Resumo gestão do desempenho para concurso (Gestão de Pessoas)

Prévia do material em texto

Coisas de prova
Desempenho:
Q883415 A aplicação sinergética de conhecimento, habilidades e atitudes no trabalho gera desempenho profissional
Deu com CORRETO. Apesar de afirmar que gera desempenho sem falar de motivação nem de contexto
Q80339 O desempenho no ambiente de trabalho decorre dos seguintes fatores: motivação e habilidades de uma pessoa e condições organizacionais favoráveis
Q525018 O desempenho profissional eficiente resulta da combinação das características pessoais do indivíduo, do tipo de atividade que ele exerce e do ambiente de trabalho onde ele se encontra inserido
Q298046 O desempenho humano no trabalho está relacionado a motivação, conhecimentos, habilidades e atitudes, bem como à existência de suporte organizacional para que as atividades, tarefas e responsabilidades sejam realizadas de maneira adequada e conforme os padrões esperados
Q326980 Embora a motivação enseje empenho no trabalho, o desempenho individual também depende da presença de habilidades relevantes para o trabalho e de fatores contextuais, tais como o apoio da organização
Q269433 O desempenho humano, resultado da motivação e das competências para a realização do trabalho, está relacionado à inexistência ou pouca incidência de obstáculos contextuais
Q377433 O apoio técnico, social e psicológico provido pelas lideranças e pelos colegas de trabalho é tanto ou mais importante para o desempenho individual que intervenções nas competências dos empregados.
Q326980 Embora a motivação enseje empenho no trabalho, o desempenho individual também depende da presença de habilidades relevantes para o trabalho e de fatores contextuais, tais como o apoio da organização.
CORRETO. Exatamente a fórmula teórica Desempenho = motivação + competência / amparadas contexto favorável.
Q280250 Quando bem planejados, instrumentos de gestão de desempenho contribuem positivamente para a eficácia organizacional, na medida em que permitem maior produtividade dos indivíduos
CORRETO. Deve ser porque consideraram o feedback como elemento “motivador’ e para corrigir e alinhar esforços. 
Q621874 A avaliação de desempenho objetiva identificar as falhas e os erros ocorridos durante os processos, a fim de comparar o padrão final e o padrão inicialmente estabelecido para os resultados gerais
FALSO. Note que ele está falando de controlar PROCESSOS. São duas coisas distintas , temos a avaliação de desempenho que é algo mais INDIVIDUAL para analisar o desempenho do indivíduo NO SEU CARGO , e temo o processo de CONTROLE , que esse sim visa monitorar o desempenho dos processos e compará-los com os desempenhos esperados , a fim de propor ações corretivas.
Q895618 Entre outros aspectos, a avaliação de desempenho nas instituições de saúde contribui para o ajuste do perfil do colaborador ao local de trabalho com que ele mais se identifica e, também, para o diagnóstico de necessidades de treinamentos/qualificações
CORRETO. Ajuste é favorecido por meio do feedback , e diagnostico de necessidade de treinamento também , pois são identificados eventuais lacunas de desempenho através da avaliação.
Q435225 Equipes formadas por pessoas medianamente e altamente extrovertidas, amáveis, conscientes e emocionalmente estáveis tendem a receber avaliações mais altas pelo seu desempenho
CORRETO. Pode ser aplicação do efeito HALO , quando o examinador se deixa influenciar por aspectos positivos dos avaliados e acaba avaliando tudo como positivo
Q298588 A gestão do desempenho é realizada nas organizações a partir da premissa do controle e da direção administrativa, a fim de garantir o alcance dos resultados individuais e organizacionais
FALSO. Professor: O erro aqui é considerar que a premissa do controle e da direção administrativa dão a tônica da gestão de desempenho. Lembre-se que a política de gestão de desempenho é maior que o processo de avaliação de desempenho. Enquanto o segundo busca monitorar trabalhadores e equipes e tem relação com o controle, a primeira tem íntima relação com a aplicação de pessoas e é pautada a partir da função de planejamento para a condução e incentivo de pessoas
Q118039 O aumento do salário dos membros da equipe de trabalho é determinante tanto para o estímulo no desenvolvimento de tarefas individuais quanto para o incremento proporcional do desempenho profissional de cada um desses membros
FALSO. E é a SEGUNDA que já passei dizendo a mesma coisa , que aumentar salario aumentaria proporcionalmente o desempenho, totalmente falso.
Q928331 Pouco diálogo presencial entre chefias e subordinados pode comprometer a eficácia das avaliações de desempenho
CORRETO. Pouco dialogo aqui seria pouco feedback , o que certamente compromete os objetivos da avaliação de desempenho.
Q928332 O diagnóstico de problemas de desempenho nas organizações inicia-se quando restrições ambientais impedem o bom desempenho dos funcionários
FALSO. Nem sempre. As vezes o problema de desempenho é interno , por uma falta de competência ou motivação por exemplo.
Q543664 A capacidade de influenciar o comportamento dos indivíduos é a ideia central que sustenta um programa de avaliação de desempenho
CORRETO. E um dos pontos mais importantes é o feedback – que vai permitir que o individuo altere seu comportamento e alinhe seus esforços para obter mais resultados.
Q241581 A avaliação quantitativa de desempenho é a mais fidedigna entre os tipos de avaliação, pois sustenta-se em técnicas de coleta de dados padronizados e na análise desses dados com base em estatísticas descritivas e inferenciais
FALSO. Não há relação entre os tipos no que tange à maior fidelidade dos dados coletados. Logo, a depender de cada contexto organizacional, pode optar-se por um dos modelos, ou mesmo a junção dos dois tipos, para que se obtenha um resultado mais próximo da realidade
Q297927 As medidas objetivas, tais como índices de produtividade, questionários de percepção e indicadores referentes a resultados quantitativos, constituem as principais métricas de avaliação de desempenho nas organizações, pois eliminam a subjetividade
FALSO.
I) O primeiro erro do item está em afirmar que as medidas objetivas constituem as principais métricas de avaliação de desempenho nas organizações, quando isso NÃO É VERDADE (VIDE questão acima) 
II) O segundo erro do item está em afirmar que os questionários de percepção são medidas objetivas, já que esses se prestam a avaliar dimensões de fatores de desempenho (medidas subjetivas).
Q334860 Apesar de amplamente utilizada nas organizações, a avaliação de desempenho é criticada tanto por estudiosos quanto por profissionais da área de administração de recursos humanos, com base no argumento de que a subjetividade dos avaliadores influencia o processo de avaliação, o que pode levar os avaliados a adotar posição passiva e fatalista
Deu como CORRETO. Apesar de nem todas as avaliações terem tantos erros assim.
Q339417 O resultado das avaliações não deve ser usado para punir os empregados porque essas punições não são contingentes aos comportamentos emitidos
FALSO. Um dos motivos de se utilizar a avaliação de desempenho é para utilizá-la em um sistemas de recompensas, sendo possível recompensas positivas ou negativas. Não é que a punição NUNCA é útil , o fato é que a avaliação de desempenho não pode ser utilizada somente para punir.
Q298588 A gestão do desempenho é realizada nas organizações a partir da premissa do controle e da direção administrativa, a fim de garantir o alcance dos resultados individuais e organizacionais
FALSO. Sempre que o CESPE falar de gestão do desempenho , é a visão moderna que vai ALÉM da simples avaliação do desempenho. E sabemos que na gestão do desempenho os meios e critérios de avaliacao são definidos MUTUAMENTE – então não há o que se falar de controle e direção administrativa, e sim um processo continuo e sistemático de avaliação e feedback.
Q308993 Qualidade do trabalho, aptidão para coordenar, comprometimento, melhoria do tempo de resposta ao pedido do cliente e diminuição deatividades pendentes são exemplos de medidas subjetivas de desempenho
FALSO. Diminuição de atividades pendentes é claramente objetivo. Melhoria do tempo de resposta ao pedido também pode ser objetivo.
As medidas objetivas referem-se àquelas que são mais facilmente mensuráveis, já que podem ser observadas e quantificadas (Melhorias quantitativas , quantidades de trabalho). As medidas subjetivas referem-se geralmente a atitudes e comportamentos, o que torna mais difícil sua mensuração (Aptidão para algo, Comprometimento ...)
Q66100 O baixo comprometimento da liderança e a participação sistemática dos avaliados são fatores que contribuem para o fracasso da implementação de métodos de avaliação de desempenho nas empresas
FALSO. O baixo comprometimento da liderança realmente é fator de fracasso , mas a participação sistemática dos avaliados é um fator positivo 
Q872040 Se for constatado que os servidores trabalham no limite de sua capacidade produtiva, o setor de gestão de pessoas poderá melhorar o desempenho da equipe mediante o estabelecimento de um sistema de recompensas com premiações tangíveis e intangíveis.
FALSO. Ora , se o desempenho já está no limite , e queremos passar do limite , devemos ou dar mais treinamento , ou oferecer melhores suportes organizacionais (pois uma mera motivação – devido ao sistema de recompensas – não vai conseguir aumentar mais ainda o desempenho)
SIMULADO: A gestão do desempenho consiste em mensurar, acompanhar e intervir no desempenho do funcionário de forma contínua e estratégica, tendo como instrumento oficial a avaliação 360 graus.
Falso. Prof falou que não tem essa de “instrumento oficial de avaliação”. Cada organizacao vai usar o seu instrumento adequado.
Q677623 As vantagens de se adotar o modelo de gestão do desempenho nas organizações incluem a adequada alocação de recursos humanos e financeiros e o fortalecimento do vínculo entre recompensas e resultados.
Q308994 Tema central da gestão de pessoas, a gestão do desempenho é definida como um processo contínuo de identificação, medição e desenvolvimento dos indivíduos e equipes e de alinhamento do respectivo desempenho com os objetivos estratégicos da organização
Q893229 Na avaliação de desempenho de pessoas, é correto utilizarem-se métodos de características de personalidade, que possuam baixa subjetividade, ou abordagens orientadas para resultados, que medem as contribuições dos funcionários para as organizações. 
FALSO. Cuidado com os métodos e nomes que ele usa para enganar – só lembrar que avaliação de desempenho geralmente é algo o mais objetivo possível , visando medir/mensurar o desempenho da pessoa no cargo (não tem porque avaliar “o indivíduo isolado de tudo” como em um método de personalidade da pessoa – isso seria coisa de seleção)
Q893856 Um modelo de avaliação de desempenho, para ser bem-sucedido, deve respeitar as características culturais da organização que o adota.
Parte superior do formulário
Q901397 A avaliação e a gestão de desempenho são processos similares, pois visam dotar as organizações de condições adequadas para as pessoas expressarem seus potenciais e competências. 
FALSO. Enquanto a Avaliação de Desempenho qualifica a performance de um profissional em determinado período passado, a Gestão de Desempenho procura trabalhar essa performance constantemente, visando resultados no presente e no futuro. Explicando de uma maneira simples, a gestão de desempenho consiste no processo de identificar, medir, gerir e desenvolver o desempenho dos seus colaboradores. Por essa razão, dizemos que a avaliação de desempenho pode ser uma estratégia usada na gestão como parte do processo.
Q901399 Critérios contaminados referem-se àqueles que foram afetados por elementos que não fazem parte do desempenho real e prejudicam as medidas de avaliação de desempenho.
CORRETO. 
Critérios de avaliação deficientes são aqueles que focalizam apenas um aspecto, deixando de fora os demais, que também são relevantes para o desempenho no trabalho
CORRETO.
I) Critérios contaminados: que NÃO FAZEM PARTE do desempenho que se quer medir 
II) Critérios deficientes: que embora façam parte, não representam todas as facetas do que se estava querendo medir.
Q70973 A avaliação de desempenho bem estruturada deve ter como objetivo a apreciação sistemática do desempenho dos colaboradores no exercício do cargo bem como a do seu potencial de desenvolvimento.
CORRETO. (CHIAVENATO) A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados, das competências que ela oferece e do seu potencial de desenvolvimento
Introdução
Avaliação de desempenho como elemento integrados as práticas de RH
- NO processo AGREGAR: localiza as pessoas com características e atitudes adequadas aos negócios da organização
- No processo APLICAR: Indica se as pessoas estão bem integradas aos seus respectivos cargos e tarefas
- No processo RECOMPENSAR: Indica se as pessoas estão sendo adequadamente recompensadas e remuneradas
- No processo DESENVOLVER: Indica pontos fortes e fracos , potencialidades a serem ampliadas e fragilidades a serem corrigidas
- No processo MANTER: Indicar o desempenho e os resultados alcançados pelas pessoas 
- No processo MONITORAR: proporcionar feedback às pessoas sobre o seu desempenho e suas potencialidades de desenvolvimento.
É um Processo contínuo de mensuração, acompanhamento e intervenção no desempenho dos colaboradores, tendo como foco a estratégia organizacional. 
- O processo em si está inserido no processo APLICAR (Q919537), É uma atividade cotidiana DA GERÊNCIA (nível TÁTICO)
MAS CUIDADO: As avaliações podem avaliar qualquer outro processo (como está ali em ciam)
CUIDADO: Gestão do desempenho não é somente medir desempenho, mas sim medir, acompanhar e intervir no desempenho dos colaboradores. 
Pode ser medir desempenho tanto baseado em cargos quanto baseado em competências.
Mas no processo em si, Enfatiza-se o indivíduo no seu cargo.
É importante para uma boa avaliação de desempenho estabelecerem critérios quantitativos e qualitativos para o que se está querendo avaliar. É importante também um trabalho de conscientização na empresa, pois a implantação de um sistema de avaliação de desempenho requer técnica, treinamento e preparo.
A gestão do desempenho não pode ser utilizada como sinônimo para a avaliação de desempenho. A gestão é um processo mais amplo que a avaliação. Na verdade, a avaliação se insere no contexto da gestão.
Avaliação do desempenho sem retroação não é avaliação. A avaliação se completa e se realiza com a retroação. A retroação pode ser positiva ou negativa, dirigida a pessoas ou a grupos, mas deve sempre ser compatível com a participação ativa das pessoas no processo. Isto é, deve fornecer a cada pessoa ou grupo a possibilidade de uma contínua autoavaliação do seu desempenho.
Medir desempenho do funcionário seria medir o:
 “Grau de alcance dos requisitos do seu trabalho” ou 
 “Resultados alcançados em relação aos resultados previstos”. 
CUIDADO: Avaliação de desempenho é um termo usado mais para medir o desempenho dos colaboradores. Já indicadores de desempenho é um termo utilizado mais para medir desempenhos organizacionais, de processos, tarefas, de maneira geral.
(Chiavenato) os OBJETIVOS FUNDAMENTAIS da avaliação do desempenho podem ser apresentados em três facetas:
1- Permitir condições de medição do potencial humano no sentido de determinar sua plena aplicação.
2- Permitir o tratamento dos recursos humanos como importante vantagem competitiva da organização e cuja produtividade pode ser desenvolvida, dependendo, obviamente, da forma de administração.
3- Fornece oportunidades de crescimento e condições de efetiva participação a todos os membros da organização, tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais e, de outro, os objetivos individuais.
VANTAGENS E CARACTERÍSTICASDA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
- Estimula o desempenho individual do avaliador e do avaliado.
- Oferece à pessoa possibilidade continua de autoavaliação de seu desempenho para corrigir eventuais desvios de rotas.
- É uma atividade típica ADMINISTRATIVA, visa fornecer a informação para decisões relativas a salários, promoções e demissões
- Deve ser relacionada também com o cargo. Não adianta medir desempenho do colaborador apenas por medir.
- Os fatores de avaliação do desempenho (padrões de desempenho) devem ter como base a análise de cargos
- Os gestores devem possuir capacidade e treinamento para fazer a correta avaliação. 
- Sua finalidade PRECÍPUA É GARANTIR A ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL, pode até servir subsidiariamente para programas de recompensa e desligamentos, mas seu fim mediato é garantir o eficácia da estratégia organizacional.
- Também tem uma dimensão de desenvolvimento , que serve de subsidio para planos de carreira. 
- Geram-se insumos relativos ao atendimento das necessidades do cliente; 
- Permite-se a alocação adequada dos ativos (recursos humanos e financeiros); 
- Definem-se expectativas de desempenho, ou seja, o grau de contribuição esperada do negócio; 
- Reforçam-se os valores e as posturas que são valorizados na organização; 
- Conceituam-se desempenhos esperado e positivo, com nitidez; 
- Promove-se a divulgação do desempenho obtido em uma linguagem homogênea; 
- Q677623 Fortalece-se o vínculo entre recompensas e resultados; 
- Criam-se oportunidades de diálogo que fortalecem o relacionamento interpessoal e estimulam o desejo de mudanças pessoais; 
- Sinalizam-se necessidades de ajustes às demandas do contexto; 
- Estimula-se o autoconhecimento e autodesenvolvimento a partir da identificação de: 
Pontos críticos que favorecem e dificultam o desempenho; 
Problemas de integração, socialização, gerenciamento e motivação, principalmente potenciais; 
Perfis de competência aquém ou além do desejado; 
Necessidades de treinamento e desenvolvimento; 
Necessidades de redefinição de resultados; 
Necessidades de transferência visando ao enfrentamento de novos desafios
São focados em comportamento e produtividade INDIVIDUAL. 
Geralmente não são adequados para medir o contexto do trabalho (Grau de motivação, satisfação , qualidade de vida no trabalho). 
A avaliação de desempenho pode ser complementada POSTERIORMENTE com pesquisas sobre o contexto organizacional, pois a avaliação de desempenho por si só não é adequada para medir isto.
EMPOWERMENT:
Compromisso pessoal com a melhoria continua do trabalho
Orientação geral para metas a alcançar
Responsabilidade do empregado pela execução excelente da tarefa
Tradução da ação em agregação de valor.
“O desempenho de uma pessoa divide-se em três dimensões: DESENVOLVIMENTO, ESFORÇO e COMPORTAMENTO. Estas três dimensões Interagem entre si, mas devem ser avaliadas de maneiras diferenciadas “
“A gestão de desempenho é uma ferramenta utilizada para avaliar os funcionários. O seu grande objetivo é integrar os desempenhos individuais e por equipe, sempre mirando o alcance dos objetivos organizacionais”
“A partir da gestão de desempenho, é possível (e necessário) rever estratégias, objetivos, processos de trabalho e políticas de recursos humanos. O intuito é corrigir “desvios de rota” e dar sentido de continuidade e sustentabilidade à organização”.
Essa perspectiva mais ampla do desempenho é contraponto àqueles conceitos tradicionais de avaliação do desempenho. Ou seja, a gestão de desempenho propõe mais do que um simples processo de isolar, observar, mensurar, formalizar e recompensar comportamentos e resultados: tem por objetivo ser um sistema que proporcione melhora global do desempenho e da produtividade das pessoas ao longo do tempo.
Gestão do desempenho visa sobretudo MELHORAR o desempenho global da empresa , justamente por inserir o feedback no processo , após avaliar o desempenho o colaborador vai saber no que pode melhorar.
“Podemos dizer que a gestão de desempenho é mais complexa do que a simples avaliação de desempenho. Mais do que efetuar uma avaliação, na gestão de desempenho é preciso também planejar e acompanhar, tudo isso envolvendo tanto os líderes quanto os subordinados. ”
“A gestão de desempenho rompe com as práticas tradicionais de avaliação ao estimular o trabalho conjunto de líderes e subordinados no que diz respeito ao planejamento, monitoramento e revisão de planos individuais e coletivos de ação”
“Aqui, o papel do gestor é fundamental: ele deve deixar as pessoas livres. Pessoas livres produzem melhor do que quando estreitamente supervisionadas e controladas. O papel do gestor é estabelecer metas e objetivos, desenhar e redesenhar as tarefas de acordo com o desenvolvimento individual de cada subordinado, incentivar o espírito de grupo, liderar e motivar seu pessoal, avaliar o desempenho e recompensar no sentido de reforçar o desempenho desejado. Abandonar os controles intermediários e apertar no controle dos resultados”
“A avaliação do desempenho é um processo de redução da incerteza e, ao mesmo tempo, de busca de consonância. A avaliação reduz a incerteza do colaborador ao proporcionar retroação a respeito do seu desempenho.”
“Quem avalia o desempenho do pessoal é o próprio gerente, com a assessoria da área de RH que estabelece os meios e os critérios para que a avaliação possa acontecer. Responsabilidade de linha e função de STAFF.”
“A avaliação trata de verificar que objetivos foram alcançados e como o desempenho poderá ser melhorado para elevar cada vez mais as metas e os resultados. Qual foi o resultado alcançado e qual será a participação que nele terá o indivíduo ou o grupo que o proporcionou. Isso dá liberdade as pessoas para escolher seus próprios meios e utilizar melhor suas habilidades individuais e sociais. ”
Gestão do desempenho e gestão por competência são intimamente ligadas:
Hugo Pena Brandão e Tomás de Aquino Guimarães afirmam que é possível visualizar a gestão de competências e a gestão de desempenho como instrumentos que fazem parte de um mesmo movimento, voltado a oferecer alternativas eficientes de gestão às organizações. Segundo os autores, ambas as tecnologias propõem a necessidade de associar a performance ou as competências da organização com as de seus membros. Note bem: ambas as tecnologias de gestão parecem estar baseadas em um mesmo pressuposto, qual seja, a competência ou o desempenho do indivíduo exerce influência na competência ou no desempenho da organização e são influenciados por ela. 
Perceba, mais uma vez, que ambas buscam a integração entre objetivos organizacionais e individuais
O desempenho da organização pode ser, EM FUNÇÃO DOS INDICADORES, por exemplo de: 
Eficiência no uso dos recursos; (quantitativo)
Satisfação dos funcionários; (qualitativo)
Qualidade dos produtos e serviços; (qualitativo)
Satisfação dos clientes; (qualitativo)
Desempenho eficaz como negócio; (qualitativo)
Satisfação dos acionistas. (Qualitativo)
Aumento de vendas: (quantitativo)
Geralmente, a preocupação principal das organizações está voltada para a medição, avaliação e monitoramento de QUATRO ASPECTOS PRINCIPAIS: Q902341
1- Resultados: Ou seja, os resultados concretos e finais que se pretende alcançar dentro de um certo período de tempo.
2 - Desempenho: Ou seja, o comportamento ou meios instrumentais que se pretende pôr em prática.
3 - Competências: Ou seja, as competências individuais que as pessoas oferecem ou agregam à organização.
4 - Fatores críticos de sucesso: Ou seja, os aspectos fundamentais para que a organização seja bem-sucedida no seu desempenho e nos seus resultados e no seu desempenho
NÍVEIS DE DESEMPENHO ORGANIZACIONAL:
O desenvolvimento de um modelo de gestão de desempenho pode ser entendido como um processo resultante de três etapas: 
1- Planejamento, ou seja, definição de metas e objetivos, recursos necessários e indicadores de desempenho; 
2- Acompanhamento das atividades; 
3- Avaliaçãodos resultados
Esse modelo compreende uma espécie de ciclo de gestão, pois as etapas de acompanhamento e avaliação formam, juntas, um mecanismo de retroalimentação (feedback) ao planejamento.
A autora Lucena (1995)1 aponta 5 fases de um processo de gestão do desempenho
1. Negociação do desempenho: a chefia e o subordinado, juntos, vão negociar o desempenho esperado. Definir o desempenho esperado significa especificar as atribuições, projetos, atividades e tarefas que compõem o campo de responsabilidade profissional do empregado. Mas, é preciso definir, para cada tarefa, padrões de desempenho, ou seja, o quanto é esperado, qual o nível de qualidade desejado e quais os prazos para apresentar resultados.
2. Análise da capacitação profissional: uma condição básica para a realização do trabalho é a qualificação profissional do empregado. Não é possível exigir de alguém alguma coisa para a qual não está habilitado. 
3. Acompanhamento do desempenho: o acompanhamento do desempenho é operacionalizado por meio de reuniões periódicas entre chefia e subordinado, para analisar o andamento dos trabalhos e os resultados, parciais ou finais, obtidos. É o feedback contínuo. 
4. Avaliação do desempenho: essa fase será uma conclusão de todo o processo que se desenvolveu durante o ciclo determinado para o seu funcionamento. Não haverá expectativas, nem surpresas, pois o desempenho registrado já é conhecido e foi amplamente discutido. 
5. Comprometimento: o comprometimento é o resultado da aprovação, da aceitação e do empenho em adotar algo que se julgou necessário e construtivo
Avaliação do desempenho:
A avaliação do desempenho é uma integradora dos processos de gestão de pessoas
De acordo com Chiavenato (2010), a avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho do indivíduo NO CARGO, em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados, das competências que ela oferece e do seu potencial de desenvolvimento. O principal objetivo da avaliação de desempenho é avaliar o desempenho passado para melhorar o desempenho futuro. 
É um conceito dinâmico , permanente , que pode ocorrer de maneira formal ou informal.
A informalidade reside no aspecto contínuo da avaliação, vale dizer, quando um funcionário, por exemplo, tem seu comportamento, ações e resultados monitorados no dia a dia da organização
Avaliação do desempenho é considerada como função chave da gestão de RH, definição:
Um processo de avaliação sistemática do desempenho de um funcionário, tendo a função de fornecer um feedback (retroação) aos gestores sobre como está a performance dos colaboradores
Feedback eficaz: é objetivo, específico, neutro e tem aplicabilidade.
“A prática constante de feedback facilita o diálogo, especialmente se for adotado o sistema de administração por metas, com compromissos recíprocos de resultados a serem alcançados. Um feedback tempestivo e bem comunicado proporciona condições excelentes para as pessoas se aperfeiçoarem e crescerem profissionalmente.”
CUIDADO: ainda que o AMBIENTE influencie no desempenho, ele, VIA DE REGRA, não é foco e não é avaliado durante a avaliação de desempenho. Portanto, as provas assumem a posição de que É NECESSÁRIO COMPLEMENTAR os métodos de avaliação do desempenho com pesquisas sobre o contexto de trabalho, pois a avaliação, em si, não é capaz de levantar esse critério.
Q392088 Na gestão do desempenho humano em organizações, em razão da centralidade do feedback e da orientação comportamental, é necessário complementar os métodos de avaliação do desempenho com pesquisas sobre o contexto de trabalho
OBJETIVOS DE UM SISTEMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO:
Definir os critérios específicos de medição do desempenho.
Medir com precisão o desempenho realizado anteriormente.
Justificar as recompensas dada aos colaboradores, diferenciando os bons e maus resultados.
Definir as experiências de desenvolvimento que o avaliado precisa para melhorar o desempenho atual.
“A avaliação de desempenho tem a função de auxiliar a tomada de decisões nas empresas, principalmente no tocante a promoções, transferências, seleções, demissões e aumentos salariais. Caso NÃO haja um sistema de avaliação de desempenho, outros critérios, não necessariamente justos, serão utilizados, como o tempo de serviço. ”
“Bons gestores e boas culturas organizacionais, facilitam a gestão de desempenho. “
A AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO PODE VER VISTA NEGATIVAMENTE:
Pois ela pode ser percebida como uma situação para recompensar ou punir desempenhos passados.
Quando o foco é mais no preenchimento da avaliação do que realmente exercer sua função com desempenho adequado.
Quando o processo passa a ser percebido como injusto pelos colaboradores
Quando uma avaliação negativa do colaborador for mal recebida
Quando a avaliação não representa a realidade, e está baseada em fatos que não são verdadeiros.
Avaliação de desempenho nas empresas:
Ela vai permitir ações sobre as capacidades e competências individuais e organizações de tarefas, tendo em vista uma apreciação sistemática, periódica, estandardizada e qualificada do valor, em termos de eficácia e eficiência, demonstrado pelo indivíduo na sua função, do ponto de vista da organização onde trabalha.
Ela é uma poderosa ferramenta da gestão de pessoas, uma necessidade no plano econômico, uma necessidade no plano organizacional e responde a uma necessidade humana.
Ela pode ser realizada por intermédio da observação e de relatórios periódicos.
Objetivos de um sistema de avaliação formal:
Validação dos métodos de seleção adotados;
Identificação dos funcionários em melhores condições para promoção;
Ajustamento das políticas de remuneração à contribuição efetiva de cada pessoa; 
Clarificação dos objetivos e das expectativas dos trabalhadores.
GESTÃO DO DESEMPENHO TRADICIONAL E MODERNA:
A avaliação de desempenho é uma prática que já vem lá de Taylor, mas a nova gestão de desempenho se contrapõe a ideia de avaliar apenas uma vez ao ano o colaborador, que era a mensuração de desempenho tradicional. 
Organizações mais tradicionais e mecanicistas, focam em avaliar o desempenho dos MEIOS, isto é , focar no controle de processos e procedimentos. 
Organizações modernas e orgânicas , tendem a avaliar além dos meios , também os resultados.
A nova mensuração de desempenho é um processo contínuo, integrado à ideia da gestão de qualidade total e continua. O desempenho dos colaboradores é continuamente medido e avaliado, com isso o colaborador pode sempre ajustar os seus esforços para melhor desempenho do seu trabalho.
Q911119 A avaliação de desempenho é uma análise esporádica e pontual que compara os objetivos estabelecidos e os resultados alcançados. 
FALSO. Não mencionou teoria nenhuma , e considerou avaliação de desempenho a visão mais nova.
DESEMPENHO = (COMPETÊNCIA + MOTIVAÇÃO) / ancorados por um Contexto Organizacional adequado
Competência (CHAE OU CHA) = Conhecimento + Habilidade + Atitude + Entrega 
CUIDADO: desempenho não depende somente de competência e não depende somente de motivação. Para que o desempenho do colaborador seja satisfatório, deve-se pesar estes três fatores da fórmula. 
COMO CONTROLAR O DESEMPENHO:
- Para a falta de competência = treinamento. 
- Para a falta de motivação = aplicar uma das teorias de motivação.
- Para a falta de contexto = mudança, seja estrutural, material, física ou mental.
Uma avaliação de desempenho bem feita deve:
Deve estar alinhada a política de RH e a cultura organizacional
Deve ser bem-feita
Deve-se evitar os erros no processo de avaliação.
Depende do Gestor e do Avaliado (corresponsabilidade no processo de avaliação do desempenho)
Linhas básicas para realizar uma avaliação de desempenho:
1- A avaliação deve abarcar não somente o desempenho dentro do cargo ocupado, como também o alcance de metas e objetivos. Desempenho e objetivos devem ser tópicos inseparáveis da avaliação do desempenho; 
2- A avaliação deve enfatizaro INDIVÍDUO NO CARGO, E NÃO a impressão a respeito dos hábitos pessoais observados no trabalho. A avaliação deve concentrar-se em uma análise objetiva do desempenho, e não em uma avaliação subjetiva de hábitos pessoais. Empenho e desempenho são coisas distintas; 
3 - Avaliação dever ser aceita por ambas as partes: avaliador e avaliado. Ambos devem estar de acordo de que a avaliação deve trazer algum benefício para a organização e para o funcionário; 
4- A avaliação do desempenho deve ser utilizada para melhorar a produtividade do indivíduo dentro da organização, tornando-o mais bem equipado para produzir com eficácia e eficiência
Os resultados da avaliação de desempenho podem ser INSUMOS para:
Seleção
Treinamento (Detectar problemas que podem ser sanados por treinamentos)
Remuneração (Recompensar funcionários com alto desempenho)
Programas de QVT (qualidade de vida)
Desligamentos (Punir funcionários com mau desempenho)
Auxiliar os tomadores de decisão.
Informações (Feedback) para os próprios avaliados, para que eles próprios possam direcionar o futuro de seus trabalhos.
PRINCIPAIS RAZÕES pelas quais as organizações estão preocupadas em avaliar o desempenho de seus colaboradores
1- RECOMPENSAS: a avaliação do desempenho proporciona um julgamento sistemático para justificar aumentos salariais, ajustar políticas de remuneração, identificação dos funcionários em melhores condições para promoção, transferências e, muitas vezes, demissões de funcionários. É a avaliação por mérito. 
2- RETROAÇÃO (feedback): a avaliação proporciona conhecimento a respeito de como as pessoas com quem o colaborar interage percebem seu desempenho, atitudes e suas competências. Oferecer feedback e disponibilizar informações sobre um comportamento passado que pode vir a influenciar um comportamento futuro, com o objetivo de melhorar o desempenho e desenvolver capacidades, além de proporcionar a validação dos métodos de seleção adotados.
O feedback deve ser:
Bidirecional.
Contínuo (e não pontual)
Específico (e não geral)
Descritivo (e não avaliativo)
Compatível com as necessidades (motivação) de ambos
Dirigido e solicitado (e não imposto)
Oportuno e esclarecido 
Marras e Tose (2012), temos algumas sugestões para o bom êxito de uma REUNIÃO DE FEEDBACK: 
Iniciar dando ênfase aos aspectos positivos do desempenho do avaliado; 
Ter em vista que o objetivo é a melhoria do desempenho, não a disciplina; 
Dar enfoque às críticas ao desempenho, não às características da personalidade; 
Manifestar disposição em ajudar e demonstrar confiança na capacidade de bom desempenho do avaliado;
Encerrar o feedback destacando os aspectos positivos do desempenho do avaliado
Q4799 O feedback de revisão do desempenho do indivíduo é uma ação gerencial importante. Deve ser entendido mais como aconselhamento que como julgamento e possibilitar que o indivíduo se mantenha com o moral elevado
Q94356 Os feedbacks fornecidos a respeito de colegas de trabalho devem incluir julgamentos e avaliações acerca desses colegas, devem ser específicos quanto aos eventos tratados e compatíveis com as necessidades de ambos
FALSO. O feedback deve ser DESCRITIVO ao invés de avaliativo , ele não deve incluir julgamentos.
3- DESENVOLVIMENTO: a avaliação permite que cada colaborador saiba exatamente quais são seus pontos fortes (aquilo em que poderá aplicar mais intensamente no trabalho) e pontos frágeis (aquilo que deverá ser objeto de melhoria por meio do treinamento ou desenvolvimento pessoal), ou seja, determinação da contribuição de cada membro organizacional e a melhoria do desempenho individual. 
4- RELACIONAMENTO: a avaliação permite que cada colaborador possa melhorar seu relacionamento com as pessoas ao seu redor – gerente, pares, subordinados – ao saber como esses avaliam seu desempenho
5- PERCEPÇÃO: a avaliação proporciona meios para que cada colaborador conheça como as pessoas ao seu redor pensam a seu respeito. Isso melhora sua autopercepção e sua percepção do entorno social. 
6- POTENCIAL DE DESENVOLVIMENTO: a avaliação proporciona meios para conhecer em profundidade o potencial de desenvolvimento de seus colaboradores a fim de identificar necessidades de treinamento e desenvolvimento, definir programas de T&D, sucessão, desenvolvimento de planos de carreira, clarificação dos objetivos e das expectativas dos trabalhadores etc
7- ACONSELHAMENTO: a avaliação oferece informações ao gerente ou ao especialista de RH sobre como fazer aconselhamento e orientação aos colaboradores.
	
Benefícios trazidos pela avaliação de desempenho:
Para Chiavenato (2010), um programa de avaliação de desempenho, quando bem planejado, coordenado e desenvolvido, traz benefícios a curto, médio e longo prazo, sendo que os principais beneficiários são: o indivíduo, o gerente, a organização e a comunidade
Benefícios para o indivíduo: possibilita aos empregados conhecer os aspectos de comportamento e de desempenho que a organização valoriza em seus funcionários, conhecer as expectativas de seu chefe a respeito de seu desempenho e seus pontos fortes e fracos, além da possibilidade que tem a chefia de promover providências quanto à melhoria de seu desempenho (programa de treinamento) e as que ele próprio – subordinado – deve tomar por conta própria (autocorreção, mais atenção no trabalho, cursos por conta própria etc.).
Benefícios para o gerente: possibilita ao gerente avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados, tendo por base fatores a avaliação e, principalmente, contando com um sistema de medição capaz de neutralizar a subjetividade. Dessa forma, podem-se propor providências para melhorar o desempenho de seus subordinados. Além disso, comunicar-se com seus subordinados no sentido de fazê-los compreender a avaliação de desempenho como um sistema objetivo e como está seu desempenho, por meio desse sistema.
Benefícios para a organização: avalia o seu potencial humano e define qual a contribuição de cada um, identifica os empregados que necessitam de reciclagem em determinadas áreas de atividade, dinamiza sua política de recursos humanos, oferecendo oportunidades aos empregados (promoção, crescimento e desenvolvimento pessoal), estimulando a produtividade e melhorando o relacionamento humano no trabalho.
Estabelecimento de indicadores de desempenho e padrões de desempenho
Bohlander et al (2003) destacam quatro critérios estabelecidos para o estabelecimento de PADRÕES DE DESEMPENHO:
1- Relevância estratégica: refere-se à extensão em que os padrões se relacionam com os objetivos estratégicos da organização; 
2- Deficiência de critério: a extensão em que os padrões captam todas as responsabilidades do funcionário. Quando os padrões de desempenho focalizam um único critério, excluindo as demais dimensões de desempenho importantes, mas menos quantificáveis, então, diz-se que o sistema de avaliação apresenta deficiência de critério; 
3- Contaminação de critério: são fatores que fogem ao controle do funcionário e podem influenciar o seu desempenho. Por exemplo, a comparação do desempenho dos operários da produção não deve ser afetada pelo fato de que alguns têm máquinas mais novas e modernas que outros; 
4 - Confiabilidade: refere-se à estabilidade (ou consistência) de um padrão e à extensão em que os indivíduos tendem a manter certo nível de desempenho ao longo do tempo. Nas classificações, a confiabilidade pode ser medida pela correlação de dois conjuntos de classificação feitos por um único avaliador ou por dois avaliadores diferentes.
Q928330 Atribui-se confiabilidade à avaliação de desempenho cujos critérios medem aspectos reais do desempenho das pessoas
FALSO. Isso não é confiabilidade , isso seria mais uma VALIDADE (quer seria a capacidade de medir o desempenho real).
O autor Chiavenato (2014) lista as principais TENDÊNCIAS no estabelecimento de indicadores de avaliação de desempenho
- Os indicadores devem ser sistêmicos, visualizando a organização como um todo em um conjunto homogêneo e integrado que privilegia os aspectosrelevantes.
- Os indicadores devem ser escolhidos em conjunto para evitar distorções e não desalinhar outros critérios de avaliação. 
- A avaliação de desempenho deve basear-se em índices objetivos de referência, que possam balizar o processo, como: 
a) indicadores de desempenho global; 
b) de desempenho grupal; 
c) de desempenho individual. 
- A avaliação do desempenho deve levar em conta o contexto geral. Os indicadores devem levar em conta índices internos em confronto com indicadores externos. 
- A avaliação do desempenho como elemento integrador das práticas de RH. Trata-se de um processo que serve de elo para integrar todos os demais processos da administração de recursos humanos. 
- A avaliação de desempenho se baseia em processos NÃO ESTRUTURADOS, sem os antigos rituais burocráticos baseados no preenchimento de formulários e na comparação com fatores de avaliação genéricos e abrangentes. Os velhos métodos de escalas gráficas, de escolha forçada, de pesquisa de campo, incidentes críticos e listagens de verificação estão sendo reformulados para chegar a uma nova configuração que atenda às novas imposições. 
- A avaliação do desempenho como forma de retroação às pessoas. A avaliação constitui um instrumento de realimentação da informação, ou seja, de retroinformação das pessoas para proporcionar-lhes orientação, autoavaliação, autodireção e, consequentemente, autocontrole. 
- A avaliação de desempenho está enfatizando cada vez mais os resultados. As metas e os objetivos atingidos são mais importantes do que o comportamento em si.
Q358001 A avaliação de desempenho, hoje, embasa-se em processos estruturados, embora sem os antigos rituais burocráticos caracterizados pelo preenchimento de formulários e pela comparação de fatores de avaliação genéricos e abrangentes
FALSO. Para CHIAVENATO , a avaliação do desempenho hoje se baseia em processos NÃO ESTRUTURADOS.
ETAPAS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
O autor Chiavenato (2014) propõe a seguinte ordem de etapas na implementação de um programa de avaliação de desempenho: 
1- Necessidade detectada pela alta administração para implementação da avaliação de desempenho, Definição de objetivos, Integração da gestão do desempenho no planejamento estratégico; 
2- Elaboração do projeto global de implementação, Criação do programa de sensibilização, Elaboração de cursos para avaliadores e avaliados, manuais e instrumentos, planejamento do projeto piloto.
3- Sensibilização do corpo funcional, reuniões para divulgação com todos os colaboradores e gestores. 
4- Definição e treinamento de avaliadores e avaliados, aspectos técnicos (uso do instrumento) e aspectos comportamentais (regras, pecados).
5- Aplicação dos instrumentos (autoavaliação, avaliação pelo gestor, pares etc.), realização das entrevistas de avaliação de desempenho. 
6- Tratamento dos dados, relatório do desempenho organizacional.
7- Elaboração do plano de capacitação, com base nos resultados da avaliação de desempenho. 
8- Manutenção (anual, semestral, mensal, semanal), acompanhamento dos resultados.
É importante destacar que quanto maior a complexidade das atribuições e responsabilidades, maior deverá ser a quantidade de ações não formais de desenvolvimento, tendo em vista a complexidade demandar maior conhecimento e experiência das pessoas, conforme leciona Dutra (2001)
Dutra classifica a avaliação de desempenho em 3 DIMENSÕES QUE DEVERÃO SER ANALISADAS de forma diferente:
Q350241 Segundo Dutra (2002), o desempenho de uma pessoa divide-se em três dimensões — desenvolvimento, esforço e comportamento —, que interagem entre si e que devem ser avaliadas de maneiras diferenciadas 
1. nível de desenvolvimento: análise deverá ser feita por meio do desenvolvimento da pessoa e sua capacidade de lidar com situações cada vez mais complexas; 
2. nível de esforço: está vinculado à motivação da pessoa e as condições favoráveis oferecidas pela organização ou mercado; 
3. comportamento: poderá afetar o desenvolvimento e o esforço. O comportamento deverá ser trabalhado de forma SEPARADA em relação às duas outras dimensões. É uma análise extremamente subjetiva e segue um padrão de conduta definido pela organização.
Robbins (2005) diz que os CRITÉRIOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO mais conhecidos são os seguintes. 
1- Resultados individuais das tarefas: se os fins contam mais que os meios, a administração deve avaliar os resultados das tarefas de um funcionário.
2- Comportamentos: muitas vezes é difícil identificar resultados específicos que possam ser diretamente atribuídos às ações de um único funcionário. Isso é particularmente verdadeiro em cargos de assessoria e para indivíduos cujas atribuições fazem parte integrante de um esforço grupal. O comportamento correspondente ao pessoal de vendas pode ser avaliado pelo número médio de telefonemas de contato efetuados por dia ou pelo número de dias que ele faltou em um ano.
3- Características individuais: o conjunto mais fraco de objetivos, embora ainda amplamente utilizado pelas organizações, porque são os mais afastados do desempenho efetivo do cargo em si. Características como ter “uma boa atitude”, demonstrar “confiança”, ser “cooperativo” ou “confiável”, parecer “ocupado” ou possuir “riqueza de experiências” podem ou não apresentar uma grande correlação com resultados positivos das tarefas, mas apenas os ingênuos ignorariam a realidade de que esses traços são usados muitas vezes nas organizações como critérios para avaliar o nível de desempenho de um funcionário.
ALGUMAS CLASSIFICAÇÕES:
Nesse contexto de avaliação dinâmica ou estática, temos que a avaliação de desempenho pode ser formativa ou somativa. 
A avaliação formativa é aquela que busca mostrar ao interessado o seu desempenho NO DECORRER das atividades avaliadas, oportunizando localizar as dificuldades encontradas no processo de assimilação e produção do conhecimento, possibilitando correção e recuperação. Daí seu caráter pedagógico.
 A avaliação somativa, por seu turno, visa a detectar o nível de rendimento do avaliado, realizando um “balanço geral” AO FINAL DE UM PERÍODO determinado, podendo classificar a avaliação de acordo com o nível de aprendizagem.
Obs.: A visão mais comum em prova , e a melhor para a empresa , é a visão FORMATIVA , que considera a avaliação de desempenho deve ser atividade sucessiva e ininterrupta, com comunicação permanente e atividades realizadas em parceria por gestores e funcionários, visando a assegurar que as metas estejam constantemente sendo atendidas de forma eficaz e eficiente
Quanto aos propósitos ou focos, as avaliações de desempenho possuem duas dimensões: de desenvolvimento e de gestão ou administrativa. 
1- Na dimensão desenvolvimento, tem-se o foco nas competências do avaliado e como a avaliação de desempenho poderá proporcionar a articulação de seus conhecimentos, habilidades e atitudes nas situações enfrentadas no trabalho. A avaliação fornece o feedback essencial para discutir os pontos fortes e fracos do funcionário. Perceba que essa dimensão está PRÓXIMA DO INDIVÍDUO. 
Serve de subsidio para a formação de competências. 
2- Na dimensão gestão ou administrativa, a avaliação proporciona subsídios para ajustes nos diversos subsistemas e sistemas interligados à área de Gestão de Pessoas. Perceba que, nessa dimensão, o foco está no DESEMPENHO ORGANIZACIONAL.
Serve de subsidio para a tomada de decisão acerca das demais práticas de gestão de pessoas.
Exemplo: Q386011 são, respectivamente, exemplos de objetivos de avaliação de desempenho associados a (...)
Ele pedia para dizer se essas avaliações eram de desenvolvimento ou de gestão. 
I) Permitir o planejamento de carreira: subsistema da área de GP (GESTÃO); 
II) reconhecer os méritos dos desempenhos individuais: foco no indivíduo (DESENVOLVIMENTO); 
III) melhorar a comunicação: sistema interligado à área de GP (GESTÃO), se considerados a comunicação organizacional e o foco no indivíduo, se considerada a comunicação interpessoal (DESENVOLVIMENTO); 
IV)documentar decisões pessoais: subsistema da área de GP (GESTÃO) (subsistema de informações gerenciais); 
VI) definir candidatos à promoção: subsistema da área de GP (GESTÃO).
Métodos de avaliação 
Introdução
- Tradicionais: incluem somente um participante como ator principal. Não pode dizer que os tradicionais são bons ou ruins, eles têm suas qualidades próprias. 
Ocorre avaliação somente de cima para baixo.
Os métodos tradicionais de avaliação apresentam diversos problemas, descrevendo algumas críticas à avaliação de desempenho tradicional: 
Definição inadequada dos objetivos; 
Baixo nível de envolvimento da alta administração; 
Despreparo para administrar pessoas; 
Avaliação circunscrita a um dia; 
Baixo nível de participação das chefias; 
Exclusão dos empregados do processo de planejamento
- Modernos: incluem outros avaliadores no processo de avaliação. Não pode dizer que ele é superior ao tradicional, mas ele possui vantagens, como ter um feedback. 
Ocorre avaliação de cima para baixo, de baixo para cima, laterais e 360 graus.
. Os métodos quantitativos da avaliação produzem geralmente os dados numéricos que têm um escopo descritivo limitado, e a avaliação qualitativa proporciona dados em forma de palavras que podem dar um resultado mais rico, com mais detalhes na “pintura” de como as narrativas dos processos de aprendizagem se manifestam e se relacionam aos resultados.
- Quantitativos: Geram dados objetivos (expresso por nota ou conceito)
Os métodos quantitativos favorecem o feedback, uma comparação mais fácil dos desempenhos de dois colaboradores, mas dificulta para o gestor saber o que precisa ser melhorado no colaborador.
Já o um indicador quantitativo está baseado na coleta de valores referentes ao processo envolvido
Os métodos quantitativos da avaliação produzem geralmente os dados numéricos que têm um escopo descritivo limitado
- Qualitativo: Geram dados descritivos (pode ser relatório ou frases descritivas)
Os qualitativos, não dão uma comparação imediata de desempenho entre dois colaboradores, mas favorece ao gestor saber o que precisa ser melhorado no colaborador.
O indicador qualitativo expressa um juízo de valor e pode usar um critério binário. 
Avaliação qualitativa proporciona dados em forma de palavras que podem dar um resultado mais rico, com mais detalhes na “pintura” de como as narrativas dos processos de aprendizagem se manifestam e se relacionam aos resultados
Somente os métodos 360 e 180 graus são quantitativo e qualitativo.
USO DE MEDIDAS OBJETIVAS E SUBJETIVAS. 
1- As medidas objetivas referem-se àquelas que são mais facilmente mensuráveis, já que podem ser observadas e quantificadas, por exemplo, os fatores “quantidade de trabalho” e “atendimento a prazos estabelecidos”. 
2- As medidas subjetivas referem-se, geralmente, a atitudes e comportamentos, o que torna mais difícil sua mensuração.
Ainda que os métodos modernos de avaliação de desempenho PRIORIZEM as medidas objetivas, a combinação de medidas OBJETIVAS E SUBJETIVAS de desempenho contribui para a fidedignidade e consistência interna de instrumentos e ferramentas de avaliação de desempenho nas organizações, visto que múltiplas medidas alcançam com maior abrangência os diferentes critérios de avaliação.
Erros na avaliação
Deve-se conhecer os erros para poder evita-los. Não é possível evitar 100% os erros, pois eles são subjetivos. Os erros podem levar a injustiça, e desmotivar o funcionário.
Marras (2000) apresenta três campos influentes para o avaliador na avaliação de desempenho: o querer e o saber; as metas e as possibilidades.
1- O campo do querer e do saber: é chamado de VARIÁVEL VOLITIVA:
Desejo de querer realizar uma tarefa no sentido de que o avaliador precisa querer avaliar com imparcialidade. 
Paralelamente ao querer, deve existir o saber, ou seja, ter o domínio do conhecimento de todas as armadilhas e técnicas envolvidas num processo avaliativo. 
2- Metas, é representado pela VARIÁVEL TELEOLÓGICA:
Diz respeito à missão propriamente dita da avaliação de desempenho, aos objetivos principais e secundários a que se destina na organização, sem os quais o avaliador pode comprometer seriamente seus rumos. 
3- Possibilidades, é o que oferece ao avaliador os instrumentos necessários para realizar a sua tarefa, isto é, o tipo de metodologia a ser aplicado e os meios de que deverá dispor para concretizar efetivamente a avaliação (formulários, computadores, ambiente, respaldo político etc.).
PRINCIPAIS ERROS
Q768705 O erro de avaliação caracterizado pela CONTAMINAÇÃO DO CRITÉRIO ocorre quando o avaliador considera elementos que afetam as medidas de avaliação, mas que não fazem parte do desempenho real
- Q906542 ERRO DE COMPARAÇÃO: erro que se dá quando a avaliação de uma pessoa no trabalho é tendenciosa para mais ou para menos em relação às outras pessoas da equipe.
DICA: Erro de comparação é quando a “origem do erro” é comparar um membro com OS OUTROS membro de sua equipe – daí que surge o nome de “comparação”. Se uma equipe toda é péssima , e o cara é “menos ruim” , ao comparar com a equipe , ele vai ganhar uma avaliação de desempenho boa.
1- Erro de Fadiga ou Rotina: Ocorre quando o avaliador após responder muitas avaliações de desempenho começa a sentir fadiga, não avaliando com qualidade, atribuindo assim, respostas sem veracidade. Depois de preencher vários formulários de avaliação de desempenho, não consegue distinguir as diferenças entre as pessoas. 
2- Erro de Primeira Impressão ou Avaliação Congelada: É quando o avaliador continua com a mesma impressão ou percepção em relação ao avaliado, por mais que o comportamento piore ou melhore o avaliador continua avaliando do mesmo jeito. Sabe aquela frase; "a primeira impressão é a que fica"? Isso também acontece na avaliação de desempenho.
3- Erro de Halo/Horn: resulta de observações globais feitas pelo chefe sobre o desempenho do servidor, baseadas em impressões favoráveis e desfavoráveis. 
É deixar se influenciar por uma característica marcante, positiva (HALO) ou negativa (HORN). A avaliação então é generalizada totalmente para um desempenho bom ou desempenho ruim.
Geralmente ocorre nos métodos de avaliação quantitativos simples (escala gráfica, escolha forçada, etc.)
Q151255 O efeito halo deve ser evitado no processo de avaliação de desempenho, por se tratar de generalização de comportamentos positivos ou negativos observados em relação a um empregado
4- Erro de leniência decorre da inabilidade do avaliador em observar e identificar as diferenças no desempenho dos servidores, nivelando desempenhos desiguais e caracterizando-os sempre de forma positiva.
 É a generalização para positivo, é ruim porque vai desmotivar quem faz, e vai acomodar quem não faz.
5- Erro de tendência central (CENTRALIZAÇÃO): decorre da inabilidade do chefe em não identificar as diferenças de desempenho que existem entre diferentes servidores, caracterizando-os como medianos. 
É a generalização para o mediano.
6- Erro de rigor excessivo (indulgência negativa) e complacência (indulgência positiva): (Na hora da avaliação)
Rigor excessivo: ser exigente demais apenas durante o processo de avaliação.
Complacência: ser muito bonzinho com os aspectos de desempenho que o funcionário precisa melhorar.
7- Erro de distribuição: ocorre quando um avaliador tende a classificar todas as pessoas da mesma forma, independentemente da individualidade de cada um
Um gerente que avalia o desempenho de seus subordinados de acordo com uma média geral comete o erro de distribuição na avaliação de desempenho. FALSO. média geral é o erro de tendência central. Aqui na distribuição seria avaliar todo DA MESMA MANEIRA , ou seja , ou muito bem , ou muito mal , ou médio.
8- Erro de recentismo (Falta de memória / Prevalência da proximidade): tendência do chefe se lembrar apenas dos aspectos mais recentes do desempenho do funcionário.
Este erro é reduzido se a gestão do desempenho está sendo semprerealizada de modo contínuo.
9- Falta de técnica: desconhecimento das principais características da avaliação, emitindo julgamentos unicamente por meio do bom senso. 
10 Posições contrárias: facilmente detectadas por meio dos boatos sobre a avaliação de desempenho, que, em última análise, representam distorções dos pressupostos básicos e das aplicações práticas do sistema.
11 Supervalorização da avaliação: acreditar que um simples instrumento de avaliação dos níveis de desempenho individuais possa corrigir defeitos nas pessoas.
12 Desvalorização da avaliação: acreditar que a avaliação seja um procedimento sem valor e que em nada pode contribuir para o melhor aproveitamento dos recursos humanos na organização.
13- Erro extra cargo: considerar na avaliação fatos pessoas da vida do funcionário. Entretanto, no serviço público, os fatos ocorridos na sua vida pessoal refletem diretamente na sua vida profissional, pois mancham a imagem da coisa pública.
14 Erro de efeito de semelhança: Essa propensão é causada, em geral, porque o avaliador julga mais favoravelmente os funcionários que se identificam mais com ele, e não conseguem ficar emocionalmente neutros.
Propensão de avaliar positivamente as pessoas que ele mais gosta, e negativamente as pessoas que ele menos gosta.
15 Subjetivismo: atribuir ao avaliado qualidades e defeitos que são próprios do observador ou avaliador. A avaliação é realizada com base nas qualidades que o avaliador percebe em si mesmo, de modo que, se o avaliado possui tais características, ele é beneficiado; senão, penalizado.
Métodos tradicionais
ESCALA GRÁFICA: formulário de dupla entrada, nas linhas estão os fatores de avaliação e na coluna os graus. O gestor preenche um formulário para cada funcionário. 
“Método de fácil utilização, permite comparar os resultados dos funcionários e possibilita fácil retroação de dados aos avaliados”
O modelo de avaliação de desempenho escalas gráficas se divide em três tipos: escala gráfica contínua, escala gráfica semicontínua e escala gráfica descontínua
É um método quantitativo, por isso permite fácil comparação entre desempenho de funcionários.
É o método ainda mais utilizado na administração pública.
Vantagem: 
Facilidade de planejamento e de construção do instrumento de avaliação; 
Simplicidade e facilidade de compreensão e de utilização; 
Visão gráfica e global dos fatores de avaliação envolvidos; 
Facilidade na comparação dos resultados de vários funcionários; 
Proporciona fácil retroação de dados ao avaliado.
Desvantagem: 
Superficialidade e subjetividade na avaliação do desempenho; 
Produz efeito de generalização (efeito halo): se o avaliado recebe bom em um fator, provavelmente receberá bom em todos os demais fatores; 
Peca pela categorização e homogeneização das características individuais; 
Limitação dos fatores de avaliação: funciona como um sistema fechado; 
Rigidez e reducionismo no processo de avaliação; 
Nenhuma participação ativa do funcionário avaliado; 
Avalia apenas o desempenho passado.
Q70976 A ocorrência de prejulgamento e subjetividade constitui uma das desvantagens da adoção do método da escala gráfica para a avaliação de desempenho dos profissionais em uma organização
FRASES DESCRITIVAS: Lista de frases previamente definidas que descrevem comportamentos e desempenhos. O avaliador escolhe dentre as frases aquela que mais se aproxima do desempenho do funcionário.
O método de frases descritivas é um método diferente do método de escolha forçada apenas por não exigir obrigatoriedade na escolha de frases. O avaliador assinala as frases que caracterizam o desempenho do subordinado (sinal “+” ou “S”) e aquelas que demonstram o oposto de seu desempenho (sinal “–” ou “N”) 
Se ele quiser pode escolher a mesma frase para todos.
 
É um método qualitativo, favorece o feedback e comparação de desempenho.
Vantagem: e um método qualitativo, favorece feedback e fácil comparação.
Desvantagem: ainda favorece erros subjetivos.
Q70975 Considere que, em determinada organização, o coordenador de uma equipe de trabalho utilize a técnica de frases descritivas para avaliar o desempenho dos membros dessa equipe. Nessa situação, o referido coordenador está livre para escolher e avaliar, entre as frases disponibilizadas, as que sejam mais representativas do comportamento dos avaliados
CORRETO. Se ele falasse escolha forçada , ai que não poderia ser livre.
ESCOLHA FORÇADA: classificação COMPULSÓRIA de funcionários, cujo objetivo é gerar uma curva normal de desempenho. Vai classificar funcionários abaixo da média, na média e quem está acima da média. Note que, ainda se usa frases descritivas para avaliar os funcionários, mas também irá os classificar na curva normal de desempenho.
Q905310 serão utilizados blocos de afirmações, devendo o avaliador escolher, dentro de cada bloco, a afirmação que melhor se aplica ao desempenho do avaliado.  
Esse método surgiu com o objetivo de eliminar a superficialidade, a generalização e a subjetividade. Sua premissa é a de que deve existir numa equipe uma curva normal de desempenho, com alguns funcionários abaixo da média, alguns excelentes e a maioria com desempenho mediano.
É um método qualitativo.
A diferença do método das frases descritivas, é que neste não pode colocar todo mundo no mesmo grau.
Vantagem: 
Facilita a gestão do desempenho (investimento prioritário para quem está abaixo da média, recompensar quem está acima da média).
 ATENUA a ocorrência de erro subjetivo, pois é obrigado a dizer quem é bom, médio e ruim.
Reduz a subjetividade do avaliador. 
Não requer treinamento do avaliador para sua aplicação
Desvantagem: 
Pode vir a desmotivar equipes de alta desempenho. (Onde todos da equipe são bons, os que forem classificados abaixo da média podem ser desmotivados).
Complexidade no planejamento e na construção do instrumento; 
Não proporciona uma visão global dos resultados da avaliação; 
Não provoca retroação de dados, nem permite comparações; 
Técnica pouco conclusiva a respeito dos resultados; 
Nenhuma participação ativa do avaliado.
INCIDENTES CRÍTICOS: registra (é um registro descritivo, o avaliador descreve algum fato) desempenho altamente positivos e altamente negativos. Intenção é avaliar pontos fortes e pontos fracos. Os funcionários que tiveram incidentes críticos negativos, mostra que necessita uma intervenção, para saber o que está acontecendo para causar isso. Os funcionários com incidentes críticos positivos serão recompensados. 
Aproxima-se da técnica de administração por exceções, utilizada por Taylor.
É um método qualitativo. 
Vantagem: 
Avalia o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim; 
Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As exceções positivas devem ser realçadas e melhor aplicadas, enquanto as exceções negativas devem ser eliminadas ou corrigidas; 
Método de fácil montagem e fácil utilização.
Permite identificar extremos de desempenho.
Desvantagem: 
Não avalia desempenhos normais e recorrentes (aquele funcionário que sempre fez seu serviço corretamente não é avaliado). 
Não serve para embasar tomadas de decisão.
Peca por se fixar em poucos aspectos do desempenho. Daí sua tendenciosidade e parcialidade
PESQUISA DE CAMPO: é um método de transição para abordagens mais modernas, pois o avaliador agora é auxiliado por um staff, que é um consultor da área de gestão de pessoas, que apenas auxilia (STAFF não avalia) o avaliador no processo de avaliação. O STAFF ajuda o avaliador para ele identificar possíveis erros de avaliação e ajuda o avaliador a montar um plano de desenvolvimento para cada avaliado. 
“Baseia-se no princípio da responsabilidade de linha e da função de staff no processo de avaliação do desempenho. Requer entrevistas entre um especialista em avaliação (staff) com os gerentes (linha) para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos respectivos funcionários. A partir da entrevista com cada gerente,o especialista preenche um formulário para cada funcionário avaliado” - O método se baseia em entrevistas, por isso é QUALITATIVO.
O método se desenvolve em 4 etapas: 
1 Entrevista de avaliação inicial
2 Entrevista de analise complementar
3 Planejamento das providencias 
4 Acompanhamento posterior dos resultados.
Vantagem: 
Staff que ajuda a identificar possíveis erros e as melhores soluções. 
Diminuição de erros de medição devido à presença do STAFF qualificado. 
Entre os métodos tradicionais É O MAIS COMPLETO. 
Permite uma avaliação profunda, imparcial e objetiva, localizando causas de comportamento e fontes de problemas,
Permite planejamento de ações para o futuro
Enfatiza a melhoria do desempenho e o alcance de resultados;
Desvantagem:
 É caro e demorado. 
Pode gerar conflito entre o STAFF e o gestor.
Pouca participação do avaliado, tanto na avaliação como nas providências
 Método de comparação de pares
Vai comparando os funcionários em pares, de acordo com algum quesito.
Também conhecido como método de comparação binária, faz uma comparação entre o desempenho de dois colaboradores ou entre o desempenho de um colaborador e sua equipe, podendo fazer o uso de fatores para isso. É um processo muito simples, mas mais difícil de ser realizado quanto maior for o número de pessoas avaliadas. É eficiente quando considerada a ausência de métodos apurados para a avaliação de desempenho.
LISTA DE VERIFICAÇÃO:
O método da lista de verificação é baseado em uma relação de fatores de avaliação a serem considerados (check lists) a respeito de cada funcionário. 
Cada um desses fatores de desempenho recebe uma avaliação QUANTITATIVA. 
A lista de verificação funciona como uma espécie de lembrete para o gerente avaliar todas as características principais de um funcionário. Na prática, é uma simplificação do método das escalas gráficas.
Métodos modernos
Q277638 Considere que o desempenho de José, funcionário ocupante de cargo de gestão na unidade de atendimento a clientes, tenha sido avaliado por seu superior hierárquico, por seus subordinados, por gestores de outras unidades com os quais José se relaciona no trabalho e por seus clientes. Nessa situação, a avaliação de desempenho de José denomina-se 360 graus
FALSO. Essa questão veio inicialmente como correta , mas depois mudaram para falso pois ele não falou nada da autoavaliação. CESPE: No tipo de avaliação questionado pelo item, é imperativo o fator auto avaliação. Dessa forma, opta-se pela alteração do gabarito.
Q684949 Por incentivar a integração de gestores e funcionários no planejamento, na implementação, no monitoramento e na revisão do desempenho individual e de equipes de trabalho, a avaliação 360º constitui alternativa técnica de superação de erros como, por exemplo, a leniência, a severidade, o efeito halo e a tendência central
FALSO. Não podemos afirmar que qualquer avaliação de desempenho “SUPERA” os erros. Principalmente por envolver feedbacks de várias pessoas , não tem como esses feedbacks serem ausentes de subjetividade.
AVALIAÇÃO 360 GRAUS: Conhecido como múltiplos avaliadores ou avaliação em rede. O avaliado é avaliado por ele mesmo, pelo chefe, pelos parceiros, pelos clientes, pelos fornecedores, etc.
A ideia é que o avaliado seja avaliado pelos stakeholders da avaliação. (Mas é garantido o anonimato dos avaliadores).
Proporciona condições para o avaliado ajustar-se às várias e diferentes demandas. 
MUITO IMPORTANTE: É necessário ter a auto avaliação também. Não adianta o funcionário ser avaliado por N pessoas, só vai ser avaliação 360graus se ele realizar uma auto avaliação também. (CESPE e FCC já vi questões falando sobre a auto, a AOCP veio genérica sem falar do auto)
Q899163 Deu como vantagem: permitir o anonimato dos avaliadores, favorecendo a predisposição de realizar uma avaliação honesta. (Ao que tudo indica tem anonimato SIM (vi vários TCC no google falando disso) 
Tem que ter cuidado como ele diz: 
Q436466 Nas avaliações de desempenho, o gestor deve utilizar recursos que garantam o anonimato dos avaliados, sob pena de os resultados dessa avaliação serem invalidados.
Parte superior do formulário
FALSO. Note que aqui ele diz “anonimato dos AVALIADOS”. Isso não tem como , como você vai avaliar alguém que você nem sabe quem é ?
Ela começa com a auto avaliação. Depois ocorre avaliações quantitativas. Depois, na etapa qualitativa, há retorno dos avaliadores, na forma de feedback aos avaliados, a fim de desenvolver os envolvidos no processo. 
É um método quantitativo e qualitativo.
- Múltiplos avaliadores: stakeholders internos e externos. 
- Método estratégico: funcionários se desenvolvem através de múltiplos feedbacks
- Proporciona Desenvolvimento e Aprendizagem. 
- Critério de escolha do avaliador é a PROXIMIDADE com o avaliado.
Necessita que os avaliados/avaliador tenha MATURIDADE.
Q66101 A avaliação 360 graus é caracterizada pelo compartilhamento de feedback das pessoas diretamente afetadas pelos resultados com quem executou o trabalho
CORRETO. Note que o CESPE considerou que é feedback entre os stakeholders DIRETAMENTE afetados e a pessoa.
Avaliação 180 graus: Exclui os stakeholders externos, a fim de simplificar a avaliação de 360 graus. Só envolve:
O avaliado
O gestor
Pares escolhidos pelo avaliado e pelo gestor (Já li alguns lugares que era só auto avaliação + gestor apenas)
- Vantagens dos dois métodos: são quantitativos e qualitativos, fornecem feedbacks objetivos e descritivos. 
Minimiza os erros de avaliação pois utiliza múltiplos avaliadores (diminuição de subjetividade e do efeito Halo). ERRO É MINIMIZADO e não SUPERADO.
Desvantagens dos métodos: são caros e demorados e pode gerar conflitos devido à dificuldade das pessoas de receber feedback.
Considerações:
- A cultura organizacional da organização pode dificultar a avaliação 360 graus, por exemplo, pessoas de hierarquia mais alta podem ter dificuldade de aceitar feedback dos seus subordinados. 
- A avaliação 360 graus é mais efetiva em culturas dominantes que se caracterizem por valores e práticas de grande confiança e comunicação.
Alguns autores afirmam que a técnica de avaliação é considerada 360 graus independentemente do número de pessoas que estão avaliando. No entanto, outros autores denominam avaliação de 180º aquela em que existe a autoavaliação e a avaliação do gestor imediato, e ainda a avaliação de 90º, quando só a avaliação do superior é realizada.
“Uma ferramenta muito utilizada pelas empresas é a avaliação 360o, cujos resultados acarretam maior comprometimento das pessoas com o desenvolvimento das competências que se encontrem abaixo do perfil desejado e possibilitam que a empresa redirecione suas ações na busca da excelência. ”
“Avaliação 360 graus tem como principal vantagem assegurar o ajustamento dos funcionários às variadas demandas de seu ambiente de trabalho e parceiros. ”
CAIU EM PROVA:
Avaliação 360 graus, seus resultados acarretam maior comprometimento das pessoas com o desenvolvimento das competências que se encontrem abaixo do perfil desejado e possibilitam que a empresa redirecione suas ações na busca da excelência
Assegura o ajustamento dos funcionários às variadas demandas e necessidades.
Prós e contras do CHIAVENATO:
Prós:
O sistema é mais compreensivo e as avaliações provêm de múltiplas perspectivas;
A qualidade das informações é melhor. A qualidade dos avaliadores é mais importante que qualidade;
Complementa as inciativas da qualidade total e enfatiza os clientes internos/externos e a equipe;
Como a retroação vem de vários avaliadores, pode haver preconceitos e prejuízos;
A retroação proporcionada por colegas e outros pode aumentar o autodesenvolvimento do avaliado.
Contras:
O sistema é administrativamente complexo para combinar com todas as avaliações;
A retroação pode intimidar e provocar ressentimentos no avaliado;
Ela pode envolver avaliações diferentes e conflitivas sob diferentes pontos devista;
O sistema requer treinamento para funcionar bem;
As pessoas podem fazer conluio ou jogo para dar avaliação inválida para as outras.
AVALIAÇÃO POR RESULTADOS/OBJETIVOS: busca de um consenso de objetivos entre gerente e subordinados, o compromisso dos empregados para o alcance dos objetivos, a alocação adequada de recursos e meios necessários para a realização das tarefas e monitoração constante dos resultados alcançados em comparação com os resultados esperados.
Subordinados trabalham junto com o supervisor para determinar objetivos relativos a uma tarefa especifica. 
Primeiro se estabelece o que o chefe espera do funcionário, depois que ocorre a avaliação.
Fortemente baseada em resultados mensuráveis, que são acompanhados e discutidos pelo empregado e gestor ao longo do processo.
Conhecida como avaliação voltada para o futuro. Pois a avaliação só ocorre depois que se estabelece o que é esperado.
Etapas:
1- Acordo de desempenho (bilateral): o chefe diz o que ele espera do funcionário e o funcionário diz o que ele espera do chefe
2- Definição de objetivos (consensual): os dois devem chegar em consenso quanto aos objetivos
3- Alocação de recursos
4- Acompanhamento do processo
5- Avaliação
6- Feedback entre os envolvidos: ocorre feedback do funcionário para o gestor, e do gestor para o funcionário
Vantagem: conversa entre gestor e avaliado, na hora do acordo de desempenho.
Desvantagem: necessita que o gestor e avaliado estejam comprometidos para fazer o método funcionar. Existe muito controle por metas e resultados , o que pode comprometer a flexibilidade e a qualidade.
Etapas da APPO para Chiavenato:
1. Formulação de objetivos consensuais
2. Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados
3. Negociação sobre a alocação de recursos e meios necessários para o alcance dos objetivos
4. Desempenho
5. Constante monitoramento dos resultados e comparação com os objetivos formulados
6. Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta e interativa: