade já foi ultrapassada, hoje em dia o nível máximo é você atender a exigência do CLIENTE. (e não apenas conformidade com padrões de produção).
Q297700 O modelo de redução de custos elaborado por Deming tem como base a melhora contínua do sistema de produção com o fim de incrementar a qualidade e produtividade e assim reduzir constantemente os custos. 
Q901406 A gestão da qualidade total enfatiza o trabalho em equipe para aumentar a satisfação do cliente e diminuir os custos da organização.
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Q736965 Diz que a base da gestão da qualidade é o emporwerment. 
A gestão da qualidade total preconiza entre outros: gestão participativa, cujo caráter motivacional favorece o controle e apropriação pelos trabalhadores dos processos dos quais participam.
CUIDADO com pegadinha:
I. Qualidade prevista ou esperada: nasce da combinação de necessidades, interesses, elementos adquiridos de conhecimento sobre a estrutura que oferece o serviço; é fruto de um processo de transformação de expectativas genéricas em expectativas específicas. 
II. Qualidade percebida: é aquilo que o cliente “sente” haver recebido da experiência do serviço sobre a satisfação de suas exigências e suas prioridades. 
Qualidade percebida = qualidade prevista : satisfação
Qualidade percebida > qualidade prevista : GRANDE satisfação
Qualidade percebida < qualidade prevista: insatisfação
Cuidado: Q357632 um MÉTODO GERENCIAL da gestão da qualidade continua é o ciclo PDCA – o KAIZEN seria uma FILOSOFIA que embasa a gestão da qualidade contínua.
Gestão da qualidade
Focos da Qualidade 
FASES DA QUALIDADE
Sobre a evolução histórica dos estudos da qualidade, Garvin (2002) DESTACA QUATRO ETAPAS: 
1- Inspeção: métodos e ferramentas para certificar a qualidade do produto atrelada ao seu padrão de produção. Aqui eram feitas inspeções em cada produto.
2- Controle Estatístico da Qualidade: métodos e ferramentas para certificar a qualidade do produto atrelada ao seu padrão de produção. Aqui eram feitas inspeções em lotes de produtos utilizando métodos estatísticos
3- Garantia da Qualidade: A terceira etapa traz uma inovação ao buscar a garantia da qualidade de uma forma total, através da qualidade em todos os processos, desde a concepção e desenvolvimento até a entrega ao cliente através de bons serviços
4- GerenciamentoEstratégico da Qualidade: Trata de utilizar a qualidade como um fator estratégico e competitivo, relacionando qualidade à lucratividade , competitividade , sobrevivência e diferencial da organização no mercado
Q308619 Antes da criação do método da garantia da qualidade, não havia a preocupação com o controle da qualidade dos produtos ofertados pelos fornecedores, o que prejudicou a difusão da filosofia da qualidade total. 
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FALSO. Antes da garantia da qualidade JÁ EXISTIA a ideia de qualidade SIM , mas era mais voltado para características do PRODUTO (inspeção e posteriormente controle estatístico).
Abordagens de qualidade
ABORDAGENS PARA DEFINIR A QUALIDADE (GARVIN)
Foco transcendente: Qualidade vai além das definições racionais e cientificas , é uma percepção intuitiva , não se sabe porque algo possui qualidade , mas se sente e se sabe que esse algo é de qualidade.
Sob a visão transcendente, a qualidade é sinônimo de excelência absoluta e universalmente reconhecível, marca de padrões irretorquíveis e de alto nível de realização.
Q269444 A qualidade é sinônimo de excelência absoluta e universalmente reconhecível segundo a abordagem transcendental da qualidade
Foco no produto: qualidade é uma variável que pode ser medida a partir dos atributos do produto;
Em relação à abordagem fundamentada no produto, a qualidade é considerada uma variável precisa e mensurável
Foco no usuário: variável subjetiva que atende às demandas do consumidor. Produto de qualidade é aquele que serve para o que o consumidor quer, possuindo elevada adequação ao uso; O que o usuário percebe como bom , ele diz que é algo de qualidade.
A premissa básica da abordagem fundamentada no usuário é que a qualidade está diante dos olhos de quem a observa
Foco no valor: um produto de qualidade é aquele que oferece valor para o consumidor, o que é uma relação subjetiva entre o quanto o consumidor valoriza naquele produto pelo que ele proporciona com o custo que é possuí-lo. É a típica relação custo x benefício; Ou seja , quanto melhor o desempenho e menor o custo , maior a qualidade.
a visão da qualidade fundamentada no valor, tida como um passo adiante em relação às anteriores, define qualidade em termos de custo e preço
Foco na produção: a qualidade é conformidade às especificações. Analisando sob a percepção do produto, suas especificações são pré-determinadas e haverá qualidade se elas forem cumpridas.
Por exemplo, se uma pessoa entra na loja buscando um celular de qualidade segundo a abordagem do produto, ele buscará o celular que tem as melhores especificações (não importa o preço) , é o melhor RAM , melhor CPU , melhor tela , etc..
Q269442 A abordagem da qualidade fundamentada no produto concentra-se basicamente nas práticas relacionadas com a engenharia e a produção
FALSO. Seria abordagem centrada na PRODUÇÃO. Centrada no produto seria focar nas variáveis do produto.
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Resumo Teóricos
Q912403 Feigenbaum deu sua contribuição para a gestão da qualidade ao descrever as características de uma organização problema, entre elas o fornecimento de produtos ou a prestação de serviços em desacordo com o anunciado ou requerido e o retrabalho como forma de corrigir o que foi feito errado, a partir das quais foram criados princípios da qualidade como defeito zero e fazer certo na primeira vez.
FALSO. O CESPE também troca o nome dos estudiosos e suas contribuições. Disseram que feingenbaum focava nos CUSTOS, e quem focava nesse lance de defeito zero, e fazer certo desde a primeira vez era Crosby. 
Q677625 As cartas de controle, instituídas na gestão da qualidade, destacam-se entre as principais contribuições de Juran e são utilizadas para mostrar a variação de um processo em determinado período.
FALSO. Carta de controle foi Shewhard.
DEMING: "A qualidade deve ter como objetivo as necessidades do usuário, presentes ou futuras “ 
O atendimento as especificações dos clientes. Para Demming qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente;
SHEWHARD:
Trouxe as cartas de controle para a getao da qualidade.
Inovou com a inspeção estatística da qualidade.
JURAN: "Adequação à finalidade ou ao uso “ 
A ausência de deficiências. Para Juran quanto menos defeitos são percebidos, maior a qualidade do produto;
O produto adequado aos usuários. Para Juran qualidade é a adequação ao uso
Q768751 Cunhado por Juran e Gryna, o conceito segundo o qual qualidade é adequação ao uso é amplamente difundido e bem aceito entre os profissionais da gestão da qualidade. DEU COMO CORRETO.
CROSBY: "Conformidade com as exigências“ . 
Q334075 Uma organização cujas ideias sejam pautadas nas propostas de Crosby deverá adotar programas em que os colaboradores sejam orientados a fazer suas atividades corretamente desde a primeira vez, buscando-se o zero defeito.
Conformidade com as exigências.
A conformidade do produto as suas características. Para Crosby a qualidade está ligada as especificações do produto;
FEIGENBAUM: "Total das características de um produto ou serviço, referentes a marketing, engenharia, manufatura e manutenção, pelas quais o produto ou serviço, quando em uso, atenderá às expectativas do cliente.”
Atendimento das expectativas do cliente. 
Foco do Feigenbaum era com os CUSTOS.
TQC – qualidade era dever dos especialista de qualidade , controlavam qualidade total.
ISHIKAWA: Era a visão japonesa do KAIZEN e Controle de qualidade total da empresa .
A qualidade não era apenas dever dos especialistas , mas sim de todos os funcionários
Criação de grupos de controle de qualidade.
A redução dos custos da qualidade, especificamente, acerca do controle e retrabalho. Para Ishikawa o controle da qualidade envolve o controle do processo
Evolução do conceito de qualidade
Qualidade está sempre ligado a atender a demanda do cliente, da conformidade as exigências e adequação ao uso do cliente. Qualidade é aquilo o que o cliente considera como bom. 
Conceito: Conjunto de propriedades e características de um produto, processo ou serviço, que lhe fornecem a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas ou implícitas dos clientes.
No setor público é obrigação a máxima qualidade possível a ser entrega ao cidadão, e qualidade é a satisfação do cliente cidadão nos serviços públicos.
Q893230 Em sua concepção inicial, no início do século XX, o objetivo da gestão da qualidade era garantir a uniformidade e, em sua concepção contemporânea, ele se refere ao atendimento das expectativas dos clientes.
INÍCIO DO SÉCULO XX
1- Era da inspeção: em que se atentava para o produto acabado. Assim, não se produzia qualidade - apenas encontrava-se os produtos defeituosos, na razão direta da intensidade da inspeção
Q893499 No início do século XX, era possível relacionar a qualidade à ausência de defeitos e à uniformidade na produção.
2- Era do controle estatístico (Controle da qualidade): que surgiu com o aparecimento da produção em massa. Consistia na introdução de técnicas de amostragem e outros procedimentos estatísticos, com o surgimento do setor de controle da qualidade.
FINAL DO SÉCULO XX
3- Gestão da qualidade: A partir da década de 50 , trouxe uma nova filosofia gerencial com base no desenvolvimento e na aplicação de conceitos, métodos e técnicas adequados a uma nova realidade.
4- Gestão da qualidade total: marcou o deslocamento da análise do produto ou serviço para a concepção de um sistema da qualidade. A qualidade seria obrigação e responsabilidade de todos, e não apenas de um setor da organização
Para os teóricos modernos , qualidade á ALGO DINÂMICO , que muda de acordo com as necessidades do mercado e dos clientes.
Evolução do conceito de qualidade (GUIA GESPUBLICA INDICADORES)
1- A primeira era, denominada INSPEÇÃO, tinha o interesse na verificação e ênfase na uniformidade do produto; 
2-A segunda era, denominada CONTROLE DA QUALIDADE, tinha o interesse no controlee ênfase na uniformidade do processo;
3- A terceira era, denominada GARANTIA DA QUALIDADE, tinha o interesse na coordenação e ênfase na prevenção ao longo de toda a cadeia de produção; e 
4- A quarta era, denominada GESTÃO DA QUALIDADE, tinha o interesse no impacto estratégico e ênfase nas necessidades dos clientes e pessoas.
Princípios de Deming (lista dos princípios da qualidade).
Q152611 Um aspecto positivo dos 14 princípios de Deming é que a implementação de apenas parte dos princípios não prejudica o alcance da qualidade na organização
FALSO. Deming dizia que todos esses princípios deveriam ser aplicados EM CONJUNTO.
Princípios de Deming (lista dos princípios da qualidade).
1. Estabelecer uma constância de propósitos para a melhoria dos produtos e dos serviços.
Estabeleça constância de propósitos para a melhoria do produto e do serviço, objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego; 
2. Adotar a nova filosofia e liderar sua adoção.
Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econômica. A administração ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança no processo de transformação;
3. Por fim à dependência da inspeção para assegurar a qualidade 
Deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeção em massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estágio;
4. Minimizar os custos com a seleção de um fornecedor preferencial.
Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Ao invés disto, minimize o custo total. Desenvolva um único fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na confiança;
Q280244 Segundo Deming, suspender a prática de fazer negócios apenas na base do preço é um dos aspectos para a conquista da qualidade e melhoria da produtividade gerencial
Q260702 O método de administração da qualidade de Deming estimula um relacionamento de longo prazo fundado na lealdade e confiança com um número reduzido de fornecedores
Q201385 Deming preconizava a competitividade entre os fornecedores, que, segundo ele, poderia reduzir custos e aumentar a qualidade dos insumos, dada a necessidade de constante negociação entre a organização e o rol de fornecedores. FALSO. era ao contrário , ele pregava um fornecedor ÚNICO , com uma relação leal e de confiança.
Q152613 Deming defendeu que o sucesso organizacional na busca da qualidade deveria passar por abandonar a compra de insumos com base apenas no critério de preço
(CESPE/TRT-10/2013) O modelo de redução de custos elaborado por Deming tem como base a melhora contínua do sistema de produção com o fim de incrementar a qualidade e produtividade e assim reduzir constantemente os custos
5. Melhorar constantemente e continuamente cada processo 
Melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de serviços, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, consequentemente, reduzir de forma sistemática os custos;
Q660989 Quanto maior a qualidade, menor os custos de produção.
6. Instituir o treinamento na tarefa 
Institua treinamento no local de trabalho;
7. Instituir e desenvolver lideranças
Institua liderança. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as máquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. A chefia administrativa está necessitando de uma revisão geral, tanto quanto a chefia dos trabalhadores de produção;
8. Banir os receios 
Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a empresa;
9. Derrubar as barreiras entre as áreas funcionais: 
Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produção devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produção e de utilização do produto ou serviço;
10. Eliminar slogans e exortações com alvos para a força de trabalho.
Elimine lemas, exortações e metas para a mão-de-obra que exijam nível zero de falhas e estabeleçam novos níveis produtividade. Tais exortações apenas geram inimizades, visto que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontram-se no sistema, estando, portanto, fora do alcance dos trabalhadores;
11. Eliminar cotas numéricas para a força de trabalho e objetivos numéricos para o gerenciamento.
Elimine padrões de trabalho (quotas) na linha de produção. Substitua-os pela liderança; elimine o processo de administração por objetivos. Elimine o processo de administração por cifras, por objetivos numéricos. Substitua-os pela administração por processos através do exemplo de líderes;
NOTE QUE DEMING era CONTRA A APO (Administração Por Objetivos)
Q244031 Entre os quatorze princípios que caracterizam a filosofia da qualidade de Deming, encontra-se a eliminação da administração por objetivos
12. Remover as barreiras que roubam das pessoas a satisfação no trabalho 
Remova as barreiras que privam o operário horista de seu direito de orgulhar-se de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudada de números absolutos para a qualidade; remova as barreiras que privam as pessoas da administração e da engenharia de seu direito de orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa a abolição da avaliação anual de desempenho ou de mérito, bem como da administração por objetivos
13. Instituir um vigoroso programa de desenvolvimento para todos 
Institua um forte programa de educação e auto aprimoramento.
14. Comprometer todos com o processo de transformação
Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformação. A transformação é da competência de todo mundo.
Custos da qualidade 
JURAN (1988) citado por MATTOS & TOLEDO (1998), define os chamados custos de prevenção e de avaliação como sendo "custos inevitáveis" e os custos de falhas (internas e externas) como sendo "custos evitáveis". 
Tendo em vista que esses últimos (custos evitáveis) poderiam ser drasticamente reduzidos ao investir na melhoria da qualidade, JURAN os considerava como sendo o "ouro da mina". Ou seja, um caminho com grande potencial para se reduzir os custos de produção.
Para FEIGENBAUM (1994), os custos operacionais da qualidade são "os custos associados à definição/planejamento, criação e controle da qualidade, assim como à avaliação e realimentação da conformidade com exigência em requisitos de desempenho, confiabilidade, segurança; e também custos associados às consequências provenientes de falhas, em atendimento a essas exigências, tanto internamente à empresa quanto nas mãos dos clientes."
Q244028 O retrabalho e o comprometimento da imagem de uma organização são, respectivamente, custos internos e externos da falta de qualidade dos processos produtivos de uma entidade
1- Custos de prevenção são os gastos incorridos para evitar que falhas aconteçam. 
Exemplos: planejamento da qualidade, revisão de novos produtos, treinamento, controle de processo, análise e aquisição de dados, relatórios de qualidade, planejamento e administração dos sistemas de qualidade.
São os custos associados às atividades de projeto, implementação e operação do sistema de gestão da qualidade, incluindo a administração e auditoria do sistema, em todo o ciclo de produção (do projeto ao pós-venda). Ou seja, referem-se aos gastos ocasionados com o propósito de se evitar defeitos
2- Custos de avaliação: são os gastos com atividades desenvolvidas na identificação de unidades ou componentes defeituosos antes da remessa para os clientes internos ou externos. 
Exemplos: equipamentos e suprimentos utilizados nos testes e inspeções, avaliação de protótipos, novos materiais, testes e inspeções nos materiais comprados, testes e inspeções nos componentes fabricados, métodos e processos, inspeções nos produtos fabricados.
Custos associados à medição, avaliação e auditoria de características da matéria-prima, componentes e produtos para assegurar a conformação com os padrões de qualidade. Ou seja, referem-se aos custosdas atividades de inspeção (avaliação da qualidade) propriamente dita.
3- Custos das falhas internas: são os incorridos devido a algum erro do processo produtivo, seja por falha humana ou falha mecânica. Quanto antes forem detectados, menores serão os custos envolvidos para sua correção.
Exemplos: perda de material e trabalho resultante da rejeição de um produto por ter sido classificado como refugo ou sucata, correção das unidades defeituosas, retrabalho, custo do material utilizado na recuperação de atrasos, custo financeiro do estoque adicional de suprir falhas.
Custos associados a materiais, componentes e produtos que não satisfazem os padrões de Qualidade causando perdas na produção, e que são identificados antes do produto deixar a empresa. Ou seja, custos de falhas ocorridas e identificadas internamente à empresa.
4- Custos das falhas externas: são os associados com atividades decorrentes de falhas fora do ambiente fabril. 
Exemplos: custos gerados por problemas acontecidos após a entrega do produto ao cliente, como atendimento de reclamações, custos associados ao manuseio e substituição do produto devolvido, reparos dos produtos devolvidos
Custos gerados pela distribuição de produtos não conformes ou defeituosos aos clientes/consumidores. Ou seja, custos de falhas identificadas/ocorridas externamente à empresa.
1- Custos de prevenção são aqueles investimentos vitais requeridos para se asseguram de que não ocorram falhas nos processos de negócios, frequentemente pequenos em comparação com os gastos com falhas. Ou seja, é o custo de qualquer ação que objetive investigar, prevenir ou reduzir o risco de não conformidade ou defeitos.
 
2- Custos de avaliação são aqueles incorridos na determinação do grau de conformidade aos requisitos de qualidade (especificações). São os gastos com atividades desenvolvidas para identificação de unidades ou componentes defeituosos, antes da remessa do produto para os clientes.
 
3- Custos de falhas são os custos referentes à ocorrência de unidades ou componentes defeituosos. Essa classificação de custos é subdividida em custos de falhas internas e custos de falhas externas.
 
4- Custos de falhas internas são definidos como os custos que estão associados aos defeitos encontrados antes da transferência do produto ao próximo posto de trabalho ou venda para o usuário final.
 
5- Custos de falhas externas são os custos de falhas associados a atividades que não agregam valores e afetam o consumidor de maneira que o mesmo pague por isso.
 
Ainda, podemos citar dois outros tipos de custos:
 
6- Custos de garantia da qualidade: que envolvem ações da organização a fim de confirmar que as atividades estão sendo conduzidas da forma requerida, como, por exemplo, o acompanhamento dos serviços e as auditorias de qualidade.
 
7- Custos de informações, que se relacionam informações geradas para confrontar os investimentos em qualidade, subsidiando o planejamento do gerenciamento de custos e para tomada de decisões no sentido de controlar e minimizar os custos da qualidade e da não qualidade. São exemplos desses custos a coleta e organização de dados e o desenvolvimento de análises.
Principais Teóricos
Shewhart
Inovou na área de controle de inspeção de qualidade nas organizações (1924)
Trabalhou na criação de uma ferramenta para a análise estatística dos problemas em um determinado processo, chamada de GRÁFICO DE CONTROLE.
É o chamado Pai do CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE.
Foi também o responsável por conceber o PDCA (Lembrar que a ideia original é do Shewhart , mas foi Deming que popularizou e aplicou o método)
GRÁFICO DE CONTROLE: Trata-se de uma ferramenta simples que realiza uma análise gráfica das variações nos processos monitorados. Com ela, é possível visualizar facilmente as variações comuns e normais em um processo, abrindo a possibilidade de identificar variações que demonstram descontrole nos processos e investigá-las
Deming
Percepção da necessidade de mudança organizacional (através da melhoria contínua) e participação de todos para a melhoria contínua.
Elaborou uma lista dos 14 pontos que sintetizavam suas ideias sobre qualidade, que constituem uma importante base para o movimento de Gerenciamento da Qualidade Total (TQM).
Q303542 William Deming, um dos principais teóricos da gestão da qualidade, formulou o conceito de corrente de clientes, segundo o qual cada estágio do processo é cliente do estágio anterior e, por sua vez, torna-se fornecedor do estágio seguinte.
Juran
- Ele via a qualidade como a adequação dos produtos aos usos pretendidos.
- Juran considerava a existência de custos de qualidade de diferentes naturezas. 
Custos inevitáveis: a organização tem de incorrer neles para garantir a qualidade.
Custos da prevenção da qualidade 
Custos da avaliação da qualidade 
Custos evitáveis: 
Custos de falhas (internas e externas): Interno seriam os retrabalhos , desperdícios , perdas de produtividade. Externos seriam a falta de competitividade dos produtos e o comprometimento da imagem da organização.
- Trouxe a noção de que o cliente é quem “puxa” a produção na organização
- Propôs a TRILOGIA DA QUALIDADE:
Q365109 A trilogia da qualidade proposta por Joseph M. Juran pode ser aplicada a qualquer tipo de produto ou serviço e está assentada em três processos básicos: planejamento, controle da qualidade e aperfeiçoamento.
1- Planejamento da qualidade - através do estabelecimento de objetivos e planos de ação. 
-identificação das necessidades dos clientes;
-projetar produtos adequados a esses clientes;
-planejar processos adequados a estes mesmos clientes.
2- Controle da qualidade - comparação entre o desempenho operacional real e o que foi planejado.
-buscar avaliar o desempenho real da qualidade na organização;
-comparar esse desempenho com as metas;
-propor medidas corretivas, quando necessários.
3- Aperfeiçoamento da qualidade - aperfeiçoamento do desempenho organizacional, levando a patamares superiores, que fazem com que a organização se torne mais competitiva.
-determinar o que é necessário para melhorar continuamente a qualidade;
-detalhar seus responsáveis e treinar, motivar e apoiar as equipes.
Uma organização que, ao buscar os melhores resultados, desenvolve ações integradas voltadas ao planejamento, ao controle e à melhoria da qualidade fundamenta-se nos pressupostos estabelecidos por Deming.
FALSO. Note que quando falar qualidade e citar esse tripé – Planejamento / Controle / Melhoria ele está falando dos princípios que JURAN trouxe (e não Deming).
- Para ele, a qualidade envolve a seguinte trilogia: planejamento, controle e melhoria da qualidade. Ele também descreveu 10 passos para a qualidade: 
1- Conscientização para melhoria; 
2- Estabelecimento de metas; 
3- Organização para o alcance de metas; 
4- Promoção de treinamento; 
5- Execução do projeto pensado; 
6- Documentação do progresso conquistado; 
7- Reconhecimento das pessoas; 
8- Comunicação dos resultados; 
9- Conservação dos dados obtidos; 
10- Manutenção do entusiasmo
Feigenbaum
- Qualidade para ele era "Total das características de um produto ou serviço, referentes a marketing, engenharia, manufatura e manutenção, pelas quais o produto ou serviço, quando em uso, atenderá às expectativas do cliente.”
- Foi o primeiro a falar em CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL (TQC).
- TQC poderia ser definido como um sistema efetivo para integrar os esforços de desenvolvimento, manutenção e melhoramento da qualidade dos vários grupos em uma organização, de modo a possibilitar produção e serviços no nível mais econômico possível, o que permitiria a satisfação das expectativas do cliente.
- CUIDADO: 
Afirmava ainda que O TQC deveria ser conduzido POR ESPECIALISTAS EM CONTROLE DA QUALIDADE.
Dava pouca ênfase ao papel dos operários da organização no desenvolvimento do controle de qualidade, destacando apenaso papel dos gerentes no seu melhoramento (só surge a qualidade total mesmo com Ishikawa – que sustentava que a qualidade era dever de TODOS e não apenas dos especialistas)
- Q893500 As ideias de Feigenbaum, responsável pelo conceito de TQC (total quality control), corroboravam a concepção geral de que qualidade não consiste apenas em controle de produção ou em mecanismos de inspeção: ela é, além disso, uniformidade de produção, visando a satisfação do cliente.
Crosby
- Dizia que a qualidade era a CONFORMIDADE ÀS ESPECIFICAÇÕES.
- Lançou o programa DEFEITO ZERO: visava evitar os custos da “não qualidade” , fazendo corretamente o que tem de ser feito desde a primeira vez.
- Propôs um plano de melhoria da qualidade mas organizações, também trouxe 14 princípios para essa melhoria:
OBS.: É bem diferente dos princípios de Deming , Deming era o cara da melhoria contínua , processo gradual , qualidade como dever de todos. Crosby era o cara da inspeção , então ainda pregava que deveria haver inspeção da chefia sobre a produção , etc.
1- Comprometimento da alta gerência: a alta gerencia deveria ser comprometida com a qualidade. Para isso, a propositura de uma política de qualidade era muito importante.
2- Instalação de equipes de melhoria de qualidade: as equipes de melhoria da qualidade são às bases para o bom andamento do programa de melhoria da qualidade. Elas deveriam ser instaladas em todos os setores da empresa. 
3- Mensuração da qualidade: a qualidade deveria ser medida e calculada de modo a gerar indicadores de qualidade que servissem para indicar as necessidades de melhoria. Os registros de não conformidades deveriam ser um importante insumo para isso. 
4- Levantamento dos custos da não-qualidade: o levantamento dos custos da falta de qualidade tira o conceito do abstrato e coloca em uma perspectiva financeira, fácil de ser percebida pela organização. Assim, evitar esses custos torna-se uma medida de lucro mensurável para a empresa. 
5- Conscientização dos membros da organização: todos os funcionários da organização devem estar conscientes da importância da qualidade nos produtos e serviços da mesma.
6- Implantação de um sistema de ação corretiva: a ação corretiva é fundamental para que os problemas identificados possam ser resolvidos. Para Crosby tratam-se de simples correções que podem gerar ganhos significativos. 
7 - Planejamento do Programa de Zero Defeito: a organização deve procurar acertar as coisas na primeira vez, evitando os custos da não qualidade. 
8 - Treinamento dos inspetores e outros responsáveis pela qualidade: os programas de melhoria de qualidade teriam sucesso com base naqueles que o conduzem, então seria fundamental que os responsáveis pela qualidade na organização fossem devidamente treinados. 
9 -Estabelecimento do dia Zero Defeito: trata-se da instauração de um marco para o Programa de Zero Defeito, utilizado de forma a conscientizar e envolver todos na organização em torno do Programa. 
10 -Fixação de objetivos/metas a serem alcançados: trata-se de fixar os resultados a serem alcançados para cada equipe, selecionando as medidas de desempenho que refletem essa melhoria. 
11- Eliminação das causas dos erros: trata-se de agir sobre as causas dos problemas para evitar que eles continuem a acontecer. 
12- Reconhecimento público dos resultados obtidos pelas pessoas: as pessoas querem se sentir valorizadas pela organização, e isso não se consegue através de prêmios financeiros. O ideal é que o bom desempenho seja publicamente reconhecido para que as pessoas se motivem e se envolvam com o programa.
13- Instalação dos círculos de qualidade: trata-se da instauração de pequenos grupos de voluntários que devem se reunir periodicamente com o propósito de monitorar a qualidade em cada área da organização. 
14- Reiniciar o ciclo: após todas as etapas acima, o último passo seria reiniciar o ciclo a partir da primeira atividade, para que o programa de qualidade seja contínuo na organização.
Ishikawa
- Trouxe a ideia de CONTROLE DE QUALIDADE POR TODA A EMPRESA
Era DIFERENTE do TQC do Feigenbaum ,pois Ishikawa defendia a participação de TODOS na qualidade , já Feigenbaum pregava que era dever de “especialistas da qualidade” garantir a qualidade da empresa.
- Trouxe o GERENCIAMENTO POR DIRETRIZES (HOSHIN KANRI): que consiste em desdobrar as diretrizes centrais da organização em diretrizes para os funcionários e implementá-las através do uso do ciclo PDCA, envolvendo os funcionários nesse processo.
- Difundiu bastante as 7 ferramentas da qualidade.
Análise de Pareto
Diagrama de causa-efeito
Histograma
Folhas de controle
Diagramas de correlação
Gráficos de Controle
Fluxogramas ( Alguns doutrinadores trocam por estratificação de dados)
- Difundiu bastante a formação dos CCQ (CÍRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE): pequenos grupos de funcionários voluntários que atuam em busca de melhorar a qualidade dos processos diretamente relacionados aos seus trabalhos.
O CCQ, desenvolvido por Ishikawa, é uma ferramenta complementar de gestão da qualidade. Trata-se de uma reunião de pessoas que investigam problemas de qualidade existentes ou potenciais, ou seja, é outra ferramenta de melhoria.
Tem como características
Círculos devem surgir voluntariamente. Ou seja, eles não devem surgir devido a ordens dos superiores. 
Os membros do CCQ precisam estar em constante estudo, devendo ampliar os horizontes e cooperar com outros círculos. 
A meta final de um CCQ deve ser sempre a participação de todos os funcionários de uma empresa. Assim, o CCQ passa a ser responsabilidade de todos. 
Os círculos fazem parte de um todo, a TQC (Controle de Qualidade Total).
Q901404 Os grupos de pessoas que se reúnem regularmente para discutir e resolver problemas que afetam a qualidade de seus trabalho são exemplos de círculos da qualidade.
Q369465 Mesmo em situações complexas, a probabilidade de os resultados alcançados apresentarem maior valor agregado é maior nos casos em que a organização adota os círculos de qualidade e torna o trabalho mais desafiador para as pessoas.
Q327082 A implementação de melhorias pequenas, mas incrementais, em todas as unidades de uma  organização é exemplo de atuação dos profissionais que constituem o círculo de qualidade.
Q106641 Os círculos de qualidade consistem em pequenos grupos de empregados que, voluntariamente, se reúnem para discutir sobre as melhorias relativas ao relacionamento no trabalho
FALSO. Errei porque li rápido , mas note que a questão diz “melhorias relativas ao RELACIONAMENTO” no trabalho. Os CCQ na verdade buscam uma melhoria na QUALIDADE do seu trabalho em si (e não no relacionamento)
Q323662 Nas organizações, a medição do produto produzido e a comparação desse produto com padrões preestabelecidos de qualidade são atividades realizadas nos círculos de qualidade.
FALSO. Círculo de qualidade não tem nada a ver com inspeção , são apenas ações “proativas e voluntarias’ de pessoas da organização que visam melhorar a qualidade de seu trabalho.
Q511911 Altos níveis de qualidade e custos em baixos níveis são o objetivo principal dos círculos de qualidade.
FALSO. Os círculos de qualidade NÃO TEM NADA a ver com isso. São apenas pequenos grupos dentro da organização que buscam melhorar a qualidade de seus serviços. 
Taguchi
- contribuiu para o estudo da qualidade principalmente através do conceito de FUNÇÃO PERDA DA QUALIDADE
Conforme as características de qualidade se afastam do valor esperado (valor-alvo), há uma perda para a sociedade, mesmo que o valor se encontre dentro dos limites de especificação.
Se uma peça deveria ter 5mm , mas uma margem aceitável de +/- 1 mm , uma peça de 4mm , embora aceitável , significaria uma perda de qualidade.
- A redução das perdas e dos custos não era ligado diretamente à conformidade com as especificações , mas sim à redução da variabilidade dos produtos em torno do valor alvo pretendido.
Ferramentasda qualidade
Coisas gerais
Benchmarking:
 “Um processo contínuo de medição de produtos, serviços e práticas (processos), em relação aos concorrentes mais competitivos, ou às empresas mais reconhecidas como líderes”.
Pode ser interno (se busca melhores práticas de outros setores da organização) ou externo.
O benchmarking pode ser definido como a verificação da qualidade dos produtos fabricados, dos serviços prestados, ou dos processos da empresa em comparação com as melhores práticas dos competidores ou empresas de qualquer ramo que são referência no mercado
Q888578 A aplicação do benchmarking passa, em essência, pela comparação de indicadores de desempenho e de processos entre organizações de natureza semelhante.
Q327395 Na técnica de benchmarking, utilizada como forma de identificar e ganhar vantagem competitiva, a organização compara o seu desempenho com o de outras, concorrentes ou não, do mesmo ramo de negócios ou de outros ramos, que façam algo de maneira particularmente bem feita.
Q649239 Benchmarking é o processo contínuo e sistemático de comparação de métodos e práticas de trabalho de determinada organização aos de outras organizações, no intuito de identificar fatores que conduzam a um desempenho superior. Nesse sentido, para que o benchmarking seja efetivo, é necessário que sejam consideradas empresas do mesmo ramo de negócio. 
Parte superior do formulário
FALSO. Falaram que não existe essa prescrição de que para que seja efetivo tinha de ser feito com empresas do mesmo ramo. Comentaram que “boas práticas são boas práticas” não importa a empresa.
PRINCÍPIOS BÁSICOS DO BENCHMARKING
1- Reciprocidade: junto com a solicitação, deve vir a contrapartida – o benchmarking é uma via de mão dupla
2- Analogia: a utilidade do benchmarking só existe se houver analogia do aprendizado com os processos na empresa.
3- Medição: índices isolados não tem serventia. É preciso entender o procedimento que levou ao resultado alcançado.
4- Validação: O benchmarking não é uma mera cópia. As adaptações são fundamentais.
PARA UTILIZAR O BENCHMARKING, A ORGANIZAÇÃO PRECISA:
1- Conhecer suas operações e avaliar seus pontos fortes e fracos (processos e diagnósticos internos); 
2- Conhecer os concorrentes e organizações líderes do mercado, identificar suas habilidades e seus pontos fortes e fracos para compará-los com os pontos fortes e fracos de sua empresa; e 
3- Implementar na organização o “melhor do melhor”: os pontos fortes dos concorrentes e, se possível, ultrapassá-los.
Devemos diferenciar essa prática nas organizações públicas e privadas.
Privadas: utiliza-se o benchmarking para aumentar a competitividade da empresa
Públicas: utiliza-se o benchmarking para aumentar a qualidade na prestação dos serviços.
TIPOS DE BENCHMARKING
Interno: dentro da própria empresa, é possível efetuar comparações entre processos ou operações. 
Competitivo: é a hora de ir ao mercado e comparar com o concorrente. É “revirar o lixo” da concorrência. Com esse tipo de comparação, é possível entender a posição da empresa frente aos concorrentes. 
Funcional: comparação de áreas funcionais, independente do setor em que a empresa atua. 
Genérico: comparação entre processos específicos que são comuns em determinadas empresas. 
Importante dizer que Benchmarking não é uma pirataria industrial.
LI NO QC a galera falando que NÃO É COPIAR O MESMO, e sim uma visão de “incrementar o melhor”. A organização se baseia nas melhores práticas, mas busca aprimorá-las ainda mais.
KAIZEN / Melhoria Contínua
Q201428 Kaizen, palavra de origem japonesa que significa melhoria contínua, é utilizada, no âmbito do estudo das organizações, para designar a redução de desperdícios
Obs.: KAIZEN é apenas um dos métodos de aplicar a “filosofia” de melhoria contínua.
Na qualidade, busca-se criar um ambiente de inovação constante, a partir da identificação de melhorias incrementais em todas as etapas do processo produtivo. Essa ideia corresponde ao Kaizen, que corresponde justamente a "melhoria contínua".
Pequenas melhorias, incrementais, mas constantes , são a base da gestão da qualidade. (Kaizen) 
O Kaizen é, portanto, uma diretriz cultural, um valor que determina o esforço de aprimoramento contínuo. O que nos remete à busca da perfeição, nunca atingida, mas sempre desejada.
O Kaizen deve ser compreendido sob 2 perspectivas: 
1- como a política de aprimoramento contínuo, que deverá nortear o desenvolvimento dos trabalhos na organização; e
2- Como a cultura organizacional que entende a qualidade como um valor essencial e sob a responsabilidade de todos.
Para funcionar, o kaizen deve estar presente nas duas perspectivas, atuando como uma diretriz política, e também ser incorporado na cultura da organização, para pôr em pratica o aprimoramento continuo rumo a qualidade
Chiavenato (2011) destaca que, na realidade, o Kaizen é UMA FORMA DE PENSAR E AGIR baseada nos seguintes princípios: 
1. Promover aprimoramentos contínuos. 
2. Enfatizar os clientes. 
3. Reconhecer os problemas abertamente. 
4. Promover a discussão aberta e franca. 
5. Criar e incentivar equipes de trabalho. 
6. Gerenciar projetos por meio de equipes multifuncionais. 
7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas. 
8. Desenvolver a autodisciplina. 
9. Comunicar e informar a todas as pessoas. 
10. Treinar intensamente e capacitar todas as pessoas.
FILOSOFIA DA MELHORIA CONTÍNUA
1- Escolha de uma área de melhoria: é aqui que serão definidas as áreas que passarão pelo processo de melhoria. 
2 -Definição da equipe de trabalho que tratará da melhoria: é uma etapa importante, dado que a ênfase desses processos está na melhoria baseada nas equipes. 
3- Identificação de benchmarks: benchmarks são padrões de comparação e excelência que a organização pode utilizar como referência para os seus próprios processos. Eles podem ser internos (quando se utiliza um processo da mesma organização como referência) ou externos (quando o processo-referência está fora da organização). 
4- Análise do método atual: é nessa etapa que a equipe de trabalho analisa os métodos utilizados na área a ser melhorada e identifica como eles podem ser melhorados para alcançar ou superar o benchmark estabelecido.
5- Estudo piloto da melhoria: aqui a equipe desenvolve um estudo piloto sobre a proposta de melhoria e testa sua relação custo x benefício para verificar se ele deve ser implementado; 
6 -Implementação da melhoria: é nessa etapa que a equipe de trabalho propõe a melhoria a ser implementada e a Direção da organização assegura sua implementação, fortalecendo a competitividade da organização e aumentando a motivação das pessoas que trabalham no processo de melhoria.
7 – REINICIA O CICLO.
Diagrama de Pareto
CUIDADO: Sempre fazer com calma as questões e lembrar para não confundir Ishikawa com Pareto.
Q103302 O diagrama de Pareto é uma das ferramentas que podem ser utilizadas para se comparar a situação anterior e a situação posterior à implantação das práticas de qualidade e produtividade no setor
CORRETO. Note que outra questão aqui em baixo já tinha dito essa capacidade de “comparar a situação anterior com a posterior ao aparecimento do problema”.
Q380924 O diagrama de Pareto é uma ferramenta que permite classificar e priorizar oportunidades de melhoria; facilita a tomada de decisão por parte dos gestores.
Q275260 O gráfico de barras que ordena as frequências das ocorrências, da maior para a menor, possibilitando a preordenação dos problemas, a fim de identificar problemas, permitir a fácil visualização e reconhecimento das causas, comparar a situação anterior com a posterior ao aparecimento do problema, identificar itens responsáveis por causar impactos e eliminar as causas desses impactos, é o (....) DIAGRAMA DE PARETO.
Diagrame de Pareto: O Diagrama de Pareto é uma forma especial de gráfico de barras na vertical, como um histograma, que permite determinar quais problemas resolvere qual prioridade damos. Através do entendimento desse histograma é que se direciona os esforços para os problemas mais importantes, uma vez que ele nos permite selecionar e visualizar itens ou fatores em sua ordem crescente de importância, e utilizá-los para melhora da qualidade, redução de cursos etc.
Esse diagrama baseia-se em fatos e dados e poderá ser usado sempre que for preciso ressaltar a importância relativa entre os vários problemas ou condições, no sentido de escolher o ponto de partida para a solução de um problema, identificar a causa básica de um problema ou avaliar o progresso de uma operação. Com isso, ele identifica as causas que mais se repetem nos problemas que estão continuamente sendo enfrentados pela organização
80% do volume de problemas são constituídos por apenas 20% de eventos causadores.
Geralmente esses gráficos de barras são construídos pelos dados coletadas pela folha de verificação.
Permite focalizar em problemas críticos, que quando sanados vão garantir melhor competitividade para a empresa.
Diagrama de Ishikawa
Q911143 O diagrama de Ishikawa, além de ser uma técnica para análise de mapa causal, é muito utilizado na análise de problemas de processos.
Diagrama de Ishikawa: expressa, de maneira simples e fácil, a série de causas e efeitos de um processo ou um problema, ou seja, o diagrama é uma sequência ordenada para se descrever ou separar todas as fases e partes de um problema
Ele tem como foco atacar a “raiz” do problema. É uma forma de brainstorming de problemas , que detectam suas causas e também seus efeitos sobre o problema analisado em questão.
Permite levantar as possíveis causas de determinado problema.
Questão da FGV deu como certo: identificar, de forma hierarquizada, causas potenciais de determinado problema; (Uma galera do QC também teve a mesma dúvida, dizendo que achava que não era hierárquica)
Tem dois estilos de diagrama de Pareto:
Diagrama 4M: Identificar o que poderia estar causando o problema em 4 áreas : Mão de obra / Máquina / Métodos / Materiais.
Diagrama 6M: Introduz meio ambiente e medição
Reengenharia 
OBS.: Tenho mais completo na aula de gestão de processos – ferramentas de melhoria 
 (Cespe/Min. Esporte/Administrador/2008) Uma das principais práticas da reengenharia organizacional é a eliminação das barreiras funcionais, por meio da reorganização das atividades em processos.
Foi dada CORRETO. Aqui não é para interpretar no sentido de “reengenharia é reorganizar processos somente” , ele está falando de eliminar barreiras funcionais PARA ENTÃO se organizar por processos.
Umas das facetas da reengenharia é exatamente isso , é você se orientar por processos e SE QUESTIONAR: será que esses processos que nos fazemos são realmente importantes?
Gestão da qualidade é diferente de reengenharia, gestão da qualidade é melhoramentos incrementais e contínuos. As perguntas da gestão de qualidade são: o que podemos fazer para aprimorarmos ainda mais, o que fazer para continuar melhorando.
CUIDADO: Tudo que a questão falar de reengenharia e associar a ADAPTAÇÃO DE PROCESSOS É FALSO!!!
Adaptar e melhorias processos é gestão da qualidade total, é aplicar ciclo PDCA na gestão de processos, são melhores lentas e graduais
Falou em reengenharia, falou de REINVENTAR processos.
Muitas teorias e técnicas administrativas se preocupam com a melhoria dos processos e atividades já existentes dentro de uma empresa. Já a reengenharia parte do ponto zero, ou seja, o gestor deve “começar de novo”. O problema aqui não é a busca de melhorar o que já existe, mas questionar o que é feito, por quem é feito, por que é feito, para quem etc.
Objetiva melhoria em três níveis:
Redução de custos
Redução de tempo de execução e 
Melhoria da qualidade dos serviços.
Redesenho de processos, envolve a readequação dos processos empresariais, estruturas organizacionais, sistemas de informação e valores da organização objetivando uma guinada nos resultados dos negócios da organização
Q736966 Visa erradicar o trabalho desnecessário e fazer com que todos os processos da empresa apontem na direção da satisfação do cliente, redução do tempo do ciclo e qualidade total.
Repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade.
OBSERVAÇÕES:
Em regra, a reengenharia DISPENSA A MELHORIA CONTINUA.
A reengenharia não diz respeito a melhorias marginais ou de pequenas quantidades (melhoria contínua), mas a saltos quânticos de desempenho. Dessa maneira, se a empresa está necessitando de um aumento de desempenho pequeno, um ajuste fino, não deve iniciar um processo de reengenharia. A reengenharia só deve acontecer quando a organização está querendo destruir o processo que existe e construir algo totalmente novo no lugar
Reengenharia NÃO QUER CONSERTAR NADA, ELA QUER MUDANÇAS RADICAIS – FAZER DO ZERO
Dessa forma, todos os principais processos da organização devem ser revistos. Assim, os processos devem ser “montados” de acordo com os desafios e demandas atuais (em contraste com os processos já existentes, baseados em desafios passados). Assim, os fundamentos (a lógica) de cada processo devem ser analisados
Pontos negativos: Pode ocorrer desperdício do conhecimento dos funcionários sobre os processos de trabalho. Pode ser usado para o pretexto para realizar demissões. 
As vezes pode enfrentar resistência na empresa, pois as pessoas não gostam de mudar drasticamente
Perguntas que baseiam a reengenharia: 
Por quê fazemos o que fazemos? 
Por quê fazemos desta forma?
Ignorar o que existe e concentrar-se no que deveria existir
Ao invés de melhorar processos antigos, criar novas formas
Destruição criadora: reinvenção da empresa
Geralmente começa de cima para baixo. Pode ser aplicado na gestão pública sim, mas depende de algumas modificações para se adequar a legalidade.
(RENÓ) - O QUE A REENGENHARIA NÃO É!
1- Automação de processos: apesar de se utilizar das tecnologias de informação (TI), a reengenharia não é um sinônimo de automação de processos. Um processo desnecessário pode ser automatizado, sendo feito de modo mais eficiente, não é mesmo? Mas isso não é reengenharia!
2- Downsizing: O downsizing é um termo novo que se relaciona a uma redução de pessoal e estrutura física (ou seja, de capacidade) para que a empresa se adapte a uma situação de demanda menor.
O downsizing é fazer menos com menos.
Já a reengenharia é fazer mais com menos!
3- Gestão da qualidade total: os programas de qualidade trabalham dentro da estrutura dos processos existentes em uma empresa e procuram melhorá-los através do que os japoneses chamam de kaizen, ou melhoria gradual e contínua. O objetivo é continuar fazendo o que já é feito, só que melhor. A melhoria da qualidade procura melhorias graduais e constantes no desempenho do processo.
Reengenharia não quer melhoria graduais , ela quer SALTOS QUÂNTICOS DE DESEMPENHO!
(Cespe/Ceturb-ES/Administrador/2010) A reengenharia de processos objetiva a redução do número de colaboradores por meio do redesenho dos fluxos processuais do empreendimento.
FALSO. Ela justamente confunde reengenharia com downsizing – e são duas coisas DIFERENTES!
A reengenharia não objetiva a redução de pessoal. Ela tem como metas a redução de custos, a redução do tempo gasto e aumento da qualidade. A redução de pessoal pode eventualmente ocorrer, mas não é o objetivo! Portanto, o gabarito é questão errada.
PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO DA REENGENHARIA
A primeira coisa a fazer para implantar a reengenharia na organização é realizar um estudo para identificar as necessidades dos clientes, e assim traçar as alterações que deverão ser realizadas. A partir daí, entra em cena a parte de análise dos processos existentes para eventual eliminação de atividades que não gerem valor para a organização e/ ou cliente.
1- Preparação:Listagem dos processos e seleção daqueles que farão jus à mobilização dos recursos
2- Planejamento: 
Garantia dos meios (tempo , pessoas e orçamento) 
Estruturação da equipe de trabalho
Distribuição de tarefas
3 – Implementação:
Análise dos processos selecionados (partes envolvidas , responsáveis , pontos fracos e fortes)
Reinvenção dos processos (necessidade dos clientes)
Avaliação do impacto da mudança
Implementação da mudança propriamente dita
4- Avaliação:
Medida e comunicação dos resultados 
Controle do processo
Gestão do impacto das alterações nos demais processos
MUDANÇAS ESPERADAS (José Ernesto Gonçalves)
De acordo com o autor, as dez mudanças mais frequentes que ocorrem nas empresas com a reengenharia dos processos são as seguintes:
- As unidades de trabalho mudam, passando de departamentos funcionais para equipes de processo; 
- Os serviços das pessoas mudam, passando de tarefas simples para trabalhos multidimensionais: 
- Os papéis das pessoas, antes definidos e controlados pelos gerentes, passam a ser desenhados pelos seus próprios ocupantes; 
- A preparação dos empregados para o serviço muda, deixando de ser treinamento para ser educação; 
- O enfoque das medidas de desempenho e da remuneração se altera, da atividade para o resultado; 
- Os critérios de promoção mudam do desempenho individual para a habilidade; 
- Os valores, antes protetores da organização, passam a inspirar a produção;
- Os gerentes mudam de supervisores para instrutores de seus times;
- As estruturas organizacionais mudam de hierárquicas para achatadas; 
- Os executivos deixam de ser controladores do resultado para serem líderes
PRINCÍPIOS BÁSICOS DA REENGENHARIA Q289523
1. Organizar o trabalho em função de resultados e não de tarefas;
2. Recolher dados apenas uma vez: quando são gerados;
3. Incluir pontos de decisão no lugar onde o trabalho é executado;
4. Introduzir controles no processo de informação;
5. Fazer com que as pessoas que usam o processo executem o trabalho;
6. Trabalhar em paralelo em vez de sequencialmente e, depois, integrar os resultados.
7. Tratar recursos geograficamente dispersos de forma integrada.
5S
O 5S ou house keeping é um conjunto de técnicas desenvolvidas no Japão. No final dos anos 60, quando os industriais japoneses começaram a implantar o sistema de qualidade total (QT) nas suas empresas, perceberam que o 5S seria um programa básico para o sucesso da QT.
Trata-se da mobilização da empresa como um todo, por meio da organização e da disciplina no local de trabalho
DICA: U O L S.A. – Utilização / ordenação / limpeza / saúde / autodisciplina
1. Seiri – utilização, liberação da área, organização, descarte; identificar e eliminar objetos e informações desnecessárias, existentes no local de trabalho. Para a execução do Seiri, devem ser definidas e instaladas áreas de descarte. Essas áreas devem ser devidamente sinalizadas para evitar que se tornem "áreas de bagunça". Todo material descartado deve ser etiquetado e controlado.
Separar o necessário do desnecessário
2. Seiton – ordem (ordenação), arrumação; é uma atividade para arrumar as coisas que sobraram depois do Seiri. Seu conceito-chave é a simplificação. Os materiais devem ser colocados em locais de fácil acesso e de maneira que seja simples verificar quando estão fora de lugar.
Colocar cada coisa em seu devido lugar
3. Seiso – limpeza; limpar a área de trabalho e também investigar as rotinas que geram sujeira, tentando modificá-las. Todos os agentes que agridem o meio-ambiente podem ser englobados como sujeira (iluminação deficiente, mal cheiro, ruídos, pouca ventilação, poeira, etc)
Limpar e cuidar do ambiente de trabalho
4. Seiketsu – asseio, higiene, saúde, padronização; essa etapa exige perseverança, pois se não houver mudanças no comportamento das pessoas e nas rotinas que geram sujeira o programa não terá continuidade. Assim, por meio do Seiketsu, é possível manter a organização, arrumação e limpeza obtidas pelos três primeiros S (Seiri, Seiton, Seiso)
Tornar saudável o ambiente de trabalho
5. Shitsuke – disciplina, autodisciplina. O compromisso pessoal com o cumprimento dos padrões éticos, morais e técnicos, definidos pelo programa 5S. Para que esse estágio seja atingido todas as pessoas envolvidas devem discutir e participar da elaboração de normas e procedimentos que forem adotados no programa 5S
Tornar rotina e padronizar a aplicação dos demais S.
O 5S pode ser implantado como um plano estratégico que, ao longo do tempo, passa a ser incorporado na rotina, contribuindo para a conquista da qualidade total e tendo como vantagem o fato de provocar mudanças comportamentais em todos os níveis hierárquicos.
ALGUNS OBJETIVOS DESSE PROGRAMA SÃO: 
Melhoria do ambiente de trabalho; 
Prevenção de acidentes; 
Incentivo à criatividade; 
Redução de custos; 
Eliminação de desperdício; 
Desenvolvimento do trabalho em equipe; 
Melhoria das relações humanas; 
Melhoria da qualidade de produtos e serviços
6 sigma
Q260703 A metodologia denominada seis sigma para a redução de desperdícios é muito utilizada pela escola da qualidade, pois foca na análise dos erros nos produtos para consertar as falhas nos processos que os provocam
Q259282 A ferramenta de gestão da qualidade denominada 6 Sigma prevê a redução radical de desperdícios por meio da eliminação de produtos defeituosos
No contexto organizacional, seis sigma expressa a necessidade de se reduzir a variabilidade dos processos como meio para se atingir a melhoria da qualidade dos processos. O número seis representa a quantidade de desvio-padrão, representando a dispersão mensurável em torno da média de um conjunto de dados.
“Estratégia gerencial disciplinada e altamente quantitativa, que tem como objetivo aumentar expressivamente a performance e a lucratividade das empresas, por meio da melhoria da qualidade de produtos e processos e do aumento da satisfação de clientes e consumidores”
Rigorosa e disciplinada metodologia, com foco no negócio, que usa ferramentas, técnicas e análise estatística para medir e melhorar o desempenho operacional de uma organização
Na prática, o seis sigma (baseado na melhoria contínua) busca medir o desempenho atual e calcular quantos sigmas existem até que o cliente esteja insatisfeito, aparecendo, assim, o defeito. De acordo com a teoria, um processo será considerado seis sigma quando não gerar mais de 3,4 (3,4 dpmo – defeitos por milhão de oportunidades) defeitos por milhão de produtos fabricados
A palavra Seis Sigma indica um objetivo principal do programa, que é o de atingir um nível de defeitos de 3,4 peças por milhão, ou seja, quase zero defeito. Quanto maior o número de “sigmas”, menor o número de problemas no processo. O programa busca gerar um processo com um percentual de 99,9997% de sucesso.
Entre as técnicas para aprimoramento de processos destaca-se o Six Sigma, por meio do qual se mapeiam as exigências dos clientes a fim de transformá-las em requisitos de qualidade adotados pela organização.
A ferramenta de gestão da qualidade denominada 6 Sigma prevê a redução radical de desperdícios por meio da eliminação de produtos defeituosos.
Para a General Eletric (GE), o seis sigma se destaca pelo seguinte: “se for possível medir quantos ‘defeitos’ existem em um processo, também será possível eliminá-los e chegar o mais próximo possível do ‘zero defeito
A implantação do Six Sigma envolve uma série de projetos de melhoria que utiliza uma técnica chamada DMAIC (que deriva das palavras inglesas: define, measure, analyze, improve e control)
Essa 6 sigma é aplicada através do modelo DMAIC (Definir – medir – Analisar – Implementar – Controlar)
1- Definir (Define) – selecionar o processo a ser aprimorado; 
Identificar o problema
Definir requisitos
Estabelecer metas
2- Medir (Measure) – levantar os dados de desempenho do processo; 
Validar o problema
Redefinir o problema
Meça passos-chave e entradas
3- Analisar (Analyse)– avaliar os dados para identificar possibilidades de aprimoramento;
Desenvolve hipóteses causais
Identificar causas-raiz
Valide hipóteses
4- Implementar/Aprimorar (Improve) – criar e implantar soluções para os problemas identificados; 
Desenvolva ideais para remover causas
Teste soluções
Padronize soluços
5- Controlar (Control) – acompanhar o desempenho do novo processo
Estabeleça medidas Padrão
Mantenha o desempenho
Corrija o problema
Alguns autores entendem que não se pode utilizar o seis sigma para qualquer coisa, devendo um projeto de melhoria possuir as seguintes qualificações:
1- existência de lacuna entre o desempenho atual e o desejado; 
2- causa do problema não foi compreendida; 
3- solução não predeterminada, nem é aparentemente ótima.
Na escolha desses projetos, surgem os Black Belts (Faixas-pretas), responsáveis pela coordenação do Programa Seis Sigma. 
Eles devem fornecer capacitação e suporte para as equipes envolvidas.
As equipes de trabalho que serão responsáveis pelo programa são formadas por diversos níveis “hierárquicos” de acordo com a experiência e com os conhecimentos do programa. Os principais níveis são24: Sponsors, Champions, Master Black Belts, Black Belts, Green Belts e White Belts
Matriz GUT
Matriz GUT (gravidade urgência e tendência): É uma ferramenta que se aplica ao nível OPERACIONAL. 
Essa ferramenta tem a função de hierarquizar problemas, ou seja, estabelecer prioridades para resolvê-los. É uma maneira de visualização que facilita essa priorização.
É uma ferramenta de priorização. 
Faz-se uma análise dos indicadores de gravidade , urgência e tendência dos problemas dentro da organização. Se atribui uma pontuação de 1 ate 5 (sendo 5 muito ruim) para cada um dos três, e depois se multiplica os três indicadores. Os processos com maior resultado devem ser as prioridades de mudança da organização
1- Gravidade: Está relacionada a análise dos custos. Quanto se perderia caso o problema não fosse resolvido (5= se perderia muito)
Impacto causado pelo problema sobre processos, pessoas, resultados, organizações. Ademais, a gravidade lida com os efeitos que poderão surgir no longo prazo caso o problema não tenha sido solucionado.
2- Urgência: analise dos tempos, até quanto tempo se pode agir para que se evite os danos.
Reflete o tempo que está disponível para solucionar o problema
3- Tendência: analise de propensão: tendência que o problema pode assumir no futuro breve, 1 ele não tende a agravar ou tende a sumir, 5 ele tende a se agravar muito.
Possibilidade de crescimento, redução ou desaparecimento do problema.
GRADUAÇÕES
Gravidade
1- Sem gravidade
2- Pouco Grave
3- Grave
4- Muito Grave
5- Gravíssimo
Urgência
1- Rotina
2- Prioridade
3- Urgente
4- Urgentíssimo
Tendência
1- A situação tende a melhorar ao longo do prazo
2- A situação tende a melhorar no curto prazo
3- A situação permanece inalterada
4- Agravamento a médio/longo prazo
5- Agravamento da situação em curto prazo.
Resultado: Para cada problema se aplica a graduação, os problemas são comparados pelo GxUxT
Coloca cada problema numa tabela e analisa seus totais
Outros
Histograma
1- HISTOGRAMA: ferramenta de gestão da qualidade na qual se descreve a análise dos resultados obtidos durante determinado período. Demonstra a distribuição da frequência de dados em categorias.
Q485849 Caso se pretenda conhecer a variação existente em um processo, deve-se utilizar um histograma, que, de forma rápida e por meio de amostra, possibilita conhecer a população
Q103300 O histograma é uma ferramenta de qualidade apropriada para descobrirem-se as atividades frequentemente demandadas pelo público nesse setor, possibilitando, ainda, a análise do tipo curva ABC
“O histograma é uma ferramenta de visualização de uma grande quantidade de dados de uma amostra de uma população. É um método rápido para exame, que por meio de uma organização de muitos dados, permite conhecer a população de maneira objetiva”
Folha de verificação
2- FOLHA DE VERIFICAÇÃO: Formulário estruturado para viabilizar e facilitar a coleta e posterior análise de dados , sobre a frequência com que determinado fato ou problema ocorre.
A folha de verificação seria a primeira ferramenta a ser utilizada na Gestão da Qualidade. Os dados coletados por essa ferramenta são depois usados pelas outras ferramentas.
Quando se necessita colher dados baseados na observação amostral com o objetivo de definir um modelo
Q44195 A folha de verificação apresenta uma lista de itens a serem conferidos. Esse recurso é utilizado para obter os dados de itens defeituosos e a localização de causas dos defeitos. Foi dada CORRETA embora a galera questionou o lance de localizar CAUSAS dos efeitos.
Q292527 As folhas de verificação são ferramentas que questionam o processo e são relevantes para alcançar a qualidade. 
São usadas para:  
Tornar os dados fáceis de obter e de utilizar-se e Dispor os dados de uma forma mais organizada.  
Verificar a distribuição do processo de produção: coleta de dados de amostra da produção.  
Verificar itens defeituosos: saber o tipo de defeito e sua percentagem. 
Verificar a localização de defeito: mostrar o local e a forma de ocorrência dos defeitos.  
Verificar as causas dos defeitos. 
Fazer uma comparação dos limites de especificação. 
Investigar aspectos do defeito: trinca, mancha, e outros. 
Obter dados da amostra da produção.  
Determinar o turno, dia, hora, mês e ano, período em que ocorre o problema. 
Criar várias ferramentas, tais como: diagrama de Pareto, diagrama de dispersão, diagrama de controle, histograma, etc. 
Carta de controle
3- GRÁFICO DE CONTROLE (CARTA DE CONTROLE): ferramenta de gestão da qualidade para avaliar se o comportamento de um processo em termos de variável é previsível.
O primeiro passo é definir quais seriam os limites mínimos e máximos esperados de um processo. Sempre que o resultado sair daquela faixa de resultados esperados, teríamos que analisar porque isso aconteceu.
 
Criada por Shewart , PARA MEDIR A VARIABILIDADE DE UM PROCESSO. Verifica quando algum processo ultrapassou o máximo ou não chegou no mínimo. Ferramenta que relaciona dados ao longo do tempo.
As cartas de controle estatístico são utilizadas para identificação de pontos ou padrões incomuns que podem contribuir nas ações gerenciais que visam qualidade. Elas apresentam dados plotados em função do tempo, dos quais permitem uma representação visual das médias e medidas de variação referentes, por exemplo, a um processo de atendimento ao cidadão.
Exemplo: Clientes atendidos ao longo do dia.
Q393572 Caso se necessite utilizar uma ferramenta de gestão da qualidade para avaliar se o comportamento de um processo em termos de variável é previsível deverá ser utilizado o gráfico de controle.
Q34575 O gráfico de controle permite verificar se a previsibilidade do número de erros cometidos na abertura de contas em uma agência bancária tem relação com a quantidade de novos clientes que ingressaram na instituição
CORRETO. Embora a segunda parte da questão esteja também relacionado ao diagrama de dispersão (verificar relação entre duas variáveis) , a primeira parte entrega o que o examinador quer: falou de medir variabilidade / previsibilidade , isso é Gráfico de Controle. 
Estratificação
4- ESTRATIFICAÇÃO também conhecidos como diagramas de processos, apresentam a variação de dados de forma visual. O gestor de qualidade normalmente os utiliza para apresentar dados contínuos que podem ser medidos.
Ciclo PDCA
5- PDCA: O PDCA é uma técnica para o controle de processos, que também pode ser utilizada para o gerenciamento contínuo das atividades de uma organização. Em síntese, é um método usado para controlar e melhorar as atividades de um processo, uma vez que ele padroniza as informações de controle, reduz e evita erros lógicos, facilita o entendimento das informações, melhora a realização das atividadese proporciona resultados mais confiáveis.
1- Planejamento (plan) – estabelecimento de objetivos, metas e meios para alcançá-los; 
2- Execução (do) – execução das atividades propostas naquilo que fora planejado; 
3- controle (check) – monitora a execução e verifica o cumprimento do que foi planejado;
4- Ação avaliativa/corretiva (act to corret) – identifica as falhas e as corrige.
Diagrama de dispersão 
6- DIAGRAMA DE DISPERSÃO (DE CORRELAÇÃO): Serve para identificar o efeito que uma variável tem sob a outra. Utilizados para determinar se existe ou não influencia de uma variável sobre a outra. Gráfico utilizado para determinar a existência de relação entre duas variáveis 
Correlação linear: Pode ser positiva ou negativa. A medida em que uma variável cresce ou diminuiu , a outra cresce ou diminui.
Correlação não linear: E medida que uma cresce a outra pode subir , e vice versa.
Q338558 Considere que um administrador pretenda analisar a existência de correlação entre o número de reclamações dos alunos contra os professores e a quantidade de faltas dos professores. Nessa situação, uma das ferramentas de qualidade que o administrador poderá empregar é o diagrama de dispersão.
Fluxograma
7- FLUXOGRAMA: Representação gráfica da rotina de um processo de produção através de símbolos padronizados. Permite o mapeamento individualizado de cada etapa e, quando necessário, o estudo e racionalização de tempos e movimentos do processo. 
O fluxograma difere do organograma (representação dos cargos de uma empresa) por ser dinâmico.
Fluxograma descreve sequencia logica de ações (um processo), o organograma descreve uma estrutura rígida, por exemplo a estrutura de uma organização e seus departamentos.
Normas ISO
8- ISO 9001: " A ISO 9001:2015 é a norma de sistema de gestão da qualidade (SGQ) reconhecida internacionalmente, utilizada por organizações que desejam comprovar sua capacidade de fornecer produtos e serviços que atendem às necessidades de seus clientes e requisitos legais e regulatórios aplicáveis, com o objetivo de aumentar a satisfação do cliente por meio de melhorias de processo e avaliação da conformidade. "
FCC disse que a ISO era aplicada no sentido de buscar satisfazer as necessidades dos clientes.
Q893233 De acordo com a norma ISO 9000:2000, especificações se referem aos documentos que estabelecem requisitos para a gestão da qualidade. 
CORRETO. 
Q371875 As normas ISO, enquanto mecanismos de auditoria para boas práticas de administração da qualidade, são adotadas tanto por organizações públicas quanto por privadas. 
Q912669 As normas ISO série 9000 são um conjunto de manuais que sintetizam normas nacionais para avaliação de sistemas de qualidade.
CORRETO. Normas IS0 9000 estão diretamente ligadas com GESTÃO DA QUALIDADE – São normas “gerais” para qualidade nos processos produtivos.
CUIDADO que essas ISO 9000 não tem NADA A VER com “normas de fabricação” nem nada do tipo. É tudo voltado para qualidade mesmo , para melhor prestação de serviços e etc.
Q435170 As normas da série ISO 9000 constituem ferramentas de normatização de processos de trabalho que garantem padrões adequados de qualidade aos serviços prestados pelas organizações.
FALSO. Sempre que falar que a norma garante qualidade isso é FALSO!.
Q292525 Entendida conforme parâmetros de satisfação do cliente e observância às suas especificações, a certificação ISO é um mecanismo utilizado pelos órgãos públicos para garantir a qualidade. 
Deu CORRETO. É assim: quando a questão diz que a norma GARANTE padrões de qualidade FALSO. Mas quando diz que a norma VISA GARANTIR é CORRETO. Note que “Visa Garantir” não tem efeito taxativo , pois só diz qual é a finalidade ela , mas não diz se ela garante ou não.
CESPE - Tecnólogo em Gestão Pública (EBSERH)/2018 Indústrias farmacêuticas que possuam certificações da ISO 9000 têm garantia quanto aos produtos fabricados
FALSO. A norma apenas estabelece os padrões de qualidade, porém quem garante a qualidade é a própria organização quando aplica essas normas (e mesmo assim nada é 100% garantido).
De acordo com a ABNT, os oito princípios de gestão da qualidade que devem ser seguidos pelos gestores para melhorar o desempenho são
Segundo a ISO 9000:2000, existe um foco ainda maior na gestão por processos. Os itens mais importantes são:
a) Satisfação do cliente; 
b) Melhoria contínua; 
c) Processos.
CESPE - Analista Judiciário (STM)/Administrativa/2018
FALSO. A ISO 9000 tem como um de seus princípios a melhoria continua, portanto totalmente o oposto da reengenharia.
Poka Yoke
9 – POKA YOKE: esse é um termo oriundo do Japão que significa evitar/prevenir erros ou desatenções. A ideia é zerar a ocorrência de falhas nos processos, podendo eliminar inspeções/controles adicionais.
Corrente de clientes
10- CORRENTE DE CLIENTES – Deming desenvolveu um diagrama que retrata a qualidade sendo verificada em cada componente do processo de produção, iniciando-se nos fornecedores e finalizando nos clientes. Cada estágio do processo é cliente do estágio anterior e fornecedor do estágio seguinte. 
Podemos chamar essa corrente de Diagrama de Deming, apesar de muitos considerarem o PDCA um Diagrama de Deming.
5w 2h
11 5w 2h – formulário para execução e controle de tarefas que atribui responsabilidades e determina as circunstâncias em que o trabalho deverá ser realizado. 
Q912405 A correta elaboração da ferramenta 5W-2H facilita o planejamento de atividades ou ações e permite identificar o responsável pelas ações, o prazo e a forma de executá-las e os respectivos custos.
Responsável pelas ações - WHO
Prazo - WHEN
Forma de executar - HOW
Custos - HOW MUCH
Recebeu esse nome devido à primeira letra das palavras inglesas: what (o que), who (quem), when (quando), where (onde), why (por que), e das palavras iniciadas pela letra H, how (como), how much (quanto custa). 
Vejamos um exemplo de um Plano de Ação, constante do Livro “Ação Empreendedora”, organizado por Fernando Lenzi, Marcio Kiesel e Fabricia Zucco:
Que Ação? (What) Liderar uma equipe de ao menos dez pessoas durante dois anos
Quem? (Who) Eu mesmo. 
Onde? (Where) Na empresa em que trabalho atualmente 
Quando? (When) Conseguir a oportunidade nos próximos seis meses 
Por quê? (Why) Preciso desenvolver a competência de liderança 
Como? (How) Deixar claro para a empresa meu objetivo de desenvolver essa competência 
Quanto Custa? (How much) Não há custo algum
Lean manufacturing
12- Lean manufaturing:
Também chamado de Sistema Toyota de Produção é uma filosofia de gestão focada na redução dos sete tipos de desperdícios (super-produção, tempo de espera, transporte, excesso de processamento, inventário, movimento e defeitos). 
Lean é basicamente tudo o que concerne a obtenção de materiais corretos, no local correto, na quantidade correta, minimizando o desperdício, sendo flexível e aberto a mudanças.
Um sistema de gestão focado em combater os desperdícios a fim de melhorar a qualidade, diminuir os custos de produção e o tempo de fabricação, agregando maior valor ao produto fabricado e entregue ao cliente.
Eliminando esses desperdícios, a qualidade melhora e o tempo e custo de produção diminuem. 
As ferramentas "lean" incluem processos contínuos de análise (kaizen), produção "pull" (no sentido de kanban) e elementos/processos à prova de falhas (Poka-Yoke).
Gerenciamento pelas diretrizes
13 – Gerenciamento pelas diretrizes
O gerenciamento pelas diretrizes – GPD - foi desenvolvido inicialmente por japoneses. Neste país, é chamado de “Hoshin Kanri”. É uma ferramenta que busca alcançar a visão estratégica da empresa através da gestão total da qualidade e do desdobramento destas estratégias (as diretrizes) por todos os níveis da organização.
Basicamente, é um instrumento que tem como ponto de partida o planejamento de longo prazo da instituição. Com a visão de futuro e os objetivos estratégicos e diretrizes definidos, a empresa