aula6 tempo

Prévia do material em texto

14/11/2015 
1 
Prof. Jarbas SAGA Consultores 1 
Gestão de Projetos 
Capítulo 6 
 
O FATOR 
TEMPO 
Prof. Jarbas SAGA Consultores 2 
Sumário 
 Dependências entre 
atividades 
 Técnicas de 
seqüenciamento 
 Visualização de 
seqüências 
 Atividades críticas 
 Estimativas de 
duração 
 Cronogramas 
 Dicas importantes 
14/11/2015 
2 
Prof. Jarbas SAGA Consultores 3 
Introdução 
 Visa garantir a 
conclusão do projeto 
no prazo contratado 
 Para uma boa gestão 
do tempo é 
necessário que a 
Gestão do Escopo 
tenha sido bem 
conduzida, pois todo 
o gerenciamento de 
prazos é balizado 
pelas decisões de 
escopo tomadas 
 Processos: 
 Definição das atividades 
 Seqüenciamento das 
atividades 
 Estimativa dos recursos 
das atividades 
 Estimativa da duração das 
atividades 
 Desenvolvimento do 
cronograma 
 Controle do cronograma 
Prof. Jarbas SAGA Consultores 4 
Definição das atividades 
 Como visto em ESCOPO, ao final da 
etapa de definição das atividades, o 
gerente de projeto terá desenvolvido a 
lista de atividades, de seus atributos e 
de seus marcos (milestones): 
 Lista de atividades: todas aquelas 
necessárias para a conclusão do projeto, 
descritas de forma clara. Esta lista é uma 
extensão da EAP, mantendo a mesma 
codificação 
 Lista de atributos das atividades: 
fornece uma descrição detalhada de 
cada atividade. Podem incluir (varia) : 
premissas, restrições, pessoal 
responsável, local físico bem como 
codificação EAP 
 Lista de Marcos (milestones): identifica 
todos os marcos temporários 
associados às atividades do projeto e 
indica se eles são demandas contratuais 
mandatórias ou são opcionais 
14/11/2015 
3 
Prof. Jarbas SAGA Consultores 5 
Seqüenciando as atividades: A 
Dependências entre atividades 
 O processo de seqüenciamento das 
atividades permite identificar e 
documentar as relações de 
dependência entre atividades (PMI, 
2008). Ex: currículos antigos das 
universidades (USP) 
 Atividades podem ser 
predecessoras ou sucessoras 
 O PMBOK estabelece 3 tipos de 
dependências: mandatórias, 
arbitradas e externas. 
 Mandatória: lógica rígida. Ex: 
construção: mandatória que a 
fundação seja feita antes de 
levantar a estrutura 
 Arbitrada: lógica soft ou 
preferencial, baseada nas melhores 
práticas. Ex. Pintar depois que 
assentar os pisos 
 Externas: envolvem atividades fora 
do escopo, geralmente envolvendo 
uma 3ª. Parte. Ex. atividade de 
pintar depende da entrega da tinta 
Prof. Jarbas SAGA Consultores 6 
Predecessoras e sucessoras 
 Todas as 
atividades devem 
ter sucessoras 
 Uma atividade 
pode ter várias 
predecessoras 
 As dependências 
devem ser 
revisadas sempre 
14/11/2015 
4 
Prof. Jarbas SAGA Consultores 7 
Dependências parciais 
 Atividades podem 
ocorrer ao mesmo 
tempo 
 A referência pode 
ser o início ou o fim 
de outra atividade 
Prof. Jarbas SAGA Consultores 8 
Representação do projeto 
 Existem várias formas de representação do projeto, dentre elas destacam-se: 
 Diagrama de precedência (PDM – Preceding Diagramming Method) 
 Diagrama de Flechas ou Arcos (ADM – Arrow Diagramming Method) 
 Diagrama Condicional (CDM – Conditional Diagramming Method 
 Diagrama de Gantt 
 Diagrama de Marcos (milestones) 
 Diagrama de Barras ou Histograma de Recursos 
14/11/2015 
5 
Prof. Jarbas SAGA Consultores 9 
PDM: Diagrama de Precedência 
 Técnica para seqüenciamento de atividades (Método Francês) 
 Representa as atividades nos nós (AON: Activity-on-node), por retângulos e 
as relações de precedências são estabelecidas nas setas 
 Tipos de precedências: 
 Fim-início: o início do trabalho da sucessora depende do término da predecessora 
 Fim-fim: o fim do trabalho da sucessora depende do término da predecessora 
 Início-fim: o fim do trabalho da sucessora depende do início da predecessora 
 Início-início: o início do trabalho da sucessora depende do início da predecessora 
Tipos de Precedência 
 Término-a-Início (TI): Por exemplo, se você tiver duas tarefas, "Cavar fundação" 
e "Despejar concreto," a tarefa "Despejar concreto" não poderá ser iniciada até 
"Cavar fundação" ser concluída. 
 
 Início-a-Início (II): Por exemplo, se houver duas tarefas, "Despejar concreto" e 
"Nivelar concreto," "Nivelar concreto" não pode iniciar enquanto "Despejar 
concreto" não for iniciada. 
 
 Término-a-Término (TT): Por exemplo, se houver duas tarefas, "Instalar fiação" e 
"Inspecionar parte elétrica," "Inspecionar parte elétrica" não pode ser concluída 
enquanto "Instalar fiação" não for concluída. 
 
 Início-a-Término (IT): Por exemplo, as estruturas do telhado de seu projeto de 
construção são construídas fora do local. Duas tarefas de seu projeto são 
"Entrega de estrutura" e "Montar telhado". A tarefa "Montar telhado" não pode ser 
concluída até que a tarefa "Entrega de estrutura" seja iniciada. 
Prof. Jarbas SAGA Consultores 10 
14/11/2015 
6 
Prof. Jarbas SAGA Consultores 11 
ADM: Diagrama de Flecha 
 Também chamada de atividades nas flechas (AOA: 
Activity-on-Arrow) e as relações de precedência 
são definidas nos eventos, sendo apenas do tipo 
fim-início. (Método Americano) 
 Às vezes precisa de atividades “fantasma” 
Prof. Jarbas SAGA Consultores 12 
ADM: Diagrama de Flecha 
Regras para elaboração 
Regra Ilustração 
Um evento é considerado atingido quando 
todas a atividades que convergem para ele 
forem concluídas. Tipo fim/início 
 
Existem sempre um Evento Origem e um 
Evento Objetivo/Destino. Todas as atividades 
que não têm precedência partem do evento 
origem 
Entre 2 eventos sucessivos deve existir 
somente uma atividade 
 
Atividade fantasma ou fictícia não consome 
tempo nem recurso e são utilizadas quando as 
relações lógicas de dependência não podem 
ser representadas corretamente com as setas 
das atividades normais 
Não devem existir loops, desvios condicionais 
ou ciclos fechados 
A 
B 
C 
Evento atingido 
Evento Objetivo Evento Origem 
A e B 
A D B 
C Atividade Fictícia 
14/11/2015 
7 
Prof. Jarbas SAGA Consultores 13 
Seqüência de planejamento 
1. Terminar Declaração 
do Escopo 
2. Definir sub-produtos 
3. Criar EDT (Estrutura 
de Decomposição do 
Trabalho) ou EAP 
4. Definir dependências 
5. Definir durações 
Prof. Jarbas SAGA Consultores 14 
Desenvolvimento do Cronograma 
do projeto 
 No mínimo datas de início e 
término de cada tarefa 
 Versão provisória até que se 
defina e confirme os recursos 
 Representação gráfica 
 Gráfico de Barras (Gantt) 
 Gráfico de Marcos (milestones) 
 Diagrama de rede com datas 
 Critical Path Method (CPM) 
 Program Evaluation & Review 
Technique (PERT) 
 
Etapa crucial na gestão do projeto: chegar a 
um cronograma factível, respeitando os 
marcos temporais previstos em contrato e 
sujeito a limitação de recursos 
14/11/2015 
8 
Prof. Jarbas SAGA Consultores 15 
Diagrama de Gantt 
Mostra as atividades em uma escala de tempo, marcando a duração 
planejada face ao andamento da atividade. Fácil de compreender mas 
não adequada para projeto muito complexos 
Prof. Jarbas SAGA Consultores 16 
Diagrama de Marcos 
Mostra as atividades em uma escala de tempo, mas a ênfase é dada 
aos marcos (milestones) do projeto. É uma boa ferramenta para 
apresentação de relatório gerencial aos Stakeholders do projeto 
14/11/2015 
9 
Prof. Jarbas SAGA Consultores 17Gráfico de Gantt com Marcos 
Prof. Jarbas SAGA Consultores 18 
Técnicas de Programação em Rede 
 Os 2 métodos – PERT e CPM – possuem similaridades. Os 
passos comuns são: 
1. Definir todas as atividades significativas ou tarefas 
2. Desenvolver relacionamentos entre as atividades (decidir 
precedências) 
3. Fazer a representação em rede conectando todas atividades, 
utilizando as técnicas de representação do projeto apresentadas 
anteriormente 
4. Atribuir estimativas de tempos e recursos para cada atividade 
5. Calcular o caminho mais longe da rede – caminho crítico 
 A principal diferença está na forma como tratam as estimativas 
de tempo. 
 O CPM adota apenas uma estimativa de duração por atividade 
para fazer a programação 
 O PERT usa um sistema estocástico mais complexo baseado em 3 
estimativas que serão utilizadas para determinar a data mais 
provável para o término do projeto 
14/11/2015 
10 
Prof. Jarbas SAGA Consultores 19 
Tipos de atividades 
 Atividades com 
folga: podem ser 
atrasadas sem 
afetar muito o 
prazo final 
 Atividades Críticas: 
o atraso da 
atividade implica 
em atraso igual no 
final 
Prof. Jarbas SAGA Consultores 20 
Estimativas de tempo 
 Atividades governadas 
pelo Esforço 
 Resulta de investimento 
de homens hora, 
equipamentos ou dinheiro 
 Atividades governadas pela 
duração 
 O tempo é fixo, não 
importa o esforço. 
 Exemplo: 9 mulheres 
grávidas não produzem 
um bebê em um mês. 
14/11/2015 
11 
Prof. Jarbas SAGA Consultores 21 
Estimativas de tempo 
 Experiência 
 Pergunta-se para 
quem vai executar a 
tarefa o tempo que 
ela levará 
 Dados históricos 
 Registros anteriores 
de outros projetos 
Prof. Jarbas SAGA Consultores 22 
Estimativas de tempo - alternativas 
 Antes de estimar os recursos e as 
durações, é necessário identificar e 
avaliar as alternativas disponíveis 
para a realização da atividade. P.ex. 
Fazer ou terceirizar 
 Caso Eduardo e Mônica: 
 Alternativa 1: concretagem com uma 
empresa especializada, que utilizaria 
caminhão-betoneira a um custo de R$ 
2.240 e duração de 3 horas; ou 
 Alternativa 2: utilizar a equipe da obra 
para concretar manualmente a laje, 
com 4 pedreiros preparando o 
concreto e 2 auxiliares transportando 
e espalhando a um custo de R$ 1.476 
e duração de 8 horas 
14/11/2015 
12 
Prof. Jarbas SAGA Consultores 23 
Estimativas de tempo – BU e TD 
 Estimativa Bottom-up: quando uma atividade é muito complexa e não 
pode ser estimada com grau razoável de precisão, pode-se decompor a 
atividade em um nível maior de detalhe. Mais trabalhosas e mais 
precisas. Vide ex. abaixo. 
 Estimativa Top-down: partem de uma atividade análoga como base 
para a estimativa da duração e recursos da atividade futura. Utilizada 
quando as informações do projeto são limitadas e pouco detalhadas 
Atividade Unidade Quantidade Custo Total 
Alvenaria de tijolo maciço m2 100 1.417,60 
Recursos Unidade Produção Total Preço Unit. Custo Total 
Pedreiro h 2 h/m2 200 h 4,00 800,00 
Ajudante h 3 h/m2 300 h 2,00 600,00 
Cimento Kg 0,025 kg/m2 2,5 kg 0,40 1,00 
Areia m3 0,0083 m3/m2 0,83 m3 20,00 16,60 
Prof. Jarbas SAGA Consultores 24 
Programação utilizando o CPM 
 Vencida a etapa de estimativas de recursos e durações, já é possível 
fazer a programação da rede do projeto e determinar quando os recursos 
serão necessários. 
 CPM: utiliza a lógica de programação para frente e para trás ao longo da 
rede de projeto, para determinação do caminho crítico. Dessa forma são 
obtidas as datas mais cedo de início e as datas mais tarde de término de 
todas as atividades do projeto 
 Programação p/ Frente: p/ obter a data mais cedo de cada atividade, parte-se 
do evento origem e determina-se a primeira data de cada evento da rede do 
projeto. Esta data representa o caminho de maior duração entre a origem do 
projeto e um determinado evento da rede. 
 Equação para cálculo: 
 tj = max (ti + dij) para todas as atividades (i,j) definidas 
 em que : 
 ti é a data mais cedo dos eventos i predecessores imediatos 
 dij é a duração das atividades (i,j) predecessoras imediatas 
 t1 = 0 
14/11/2015 
13 
Prof. Jarbas SAGA Consultores 25 
Programação utilizando o CPM 
 Programação p/ Trás: p/ obter a data mais tarde de cada atividade, parte-se do evento 
término/objetivo do projeto e percorre-se a rede até a origem e determina-se a primeira 
data de cada evento da rede do projeto. Esta data representa o caminho de menor 
duração entre o término do projeto e um determinado evento da rede. 
 Equação para cálculo: 
 Ti = min (Tj - dij) para todas as atividades (i,j) definidas 
 em que : 
 Ti é a data mais tarde dos eventos i 
 dij é a duração das atividades (i,j) 
 Uma vez calculadas as datas cedo e tarde de cada evento, é possível determinar a 
primeira e última chance de programação de cada atividade, bem como calcular as suas 
folgas 
 4 datas importantes para elaboração de cronograma: 
 PDIij – Primeira Data de Início 
 PDIij = ti 
 PDTij – Primeira Data de Término 
 PDTij = PDIij + dij = ti + dij 
 UDIij – Última Data de Início (ultima data que pode iniciar sem atrasar o projeto) 
 UDIij = UDTj - dij = Tj - dij 
 UDTij – Última Data de Término (ultima data que pode acabar sem atrasar o projeto) 
 UDTij = Tj 
Prof. Jarbas SAGA Consultores 26 
Programação utilizando o CPM 
 Com base nestas datas, é possível calcular as folgas do projeto. A gestão das folgas permite mexer sem atrasar o 
término do projeto. Calculam-se 2 tipos de folgas:a folga livre a e a folga total. 
 Folga Total: equivale à quantidade de tempo em que a programação da atividade pode ser atrasada em relação a sua 
primeira data de início sem atrasar o projeto. FT considera todo o tempo disponível para realizar a atividade (Tj – ti) e 
desconta a sua duração (dij) 
 FTij = UDIij - PDIij = UDTij - PDTij = ( Tj - ti ) - dij 
 
 Folga Livre: equivale à quantidade de tempo em que a programação da atividade pode ser atrasada sem comprometer 
o início da data mais cedo das atividades sucessoras imediatas. No cálculo da FL, assumem-se que todas as atividades 
iniciam-se o mais cedo possível 
 FLij = PDIjk – ( PDIij + dij ) = tj - ( ti + dij ) 
 
 FT ≥ FLij 
 Uma vez calculadas as folgas, é possível determinar o caminho crítico do projeto. Pertencem ao caminho 
crítico (CC) as atividades que possuem a data cedo igual a data tarde (PDI = UDT). 
 Nestas atividades CC não existe nenhuma flexibilidade na programação e qualquer atraso na realização 
destas atividades resultará em atraso do projeto como um todo. 
 
14/11/2015 
14 
Prof. Jarbas SAGA Consultores 27 
Programação utilizando o PERT 
 O PERT utiliza um sistema estocástico de estimativa de durações para 
cada atividade do projeto. Neste método são feitas 3 estimativas de 
tempo. 
 Mais provável: duração baseada no cenário mais provável em que os 
recursos alocados estão disponíveis e demais premissas do projeto também 
são observadas. 
 Otimista: duração baseada no cenário mais positivo 
 Pessimista: duração baseada no cenário mais negativo 
 Para obter a duração mais esperada: 
 dij = (a + 4m + b) / 6 
 Em que: 
 a = duração otimista 
 b = duração pessimista 
 m = duração mais provável 
 dij é a duração esperada da atividade 
Prof. Jarbas SAGA Consultores 28 
Caso 
Eduardo 
e Mônica: 
quando a 
casa 
ficará 
pronta 
14/11/2015 
15 
Prof. Jarbas SAGA Consultores 29 
Caso 
Eduardo 
e 
Mônica 
Prof. Jarbas SAGA Consultores 30Caso 
Eduardo 
e 
Mônica 
14/11/2015 
16 
Prof. Jarbas SAGA Consultores 31 
Caso 
Eduardo 
e 
Mônica 
Prof. Jarbas SAGA Consultores 32 
Caso 
Eduardo 
e 
Mônica 
14/11/2015 
17 
Prof. Jarbas SAGA Consultores 33 
Referências 
 CARVALHO, Marly Monteiro e RABECHINI JR., Roque. Construindo 
competências para gerenciar projetos. São Paulo: Editora Atlas, 2a. ed., 
2008. 
 WILLE, Sílvio Aurélio de Castro. Gerenciamento de Projetos. Apostila 
2004v10 Curso Gerenciamento de Projetos realizado em 2004 in company 
para IEL/SC. 
 Tradução livre do PMBOK 2000. V1.0, PMI/MG, 2002. 
 BACK, Nelson. Metodologia de projeto de produtos industriais. Rio de 
Janeiro: Guanabara, 1983. 
 BAXTER, Mike. Projeto de produto – guia prático para o desenvolvimento de 
novos produtos. São Paulo: Edgard Blucher, 1998. 
 BURSTEIN, David et al. Project Management. Barcelona: Editorial Gustavo 
Gili, 1991. 
 FASCIONI, Lígia. Aulas de planejamento e gestão de projetos. Unisul, 2009 
 MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Administração de projetos. Editora: 
Atlas, 2002.