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Gestão da Qualidade 
e Produtividade 
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Jânio Diniz 
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Adriano Azevedo 
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AAUTORA 
NARASTEFANO 
Olá. Meu nome é Nara Stefano. Tenho Pós-Doutorado 
em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa 
Catarina, tenho Doutorado em Engenharia de Produção pela 
Universidade Federal de Santa Catarina. Fiz Mestrado em 
Engenharia de Produção, com ênfase na área da qualidade 
e Produtividade da Universidade Federal de Santa Maria. 
Graduação em Economia pela Universidade Federal de Santa 
Maria. Com experiência empresarial na área de Economia e 
Administração com ênfase em Economia Industrial, Métodos 
Quantitativos e Custos. Faço diversas assess01i as e consultorias 
em empresas de serviços (pequeno e médio porte) com relação à 
gestão e implementação de métodos de custeio, principalmente 
o Activity Based Costing, com várias implantações desses 
sistemas. Atuo, principalmente, nos seguintes temas de pesquisa: 
melhoria da performance dos negócios utilizando inteligência 
artificial (lógica fuzzy) e avaliação do desempenho; avaliação 
e diagnóstico da aprendizagem tecnológica em incubadoras; 
evidenciação da Gestão do Conhecimento e Capital Intelectual 
em empresas de médio e grande porte; implantação de 
Planejamento Estratégico e Sistemas da qualidade; Gestão 
de custos; Gestão em serviços; Análise multicriterial; Gestão 
da inovação e empreendedorismo. Tenho mais de 5 anos de 
experiência na elaboração de materiais para EaD, experiência em 
escrita e revisão de livros na área de Administração, Economia, 
Contabilidade, Logística e Engenharia de Produção. 
Sou apaixonado pelo que faço e adoro transmitir minha 
experiência de vida àqueles que estão iniciando em suas 
profissões. Por isso fui convidada pela Editora Telesapiens a 
integrar seu elenco de autores independentes. Estou muito feliz 
em poder ajudar você nesta fase de muito estudo e trabalho. 
Conte comigo! 
; 
ICONOGRAFICOS 
Esses ícones que irão aparecer em sua trilha de aprendizagem 
significam: 
~ 
OBJETIVO 
P0 OBSERVAÇÃO Breve descricão Uma nota explicativa do objetivo de sobre o que acaba de aprendizagem; ser dito; 
(D CITAÇÃO liii{ RESUMINDO Parte retirada de um Uma síntese das texto; últimas abordagens; 
a_ TESTANDO ~ DEFINIÇÃO Sugestão de práticas ou Definição de um exercícios para fixação ~ conceito; do conteúdo; 
A IMPORTANTE ~ ACESSE O conteúdo em destaque Links úteis para precisa ser pliorizado; fixação do conteúdo; 
' 
1 , DICA + SAIBA MAIS ,., - - Um atalho para resolver Infom1ações adicionais , ... algo que foi intrnduzido sobre o conteúdo e - no conteúdo; temas afins; 
EXPLICANDO 
~ 
SOLUÇÃO 
~DIFERENTE 
Um jeito diferente e mais 
Resolução passo a 
passo de um problema 
simples de explicar o que - ou exercício; 
acaba de ser explicado; 
fx EXEMPLO ' CURIOSIDADE Explicação do conteúdo ?1• h1dicação de crniosidades ou conceito partindo de e fatos para reflexão sobre 
um caso prático; otemaemestudo; 
PALAVRA DO 
-
AUTOR 
Uma opinião pessoal e 
particular do autor da 
obra; 
REFLITA 
O texto destacado 
deve ser alvo de 
reflexão. 
, 
SUMARIO 
Visões sobre a Qualidade ...................................................... 10 
Conceito da Qualidade .. ...... .... .. ...... .... .. .. .. .. ...... .......... .. .. ...... .. 1 O 
As contribuições dos Gurus da Qualidade (Juran, 
Feigenbaum, lshikawa e Deming) ....................................... 19 
Princípios da Gestão pela Qualidade Total.. ....................... 27 
TQC no Estilo japonês .. .. ...... .. .. .. ...... .. .. .................................. 32 
Método PDCA e a melhoria contínua .................................. 37 
Gestão da Qualidade w Produtividade ) ( 7 
~-
UNIDADE 
8 ) ( Gestão da Qualidade w Produtividade 
----~ -INTRODUÇAO 
Você sabia que a qualidade dos bens produzidos e dos 
serviços prestados é monitorada, direta ou indiretamente, desde 
muito tempo? Isso mesmo. Quando conceituamos qualidade é 
normal basear qualquer definição de qualidade no cliente, como 
na abordagem baseada no usuário. O uso desse ponto de vista 
é uma maneira essencial de garantir que os produtos estejam 
em confonnidade com os processos e requisitos de qualidade. 
A qualidade pode melhorar a produtividade e o resultado final. 
Em outras palavras, a qualidade não apenas mantém os clientes 
satisfeitos, mas também melhora a produtividade e a lucratividade 
- razões suficientes para que as organizações sigam o caminho 
da qualidade. Mas é impo1tante ter em mente que há custos para 
a qualidade e que pode haver um atraso no desempenho ao longo 
do tempo. Se a implementação for ruim e os custos altos, não 
espere resultados da noite para o dia, caso houver. A palavra 
'contínuo" é frequentemente usada com qualidade porque se 
você abaixar a guarda por um momento, alguém o ultrapassará, 
então a qualidade terá que ser contínua. Entendeu? Ao longo 
desta unidade letiva você vai mergulhar neste universo! 
Gestão da Qualidade w Produtividade ) ( 9 
~----
OBJETIVOS 
Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 1. Nosso objetivo 
é auxiliar você no desenvolvimento das seguintes competências 
profissionais até o término desta etapa de estudos: 
1 
2 
3 
Compreender como o que é qualidade dentro das 
organizações; 
Conhecer as contribuições dos principais "gums da 
qualidade"; 
Identificar os princípios da Gestão pela Qualidade 
Total; 
4 Compreender o método PDCA e a melhoria contínua. 
Então? Está preparado para uma viagem sem volta mmo ao 
conhecimento? Ao trabalho! 
10 ) ( Gestão da Qualidade w Produtividade 
----~ 
Visões sobre a Qualidade 
~ OBJETIYO 
Ao té1mino deste capítulo você será capaz de entender o que 
é qualidade e como ela é utilizada nas organizações. Isto será 
fundamental para o exercício de sua profissão. As pessoas que 
tentaram utilizar conceitos e fenamentas da qualidade para melhoria 
contínua sem a devida instrução tiveram problemas ao coloca-las 
em prática. E então? Motivado para desenvolver esta competência? 
Então vamos lá. Avante! 
Conceito da Qualidade 
O que é qualidade? Esta é uma pergunta multifaces, difícil 
de abordar em poucas palavras. É mais fácil entender a qualidade 
(Figura 1) considerando sua evolução nas principais empresas. 
Nos Estados Unidos e na Europa, o controle de qualidade de 
um tipo ou de outro faz parte da fabricação há mais de cem 
anos, e o uso de vários conceitos de qualidade veio e se foi e se 
repetiu. Por outro lado, no Japão, o controle de qualidade não 
era significativo até depois da Segunda Guerra Mundial. No 
Japão e nos Estados Unidos, no entanto, o espectro de práticas 
de qualidade varia de nenhuma à vanguarda, onde o progresso 
tem sido rápido e uniforme. 
Figura 1: Qualidade 
Fonte: Pixabay 
Gestão da Qualidade w Produtividade ) ( 11 
~----
No início deste processo evolutivo, a qualidade de qualquer 
tipo não é percebida ou medida. Os produtos são produzidos e 
enviados. Se os clientes desejam enviar algo de volta (algum 
produto que causou insatisfação), o fazem - e fim da histó1ia. 
Essa situação caracterizou as empresas japonesas no início dos 
anos 1950, quando "fabricadas no Japão" significavam produtos 
de má qualidade e pouco confiáveis. 
A história da transformação do conceito de qualidade 
pelo Japão em um produto de excelente qualidade é a história 
da adoção do Total Quality Management (TQM). Os diferentes 
estágios da evolução da qualidade podem ser vistos claramente 
. . . . 
nas pnnc1pa1s empresas Japonesas. 
A seguir, veremos o conceito de qualidade o qual 
encontra-se situado em quatro aspectos, ou seja: adequação ao 
padrão; adequação ao uso; adequação ao custo e; adequação aos 
requisitos. 
a. Adequação ao padrão 
Avaliase um produto é construído conforme o descrito em 
um manual e se passa no padrão. Ou seja, define qualidade como 
o produto que faz conf01me o que é estabelecido. Dete1minar 
se um produto atende à adequação ao padrão é uma questão de 
inspeção: o produto passa ou não? Para alcançar a adequação 
ao padrão, gerentes e engenheiros definem cada tarefa de 
fabricação, registram essas tarefas como práticas padrão em 
manuais e definem procedimentos de inspeção para aplicar as 
práticas padrão. 
Figura 2: Adequação ao padrão 
Fonte: Pixabay 
12 ) ( Gestão da Qualidade w Produtividade 
----~ 
Para avaliar adequando-se aos padrões, as empresas às 
vezes usam o conceito de Controle Estatístico de Qualidade, 
uma abordagem que o especialista em qualidade ame1icano 
William Edwards trouxe para o Japão no início dos anos 50. 
Quando considerado da perspectiva moderna, e não histórica, a 
adequação ao padrão usada sozinho como definição de qualidade 
tem duas fraquezas. 
A primeira é a noção de que a qualidade pode ser 
alcançada por meio da inspeção. Ou seja, a qualidade é 
assegmada inspecionando a saída de um processo de fabricação 
e selecionando e descartando os itens com defeito ou de baixa 
qualidade. Na realidade, porém, esse processo geralmente leva a 
um relacionamento contraditó1io entre quem produz um produto 
. . 
e quem o mspec1ona. 
A segunda fraqueza da adequação ao padrão é a negligência 
das necessidades do mercado. A criação de padrões de produção 
e inspeção orientada para esses padrões orienta as pessoas para 
o produto e se ele faz o que foi projetado para fazer, ao invés 
de atender às necessidades dos clientes e se o produto atende a 
essas necessidades. 
b. Adequação ao uso 
A adequação ao usar é o meio para garantir a satisfação das 
necessidades do mercado. Aqui, um produto é de qualidade se 
tiver o desempenho esperado e não o especificado. A diferença 
está entre o uso pretendido de um produto (sua especificação) e 
seu uso real. 
Adequação do uso supõe que as definições das 
especificações sejam baseadas no consumidor. A adequação 
do uso exige, portanto, adequação às (novas) especificações 
e, também exige inspeções. Maior qualidade implica melhor 
inspeção e, custos mais altos. A resposta é a seguinte: em vez 
de "inspecionar" a qualidade do produto, o foco foi "constmir' a 
qualidade do produto 
Gestão da Qualidade w Produtividade ) ( 13 
------
Joseph M. Juran, um pensador fundamental em manufatura 
e gerenciamento de qualidade, ofereceu essa definição em 
meados da década de 1950. Tem sido relevante desde então. 
Para Juran, a qualidade é alcançada quando um produto acabado 
é adequado para uso pelo público-alvo. No entanto, Juran 
destacou cinco fatores que, em equilíbrio, determinam se um 
produto é adequado ou não para uso (Quadro 1): 
Quadro 1 : fatores que detemúna a adequabilidade de um produto ou serviço 
Aspectos Breve descrição 
Quando um indivíduo avalia a qualidade de um 
produto ou serviço, ela se baseia em suas 
Os usuários do produto 
experiências com produtos ou serviços 
ou serviço 
Como os 
similares. Ele, t ambém, pode pedir 
recomendações aos amigos. Os usuários de um 
produto ou serviço buscarão todas as 
evidências disponíveis sobre a qualidade do 
produto ou serviço e o colocarão no contexto 
de suas próprias experiências e necessidades. 
usuários A qualidade de um produto ou serviço depende 
realmente colocarão o de como será usado. O mesmo produto ou 
produto ou serviço em serviço pode ser usado por diferentes ou 
uso produtos e serviços do mesmo tipo podem ser 
usados de maneiras diferentes. O mesmo 
produto ou serviço pode mudar ao longo do 
tempo o que afetará a qualidade dos olhos de 
quem vê. 
14 ) ( Gestão da Qualidade w Produtividade 
-----~ 
Possibilidade 
probabilidade 
Às vezes, o produto ou serviço em si é 
perigoso. Outras vezes, é como o produto ou 
e 
serviço é usado que causa a condição insegura . 
de 
Os recursos do produto podem representar 
qualquer perigo para a 
ameaças diretas à saúde ou segurança humana 
segurança humana 
ou ao meio ambiente. Outras ameaças podem 
surgir de erros por parte do usuário ou uso 
indevido do produto. O objetivo da análise de 
criticidade é identificar essas ameaças para que 
sejam tomadas medidas para eliminá-las. 
Os recursos econômicos Os consumidores podem estar dispostos a 
do produtor e do usuário pagar um preço premium se o uso exigir uma 
qualidade diferente de outro usuário, e os 
recursos econômicos estiverem disponíveis. Os 
recursos econômicos do produtor e do usuário 
variarão com o tempo e a qualidade fornecida e 
demandada também variará com o tempo. Por 
fim, precisamos abordar essa variação ao 
definir a qualidade do produto. 
Os determinantes O que o produtor considera qualidade pode ser 
específicos do usuário muito diferente do que o usuário considera 
de um produto ou qualidade. Se um usuário não valorizar uma 
serviço adequado para determinada característica, ele não será 
seu uso considerado na equação da qualidade. 
Fonte: Elaborado pela autora (2019) 
Um dos pontos fracos de se concentrar na adequação ao 
uso é que a vantagem competitiva baseada no uso é tênue. por 
exemplo, se uma empresa tiver entendido claramente a adequação 
ao uso (atendendo às necessidades dos usuários), poderá obter 
uma posição de monopólio, para poder cobrar preços altos o 
suficiente para compensar o custo mais alto de maior qualidade 
Gestão da Qualidade w Produtividade ) ( 15 
~----
por meio de inspeção. Os concon-entes que oferecem produtos 
igualmente bons por preços mais baratos rapidamente surgem, 
eliminando a posição de monopólio e a capacidade de compensar 
os custos inconidos durante o processo de inspeção. 
e. Adequação ao custo 
Adequação do custo (Figura 3) significa alta qualidade 
e baixo custo. Esses são os dois requisitos universais para 
praticamente todos os clientes, produtos e serviços. Para obter 
redução de custos e, ao mesmo tempo, manter alta qualidade 
(sem produtos fora dos limites), se deve reduzir a variabilidade 
do processo de produção. Assim, para que todas as unidades 
produzidas já estejam dentro dos limites de inspeção e que 
nenhuma seja descartada. 
Figura 3 -Adequação ao custo 
Fonte: Freepik 
16 ) ( Gestão da Qualidade w Produtividade 
----~ 
A única maneira de atingir esse objetivo é controlar os 
processos e não os produtos. Os métodos para tanto são: Controle 
estatístico da qualidade; Controle estatísticos do processo (CEP); 
Fornecer feedback em cada etapa; Promover a participação dos 
colaboradores no projeto e na melhoria; Uso das 7 fenamentas 
de controle de qualidade. 
O CEP é uma técnica que visa controlar o processo pelo qual os 
produtos são fabricados. O objetivo é detectar qualquer disfunção 
do processo. Também, cada colaborador deve fornecer algum 
feedback sobre o trabalho de quem lhe antecede. O objetivo é 
primeiro detectar qualquer erro o mais rápido possível e depois 
pennitir que algum aprendizado ocmTa. 
No entanto, uma fraqueza permanece. As empresas que 
atingiram o nível de qualidade de adequação de custo estão 
produzindo produtos funcionais e altamente confiáveis a baixo 
custo. Mas os concorrentes podem criar produtos igualmente 
confiáveis e baratos. Pois muitos países indust:Iializados, podem 
copiar suas habilidades de adequação ao padrão e adequação ao 
uso, mas têm mão-de-obra muito mais barata, gerando baixo 
custo. 
d. Adequação aos requisitos 
A adequação ao requisito significa atender às necessidades 
do cliente (Figura 4) antes que eles percebam essas necessidades. 
Se uma empresa conseguir encontrar os requisitos latentes 
do mercado, poderá conseguir o monopólio por um tempo. A 
empresa pode pedir um preço mais alto, o que pode ser muito 
lucrativo. 
Gestão da Qualidade w Produtividade ) ( 17 
~----
Figura 4 - Clientes 
Fonte: Pixabay 
As fraquezas podem permanecer até nas empresas que 
atendem sistematicamente aos requisitos latentesde seus clientes. 
Essas fraquezas surgem não das empresas, dos processos atuais 
para o design do produto e do processo de produção, mas da 
velocidade variável e da adequação da melhoria e da mudança. 
Muitas empresas estão saindo do negócio simplesmente 
porque não conseguem melhorar tão rapidamente quanto seus 
conconentes. 
Portanto vimos, os conceitos de qualidade baseado em 
quatro níveis, ou seja, adequação ao padrão, ao uso, aos custos e 
aos requisitos, cada uma possui suas especificidades, vantagens 
sou fraquezas. Para ilustrar os conceitos dessas quatro dimensões 
mostrada temos o exemplo dos relógios. 
18 ) ( Gestão da Qualidade w Produtividade 
----~ 
Exemplo: Os relógios fornecem um exemplo de todos os 
quatro níveis do conceito de qualidade, isto é: 
■ Se um relógio é montado com peças faltando, ele 
não se encaixa no padrão. Ele deve ser jogado fora ou 
retrabalhado. 
■ Os relógios devem manter o tempo necessário para 
serem utilizados. Cronômetros de alta qualidade (precisos) 
dos séculos 18 e 19 eram feitos de componentes caros e 
rigorosamente testado. O custo deles era alto, mas eles 
atendiam ao segundo padrão de qualidade. O clássico 
relógio mecânico suíço do século XX continua essa 
tradição. 
■ Os relógios eletrônicos são baratos e precisos, atendendo 
ao padrão de adequação de custo. Muitas empresas em 
muitos países fabricam esses relógios. Agora, os relógios 
podem ser adquiridos por menos baixos preços, mais 
precisos que os melhores relógios mecânicos da era pré-
eletrônica, mas a concorrência é acirradíssima. 
■ Moda e individualidade foram introduzidas no baixo 
mercado de relógios de pulso em muitas empresas. 
O atendimento a esses requisitos latentes pennitiu às 
empresas cobrarem mais e obter um lucro maior do que 
em relógios de clássicos. 
Gestão da Qualidade w Produtividade ) ( 19 
~----
As contribuições dos Gurus da Qualidade 
(Juran, Feigenbaum, Ishikawa e Deming) 
De acordo com Carvalho e Paladini (2012) muitos foram, 
os teóricos e especialistas que auxiliaram a arquitetar a área 
de qualidade, mas alguns tiveram um papel fundamental e 
são chamados de "Gurus da Qualidade". Eles fizeram parte da 
história, tanto pela contribuição teórica como pela influência 
nas empresas. a seguir vamos ver alguns dos gurus que mais 
contribuíram a para o que conhecemos hoje como qualidade. 
a. Joseph M. Juran 
Foi um dos que mais contribuiu para a literatura de gestão 
da qualidade do que qualquer outro profissional da qualidade. 
Como Deming, ele teve uma influência no desenvolvimento da 
gestão da qualidade em empresas japonesas. Juran foi o primeiro 
a ampliar o pensamento em controle da qualidade, enfatizando a 
importância da e a necessidade de uma infraestrutura de apoio. 
Juran define a qualidade como "adequação para o uso", 
que ele divide em qualidade no planejamento, qualidade na 
conformidade, disponibilidade e serviço de assistência. Os 
objetivos da abordagem de Juran para a melhoria da qualidade 
são maior conformidade e menor custo, e as metas anuais são 
definidas na fase de definição de objetivos do programa. 
Ele desenvolveu uma trilogia da qualidade (Figura 5) 
compreendendo planejamento da qualidade ( determina os 
objetivos de performance e o plano de ações para atingi-
los ), controle da qualidade (incide em avaliar a performance 
operacional, conferir com os objetivos e atuar no processo, 
quando os resultados se afastarem do planejado) e melhoria 
da qualidade (busca melhorar a performance atual para novos 
níveis, deixando a empresa mais competitiva). 
20 ) ( Gestão da Qualidade w Produtividade 
----~ 
Planejamento 
Qualidade 
40 
20 
Figura 5 - Trilogia da qualidade 
Controle de qualidade (durante as operações) 
Zona original de 
controle de qualidade 
-------------------------~- -------------, 
Gasto crônico 
' ' ' ' ' ' ' ' 
' 
Zona nova de 
controle de qualidade 
Melhoria 
da qualidade 
~--------------------
Tempo 
Fonte: Adaptado pelo autor 
' ' 
O plano de Juran para a qualidade engloba as seguintes 
caracteristicas: criar consciência da necessidade e oportunidade 
de melhoria; defina metas para melhoria; organize para alcançar 
as metas; fornecer treinamento; realize projetos para resolver 
problemas; relatar o progresso; dê reconhecimento; comunicar 
os resultados; mantenha a pontuação; manter o impulso fazendo 
parte da melhoria anual do sistema e dos processos regulares da 
empresa. 
b. Armand Feigenbaum 
Foi o chefe mundial de operações de manufatura da General 
Electric por uma década até o final da década de 1960. Também 
foi o cliador do teimo Controle Total da Qualidade (Total Quality 
Control - TQC). A principal contribuição de Feigenbaum para o 
tema do custo da qualidade foi o reconhecimento de que os custos 
da qualidade devem ser categorizados para serem gerenciados. 
Ele identificou três categorias principais: custos de avaliação, 
custos de prevenção e custos de falha. 
Gestão da Qualidade w Produtividade ) ( 2 1 
~----
O TQC é UIIl sistema eficiente e eficaz para agregar os esforços 
de desenvolvimento, manutenção e ape1feiçoamento da qualidade 
dos muitos grnpos de UIIla organização, com o objetivo de 
possibilitar marketing, engenharia, produção e serviço nos níveis 
mais econômicos que possibilitem a satisfação total do cliente. 
FeigenbaUIIl destaca que a gerência deve se comprometer com: 
fortalecer o próprio processo de mellioria da qualidade; ce11ificando-
se de que a mellioria da qualidade se tome UIIl hábito e; gerenciando 
qualidade e custo como objetivos complementares. 
Feigenbaum adota uma abordagem financeira para o 
gerenciamento da qualidade. Ele acredita que a instalação e o 
gerenciamento efetivos de um processo de melhoria da qualidade 
representam a mellior oportunidade de retomo do investimento 
para muitas empresas no ambiente competitivo de hoje. 
A principal contribuição da Feigenbaum para o assunto da 
qualidade foi o reconhecimento de que os "custos da qualidade" 
(Figura 6) devem ser categorizados para que eles sejam 
gerenciados. Ele identificou três categoiias principais: custos de 
avaliação, custos de prevenção e custos de falhas. O custo total 
da qualidade é a soma desses custos. Ele também foi o p1imeiro 
dos especialistas internacionais a identificar a loucura de 
considerar os profissionais de qualidade como sendo os únicos 
responsáveis pelas atividades de qualidade de uma organização. 
22 ) ( Gestão da Qualidade w Produtividade 
----~ 
Figura 6 - Custos da Qualidade 
Fonte: Freepik 
Ainda ele destaca alguns aspectos sobre alcançar a 
qualidade, isto é: é um processo de toda a empresa; é o que 
o cliente diz que é; custo e soma e não uma diferença; requer 
tanto fanatismo individual quanto em equipe; é uma forma de 
gerenciar; qualidade e inovação são mutuamente dependentes; é 
uma ética; requer melhoria contínua; é o caminho mais eficiente 
em termos de custo e menor investimento de capital para a 
produtividade; é implementada com um sistema total conectado 
com clientes e fornecedores. 
e. Kaoru lshikawa 
Ishikawa é considerado a principal figma do Japão na área 
de Gerenciamento da Qualidade Total. Sua inspiração veio dos 
trabalhos de Deming e Jman e, também de Feigenbaum. Ele é 
mais conhecido pelas seguintes contribuições: 
Gestão da Qualidade w Produtividade ) ( 23 
~----
(i). Círculos de controle de qualidade: Ele foi o 
primeiro a introduzir esse conceito e colocá-lo em prática com 
sucesso. 
(ii). Criador do diagrama de espinha de peixe ou 
diagramas de l shikawa que são usados para solução de problemas 
e melhoria contínua por meio da análise de causa-efeito. 
(iii). Ishikawa destacou que a abordagem da 
Feigenbaum para o controle da qualidade total inclui muitos não 
especialistas e, dessa forma a contribuição para a resolução de 
problemas de qualidade pode ser limitada. Ele argumenta que 
o amplo controle da qualidade nas empresas (Company Wide 
Quality Control - CWQC) deve contar com o amplo uso de 
técnicasestatísticas. Ishikawa argumentou que quase 90-95% dos 
problemas podem ser resolvidos usando as técnicas estatísticas 
elementares que não requerem conhecimento especializado. 
lshikawa classificou as técnicas estatísticas em três 
categorias, ou seja: 
1. Técnicas estatísticas elementares ( ou sete fenamentas 
da qualidade) 
■ Análise de Pareto (poucos vitais versus muitos triviais) 
■ Diagrama de causa e efeito 
■ estratificação 
■ Lista de verificação 
■ Histograma 
■ Diagrama de dispersão 
■ Gráficos de controle 
2. Métodos estatísticos intermediários 
■ Pesquisas por amostragem. 
■ Técnicas de amostragem estatística 
24 ) ( Gestão da Qualidade w Produtividade 
----~ 
■ Métodos de estimativa estatística e teste de hipóteses 
■ Métodos de utilização de testes sensoriais. 
■ Métodos de desenho experimental. 
3. Métodos estatísticos avançados (usando tecnologia) 
■ Projeto experimental avançado. 
■ Análise multivariada. 
■ Métodos de pesquisa operacional. 
A I\IPORTA:-.TE 
A contribuição de Ishik:awa está em três áreas principais: (1) a 
simplificação e o uso generalizado das sete fe1rnmentas básicas 
de controle da qualidade; (2) o movimento da qualidade em toda a 
empresa; e (3) círculos da qualidade. 
Ishikawa desenvolveu o diagrama de causa e efeito e 
também foi responsável por reunir a seleção de fenamentas 
que agora são conhecidas como as sete f enamentas básicas 
de controle da qualidade. Seu argumento era que essas sete 
ferramentas , quando usadas juntas, poderiam ajudar a resolver a 
maioria dos problemas a organização. 
cl. William Edwards Deming 
Seu pensamento é que a qualidade, por meio de uma 
redução na variação estatística, melhora a produtividade e a 
posição competitiva. Seu pensamento inicial foi influenciado por 
Shewhart, considerado o pai do Controle Estatístico da qualidade 
(CEP). Entre tantas contribuições um adas mais conhecidas é 
Gestão da Qualidade w Produtividade ) ( 25 
~----
ciclo de melhoria continua o PDCA (Planejar, Fazer, Checar, 
Agir ou Plan, Do, Check, Act) (será visto na seção 1.5). 
Deming propôs os quatorze princípios ( ou pontos) de 
transformação na organização (veja a figura 6.4). Esses, catorze 
passos de Crosby, baseiam-se em uma combinação de aspectos 
estatísticos, humanos ou culturais. A Figura 7 mostra esses 14 
pontos. 
Figura 7 - Os princípios de Deming para melhoria nas ocganizações 
14 pontos propostos por Deming 
Princípio 1: Criar constância ele propósitos para 
a melhoria elos produtos e serviços. 
Princípio 2: Adotar uma nova filosofia para a 
nova em econômica. com a gerencia aprendendo quais 
sào suas responsabilidades e assumindo a liderança 
para a nmclança. 
Princípio 3: Cessar com a clepenclencia ela 
inspeçào em massa para obter qualidade incorporando 
a qualidade ao produto e ao serviço. 
Princípio 4: Extinguir a pnüica ele estabelecer 
negócios somente com base no preço. ou seja. tome 
mínimo o custo total. Estabelecer mn único fornecedor 
para cada item e criando um relacionamento ele longo 
prazo. baseado na lealdade e na confiança. 
Princípio 5: l\Ielhore continuamente o sistema 
ele procluçào e ele serviço para melhorar a produtividade 
e a qualidade e, assim. reduzir custos. 
26 ) ( Gestão da Qualidade w Produtividade 
-----~ 
Princípio 6: Instituir treinamento no trabalho. 
Princípio 7: Estabelecer a liderança com o 
objetivo de supervisionar e auxiliar os indivíduos a 
fazer um trabalho melhor. 
Princípio 8: Eliminar o medo para que 
todos possam trabalhar efetivamente juntos pela 
organização. 
Princípio 9· Quebrar as barreiras entre 
os departamentos. Incentivar a pesquisa. o 
planejamento. as vendas e a produção a trabalharem 
juntos como uma equipe. 
Princípio l O: Elimine slogans, advertências e 
metas numéricas para a força de trabalho. uma vez 
que são divisores e, isso cria um ambiente adverso 
com baixa produtividade e qualidade. 
Princípio 11: Extinguir cotas ou padrões de 
trabalho e gerenciamento por objetivos ou metas 
numéricas: a liderança deve ser substituída. 
Princípio 12: Excluir baneiras as quais evitam 
que às pessoas tenham o direito ele se orgulhar de 
seu trabalho. 
Princípio 13: Instituir um vigoroso programa 
ele educação e autoaperfeiçomnento. 
Princípio 14: Envolver todos 1m empresa para 
alcançar a transformação. 
Fonte: Elaborado pela autora 
Gestão da Qualidade w Produtividade ) ( 27 
~----
Portanto pelo exposto nos 14 princípios de Deming 
percebe-se que ele estava preocupado com a motivação dos 
colaboradores e a impo1tância do orgulho, alegria e satisfação 
no trabalho para a entrega de bens e serviços de qualidade. Ele 
acreditava que muitos sistemas de recompensa os colaboradores 
são contrários ao pensamento sistêmico e dificultam, em vez 
de ajudar. Ele também não gostava de culturas organizacionais 
baseadas no medo e acreditava que elas são destrutivas para a 
organização e para o indivíduo. 
Princípios da Gestão pela Qualidade 
Total 
A Gestão da Qualidade Total ( ou Total Quality Management 
- TQM) teve origem em 1954 no setor industrial do Japão. No 
entanto, sua história remonta à década de 1920. Na década de 
1980, esse conceito se tomou mais popular e foi desenvolvido 
continuamente para uso em princípios, escolas, hospitais, hotéis 
e outras organizações. 
Por definição, o TQM é uma abordagem que garante que 
todos os colaboradores paiticipem da melhoria do processo, 
produtos, se1viços e cultura do trabalho. Os princípios do GQT 
geralmente são utilizados no nível da linha de frente, em que os 
gerentes de escritório, de produção estão mais envolvidos. 
O objetivo do TQM é fazer as coisas ceitas da primeira vez 
e continuamente, economizando o tempo que a organização te1ia 
usado na coneção de e1rns. Os princípios do TQM são benéficos 
pai·a qualquer organização, pois reduzem custos, aumentam 
o moral da equipe, reduzem erros e aumentam a satisfação do 
cliente (OAKLAND, 2014). 
As organizações que têm seus valores centrais centrados 
na melhoria contínua (Figura 8) da qualidade estão melhor 
28 ) ( Gestão da Qualidade w Produtividade 
----~ 
posicionadas para se beneficiar dos p1incípios do TQM. Essas 
organizações têm processos de alta qualidade para atender e 
exceder as expectativas de seus clientes. Como tal, todos na 
organização - gerência, clientes, fornecedores e colaboradores 
- desempenham um papel vital no fornecimento de produtos e 
serviços de qualidade. 
Figura 8 - Melhoria contínua 
Fonte: Freepik 
Os princípios do TQM se concentram no cliente, qualidade 
do trabalho, respeito mútuo e trabalho em equipe. A melhoria 
contínua envolve uma análise constante da maneira como o 
trabalho é realizado, a fim de determinar maneiras mais eficazes 
e eficientes de fazer melhorias e alcançar a excelência. Além 
disso, a aplicação dos princípios de TQM ajuda as organizações 
a implementar abordagens estratégicas para garantir a qualidade 
dos produtos e serviços. Isso também significa assegurar que os 
fornecedores ofereçam produtos de qualidade. 
Os produtos e serviços devem ser projetados de forma 
que seus atributos, conveniência e funcionalidade satisfaçam 
os clientes. Pois, é importante que as organizações incorporem 
qualidade nos processos envolvidos na produção de bens e 
Gestão da Qualidade w Produtividade ) ( 29 
------
serviços, e sejam tomadas medidas para a melhoria contínua 
para garantir que esses processos funcionem o tempo todo. 
Da mesma forma, é importante que as organizações 
capacitem seus colaboradores com treinamento contínuo para 
desenvolver suas habilidades. O Quadro 2, mostra os oito 
princípios do TQM. 
Quadro 2 - Princípios do TQM 
PRINCÍPIOS DO TQM BREVE DESCRIÇÃO 
Foco no cliente 
Liderança 
Envolvimento 
pessoas 
Enfatiza que uma organização deve entender seus 
cl ientes; o que eles precisam e quando precisam, 
tentando atender e exceder suas expectativas. 
Esse princípio abrange tanto as necessidades dos 
cl ientes quanto o atendimento ao cliente.Bons líderes ajudam a unir uma organização e 
dão às pessoas um senso de direção. Eles criam e 
nutrem um ambiente em que as opiniões de todos 
recebem uma consideração cuidadosa ao traçar 
um curso para os objetivos organizacionais. Esse 
princípio estabelece que os líderes são 
fundamentais para definir metas e objetivos 
claros e garantir que os colaboradores estejam 
ativamente envolvidos na consecução desses 
objetivos. 
das As pessoas são a essência da existência de 
qualquer o rganização. Quando as pessoas 
compreendem a importância de sua contribuição 
e papel em uma organização, tornam-se 
inovadoras, ansiosas por participar e criativas na 
promoção dos objetivos da organização. Esse 
princípio ajuda a preencher a lacuna de 
comunicação entre a gerência e os colaboradores. 
30 ) ( Gestão da Qualidade w Produtividade 
------~ 
Abordagem 
processos 
de Uma organização alcança o resu ltado desejado 
quando os recursos e atividades relacionados são 
gerenciados como um processo. Essa a bo rdagem 
enfatiza eficiência, eficácia, consistência e 
entendimento. Deste modo, agilizando as 
atividades, melhorando a consistência, eliminando 
o desperdício, reduzindo os custos e promovendo 
melhorias continuas. 
Abordagem de siste ma Esse princípio enfatiza que vários processos são 
pa ra gere nciamento gerenciados simultaneamente em um sist ema 
organizado. Isso torna o sistema muito mais 
eficaz e maior que a soma de suas partes 
individuais. 
Melhoria contínua 
As empresas que prosperam são aquelas que se 
ajustam a novas situações do mercado. Dessa 
forma, a melhoria contín ua deve ser um objetivo 
permanente de qualquer o rganização. Ao fazer 
isso, a flexibilidade organizacional aumenta a 
capacidade de abraçar novas oportunidades e 
melhora o desempenho. 
Abordagem factua l à Envolve decisões e ações efetivas baseadas nos 
tomada de decisão dados disponíveis. Decisões baseadas em fatos 
aprimoram o entendimento não apenas do 
produto ou serviço, mas também do mercado 
como um todo. A implementação desse principio 
permitirá que as decisões sejam tomadas com 
mais clareza e objetividade. 
Re lações mutuamente Identifica a independência das organizações com 
benéficas 
fornecedores 
com seus fornecedores. Além disso, garante que uma 
relação mutuamente benéfica entre os dois 
melhore a produtividade e incentive os valores de 
trabalho. 
Fonte: Elaborado pela autora 
Gestão da Qualidade w Produtividade ) ( 31 
~----
Os princ1p10s do TQM funcionam melhor em 
organizações que implementam processos de melhoria contínua 
que garantem a qualidade. Quando os princípios do TQM são 
utilizados em qualquer organização, a lucratividade aumenta, 
enquanto enos e desperdícios são minimizados. Além disso, o 
feedback, a satisfação e a lealdade do cliente são alcançadas. 
Consequentemente, o trabalho em equipe é reforçado e os 
colaboradores são motivados a desempenhar suas funções. 
A organização ganha também a confiança e a lealdade de sua 
eqmpe. 
A filosofia por trás da melhoria contínua enfatiza a necessidade de 
trabalho em equipe com todos os níveis de colaboradores e que 
todos da empresa são membros valiosos da equipe. Supondo que 
os colaboradores estejam realizando o trabalho diário que mantém 
a organização funcionando, eles estão melhor equipados para 
sugerir mudanças do que talvez os líderes, que geralmente lidam 
com questões mais burocráticas. Como tal, os colaboradores são 
incentivados a analisar seus processos de trabalho e fazer sugestões 
de como melhorá-los para o bem da empresa. 
Embora a principal razão para cultivar um ambiente de 
trabalho com melhoria continua seja aumentar a eficiência e, 
em muitos casos, os lucros, ela também incentiva a prestação 
de contas, criando um ambiente no qual todos os colaboradores 
são investidos pessoalmente em sua organização. Como todos os 
colaboradores são investidos no processo, todos na organização 
- assim como clientes - são afetados, de forma positiva. 
32 ) ( Gestão da Qualidade w Produtividade 
----~ 
TQC no Estilo japonês 
Técnicas de controle da qualidade foram introduzidas 
no Japão a partir dos Estados Unidos da América (EUA) logo 
após o final da Segunda Guena Mundial. O professor lshikawa 
trabalhou para disseminar o controle de qualidade para a indústria 
japonesa (Figura 9), juntamente com especialistas em controle 
de qualidade, professores Shigeru Mizuno, Tetsuichi Asaka e 
Masao Kogme. 
Figura 9 - Indústria japonesa 
Fonte: Wíkipedia 
lshikawa conduziu pesquisas para o desenvolvimento de 
um sistema de controle de qualidade mais adequado à indústria 
japonesa. Ele originou a ideia do Total Quality Control (TQC), 
um sistema de controle de qualidade que atua em toda a empresa, 
no qual todos os membros da empresa paiticipam, desde a alta 
gerência até os trabalhadores no local de trabalho real. Por esse 
sistema, ele trouxe uma mudança inovadora na filosofia de 
gerenciamento de negócios e nos estilos de operação. 
Além disso, no processo de realização do TQC, o 
professor Ishikawa propôs a formação dos Círculos de Controle 
Gestão da Qualidade w Produtividade ) ( 33 
~----
da Qualidade (CCQ), a fim de ' educar ' os colaboradores da linha 
de frente. Segundo Carpinetti (2016, p. 20): 
Em um simpósio sobre qualidade realizado 
pela JUSE, no Japão, em 1968, o TQC no estilo 
japonês foi caraterizado pelos seguintes seis 
pontos: participação de todos os departamentos 
e envolvimento de todos os empregados com 
o controle da qualidade total; entusiasmo por 
educação e treinamento em qualidade; atividades 
de Círculos de Controle da Qualidade; auditorias 
do presidente e participação no Prêmio Deming 
de Qualidade; uso de métodos estatísticos, das 
sete ferramentas da qualidade e outros métodos 
avançados; campanhas nacionais de promoção da 
qualidade: mês da qualidade, vários simpósios e 
seminários. O movimento japonês da qualidade 
continuou seu processo de evolução, durante a 
década de 1970, até tornar-se internacionalmente 
valorizado e referência para o desenvolvimento 
do movimento da qualidade total no Ocidente. 
Qualidade Total são todas aquelas dimensões que afetam 
a satisfação das necessidades das pessoas e consequentemente a 
sobrevivência da empresa, isto é: 
■ Qualidade - está intimamente ligada a satisfação do 
cliente interno ou externo. Ela é medida por meio das 
características ( de qualidade) dos produtos ou se1v iços finais 
ou intermediários da empresa. isso, engloba a qualidade 
do(a): produto ou se1v iço; rotina da empresa; treinamento; 
informação; pessoas; empresa; administração; objetivos; 
sistema; engenheiros, etc. 
■ Custo - é percebido não somente como custo final 
do produto ou serviços, também engloba os custos 
intermediários. O preço é importante, pois ele deve refletir 
a qualidade, ou seja, pelo valor agregado. 
34 ) ( Gestão da Qualidade w Produtividade 
----~ 
■ Entrega - aqui constam as medidas e condições de 
entrega dos produtos, se1viços finais ou intermediários de 
uma empresa, por exemplo, índices de: atrasos de entrega, 
entrega em local errado e entrega com quantidades erradas. 
■ Moral - mede o nível de satisfação dos colaboradores 
da empresa ou de um departamento. isto pode ser medido 
por meio do absenteísmo, indicadores de reclamações 
trabalhistas, entre outros. 
■ Segurança - avalia-se a segurança dos colaboradores 
(número de acidentes) e dos usuários dos produtos e 
se1v iços responsabilidade civil 
De acordo com Campos (2004) o TQC pode ser melhor 
entendido da seguinte fonna: 
TQC = (Controle+ Qualidade) Total 
TQC = "Controle Total" + Qualidade Total 
Logo controle total é exercido por todos os indivíduos 
da empresa, de maneira sistêmica e baseada no ciclo PDCA 
(metódica). A qualidade total é o objetivo de qualquer 
organização. Dessa forma, o TQC é o controle desempenhado 
por todos os indivíduos para realizar a satisfação de todas as 
partes. A Figura 10 mostra os princípios que regemo TQC. 
Quando se utiliza quaisquer abordagens de melhoria em 
uma organização, um dos aspectos que deve ser trabalhado 
são os processos. Toda organização é composta de uma série 
de atividades de interação que são realizadas para alcançar 
os resultados pretendidos por meio de uma distribuição e 
uso sistemático e eficiente de recursos. Ou seja, isso é o que 
conhecemos como processos ( os quais influenciam na qualidade 
dos procedimentos na organização). 
Gestão da Qualidade w Produtividade) ( 35 
------
Figura 1 O - Princípios que regem o TQC 
• Produzir e fornecer produtos e/ou services que atendam as necessidades do cl iente. 
enc1a a empresa por meio o ucro con inuo a qu1n o pe o 
• Identificar o problema mais critico e solucioná-lo pela mais alta prioridade. 
• Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fatos. 
• Gerenciar a empresa ao longo do processo e nao por resultados. 
• Reduzir as d isperções por meio do isolamento de suas causas fundamenta is. 
• Não permitir a venda de produtos defeituosos. 
• Procurar prevenir a origem de problemas cada vez mais a montante. 
• Nunca permitir que o mesmo problema se repita pela mesma causa. 
• Respeitar os colaboradores como seres humanos independentes. 
• Definir e garanti r a execucão da Visao e Estratégia da Alta Direcão da empresa. 
Fonte: Elaborado pela autora 
Um processo é um conjunto de atividades que usam recursos 
(pessoas, sistemas, ferramentas) para transfmmar insumos em 
produtos de valor agregado. Isto é um conjunto sequencial de 
tarefas ou subprocessos relacionados, executados para atingir um 
objetivo comercial específico ou produzir um produto, se1viço, bom 
ou paite de info1mação específica. 
36 ) ( Gestão da Qualidade w Produtividade 
----~ 
Conforme Boutros e Purdie (2014) um processo é planejado 
no contexto de um fluxo de trabalho, instrnções do usuário 
ou as etapas necessárias para produzir alguma coisa de valor 
para os clientes de uma organização. Os clientes são internos 
( colaboradores e todos os envolvidos dentro da organização) 
e externos (relacionamentos externos da organização) e 
compreendem cada pessoa envolvida no processo, bem como a 
organização que recebe a saída final do processo. 
■ Exemplo: Por exemplo, processos abrangem 
processamento de pedidos, faturamento, despacho de 
produtos, atualização de informações dos colaboradores e 
produção de relatórios. Os processos existem em todos os 
níveis de uma organização e incluem ações que o cliente 
pode ver, além de ações invisíveis para o cliente. 
De acordo com Crnz (2015) os processos abrangem 
um conjunto sistemático de atividades de trabalho, que 
ocon-em no tempo e no espaço e possuem início e fim, com 
entradas e saídas muito bem definidas, e têm como principal 
objetivo gerar resultados positivos para a organização. Toda e 
qualquer organização é composta por processos. Os processos 
organizacionais podem ser classificados como primários, de 
supmte e gerenciais, isto é. 
a. Processos primários - ou processos finalísticos, estão 
diretamente relacionados com o cliente da organização, ou 
seja, entregam algum tipo de valor criado pela organização 
ao cliente. Imagine esta situação, sim, esta situação na qual 
você está inserido. Considerando que está matriculado em 
uma organização de ensino, os processos de matrícula, 
renovação, aulas, provas e qualquer outro com relação 
direta a esses podem ser considerados processos p1imários. 
Esses processos trazem a demanda do cliente para dentro 
das organizações, que por sua vez devolvem ao cliente o 
resultado. 
Gestão da Qualidade w Produtividade ) ( 37 
~----
b. Processos de suporte - ou de apoio, neste grupo, os 
processos trabalham para auxiliar os processos p1imários. 
Estes não possuem qualquer relação com os clientes 
externos da organização, mas sim com os internos. São 
processos com grande importância, capazes de guardar 
em si grandes oportunidades para melhorar e aumentar a 
eficiência da organização. 
c. Processos gerenciais: tais processos são voltados 
para a garantia da eficácia e eficiência dos processos 
primários e de suporte. Os processos gerenciais gerenciam 
e monitoram os outros processos da organização. 
Quer se aprofundar no tema "processos"? Recomendamos o 
acesso à seguinte fonte de consulta e aprofundamento: AI1igo 
"Melhoria contínua dos processos organizacionais: um estudo 
de caso no setor público" (CAVALCANTE), acessível pelo 
link: http://bit.ly/3b7lhiy 
Método PDCA e a melhoria contínua 
O ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) foi originalmente 
concebido por Walter Shewha1t em 1930 e depois utilizado por 
Deming. O PDCA fornece uma estmtura para o aperfeiçoamento 
de um processo ou sistema. Ele pode ser usado para orientar todo 
o projeto de melhoria ou para desenvolver projetos específicos, 
uma vez que áreas de melhoria foram identificadas. 
38 ) ( Gestão da Qualidade w Produtividade 
----~ 
O ciclo PDCA é projetado para ser usado como um modelo 
dinâmico. Ou seja, a conclusão de uma volta do ciclo flui para o 
começo da próxima. Seguindo no aspecto da melhoria contínua 
da qualidade, o processo pode sempre ser reanalisado e uma 
nova mudança pode começar. 
Cada etapa do PDCA (Figura 11) pode ser descrita da 
seguinte forma: 
I. Plan (Planejamento): Compreende a etapa em que 
todas as atividades são delineadas, tendo a missão e 
a visão da empresa como um guia de pontos, além de 
outros documentos que possam interessar, como padrões, 
por exemplo. O planejamento deve apontar todos os 
parâmetros da atividade, como deve ser executada, 
recursos necessários financeiros, materiais e humanos, 
prazos e todas as informações sobre as características 
da ação planejada, como em um projeto em si. É 
também na fase de planejamento que muitas vezes são 
identificadas necessidades escondidas pela rotina ou até 
por conveniência. Objetivos e métodos para alcançá-
los são todos definidos nesta fase. Por isso que este é 
o momento adequado para identificar as fraquezas e 
forças organizacionais e desenvolver estratégias para 
converter fraquezas em pontos fortes e fortes em pontos 
de excelência. 
II. Do (Fazer): Fazer é colocar em prática tudo o que foi 
planejado na fase de planejamento. Este é o momento de 
treinar e educar os colaboradores, além de implementar 
todas as práticas de acordo com o escopo do projeto. 
Simultaneamente, pode ser uma pré-auditoria, quando 
os pontos positivos e negativos do plano devem ser 
identificados e registrados como forma de garantir que 
todos os objetivos previamente estabelecidos sejam 
alcançados em sua plenitude. Esta informação também será 
útil durante a fase de verificação das ações implementadas. 
Gestão da Qualidade w Produtividade ) ( 39 
~----
III. Check (Checar): É a fase que mais envolve 
indicadores e métricas de desempenho, e compreende a 
comparação entre os resultados planejados e alcançados. 
Auditorias, análises de processos, avaliações e pesquisas 
de satisfação são muito comuns nesta etapa. Nenhuma 
inconsistência fundada significa o seguimento satisfatório 
do ciclo. Caso contrário, é hora de começar a próxima 
fase: Agir 
IV. Act (Agir): Se os resultados são os esperados, 
nada deve ser feito no momento em que qualquer coisa 
é detectada, quando é necessário executar medidas 
corretivas para trazer o projeto de volta ao escopo humano 
estabelecido. Além de implementá-las, uma fase de 
investigação também pode ser utilizada para padronizar 
os processos de funcionamento, como forma de registrar 
informações que podem ser aproveita.das posteriormente. 
Figura 11 - Princípios que regem o TQC 
Agir: 
Corretamente e/ou 
preventivamente 
Atue no processo 
em função dos 
resultados 
Verificar: 
Verifique os efeitos 
do trabalho 
executado 
(metas x resultados) 
Melhoria 
contínua 
Fonte: Elaborado pela autora 
Planejar: 
Defina as metas 
e objetivos 
Determine os 
métodos para 
alcançar as 
metas 
Executar: 
Eduque e treine 
Execute as 
tarefas 
documentadas 
A melhoriacontínua da qualidade é uma filosofia de 
gerenciamento usada pelas organizações para melhorar seus 
processos. Ao longo da história, a raça humana sempre tentou 
40 ) ( Gestão da Qualidade w Produtividade 
----~ 
melhorar as condições sob as quais os indivíduos vivem. 
Veja como o transpmte evoluiu: de cavalos e buggies, trens 
e automóveis - e quando parecia que não conseguimos 
chegar a lugares mais rapidamente, aviões. Pois, cada novo 
desenvolvimento no mundo dos transportes nasceu do desejo de 
ir mais longe, mais rápido e mais confortavelmente. 
Essa ideia de que a maioria das coisas pode ser aprimorada 
é a essência por trás da melhoria contínua da qualidade. Mesmo 
que não haja nada de enado com um processo, a melhoria 
contínua da qualidade procura maneiras de melhorar a saída do 
produto do processo ou do se1viço. Então, o que exatamente 
é a melhoria contínua da qualidade? O que isso faz? E quem 
isso afeta? A melhoria contínua da qualidade, é uma filosofia 
de gerenciamento usada pelas organizações para reduzir o 
desperdício, aumentar eficiência e eficácia, elevar a satisfação 
interna (ou seja, colaboradores) e externa (cliente). É um 
processo contínuo que avalia como uma organização funciona e 
maneiras de melhorar seus processos. 
A filosofia subjacente à melhoria contínua da qualidade é 
que, quando surgem problemas, isso pode ser resultado de um 
projeto de trabalho mal realizado, instruções pouco claras ou 
falha da liderança, e não das pessoas que executam os processos. 
Mas para as organizações que utilizam a melhoria. contínua. da 
qualidade, como elas melhoram seus produtos e processos, isso 
permeia a cultura de uma organização e não somente a equipe 
de gerenciamento. 
No campo da melhoria contínua, os esforços não são 
únicos. Existem dois aspectos desse conceito: o cultural e o 
metodológico. 
Gestão da Qualidade w Produtividade ) ( 4 1 
~----
1. Aspecto cultural: em uma cultura que promove a 
melhoria contínua do QI, cada membro lida com as 
seguintes perguntas: Qual é o significado de info1mações 
de alta qualidade? Como é definido e medido? Preciso, 
obtenho e uso info1mações de alta qualidade? Eu forneço 
essas infonnações? O que devo fazer para obter ou fornecer 
melhores inf 01mações? 
2. Aspecto da metodologia: a cultura da melhoria 
contínua não pode ser alcançada por exemplo, com um 
gestor afirmando: As informações são críticas, vamos 
melhorá-las continuamente. Em vez disso, elas devem 
ser implantadas por meio de uma série de atividades de 
melhoria praticáveis como por exemplo, por meio do 
PDCA). 
Quer se aprofundar no tema "PDCA"? Recomendamos o acesso à 
seguinte fonte de consulta e aprofundamento: Altigo "A utilização 
do ciclo PDCA para melhmia da qualidade na manutenção de shuts" 
(RODRIGUES et al.) acessível pelo link: http://bit.ly/3 l qAsBw 
■ ISO 9001:2015 
Se uma organização deseja ter sucesso e ser competitiva, 
deve estar orientada para o cliente, deve responder com 
flexibilidade a todas as necessidades e requisitos, bem como 
às mudanças rápidas e inesperadas no mercado. Basicamente, 
a organização deve fornecer a seus clientes produtos de alta 
42 ) ( Gestão da Qualidade w Produtividade 
----~ 
qualidade. A qualidade tornou-se assim um dos p1incipais meios 
na busca pela competitiva. Uma das maneiras de garantir a 
qualidade dos produtos, respectivamente. se1viços é a introdução 
de padrões do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ), como por 
exemplo as normas da série ISO. 
A ISO (Intemational Organization for Standardization) é uma 
organização mundial de organismos nacionais de padrões 
( organismos membros da ISO). O trabalho de elaboração de normas 
internacionais é n01malmente realizado por meio de comitês 
técnicos da ISO. Cada órgão membro interessado em um assunto 
para o qual um comitê técnico foi estabelecido tem o direito de ser 
representado nesse comitê. 
Organizações internacionais, governamentais e não-
governamentais, em ligação com a ISO, também participam 
do trabalho. A ISO (Figura 12) colabora com a International 
Electrotechnical Commission (IEC) em todos os assuntos de 
padronização eletrotécnica. 
Figura 12 - Normas ISO 
Fonte: Wtkipedia 
Gestão da Qualidade w Produtividade ) ( 43 
~----
A norma ISO 9000:2015 (Fundamentos e Vocabulário 
do SGQ) fornece os conceitos, princípios e vocabulário 
fundamentais que devem ser usados ao estabelecer um SGQ 
de acordo com os requisitos estabelecidos na norma ISO 9001 
(Requisitos do SGQ). Os padrões foram criados para facilitar o 
comércio internacional. As organizações usam a ISO 9001 :2015 
para demonstrar sua capacidade e, ao fazê-lo, confiam aos 
clientes que satisfarão suas necessidades e expectativas e estão 
comprometidos com a melhoria contínua. 
Os clientes usam a ISO 9001 para obter uma garantia 
de qualidade de produto e serviço que eles não podem obter 
simplesmente examinando-os. Todos os outros padrões da família 
ISO 9000 abordam aspectos específicos do gerenciamento da 
qualidade. 
Você sabe o que um SGQ? Um SGQ é um conjunto claramente 
definido de processos de negócios. Juntamente com a documentação 
relevante, ele define seu compromisso com a criação de produtos e 
serviços de acordo com padrões predefinidos. Um bom SGQ deve 
incluir inf01mações detalhadas sobre processos e responsabilidades 
em um ambiente operacional. 
A cláusula 1 da norma ISO 9001 os seguintes aspectos são 
abordados nesta cláusula (Figura 13): 
44 ) ( Gestão da Qualidade w Produtividade 
----~ 
Figura 13 - Aspectos da cláusula 1 danonna ISO 90001:2015 
• Os obj et ivos e propósitos do padrão. 
• A abordagem e referência aos requisitos do d iente. 
• A abordagem e referência a requisitos regulatórios ou 
estatutários. 
• Aplicabilidade dos requisitos padrão. 
Fonte: Elaborado pela autora (2019) 
O escopo a ISO 90001: 2015 cria um contexto para o SGQ. 
Ele define sua amplitude e profundidade, a que se aplica, o que 
inclui e exclui e com o que lida, para que se possa responder a 
perguntas como (ABUHAV, 2017): 
I. Quais produtos e serviços da organização são 
gerenciados por este sistema? 
II. Quais processos lidam com os fatores externos que 
afetam a capacidade da organização de produzir esses 
produtos e serviços? 
III. Quais processos garantem que as necessidades e 
expectativas das prutes interessadas sejam atendidas em 
relação a esses produtos e serviços? 
IV. IV Quais unidades e locais organizacionais 
estão envolvidos nesses processos? 
V Quais requisitos, por exemplo, da norma ISO 9001 não 
são aplicáveis à organização e por quê? 
O limite de um sistema é uma linha imaginária que envolve 
o que o sistema precisa controlar para fornecer suas saídas. O 
Gestão da Qualidade w Produtividade ) ( 45 
~----
limite pode envolver toda a organização, ou ser menor que isso 
se considerar o SGQ como um subsistema, ou pode se estender 
além da organização se houver elementos externos à organização 
que ele precisa controlar. 
Os processos do SGQ começam com as etapas iniciais do 
planejamento de gerenciamento de uma empresa, que definem 
os objetivos, incluindo quais produtos ou serviços a empresa 
oferecerá. O sistema lida com todos os processos necessários, 
desde a venda do produto ou serviço até a criação e, finalmente, a 
entrega do produto ou serviço ao cliente. A ISO 9001:2015 inclui 
requisitos específicos necessários para a adoção de processos no 
desenvolvimento, implementação e melhoria de um SGQ. Isso 
requer que a organização defina e gerencie ordenadamente os 
processos e suas interações, a fim de conseguir os resultados 
almejados conf01me a política e a direção estratégica. 
Quer se aprofundar no tema "SGQ"? Recomendamos o acesso à 
seguinte fonte de consulta e aprofundamento: Artigo "Aplicação da 
fenamenta de análise e determinação do nível de maturidade no 
sistema de gestão da qualidade" (REYES et al) acessível pelo link: 
http ://bit.ly/3b9Ilvf dl 
O Quadro 3 a seguir mostra um panorama geral da norma 
ISO 9001:2015.46 ) ( Gestão da Qualidade w Produtividade 
-----~ 
Atributo 
Finalidade 
Aplicação 
O que ela 
abrange? 
A que se 
aplica 
Estrutura 
Comentário 
Quadro 3 -Panorama geral da ISO 90001:2015 
Breve descrição 
Fornece uma base justa para avaliar a capacidade das 
organizações de atender aos requisitos aplicáveis ao 
cliente. 
É uma norma de avaliação prescritiva usada para obt er 
garantia da qua lidade e, portanto, apenas para fins 
contratuais e de certificação. 
Define os requisitos de um SGQ cujo objetivo é permitir 
que a organização satisfaça continuament e seus 
clientes. 
Aplica-se onde uma organização que precisa demonstrar 
sua capacidade de fornecer produtos e serviços que 
atendam aos requisitos dos clientes e visa aumentar a 
satisfação do cliente. 
10 seções; 51 cláusulas; 301 requisitos. 
Em teoria, se os fornecedores satisfazerem a I SO 9001, 
apenas produtos ou serviços conformes serão 
fornecidos. Isso reduziria a necessidade dos clientes 
verificarem o recebimento da produção. No entanto, o 
ISO 9001 não define tudo o que uma organização 
precisa fazer para satisfazer seus clientes. 
Fonte: Elaborado pela autora 
Portanto, a ISO 9001:2015 emprega a abordagem de 
processo, que incorpora o ciclo PDCA. Isso significa que a 
organização precisa: detenninar as entradas e saídas esperadas 
dos processos, atribuir responsabilidades e autoridades aos 
Gestão da Qualidade w Produtividade ) ( 47 
~----
processos, identificar riscos e oportunidades para os processos 
e planejar abordá-los. 
Quer se aprofundar no tema "ISO 9001:2015"? Recomendamos 
o acesso à seguinte fonte de consulta e aprofundamento: AI1igo 
"Certificação ISO 90012015 e medição de desempenho: beneficias 
e desafios para implantação de um sistema de gestão robusto" 
(ANDRADE et al.) acessível pelo link: http://bit.ly/3bavn4U 
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo 
tudinho? Agora, só para termos ce1teza de que você realmente 
entendeu o tema de estudo deste capítulo, vamos resumir tudo 
o que vimos. Você deve ter aprendido que o termo "qualidade" 
para os indivíduos é muito relativo, pois o que é qualidade 
para alguns, pode não ser para outros. No meio dos negócios 
vimos que a qualidade pode ser focada em quatro abordagens, 
a de adequação ao padrão; adequação ao uso; adequação ao 
custo; e adequação aos requisitos. Vimos as cont1ibuições 
(seja em conceitos ou fenamentas) dos principais "Gurns da 
qualidade", ou seja, Jman, Feigebaum, Ishikawa e Deming. 
Seguindo conhecemos, os princípios (foco no cliente, liderança, 
envolvimento das pessoas, abordagem de processos, abordagem 
de sistemas para gerenciamento, melhoria contínua, abordagem 
factual à tomada de decisão, relações mutuamente benéficas com 
fornecedores) da Gestão pela Qualidade Total (ou Total Quality 
Management - TQM). Conhecemos o Total Quality Control 
(Planejar-Fazer-Checar-Agir) ou TQC no estilo japonês o qual 
apresentam técnicas de controle para a melhoria da qualidade 
nas organizações. Também vimos o método do ciclo PDCA para 
melhoria continua e sistemática. Por fim, conhecemos a n01ma 
ISO 9001:2015 sobre Sistemas de Gestão da Qualidade (SGQ). 
48 ) ( Gestão da Qualidade w Produtividade 
----~ 
A 
REFERENCIAS 
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management systems. EUA: CRC Press, Taylor & Francis 
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BOUTROS, Tristan; PURDIE, Tim. The process 
improvement handbook: a blueprint for managing change and 
increasing organizational pe1formance. McGraw-Hill Education: 
New York, 2014. 
CAMPOS, V.F. TQC: Controle Total da Qualidade no 
estilo japonês. 8.ed. Minas Gerais: INDG, 2004. 
CARPINETTI, L.C.R.; GEROLAMO, M.C. Gestão da 
qualidade ISO 9001:2015: requisitos e integração com a ISO 
14001:2015. São Paulo: Atlas, 2016. 
CARPINETTI, L.C.R. Gestão da qualidade: conceitos e 
técnicas. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 2016. 
CARVALHO, M.M.; PALADINI, E.P. (Orgs.). Gestão da 
qualidade: teoria e casos. 2. ed. São Paulo: Campus, Elsevier, 
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CRUZ, T. Sistemas, métodos e processos: administrando 
por meio de processos de negócios. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2015. 
HOYLE, D. ISO 9000 quality systems handbook: 
increasing the quality of an organization's outputs. 7th New 
York: Routledge, Taylor & Francis Group, 2018. 
MLKVA, Miroslava et al. Standardization: one ofthe tools 
of continuous improvement. Procedia Engineering, v. 149, p. 
Gestão da Qualidade w Produtividade ) ( 49 
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329-332, 2016. Disponível em: <https://www.sciencedirect. 
corn/science/article/pii/S l 877705816311845>. Acesso em 22 
de nov./2019. 
OAKLAND, John S. Total quality management and 
operational excellence: text with cases. 4th edition, New York, 
2014. 
SOUZA, S.M.O. Gestão da qualidade e produtividade. 
Porto Alegre: SAGAH, 2018. 
Gestão da Qualidade e Produtividade ) ( 7 
~-
UNIDADE 
8 ) ( Gestão da Qualidade e Produtividade 
----~ -INTRODUÇAO 
Para entender a qualidade total, precisamos primeiro 
entender a qualidade? Isso mesmo. Os clientes que são empresas 
definirão a qualidade com muita clareza usando especificações, 
padrões e outras medidas. Isso mostra que a qualidade pode ser 
definida e medida. Embora poucos consumidores possam definir 
qualidade se solicitados, todos sabem disso quando a veem. Isso 
mostra o ponto crítico de que a qualidade está nos olhos de quem 
vê. Com a abordagem da qualidade total, os clientes definem 
a qualidade. As pessoas lidam com a questão da qualidade 
continuamente em suas vidas diárias. Preocupamo-nos com a 
qualidade quando fazemos compras no supermercado, comendo 
em um restamante e fazendo uma compra impo1tante, como 
um automóvel, uma casa, uma televisão ou um computador 
pessoal. A qualidade percebida é um fator importante pelo 
qual as pessoas fazem distinções no mercado. Neste contexto 
como as organizações controlam a qualidade? Para tanto existe 
ferramentas, as mais simples as mais complexa? Entendeu? 
Ao longo desta unidade você vai mergulhar neste universo das 
ferramentas da qualidade! 
Gestão da Qualidade e Produtividade ) ( 9 
~----
OBJETIVOS 
Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 2. Nosso objetivo 
é auxiliar você no desenvolvimento das seguintes competências 
profissionais até o término desta etapa de estudos: 
1 
Compreender a visão geral das ferramentas da 
qualidade; 
2 Conhecer as ferramentas de suporte da qualidade; 
3 Identificar as sete ferramentas da qualidade; 
4 Verificar como se dá o Controle Estatístico do Processo (CEP). 
Então? Está preparado para uma viagem sem volta rumo ao 
conhecimento? Ao trabalho! 
10 ) ( Gestão da Qualidade e Produtividade 
----~ 
Compreendendo as ferramentas de 
controle da qualidade 
Ao ténnino desta unidade você será capaz de compreender como 
funcionam e para que seivem as fenamentas da qualidade. Isto 
será fundamental para o exercício de sua profissão. As pessoas que 
tentaram utilizar essas fenamentas sem a devida instrução tiveram 
problemas ao coloca.-las em prática. E então? Motivado para 
desenvolver esta competência? Então vamos lá. Avante! 
Visão geral das ferramentas de controle da 
qualidade 
A melhoria da qualidade (Figura 1) e a redução do tempo 
do ciclo produtivo não são mais modismos ou slogans, mas 
tornaram-se os problemas de sobrevivência do século XXI. As 
empresas que adotaram práticas de gerenciamento da qualidade 
experimentaram uma melhoria geral no desempenho corporativo, 
incluindo melhores relações com os colaboradores, maior 
produtividade, maior satisfação do cliente, maior paiticipação 
de mercado e maior lucratividade. 
Figura 1 - Analogia de um kit de ferramenta com as ferramentas ela qualidade 
Fonte: Pixabay 
Gestão da Qualidade e Produtividade ) ( 11 
~----
Embora cada empresa desenvolve suas práticas em um 
ambiente único, com suas próprias oportunidades e problemas, 
há características comuns em seus Sistemas de Gestão da 
Qualidade (SGQ). Esses recursos incluem o foco corporativo 
em atender às necessidadesdos clientes, o empoderamento dos 
colaboradores para buscar a melhoria contínua do processo, uma 
cultma corporativa flexível e responsiva, a tomada de decisão 
baseada em fatos e parcerias com fornecedores. 
Um dos princípios básicos da qualidade total é o 
gerenciamento por fatos. Ou seja, é a capacidade de tomar decisões 
e encontrar soluções rápidas para os problemas na ausência de 
info1mações além da intuição, do instinto e da experiência. O 
gerenciamento por fatos requer que cada decisão, cada solução 
para um problema, seja baseada em dados relevantes e análises 
apropriadas. Quando ultrapassarmos os pequenos negócios, a 
maioria dos pontos de decisão e problemas terá muitos fatores 
impactantes, e a causa raiz do problema ou a melhor decisão 
permanecerá obscura até que dados válidos sejam estudados e 
analisados. 
Diferentes tipos de empresas se beneficiaram com a implementação 
de práticas específicas de Total Quality Management (Gestão da 
Qualidade Total); no entanto, nenhuma dessas empresas colheu 
esses beneficias imediatamente. Permitir tempo suficiente para que 
os resultados sejam alcançados foi tão imp01tante quanto iniciar um 
programa de gerenciamento da qualidade. 
12 ) ( Gestão da Qualidade e Produtividade 
----~ 
Muitas vezes, quando as pessoas falam sobre como 
realmente adotaram a estratégia TQM, elas falam sobre um 
evento convincente. Isso geralmente é causado por uma crise 
como a perda dos negócios para os p1incipais concorrentes ou 
uma queda significativa na lucratividade. Por exemplo, empresas 
como Motorola e Xerox adotaram a jornada TQM depois 
de experimentar uma forte conconência de várias empresas 
japonesas. As três grandes montadoras nos Estados Unidos 
(EUA) começaram a adotar a TQM depois de perderem uma 
participação de mercado significativa para a Honda e a Toyota. 
Muitas empresas adotam a filosofia TQM com base 
em uma visão motivadora. Por exemplo, a Disney (Figura 2) 
usou a visão: "O lugar mais feliz do mundo", para motivar 
os colaboradores a novos patamares de satisfação do cliente. 
Enquanto uma crise cria estresse, uma visão motivadora cria 
oportunidade. Em ambos os casos, a questão mais importante 
para o sucesso é ter uma solução para tornar as coisas diferentes. 
Figura 2 - A filosofia TQM da qualidade da Disney 
Fonte: Pixabay 
A Qualidade é um conceito muito incompreendido. Para 
muitos, a sua melhoria significa que deve haver mais inspeção. 
Outros acreditam que as únicas questões importantes de 
qualidade têm a ver com operações de fabricação. Há uma forte 
crença de que a qualidade custa tempo e dinheiro. 
Gestão da Qualidade e Produtividade ) ( 13 
~----
Algumas organizações declaram que, se os clientes 
querem um produto de qualidade superior, levará mais tempo 
para projetar e fabricar e custará mais. Cmiosamente, todas 
essas crenças se comprovam e1rndas. A inspeção não melhora a 
qualidade e verifica-se que os problemas de qualidade permeiam 
toda a organização. Finalmente, muitas empresas estão 
demonstrando agora que produtos de alta qualidade podem ser 
produzidos mais rapidamente e a um custo menor. 
Um fator único importante que afeta o desempenho de uma 
unidade de negócios é a qualidade de seus produtos e serviços 
em relação aos de seus concorrentes, pois: 
■ As empresas que oferecem produtos e se1viços de 
qua.lidade geralmente possuem grandes quotas de mercado 
e são foltes palticipantes de seus mercados. A conclusão 
clara é que a qualidade não custa tempo. 
■ A qualidade é positiva e significativamente relacionada 
a um maior retomo do investimento para quase todos os 
tipos de produtos e situações de mercado. 
■ A qualidade do produto é um determinante impoltante 
da lucratividade do negócio. Produtores de alta qualidade 
geralmente podem cobrar preços premium por seus 
produtos. Pois, usando os processos ce1tos, produtos 
de qualidade podem, de fato, ser fabricados a um custo 
menor. Como resultado, fica claro que a qualidade não 
custa dinheiro! 
O TQM envolve métodos quantitativos e recursos humanos, 
ou seja, integra técnicas fundamentais de gerenciamento, 
esforços de melhoria existentes e fenamentas. É impoltante 
entender essa dualidade de fenamentas (métodos quantitativos e 
de tomada de decisão) e filosofia ( questões de pessoas). Fazer um 
sem o outro não será bem-sucedido. A integração de fenamentas 
14 ) ( Gestão da Qualidade e Produtividade 
----~ 
e técnicas é fundamental para que o TQM seja algo que não seja 
um programa de sobreposição. 
Dessa forma, coletar e analisar dados pode 
ser difícil. As ferramentas de qualidade total 
apresentadas nesta unidade facilitam essa tarefa 
a qualquer indivíduo. Seu uso garantirá melhores 
tomadas de decisão, melhores soluções para 
os problemas e até melhoria da produtividade, 
produtos e serviços. As ferramentas da qualidade 
total também possibilitam que todos colaboradores 
em todos os níveis da empresa a utilizem. Segundo 
Oliveira (2014, p. 57): 
As ferramentas da qualidade são importantes instrumentos 
para operacionalizar a teoria da qualidade. Elas pennitem, 
de fo1ma simples e direta, que se verifiquem, interpretem e 
solucionem problemas da qualidade das mais diversas ordens. 
Tratam-se de elementos largamente utilizados por empresas 
de todos os portes e tipos. As ferramentas da qualidade têm 
os seguintes objetivos principais: facilitar a visualização e o 
entendimento dos problemas, sintetizar o conheci- mento e as 
conclusões, desenvolver a criatividade das pessoas envolvidas, 
permitir o conhecimento do processo, fornecer elementos para 
seu monitoramento e permitir sua melhoria. 
As feffamentas da qualidade total são divididas em dois 
grupos: as sete feffamentas básicas (Estratificação; Folha de 
verificação; Diagi·ama de Pareto; Diagrama de causa e efeito; 
Histograma; Diagrama de dispersão; Gráfico de controle). 
Vamos ver as seguir cada uma delas. 
Gestão da Qualidade e Produtividade ) ( 15 
~----
Ferramentas de suporte do controle da 
qualidade 
a. Círculos de controle da qualidade (CCQ) 
Um Círculo de Controle de Qualidade (CCQ) é um 
pequeno grnpo de colaboradores ( de 5 a 1 O), da mesma área 
de trabalho que se reúne voluntariamente e regularmente para 
identificar, investigar, analisar e resolver juntos os problemas 
relacionados ao trabalho, a fim de contribuir para a melhoria da 
empresa. 
Os programas CCQ em geral exigem a mesma estrntura dos padrões 
de qualidade ISO 9000 em relação à estrutura de gerenciamento e 
treinamento nas empresas. Os CCQs devem fazer parte do programa 
de qualidade total da empresa. As organizações que apresentam 
programas CCQ também ajudam a estabelecer a confiança do 
cliente. 
Este programa de treinamento foi especialmente 
desenvolvido para treinar membros, líderes e facilitadores 
do CCQ sobre como iniciar uma equipe do de CCQ. É uma 
obrigação para quem deseja adotar o modo CCQ de melhoria da 
qualidade por meio do trabalho em equipe e do empoderamento 
das pessoas. A Figura 3 apresenta o funcionamento básico do 
CCQ em uma empresa de manufatura. 
16 ) ( Gestão da Qualidade e Produtividade 
----~ 
Figura 3 - Funcionamento de um CCQ 
{Registrado pela 
~o de Controle 
da Qualidade da 
Fábrka) 
t---i►I Atividades de melhoria 
Seleç.\ode 
/ umtema 
Apresentaç.\o 
( 
Conclu~o 
\ 
Planejamento 
da melhoria 
I 
ConfirmaçAo Execuç~~ 
do efeito da melhoria 
'-._..-/ 
Fonte: a autora 
De acordo com Oliveira (2014) cada setor fabril pode ter 
seu próprio gmpo, que forma o gmpo da divisão. A ligação dos 
gmpos das diferentes divisões pernrite a formação do gmpo da 
fábrica. Seus membros devem receber treinamento a respeito da 
utilização das fenamentas da qualidade e serem frequentemente 
conscientizados e determinados a realizar esse trabalho. Os 
benefícios dos CCQs podem ser vários, podemos destacar os 
seguintes: 
■ Os problemas crônicos de organizações que realmente 
criam obstáculos no trabalho são resolvidos pelos 
colaboradores da organização, cujo conhecimentoe 
experiência, de outra forma, não são totalmente utilizados. 
■ Com uma força de trabalho tão capaz, qualquer 
organização pode facilmente realizar tarefas desse as mais 
Gestão da Qualidade e Produtividade ) ( 17 
~----
difíceis e desafiadoras para manter e elevar seu crescimento 
e lucro. 
■ À medida que os colaboradores ganham expe1iência, 
realizam projetos mais desafiadores, no devido tempo, 
realizam projetos de redução de custos, manuseio 
de materiais, melhoria da qualidade, prevenção de 
desperdícios, melhoria do cronograma de entrega, 
melhoria do atendimento ao cliente, melhoria dos métodos 
de inspeção e teste, prevenção de acidentes e etc. 
b. Brainstorming 
Com o brainstonning (Figura 4) os part1c1pantes são 
incentivados a compartilhar quaisquer ideias que venham à mente 
( claro que seja útil par resolver algum problema). Todas as ideias 
são consideradas válidas. Os participantes não têm pennissão 
para fazer comentários de julgamento ou avaliar as sugestões 
feitas. Normalmente, um membro do grnpo é solicitado a servir 
como facilitador. Todas as ideias sugeridas são registradas, de 
preferência em um quadro de anotações ou outro meio que 
permita aos membros do grnpo revisá-las continuamente. 
Figuca 4 - Brainstorming 
Fonte: Pixabay 
18 ) ( Gestão da Qualidade e Produtividade 
----~ 
Após todas as ideias terem sido registradas, o processo de 
avaliação começa. Os participantes são convidados a perconer 
a lista, um item de cada vez, ponderando os méritos relativos de 
cada um. Esse processo é repetido até que o grupo restrinja as 
opções para um número especificado. Por exemplo, os gerentes 
podem solicitar ao grnpo que reduza o número de alternativas 
para três, reservando a seleção do melhor dos três para si. 
O brainstorming pode ser um meio eficaz para coletar 
contribuição e feedback dos colaboradores, principalmente se os 
gerentes entenderem os pontos fracos associados a eles e como 
eles podem ser superados. Os gerentes interessados em solicitar 
a colaboração dos colaboradores por meio do brainstorming 
devem estar familiarizados com os conceitos de pensamento e 
mudança de grnpo. Esses dois conceitos podem minar a eficácia 
do brainstorming e de outras técnicas de grupo. 
O pensamento de grnpo é o fenômeno que existe quando 
as pessoas de um grnpo se concentram em chegar a uma decisão 
do que em tomar uma boa decisão. Vários fatores podem 
contribuir para o pensamento do grupo, incluindo liderança 
excessivamente presc1itiva do grnpo, pressão dos colegas por 
confonnidade, isolamento do grupo e aplicação não qualificada 
de técnicas de tomada de decisão em grnpo. 
e. Benchmarking 
O benchmarking, mede as operações, produtos e serviços 
de uma organização em relação aos de seus concorrentes de 
maneira implacável. É um meio pelo qual metas, p1ioridades 
e operações que levarão a vantagens competitivas podem ser 
estabelecidas. O benchmarking (Figura 5) é um processo de 
comparação (melhores práticas) entre as características de 
desempenho de organizações, muitas vezes conconentes, dessa 
forma, permitindo que cada participante melhore seu próprio 
desempenho no mercado. 
Gestão da Qualidade e Produtividade ) ( 19 
~----
Figura 5 - Benchmarlring 
Fonte: Freepik 
O benchmarking também permitirá que as inovações ( de 
processo ou produto) se espalhem mais rapidamente por um setor 
e entre setores em que for apropriado. Por exemplo, na logística 
de fornecimento ou distiibuição, onde muitos problemas são 
semelhantes, independentemente do setor. 
O benchmarking envolve várias etapas simples, 
ou seja: 
I. O primeiro estabelece o que, da perspectiva do 
cliente, faz a diferença entre um fornecedor de um 
produto ou serviço. Por exemplo, por que um é 
considerado adequado e outro excelente. 
II. O segundo passo é estabelecer padrões de 
acordo com as melhores práticas encontradas. 
Em outras palavras, considerar as melhores 
práticas como a ' referência' para o desempenho 
da organização. 
III. O terceiro passo é determinar de que 
maneira a organização de benchmark atinge esses 
20 ) ( Gestão da Qualidade e Produtividade 
----~ 
padrões - que sempre parecerão desafiadores da 
perspectiva do benchmarker. 
IV.A etapa final é utilizar as capacidades do 
pessoal para atender e, se possível, exceder os 
padrões observados. É importante entender, nesta 
fase, que o que é importante não é a indústria, mas 
as principais características do produto, serviço 
ou atividade. Embora possa ser ideal comparar 
uma companhia aérea com outra, isso pode ser 
difícil por razões de concorrência, política ou lei 
(por exemplo, quando esse comportamento pode 
ser considerado anticompetitivo ou pode levar a 
preços de cartel). 
Por outro lado, é perfeitamente razoável comparar a função 
de marketing ou logística de uma companhia aérea com a de um 
jornal ou uma padaria, uma vez que os produtos compartilham 
uma característica significativa - ninguém compra pão ou jornal 
de ontem - ninguém pode ocupar um assento de companhia 
aérea uma vez que o voo saiu. 
Da mesma forma, é possível fazer uma comparação útil 
entre o atendimento ao cliente e a consulta em um banco e no 
balcão da companhia aérea ou em uma loja de depa1tamentos. 
O processo p1incipal pode ser o mesmo, embora as perguntas 
específicas possam ser muito diferentes. 
Portanto, no geral, o benchmarking requer primeiro 
comprometimento da alta administração, p1incipalmente para 
apoiar as ações decorrentes da busca "pelas melhores práticas do 
mercado". Segundo, exige que a equipe seja treinada e orienta.da 
no processo para garantir que o benefício máximo seja obtido. 
Por fim, exige a alocação de pa11e do tempo dos funcionários 
relevantes para permitir sua execução. 
Gestão da Qualidade e Produtividade ) ( 2 1 
~----
d. SWlH (what, who, when, where, why e how) 
5WlH é uma abreviação de O quê? Quem? Quando? 
Onde? Por quê? Como? (Figura 6); é usado tanto na resolução 
de problemas quanto no planejamento de projetos. 
Ao usar o 5WlH para a solução de problemas, deve-se 
abordar cada um dos W e H terá uma melhor compreensão do 
problema, ou seja: 
■ Qual (What) é a questão que está sendo discutida. 
Exemplo: O que é considerado? 
■ Onde (Where) está uma pergunta sobre onde o incidente 
está sendo discutido. Exemplo: onde é o mais caro? 
■ Quando (When) são as informações sobre o momento 
do incidente. 
■ Por que (Why) é uma questão de encontrar a causa do 
evento. Exemplo: Por que ocone um aumento nos gastos? 
■ Quem (Who) é uma pergunta para explicar o autor ou 
quem está envolvido no incidente? Exemplo: quem aprova 
as despesas? 
■ Como (How) é uma explicação da oconência. Exemplo: 
como isso pôde acontecer? 
Um dos benefícios do 5WlH, usando as perguntas é 
facilitar o processo de investigação. Se houver um problema em 
um negócio ou dentro de uma empresa, esse método é ideal para 
ser utilizado. A investigação também será mais rápida pois é fácil 
memorizar e usar esses questionamentos. O 5WlH é um método 
que pode ser aplicado para ajudar a investigar ou procurar a raiz 
de um problema. 
e. Poka-yoke 
Poka-Yoke um termo japonês originado por Shiego Shingo 
(um dos gurus orientais da qualidade) na década. de 1960, que 
significa "à prova de erros". É uma fenamenta de controle da 
22 ) ( Gestão da Qualidade e Produtividade 
----~ 
qualidade altamente eficaz, e reconhece que cometer erros faz 
parte do ser humano. O poka-yoke remove ou reduz bastante as 
oportunidades de cometer erros. Eles podem fazer com que um 
processo funcione sem problemas, reduzir as taxas de defeitos, 
diminuir o tempo de entrega e até melhorar a qualidade de vida. 
O termo foi aplicado inicialmente na manufatura, mas hoje exemplos 
podem ser vistos em todos os setores (principalmente se1viços) e 
em muitos aspectos de nossas vidas. A pode melhorar o rendimento 
e a eficiência de muitos processos e, acima de tudo, reduzir as taxas 
de defeitos. 
Segundo Oliveira (2014, p. 62) o poka-yoke é um sistema