Livro-Texto Unidade I ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS

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Autor: Prof. Fernando Gorni Neto
Colaboradores: Profa. Sandra Maria Roque Nantes de Castilho
 Prof. Maurício Felippe Manzalli
Elaboração e 
Análise de Projetos
Professor conteudista: Fernando Gorni Neto
Cursando mestrado em Engenharia de Produção pela Universidade Paulista (UNIP). Graduado e pós-graduado 
(2004) em Marketing pela Universidade Nove de Julho (Uninove). Pós-graduado (2006) em Agronegócios pela 
Universidade Federal do Paraná (2006) e em Formação em Educação a Distância pela UNIP (2015). No curso de 
graduação em Administração de Empresas da UNIP, leciona algumas disciplinas, dentre elas: Gestão de Suprimentos e 
Logística, Elaboração e Análise de Projetos, Gestão de Operações Produtivas e Gestão Mercadológica. Na pós-graduação 
em Logística Empresarial, é professor de Comércio Internacional e Marketing Internacional. É professor da UNIP 
desde 2006.
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quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
G671e Gorni Neto, Fernando.
Elaboração e análise de projetos / Fernando Gorni Neto. – São 
Paulo: Editora Sol, 2020.
208 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517-9230.
1. Gerenciamento de projetos. 2. Viabilidade de projetos. 3. 
Projetos ágeis I. Título.
CDU 658.012.1 
U505.29 – 20
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades Universitárias
Prof. Dr. Yugo Okida
Vice-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy 
Prof. Marcello Vannini
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático – EaD
 Comissão editorial: 
 Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
 Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
 Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
 Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Fabrícia Carpinelli
 Vitor Andrade
 Talita Lo Ré
Sumário
Elaboração e Análise de Projetos
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................8
Unidade I
1 PROJETOS ..............................................................................................................................................................9
1.1 Conceito e características de um projeto ................................................................................... 11
1.2 A necessidade e os benefícios de projetos nas organizações ............................................. 14
1.3 Sucesso de um projeto: conceito e fatores críticos ............................................................... 15
1.4 O ciclo de vida de um projeto ......................................................................................................... 16
1.5 Estruturas organizacionais para projetos ................................................................................... 20
1.6 O PMI e o Guia PMBOK ...................................................................................................................... 21
2 PROCESSOS E ÁREAS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ........................................................... 24
2.1 Processos do gerenciamento de projetos ................................................................................... 25
2.1.1 Fase de iniciação ..................................................................................................................................... 25
2.1.2 Fase de planejamento ........................................................................................................................... 28
2.1.3 Fase de execução e controle .............................................................................................................. 37
2.1.4 Fase de encerramento ........................................................................................................................... 39
3 PRINCIPAIS ÁREAS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ................................................................ 43
3.1 Gerenciamento de integração......................................................................................................... 43
3.2 Gerenciamento do escopo ................................................................................................................ 47
3.3 Gerenciamento do cronograma do projeto ............................................................................... 50
3.4 Gerenciamento de custos ................................................................................................................. 61
3.4.1 Estimar os custos .................................................................................................................................... 67
3.4.2 Determinar o orçamento ..................................................................................................................... 70
3.5 Gerenciamento da qualidade .......................................................................................................... 83
3.6 Gerenciamento dos recursos do projeto ...................................................................................104
3.7 Gerenciamento das comunicações .............................................................................................118
3.7.1 Sistemas de informações de gerenciamento de projetos ................................................... 134
3.8 Gerenciamento dos riscos ...............................................................................................................134
3.9 Gerenciamento das aquisições .....................................................................................................138
4 ANÁLISE DE VIABILIDADE DE PROJETOS ..............................................................................................151
4.1 Análise de alternativas de projetos: fatores a serem considerados ...............................151
4.2 Fatores a serem considerados: viabilidade econômica e financeira ..............................155
4.3 Projeção de receitas ..........................................................................................................................156
4.4 Projeção de custos e despesas ......................................................................................................156
4.5 Projeção dos fluxos de caixa ..........................................................................................................157
4.6 Valor presente líquido (VPL) ...........................................................................................................157
4.7 Taxa interna de retorno (TIR) .........................................................................................................158
4.8 Payback ...................................................................................................................................................158
4.9 Ciclo de vida de um projeto ...........................................................................................................158
4.9.1 A seleção entre as alternativas ....................................................................................................... 160
4.10 Análise de custo-benefício ...........................................................................................................1604.11 Custo de oportunidade ..................................................................................................................160
4.12 Técnicas de orçamento de investimento ...............................................................................161
4.12.1 Ranking de projetos ..........................................................................................................................161
4.12.2 Técnicas de parametrização ...........................................................................................................161
Unidade II
5 O PAPEL DO GERENTE DE PROJETOS .....................................................................................................166
5.1 O perfil de um gerente de projetos .............................................................................................166
5.2 As interfaces do gerente de projetos .........................................................................................166
5.3 Ética e responsabilidade profissional .........................................................................................169
6 PROJETOS ÁGEIS ............................................................................................................................................170
6.1 Métodos ágeis ......................................................................................................................................171
6.2 Princípios por trás do Manifesto Ágil ........................................................................................172
6.3 O que é metodologia Ágil ...............................................................................................................173
Unidade III
7 NOVAS SOLUÇÕES NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ...............................................................178
7.1 O que é o Manifesto Ágil? ..............................................................................................................179
7.2 Visão geral do Scrum ........................................................................................................................180
7.3 Scrum e planejamento estratégico .............................................................................................180
7.4 O que é a Metodologia Scrum ......................................................................................................180
7.5 Visão geral da Metodologia Ágil Scrum ....................................................................................181
7.5.1 Scrum e planejamento estratégico .............................................................................................. 184
7.5.2 Quando usar Scrum ............................................................................................................................ 190
7.5.3 Como funcionam os sprints ............................................................................................................ 190
7.5.4 Etapas ........................................................................................................................................................191
7.6 Kanban ....................................................................................................................................................192
8 OS TRÊS PILARES DA METODOLOGIA SCRUM ...................................................................................194
8.1 Ferramentas para o Scrum .............................................................................................................194
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APRESENTAÇÃO
Você já pensou como foram construídas as pirâmides do Egito? Feitas há milênios, as pirâmides 
ainda continuam a nos impressionar devido as suas enormes estruturas e aos mistérios que envolvem 
as suas construções.
Figura 1 – Pirâmides do Egito
As grandes pirâmides de Gizé foram construídas como mausoléu dos faraós Quéops, Quéfren e 
Miquerinos. Datam de aproximadamente 2700 anos a.C., desde o início do antigo reinado até perto do 
período ptolomaico.
A maior delas, a de Quéops, com cerca 160 metros de altura (cerca de 50 andares de um prédio 
atual), é conhecida como a Grande Pirâmide e possui aproximadamente 2,3 milhões de blocos de rocha, 
cada um pesando em torno de 2,5 toneladas, totalizando por volta de 6,5 milhões de toneladas.
Estima-se que o número de pessoas envolvidas na construção das pirâmides tenha girado em torno 
de 100 mil, as quais trabalharam durante os 20 anos que demoraram a construção.
Ainda hoje é possível ver-se, em uma pedreira abandonada, como antigos egípcios especializaram-se 
na extração e transporte desses enormes blocos de pedra que constituem as pirâmides. Em Assuã, há um 
obelisco inacabado, com mais de mil toneladas de peso, que tem servido como fonte de informações das 
técnicas utilizadas na extração de blocos de granito.
Até hoje, ainda não sabe ao certo como os blocos de pedra, usados nas construções das pirâmides, 
foram transportados e colocados em seus respectivos lugares.
Os engenheiros que elaboraram os planos de construção guardavam os segredos da composição 
das pirâmides, além de planejarem acessos falsos dentro delas. Tudo era pensado para que o corpo 
mumificado do faraó e seus pertences não fossem acessados e roubados. A matemática foi muito 
empregada na construção das pirâmides, pois os egípcios eram grandes conhecedores desta ciência, e 
os arquitetos concebiam as construções de forma a obter o máximo de perfeição possível.
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Um fato interessante é que a pirâmide de Quéops foi construída para se alinhar à direção norte. Ela 
é, na verdade, o alinhamento mais preciso na direção norte do que qualquer outra estrutura no mundo.
Agora, responda: dá para imaginar como foi o projeto da construção?
O objetivo desta disciplina é fazer com que o aluno entenda os principais conceitos acerca de projetos 
e gestão de projetos, destacando os principais modelos, seus métodos, técnicas e ferramentas. A ideia é 
que eles possam adquirir, produzir e aplicar os conhecimentos necessários para analisar projetos, a fim 
de decidir sobre a sua viabilidade, planejamento, execução e controle.
Ao ler este livro-texto, espera-se uma compreensão do significado, da relevância e dos fatores críticos 
de sucesso do gerenciamento de projetos nas organizações, bem como sua importância prática no contexto 
empresarial, demonstrando os conceitos e temas relacionados ao gerenciamento de projetos. Outro objetivo 
tem a ver com o conhecimento da metodologia e das ferramentas de planejamento e controle de projetos, 
tendo em vista pré-requisitos como tempo, custo e qualidade. Por fim, um último objetivo relaciona-se à 
compreensão do papel e das inter-relações do gerente de projetos nas organizações.
Bons estudos!
INTRODUÇÃO
Antes de elaborar um projeto, é necessário saber a sua definição. Projeto é um processo formado 
por um grupo de atividades que são coordenadas e controladas com datas de início e fim; ou seja, ele 
é temporário, visando atingir um objetivo claro e definido, ou seja, o projeto é único, tem um resultado 
exclusivo, tendo como aspecto relevante as limitações de tempo, custo e recursos envolvidos; então, a 
sua elaboração é progressiva. Também é conveniente lembrar que o projeto é um empreendimento não 
repetitivo, caracterizado por uma continuidade lógica de eventos, que se destina a alcançar uma meta, 
sendo conduzido por pessoas dentro de padrões predefinidos, abrangendo também a qualidade.
Assim, serão vistos primeiramente o conceito e características de um projeto, os processos e as 
áreas do gerenciamento de projetos, as principais áreas do gerenciamento de projetos e a análise de 
viabilidade de projetos, incluindo o ciclo de vida de um projeto.
Na sequência, serão abordados o papel e o perfil do gerente de projetos, os projetos e métodos ágeis 
e o que é metodologia ágil.
Por fim, serão estudadas as novas soluções no gerenciamento de projetos, abordando a visão geral do 
Scrum e o planejamento estratégico,a metodologia Kanban e quais são as ferramentas para utilização 
do Scrum.
Desejamos uma boa leitura deste material e sucesso em seus empreendimentos.
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ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
Unidade I
1 PROJETOS
A palavra projeto vem da palavra latina projectum, do verbo em latim proicere, “algo lançado 
à frente”, que, por sua vez, vem de pró, que denota precedência, algo que vem antes de qualquer 
outra coisa no tempo, e iacere, “fazer”, portanto, a palavra “projeto” significa “algo a ser feito antes 
de uma ação”.
Existem diversos significados para essa palavra; um deles nos diz que projeto é uma vontade, desejo 
ou intenção de realizar algo. É muito comum que relacionemos com algo futuro como, por exemplo, 
uma viagem ou a compra de um imóvel. Mas podemos também dizer que projeto é um plano para a 
realização de um ato e também pode significar desígnio, intenção, esboço.
Esta é uma palavra oriunda do termo em latim projectum que significa “algo lançado à frente”. Por 
esse motivo, projeto também pode ser uma redação provisória de uma medida qualquer que vai ser 
realizada no futuro.
Assim, um projeto pode ser um plano geral de uma determinada obra, sendo constituído por 
um conjunto de documentos que contêm as instruções e determinações necessárias para definir a 
construção de um edifício ou outra obra, no qual constam as peças desenhadas, memória descritiva, 
medições, orçamento e caderno de encargos. Um projeto final deve conter todos os documentos técnicos 
necessários para a construção de um edifício ou a execução de uma obra.
Mas, afinal, qual é o motivo pelo qual um projeto deve ser gerenciado? Para evitar surpresas durante 
a execução dos trabalhos, para desenvolver diferenciais competitivos e, assim, agilizar o retorno sobre o 
investimento e a tomada de decisões sobre o planejamento e controle do projeto, melhorar a utilização 
dos recursos envolvidos e gerar conhecimento para projetos futuros.
O Project Management Institute (PMI) define o conhecimento em gerenciamento de projetos 
(PMBOK) como um termo que descreve o conhecimento no âmbito da profissão de gerenciamento 
de projetos. O conhecimento em gerenciamento de projetos inclui práticas tradicionais comprovadas 
amplamente aplicadas, bem como práticas inovadoras que estão surgindo na profissão.
Os projetos são instrumentos fundamentais para o sucesso e a mudança organizacional. Uma 
eficiente gestão desses projetos é fator crítico de sucesso não somente para a empresa como um todo, 
mas para todas as áreas da corporação.
Vamos falar um pouco sobre as mudanças ocorridas da quinta para a sexta edição do guia das 
melhores práticas do Project Management Institute – PMI (traduzido como Instituto de Gerenciamento 
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Unidade I
de Projetos), o PMBOK – Project Management Body of Knowledge (traduzido como Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos), lançado em 6 de setembro de 2017.
Um pequeno número das atualizações é relativa a mudanças de linguagem e a terminologia 
utilizada, bem como a harmonização de grupos de processos, ferramentas e técnicas.
Os três primeiros capítulos foram reescritos, um novo capítulo sobre o papel do gerente de projeto 
foi adicionado para se concentrar em liderar projetos de forma eficaz – competências, experiência e 
habilidades necessárias.
Duas áreas de conhecimento foram renomeadas para refletir mais precisamente quais elementos 
podem ser gerenciados e quais não podem: gerenciamento de tempo agora é gerenciamento de 
cronograma (Schedule) e gerenciamento de recursos humanos tornou-se gerenciamento de recursos.
Toda área de conhecimento possui quatro novas seções:
• Conceitos-chave.
• Tendências e práticas emergentes.
• Considerações de adaptação (tailoring, traduzido literalmente como alfaiataria, ou seja, o fato de 
o projeto ser adaptado a qualquer situação).
• Considerações para Ambientes Ágil/Adaptativos.
De 47, agora serão 49 processos, sendo que três novos processos foram adicionados:
• Gerenciar o conhecimento do projeto.
• Controlar recursos.
• Implementar respostas a riscos.
Um processo foi removido:
• Encerrar aquisições (essa funcionalidade foi agregada a Encerrar projeto ou Fase).
Alguns processos foram renomeados:
• Realizar a garantia da qualidade para gerenciar qualidade
• Planejar gerenciamento de recursos humanos para planejar gerenciamento de recursos.
• Mobilizar equipe do projeto para adquirir recursos
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ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
• Controlar comunicações para monitorar comunicações.
• Controlar riscos para monitorar riscos
• Planejar o gerenciamento das partes interessadas para planejar o envolvimento das partes interessadas
• Controlar o gerenciamento das partes interessadas para monitorar o envolvimento das partes interessadas.
Cabe salientar que o guia amadureceu em termos de conteúdo e consistência, e há um maior 
alinhamento com a norma ISO 21500:2012, com orientações sobre gerenciamento de projeto, um padrão 
internacional desenvolvido pela Organização Internacional de Normalização, e outras normas da ISO.
1.1 Conceito e características de um projeto
Mas, afinal, o que é um projeto? Conforme a sexta edição do Guia PMBOK (2017, p. 4): “Projeto é um 
esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único”. Já na quinta edição 
do Guia PMBOK (2013, p. 3) a definição é a seguinte: “Projeto é um esforço temporário empreendido 
para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A natureza temporária dos projetos indica que 
eles têm um início e um término definidos”.
Contudo, podemos definir um projeto como um empreendimento não repetitivo, caracterizado por 
uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo 
claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, 
recursos envolvidos e qualidade para criar um produto, serviço ou resultado.
Assim, temos pelo menos três características inerentes à definição de projeto. São elas:
• Temporal: denota a limitação de tempo inerente a um projeto; ou seja, ele tem dia e hora para 
iniciar e para acabar.
• Exclusividade: o entregável, seja produto, serviço ou resultado, produzido por um projeto, é algo 
único, exclusivo, diferente de qualquer outro produto ou serviço já visto.
• Objetivo: um projeto sempre tem uma meta ou objetivo definidos.
A explicação de Vargas (2005, p. 7) para projetos é a seguinte:
São atividades caracterizadas por uma sequência clara e lógica de eventos 
para atingir objetivos dentro de um tempo, custo e recursos prévios definidos, 
combinam recursos organizacionais e necessitam de uma coordenação para 
controle de prazos, custos e desempenho, pois atingem todos os níveis de 
uma organização e as partes interessadas externas à instituição, assim como 
os clientes, fornecedores, parceiros, governo etc.
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Unidade I
Na interpretação de Kerzner (2006, p. 15):
Um projeto trata de um empreendimento com objetivo bem definido, que 
consome recursos e opera sob pressão de prazos, custos e qualidade, sendo, 
em geral, atividades exclusivas em uma empresa. Assim, a gestão de projetos 
pode ser definida como o planejamento, a programação e o controle de 
uma série de tarefas integradas, de forma a atingir seus objetivos com êxito. 
Uma gestão de projetos bem-sucedida exige planejamento e coordenação 
extensivos. Dessa maneira, o fluxo de trabalho e a coordenação do projeto 
devem ser administrados horizontalmente, e não mais verticalmente, como 
ocorria na gerência tradicional.
Já na sexta edição do Guia PMBOK (2017, p. 4) temos:
Produto, serviço ou resultado único. Projetos são realizados para cumprir 
objetivos através da produção de entregas. Um objetivo é definido como 
um resultado a que o trabalho é orientado, uma posição estratégica 
a ser alcançada ou um propósito a ser atingido, um produto a ser 
produzido ou um serviço a ser realizado. Uma entrega é definida como 
qualquer produto, resultado ou capacidade único e verificávelque deve 
ser produzido para concluir um processo, fase ou projeto. As entregas 
podem ser tangíveis ou intangíveis.
Complementando a ideia da citação anterior:
O cumprimento dos objetivos do projeto pode produzir uma ou mais das 
seguintes entregas:
– um produto único que pode ser um componente de outro item, um 
aprimoramento ou correção de um item ou um novo item final (por 
exemplo, a correção de um defeito em um item final);
– um serviço único ou uma capacidade de realizar um serviço (por 
exemplo, uma função de negócios que dá suporte à produção ou 
distribuição);
– um resultado único, como um produto ou documento (um projeto 
de pesquisa que, por exemplo, desenvolve o conhecimento que pode 
ser usado para determinar se uma tendência existe ou se um novo 
processo beneficiará a sociedade); e
– uma combinação única de um ou mais produtos, serviços ou resultados 
(por exemplo, um aplicativo de software, a documentação associada e 
serviços de centrais de atendimento) (GUIA PMBOK, 2017, p. 4).
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ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
Quadro 1 – O que é um projeto
Projeto é um esforço temporário, empreendido para criar 
um novo produto, serviço ou resultado único
Temporário:
Início
Término
Entregas exclusivas:
Produto
Serviço
Resultado
Exemplos de projetos:
Reforma de sua casa
O seu casamento
Implantação de um sistema de 
software na empresa
Adaptado de: PMI (2017).
O sucesso de um projeto é medido pela qualidade do produto, ou do serviço, e do projeto, pela 
pontualidade, pelo cumprimento do orçamento e pelo grau de satisfação do cliente.
As principais características dos projetos são a temporariedade, a singularidade do produto ou 
serviço a ser desenvolvido pelo projeto, a complexidade e a incerteza.
• Temporariedade: todo projeto apresenta um início e um fim bem definidos; não significa 
necessariamente curta duração. Podemos dizer que um projeto teve fim quando seus objetivos 
foram atingidos ou quando estes não são alcançados e, assim, por algum motivo, ele for encerrado.
• Individualidade do produto ou serviço produzido pelo projeto: criar algo que não tinha sido 
realizado anteriormente.
• Complexidade: é um conjunto de coisas ligadas por um vínculo entre circunstâncias e que 
contenha várias ideias.
• Incerteza: é não conhecer os fins ou as consequências; significa não ter controle sobre as coisas, 
que é o contrário do processo.
Exemplo de aplicação
Um projeto sempre remete à criação de algo nunca visto. Esta é até uma de suas características. 
Pense em quatro projetos que uma empresa pode executar e reflita sobre qual é o entregável desse 
projeto. Atente para o detalhe de que esse entregável pode ser um produto ou um serviço.
Quando falamos de projetos, pensa-se logo em algo de grande importância ou grandeza, e isso é 
um erro, pois um projeto pode estar envolvido com pequenas atividades do dia a dia. Podemos citar 
alguns exemplos como a entrega de produtos aos clientes, a implantação de sistemas de informação na 
empresa, a construção de um estádio de futebol, entre outros.
Lembre-se sempre da diferença que existe entre processo e projeto. O processo é uma sequência 
coordenada de atividades, com o objetivo de produzir um dado resultado. Ele é permanente e corresponde 
à forma pela qual a organização funciona, agrega valor a seus clientes e cumpre sua finalidade como 
14
Unidade I
organização, rotineiramente. É repetitivo e padronizado em passos, gerando o mesmo produto várias vezes. 
Já o projeto acontece em um período determinado de tempo para gerar um produto e um resultado 
único em um período de tempo único; é conduzido com fim específico, tendo início e fim determinados. 
É executado para produzir ruptura com o status quo (expressão do latim que significa “estado 
atual”). Os projetos são pontuais e buscam, em última análise, melhorar os processos de rotina.
A gestão adequada dos projetos traz benefícios para a organização, podendo ser utilizada em 
resoluções de problemas em que se definem as tomadas de decisões e identificam-se causas e efeitos. 
O gerenciamento de projetos possibilita à empresa desenvolver uma visão do futuro, estabelecendo 
estratégias e motivando os esforços da equipe, trazendo, posteriormente, aquele gosto da vitória. Dessa 
forma, o gerenciamento de projetos eficaz, eficiente e efetivo deve ser considerado uma competência 
estratégica nas organizações.
Como o gerenciamento de projetos é adaptado para atender às necessidades do projeto, as práticas 
são descritivas e não prescritivas. Prescritivo é quando algo se apresenta de uma determinada forma 
como a única admissível, como se fosse uma norma, uma lei, devendo ser seguido à risca, sugere como 
se deve agir. Descritivo diz respeito à descrição da realidade ou da experiência, sem a rigidez da forma 
normativa, aquela que estabelece e determina regras. O gerenciamento de projetos pode ser definido 
como uma disciplina descritiva e dinâmica, dentro de uma espiral progressiva.
Os gestores devem ficar alertas aos motivos que demonstram a necessidade de uma boa gestão de 
projetos, iniciando pela análise da competitividade, verificando se a margem de lucro está dentro do patamar 
das estratégias, analisando as exigências dos clientes, os progressos tecnológicos e outros fatores que trazem 
a possibilidade de implantar e gerenciar um projeto, para trazer os benefícios para o progresso da empresa.
A elaboração e a análise de projetos exigem, cada vez mais, que os administradores que carregam um 
grupo de conhecimentos em gestão de projetos sejam capazes de compreender as particularidades dos 
custos, comunicações, recursos humanos, integração, aquisições, riscos, qualidade e tempo em projetos.
Há também a necessidade de uma visão multidisciplinar, além das distinções entre projetos e 
operações, em todas as suas características.
1.2 A necessidade e os benefícios de projetos nas organizações
A gestão dos projetos de forma correta traz benefícios para a organização, podendo ser utilizada em 
resoluções de problemas nos quais se definem as tomadas de decisões e ainda identificam-se os efeitos 
e causas dos problemas, possibilitando à organização desenvolver uma visão do futuro estabelecendo 
estratégias, tendo como resultado a motivação e inspiração dos esforços de toda a sua equipe de 
colaboradores. Contudo, não podemos esquecer-nos de citar que, na medida em que os desafios se 
tornam maiores, maiores também serão as vitórias. E quais os benefícios de projetos nas organizações? 
Podemos citar alguns:
• aumentar as suas chances de sucesso;
• cumprir os objetivos principais do negócio;
15
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
• entregar os produtos ou serviços certos no momento correto;
• equilibrar a intervenção de restrições do projeto;
• gerenciar melhor as mudanças que podem ocorrer;
• gerenciar as restrições;
• identificar, recuperar ou eliminar projetos que apresentem problemas;
• otimizar o uso dos recursos organizacionais;
• resolver problemas e questões que aparecem no dia a dia;
• responder a riscos em tempo hábil;
• satisfazer as expectativas das partes interessadas (os stakeholders);
• ser mais previsível.
O gerenciamento de projetos eficaz, eficiente e efetivo deve ser considerado uma competência 
estratégica nas organizações, permitindo que estas:
• concorram com mais eficácia nos seus mercados;
• executem os projetos da maneira correta;
• respondam ao impacto das mudanças de ambiente de negócios nos projetos, ajustando os planos 
de gerenciamento de projetos;
• sustentem a organização;
• vinculem os resultados do projeto com os objetivos do negócio.
1.3 Sucesso de um projeto: conceito e fatores críticos
Um projeto é uma ação realizada com o intuito de criar uma ideia, produto ou serviço e obter os 
melhores resultados que ele pode oferecer. Assim, as etapas como aprofundamento do conhecimento, 
compartilhamento de ideias e definição de roteiros são partes integrantes de uma boa gestão. Mas 
lembre-se de que os projetos são ações pontuais, desenvolvidasem um período de tempo determinado.
A seguir apresentaremos os fatores críticos para o sucesso em gestão de projetos segundo Kerzner 
(2006, p. 43), em que “(...) os fatores críticos de sucesso identificam aqueles aspectos indispensáveis para 
atender às necessidades do cliente”, como o cumprimento da programação, do orçamento, da qualidade 
e do processo de controle de mudança. As fases são as seguintes:
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Unidade I
• Fase de aceitação pela gerência executiva: normalmente, é feita pela gerência executiva, a qual 
deve considerar as recomendações dos funcionários; reconhecer que a mudança é necessária; e 
entender a participação dos executivos na gestão de projetos.
• Fase de aceitação pelos gerentes de área: é feita pelos gerentes de área, os quais tenham a 
disposição de colocar os interesses da empresa acima dos interessas pessoais; vontade de aceitar 
responsabilidades; e ainda o entusiasmo de aceitar o progresso de colegas.
• Crescimento: reconhecer a necessidade de uma metodologia empresarial; apoiar um padrão de 
monitoramento e de relatório; identificar a importância do planejamento efetivo.
• Maturidade: discernir que a programação e os custos são inseparáveis; rastrear os custos reais; 
desenvolver treinamento em gestão de projetos.
Kerzner (2002, p. 46) afirma que “a maturidade em gestão de projetos é o desenvolvimento de 
sistemas e processos que são por natureza repetitivos e garantem uma alta probabilidade de que cada 
um deles seja um sucesso”. O mesmo autor afirma que “processos e sistemas repetitivos não são, por si, 
garantia de sucesso. Apenas aumentam a sua probabilidade” (KERZNER, 2006, p. 25).
1.4 O ciclo de vida de um projeto
O ciclo de vida do projeto é uma série de fases pelas quais um projeto transita, do início à conclusão. 
Em todas as fases temos um conjunto de atividades relacionadas de maneira lógica que se encerra na 
conclusão de uma ou mais entregas. As fases podem ser sequenciais, iterativas ou sobrepostas. Os nomes, 
a quantidade e a duração das fases do projeto são determinados pelas necessidades de gerenciamento e 
controle das organizações envolvidas no projeto, pela natureza do projeto em si e sua área de aplicação. 
As fases têm prazo definido, com um ponto de início, fim ou controle (às vezes denominado como 
revisão de fase, ponto de verificação, marco ou outro termo semelhante). No ponto de controle, o termo 
de abertura do projeto e os documentos de negócios são reexaminados com base no ambiente atual. Na 
ocasião, o desempenho do projeto é confrontado com o seu plano de gerenciamento para determinar se 
o projeto deve ser alterado, encerrado ou continuado conforme planejado. O ciclo de vida fornece uma 
estrutura básica para o gerenciamento do projeto, independentemente do trabalho específico envolvido. 
Embora os projetos variem em tamanho e complexidade, um projeto típico pode ser mapeado para a 
seguinte estrutura de ciclo de vida:
• início do projeto;
• organização e preparação;
• execução do trabalho;
• encerramento do projeto.
17
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
Em um ciclo de vida, há, geralmente, uma ou mais fases relacionadas com o desenvolvimento do 
produto, serviço ou resultado. Elas são chamadas de ciclo de vida de desenvolvimento e podem ser 
preditivas, iterativas, incrementais, adaptativas ou um modelo híbrido. Todos os projetos podem 
ser mapeados na estrutura genérica de ciclo de vida mostrada na figura a seguir.
Início do 
projeto
Organização e 
preparação
Execução do 
trabalho
Terminar 
o projeto
Fases genéricas
Ciclo de vida do projeto
Figura 2 – Ciclo de vida em projetos
Os projetos têm vários componentes-chave, os quais, quando gerenciados de forma eficaz, 
resultam numa conclusão bem-sucedida. É possível identificar e explicar esses elementos, pois eles se 
inter-relacionam durante o gerenciamento de um projeto.
Início do 
projeto
Organização e 
preparação
Execução do 
trabalho
Terminar o 
projeto
Ciclo de vida do projeto
Grupos de processos
10 áreas de conhecimento
Processos
de iniciação
Processos de
planejamento
Processos
de execução
Processos de
monitoramento
e controle
Processos de
encerramento
Revisão de 
fase
Chave: Fase do 
projeto Uso potencial
Linha de 
tempo
Figura 3 – Inter-relação dos componentes-chave do Guia PMBOK em projetos
18
Unidade I
Na figura a seguir também é possível verificar o que apresenta a variação de níveis de custo e pessoal 
em toda a estrutura genérica do ciclo de vida de um projeto.
Fase 1
Iniciar o 
projeto
Fase 2
organização e 
preparação
Fase 3
Execução do trabalho
Fase 4
Encerramento 
do projeto
Termo de 
abertura do 
projeto
Plano de 
gerenciamento do 
projeto
Fases do ciclo de vida do projeto
Aceite das 
entregas
Documentação e 
arquivamento
Tempo
Cu
st
os
 e
 n
ec
es
sid
ad
es
 d
e 
pe
ss
oa
l
Figura 4 – Níveis típicos de custo e pessoal em uma estrutura genérica do ciclo de vida de um projeto
A estrutura genérica do ciclo de vida apresenta as seguintes propriedades:
• Os níveis de custo e de mobilização (e da desmobilização) de recursos são baixos no início, 
aumentam à medida que o trabalho é executado e caem aceleradamente de acordo com a 
finalização do projeto.
• O risco é maior no início do projeto. Esses elementos reduzem-se ao longo do ciclo de vida do 
projeto, à medida que as deliberações são tomadas e as entregas são aceitas.
• A capacidade das partes interessadas para influenciar as características finais do produto do 
projeto, sem afetar significativamente os custos e o cronograma, é mais alta no início do projeto 
e diminui à medida que o projeto progride para o seu término.
A figura a seguir ilustra o custo das mudanças e correções de erros, que geralmente aumenta 
significativamente à medida que o projeto se aproxima do término.
19
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
Risco
Custo das mudanças
Tempo do projeto
Baixo
Alto
Gr
au
Figura 5 – Impacto de variáveis ao longo do tempo
O Guia PMBOK (2017, p. 19) afirma que “o ciclo de vida do projeto precisa ser flexível o suficiente 
para lidar com a variedade de fatores incluídos no projeto”. É da natureza dos projetos evoluir na medida 
em que informações mais detalhadas e específicas são disponibilizadas. Essa capacidade de evoluir e 
se adaptar é mais relevante em ambientes com alto grau de mudança e de incerteza ou com ampla 
variação da interpretação e expectativas das partes interessadas.
O nível de atividade, o custo e número de membros da equipe do projeto são relativamente baixos na 
etapa de início do projeto, que envolve os seus primeiros passos e a definição de questões fundamentais 
para a realização de qualquer plano, aumentando durante o planejamento, em que a organização e 
preparação do projeto envolvem a montagem da equipe e o planejamento da jornada de trabalho, 
orientada para o atingimento dos objetivos mapeados, alcançando seu ápice na etapa de execução, 
quando é iniciada a fase de realização do trabalho, em que os entregáveis são construídos e apresentados 
aos clientes, diminuindo novamente na etapa de encerramento do projeto, que é a entrega do produto 
final ao cliente, com a consolidação da documentação do projeto, desmobilização da equipe de trabalho 
e encerramento dos contratos com fornecedores.
Os ciclos de vida do projeto podem ser preditivos ou adaptativos. Em um ciclo de vida do projeto, há 
geralmente uma ou mais fases associadas com o progresso do produto, serviço ou resultado. Elas são 
chamadas de ciclo de vida de desenvolvimento. Tais ciclos podem ser preditivos, iterativos, incrementais, 
adaptativos ou um modelo híbrido, sendo detalhados a seguir:
• Preditivo: o escopo, prazo e custo do projeto são determinados nas fases iniciais do ciclo de vida. 
Quaisquer alterações no escopo são cuidadosamente gerenciadas. Os ciclos de vida preditivos são 
também chamados de ciclos de vida em cascata.
• Iterativo (repetição de uma ou mais ações): o escopo do projeto geralmente é determinado 
no início do ciclo devida, mas as estimativas de prazo e custos são normalmente modificadas 
à medida que a equipe do projeto compreende melhor o produto. As iterações desenvolvem 
o produto por meio de uma série de ciclos repetidos, enquanto os incrementos acrescentam 
funcionalidade do produto.
20
Unidade I
• Incremental: a entrega é produzida por meio de uma série de iterações que continuadamente 
acrescentam funcionalidade em um prazo correto. A entrega contém a capacidade suficiente para 
ser considerada completa somente após a iteração final.
• Adaptativos: são ágeis, iterativos ou incrementais. O escopo detalhado é definido e aprovado 
antes do início de uma iteração. Eles também são chamados de ágeis ou de ciclos de vida 
orientados às mudanças.
• Híbrido: é uma combinação de um ciclo de vida adaptativo e um preditivo. Os elementos do 
projeto que sejam conhecidos ou que tenham requisitos estabelecidos seguem um ciclo de vida 
de desenvolvimento preditivo, e os elementos que ainda estiverem em evolução seguem um 
ciclo de vida de desenvolvimento adaptativo.
Cabe à equipe de gerenciamento do projeto determinar o melhor ciclo de vida de cada projeto. Este 
precisa ser flexível o suficiente para lidar com a variedade de fatores incluídos no projeto. A flexibilidade 
de ciclo de vida pode ser realizada por meio da identificação dos processos que precisam ser executados 
em cada fase; execução dos processos identificados na fase apropriada; e ajuste das várias características 
de uma fase (como, por exemplo, nome, duração, critérios de saída e critérios de entrada).
Os ciclos de vida do projeto são independentes dos ciclos de vida do produto que possa resultar de 
um projeto. O ciclo de vida de um produto é a série de fases que representam a evolução de um produto, 
da sua concepção à entrega, crescimento, maturidade e descontinuação.
1.5 Estruturas organizacionais para projetos
Maximiano (2008) diz que em uma estrutura organizacional se definem as responsabilidades, a 
autoridade e o sistema de comunicação na empresa. Uma estrutura organizacional é a representação 
da distribuição das pessoas pelas atividades da empresa. O autor ainda apresenta os critérios para 
estruturar a equipe do projeto, a saber:
• Estrutura e análise do projeto: organiza a equipe do projeto de acordo com a sua estrutura 
analítica, ou seja, atribui as entregas às pessoas.
• Fases de um projeto: através desse critério a equipe é organizada de acordo com a fase do projeto.
• Organização funcional do projeto: é a utilização da própria estrutura da empresa como critério 
para compor a equipe do projeto.
• Partes do produto: têm como base o escopo do produto.
Veja, no quadro a seguir, as influências das estruturas organizacionais nos projetos:
21
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
Quadro 2 – Influências das estruturas organizacionais nos projetos
Tipos de 
estrutura 
organizacional
Características do projeto
Grupos de trabalho 
organizados por
Autoridade do 
gerente 
do projeto
Papel do gerente 
do projeto
Disponibilidade 
de recursos
Quem gerencia o 
orçamento do 
projeto?
Pessoal 
administrativo de 
gerenciamento 
de projetos
Orgânico ou 
simples
Flexível: pessoas 
trabalhando lado 
a lado
Pouca ou 
nenhuma
Em tempo parcial; 
pode ou não ser um 
papel designado, 
como coordenador
Pouca ou 
nenhuma
Proprietário ou 
operador Pouco ou nenhum
Funcional 
(centralizado)
Trabalho realizado 
(ex.: engenharia, 
fabricação)
Pouca ou 
nenhuma
Em tempo parcial; 
pode ou não ser um 
papel designado, 
como coordenador
Pouca ou 
nenhuma Gerente funcional Em tempo parcial
Multidivisional 
(pode replicar 
funções para 
divisão com pouca 
centralização)
Um grupo de: produto; 
processos de produção; 
portfólio; programa; 
região geográfica; tipo 
de cliente
Pouca ou 
nenhuma
Em tempo parcial; 
pode ou não ser um 
papel designado, 
como coordenador
Pouca ou 
nenhuma Gerente funcional Em tempo parcial
Matriz – forte
Função, com 
gerente do projeto 
como uma função
Moderada a 
alta
Função designada 
em tempo integral Moderada a alta Gerente do projeto Full-time
Matriz – fraca Função Baixa
Em tempo parcial; feito 
como parte de outro 
trabalho e não uma função 
designada, como 
coordenador
Baixa Gerente funcional Em tempo parcial
Matriz – 
equilibrada Função
Baixa a 
moderada
Em tempo parcial; 
incorporado nas funções 
como uma habilidade e 
pode não ser um papel 
designado, como 
coordenador
Baixa a 
moderada Misto Em tempo parcial
Orientado 
a projetos 
(composto, híbrido)
Projeto Alta a quase total
Função designada 
em tempo integral
Alta a quase 
total Gerente do projeto Em tempo integral
Virtual
Estrutura de rede com 
nós nos pontos de 
contato com outras 
pessoas
Baixa a 
moderada
Em tempo integral 
ou parcial
Baixa a 
moderada Misto
Poderia ser em 
tempo integral ou 
parcial
Híbrido Mix de outros tipos Mista Misto Mista Misto Misto
EGP* Mix de outros tipos Alta a quase total
Função designada 
em tempo integral
Alta a quase 
total Gerente do projeto Em tempo integral
* Escritório de Gerenciamento de Projetos
Fonte: PMI (2017, p. 47).
São inúmeros os fatores que a organização considera para inclusão em sua estrutura organizacional. 
Cada fator pode ter um nível diferente de importância na análise final. A combinação do fator, seu valor 
e importância relativa fornecem aos tomadores de decisão da organização as informações certas para 
inclusão na análise.
1.6 O PMI e o Guia PMBOK
O Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos, conhecido também como PMI Book, 
fornece orientações, regras e características do gerenciamento de projetos. Como esses padrões são 
amplamente aceitos e aplicados de forma consistente, eles ajudam a obter a excelência profissional.
22
Unidade I
O termo “PMI” refere-se ao Project Management Institute Inc. Em sua sexta edição, cada área 
de conhecimento tem uma seção com abordagens para ambientes ágeis, iterativos e adaptativos, 
descrevendo como essas práticas se integram nas configurações do projeto. O guia também tem mais 
ênfase no conhecimento estratégico e de negócios, incluindo a discussão de documentos de negócios 
em gerenciamento de projetos e as habilidades essenciais para o sucesso no mercado atual.
 Saiba mais
Você pode obter mais informações sobre o PMI e o PMBOK acessando 
os links a seguir:
http://www.pmi.org (em inglês)
https://brasil.pmi.org (em português)
A seguir, veja o quadro com as diferenças entre a edição anterior (5ª edição) e a edição atual (6ª edição).
Quadro 3 – Diferenças entre a 5ª edição e a 6ª edição do Guia PMBOK
5ª edição 6ª edição
Gerenciamento da integração do projeto Gerenciamento da integração do projeto
4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto 4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto
4.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto 4.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
4.3 Dirigir e gerenciar o trabalho do projeto 4.3 Dirigir e gerenciar o trabalho do projeto
4.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto 4.4 Gerenciar o conhecimento do projeto
4.5 Realizar o controle integrado de mudanças 4.5 Monitorar e controlar o trabalho do projeto
4.6 Encerrar o projeto ou a fase 4.6 Realizar o controle integrado de mudanças
4.7 Encerrar o projeto ou a fase
Gerenciamento do escopo do projeto
5.1 Planejar o gerenciamento de escopo 5.1 Planejar o gerenciamento de escopo
5.2 Coletar requisitos 5.2 Coletar requisitos 
5.3 Definir o escopo 5.3 Definir o escopo 
5.4 Criar EAP 5.4 Criar EAP
5.5 Validar o escopo 5.5 Validar o escopo
5.6 Controlar o escopo 5.6 Controlar o escopo
Gerenciamento do tempo do projeto Gerenciamento do cronograma do projeto
6.1 Planejar o gerenciamento de tempo 6.1 Planejar o gerenciamento do cronograma
6.2 Definir atividades 6.2 Definir atividades
6.3 Sequenciar atividades 6.3 Sequenciar atividades
6.4 Estimar recursos da atividade 6.4 Estimar duração da atividade
6.5 Estimar duração da atividade 6.5 Desenvolver o cronograma23
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
5ª edição 6ª edição
6.6 Desenvolver o cronograma 6.6 Controlar cronograma
6.7 Controlar cronograma
Gerenciamento dos custos do projeto Gerenciamento dos custos do projeto
7.1 Planejar o gerenciamento do custo 7.1 Planejar o gerenciamento do custo
7.2 Estimar custos 7.2 Estimar custos
7.3 Determinar o orçamento 7.3 Determinar o orçamento
7.4 Controlar custos 7.4 Controlar custos
Gerenciamento da qualidade do projeto Gerenciamento da qualidade do projeto
8.1 Planejar o gerenciamento da qualidade 8.1 Planejar o gerenciamento da qualidade
8.2 Realizar a garantia da qualidade 8.2 Gerenciar a qualidade
8.3 Realizar o controle da qualidade 8.3 Realizar o controle da qualidade
Gerenciamento de recursos humanos do projeto Gerenciamento dos recursos do projeto
9.1 Planejar o gerenciamento de recursos humanos 9.1 Planejar o gerenciamento dos recursos
9.2 Obter a equipe 9.2 Estimar os recursos das atividades
9.3 Desenvolver a equipe 9.3 Obter os recursos
9.4 Gerenciar a equipe 9.4 Desenvolver a equipe
9.5 Gerenciar a equipe
 9.6 Controlar os Recursos
Gerenciamento das comunicações do projeto Gerenciamento das comunicações do projeto
10.1 Planejar o gerenciamento das comunicações 10.1 Planejar o gerenciamento das comunicações
10.2 Gerenciar as comunicações 10.2 Gerenciar as comunicações
10.3 Controlar as comunicações 10.3 Monitorar as comunicações
Gerenciamento de riscos do projeto Gerenciamento de riscos do projeto
11.1 Planejar o gerenciamento de riscos 11.1 Planejar o gerenciamento de riscos
11.2 Identificar riscos 11.2 Identificar riscos
11.3 Realizar análise qualitativa de riscos 11.3 Realizar análise qualitativa de riscos
11.4 Realizar análise quantitativa de riscos 11.4 Realizar análise quantitativa de riscos
11.5 Planejar respostas aos riscos 11.5 Planejar respostas aos riscos
11.6 Controlar riscos 11.6 Implementar as respostas aos riscos
11.7 Monitorar os riscos
Gerenciamento de aquisições do projeto Gerenciamento de aquisições do projeto
12.1 Planejar o gerenciamento de aquisições 12.1 Planejar o gerenciamento de aquisições
12.2 Conduzir aquisições 12.2 Conduzir aquisições
12.3 Controlar aquisições 12.3 Controlar aquisições
12.4 Encerrar aquisições 
Gerenciamento de stakeholders Gerenciamento de stakeholders
13.1 Identificar os stakeholders 13.1 Identificar os stakeholders
13.2 Planejar o gerenciamento de stakeholders 13.2 Planejar o gerenciamento de stakeholders
13.3 Gerenciar o engajamento de stakeholders 13.3 Gerenciar o engajamento de stakeholders
13.4 Controlar o engajamento de stakeholders 13.4 Monitorar o engajamento de stakeholders
24
Unidade I
Nenhuma mudança ocorreu nos cinco grupos de processos, que continuam sendo Iniciação, 
Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento.
 Lembrete
O Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos, conhecido 
também como PMI Book, fornece orientações, regras e características do 
gerenciamento de projetos.
Os capítulos iniciais, de 1 a 3 no Guia PMBOK 5ª edição, passam a ser um único capítulo no Guia 
PMBOK 6ª edição, com o nome “Elementos Fundamentais”. Já nas áreas de conhecimento tivemos 
algumas alterações. Dos 47 processos existentes na 5ª edição do Guia PMBOK, três novos foram criados 
e um foi excluído, a saber:
• 4.4 – Gerenciar o conhecimento do projeto, que oficializa a gestão das lições aprendidas nos projetos;
• 9.6 – Controlar recursos;
• 11.6 – Implementar respostas aos riscos.
O processo excluído foi o 12.4 – Encerrar as aquisições, o que, novamente, reflete a realidade da 
maioria dos gerentes de projetos que não possuem a efetiva autoridade para encerrar um contrato, 
apenas pontuando o término de suas entregas.
Um ponto bastante interessante na 6ª edição do Guia PMBOK é a inclusão de menções aos enfoques 
ágeis na gestão de projetos. Cada uma das áreas de conhecimento recebeu uma nova seção que trata 
de abordagens para ambientes ágeis e sua integração às configurações do projeto, o que, na prática, se 
traduz em mais ferramentas à disposição do gerente de projetos.
De maneira geral, estas são as alterações mais significativas que temos na publicação oficial da 
6ª edição do Guia PMBOK. Além disso, para cada área de conhecimento foi criada uma seção chamada 
“conceitos-chave” que explica os seus fundamentos.
2 PROCESSOS E ÁREAS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O gerenciamento de projetos é um tema bem crítico dentro de uma organização. Caso esse processo 
não seja realizado de forma correta, todos os investimentos podem ser perdidos ou não apresentarão o 
retorno esperado.
Cada projeto desenvolvido dentro de um negócio tem seus próprios desafios e é preciso que o gestor 
domine várias áreas de conhecimento para realizar um bom gerenciamento de todos esses pontos.
25
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
2.1 Processos do gerenciamento de projetos
A gestão de projetos, apesar de ser um tema antigo, ganhou forças recentemente. A gestão é uma 
especialização da administração e também do gerenciamento. Logo, o gestor não faz a mesma coisa que 
o administrador e o gerente; a única diferença é que ele deve exercer o papel de forma mais criativa e 
habilidosa, deixando de lado o arcaico.
A gestão possui princípios fundamentais como incentivar a participação, estimular a responsabilidade 
e autonomia dos funcionários, mas tudo feito com o foco gerencial e com um processo administrativo. 
O propósito principal é atingir todos os objetivos da empresa de modo a valorizar o conhecimento e as 
habilidades das pessoas que fazem parte do negócio.
Já a administração tem a função de criar soluções para os problemas típicos de uma organização. Ela 
cuida, portanto, de recursos financeiros, patrimoniais e humanos, bem como do marketing, da produção, 
da concorrência, do mercado etc., tendo como finalidade atingir os objetivos da organização.
De forma geral, podemos classificar a administração como o macro do negócio; afinal, o objetivo 
é levar em conta a empresa como um todo, para guiá-la para o melhor caminho. Para ser um bom 
administrador, é necessário saber negociar, tomar decisões, estabelecer metas, liderar pessoas e 
organizar recursos.
2.1.1 Fase de iniciação
Ao elaborar o termo de abertura do projeto e, em seguida, o plano de gerenciamento do projeto, 
premissas e restrições precisarão ser identificadas e distribuídas entre todos os envolvidos. Porém, 
muitas dúvidas ocorrem e certa desordem pode se mostrar quando se trata de premissas e restrições. 
Vamos ver, de uma maneira fácil, como entender quando cada um deles deve ser aplicado.
Muitas vezes omitida no gerenciamento de projetos e definição do escopo do projeto é a identificação 
das premissas e restrições do projeto. Teoricamente, premissa é tudo aquilo que se considera essencial 
para o desenvolvimento do projeto.
Premissas são os fatores que, para fins de planejamento, são considerados verdadeiros, reais ou certos 
sem prova ou demonstração. Ao iniciar um projeto, não temos todas as informações de forma clara e direta. 
Existem algumas situações nas quais precisamos levantar hipóteses por não saber com 100% de certeza que 
determinado evento vai ocorrer. Por isso usamos as premissas que irão descrever esse tipo de situação.
 Observação
Imaginemos que faremos um projeto de uma festa de casamento ao ar 
livre e que podemos considerar que no dia da festa não irá chover. Como 
não temos 100% de certeza, isso se torna uma premissa. Repare que a 
partir dessa premissa pode-se gerar um risco e, então, devemos pensar em 
como lidar com esse risco.
26
Unidade I
Neste caso, podemos pensar que caso venha a chover, devemos 
desenvolver um plano a ser executado. Esse é um risco com impacto 
negativo, vale lembrar que um risco nem sempre apresenta uma ameaça 
ao projeto, eles podem ter um impacto positivo no projeto.
As premissas são utilizadas para o planejamento inicial e para se estabelecer as condições iniciais de 
viabilização de um projeto. Um projeto em que não existemcondições iniciais e tudo pode acontecer 
está sujeito a escapar do controle.
A questão é: como identificar uma premissa no projeto?
Vamos exemplificar: imaginemos o projeto de construção de uma casa. Ao esboçá-lo, podemos 
considerar que a casa terá o alvará de construção aprovado. Assim, estaremos assumindo que a parte 
de documentação estará validada, não consideraremos a possibilidade de qualquer atraso ou negação 
que possa impactar no projeto. Supondo que o alvará não seja aprovado, o projeto não poderá se 
iniciar na data prevista.
 Observação
Sempre que tivermos uma premissa, necessariamente, teremos um 
risco atrelado.
Então, por que é necessário estabelecer premissas? Não bastaria apenas gerenciar os riscos? Vejamos 
exemplos de premissas:
• trabalharemos com “estoque zero” e o fornecedor nos atenderá em até 24h;
• é assumido que a construção irá enfrentar três meses de chuvas no ano que vem;
• condições geográficas não serão um impedimento para a passagem de linhas de transmissão de 
energia elétrica;
• obteremos as licenças legais até março;
• o dólar vai variar entre R$ 3,65 e R$ 3,75;
• é assumido que a documentação de liberação das obras estará disponível até o final de fevereiro;
• é admitido que vamos conseguir iniciar os trabalhos técnicos com a equipe de técnicos contratados 
até dezembro.
Restrição é o estado, ou a qualidade, de estar restrito a uma determinada ação ou ociosidade. É uma 
limitação aplicável, interna ou externa a um projeto, a qual prejudicará o seu desempenho.
27
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
Existem limites nas definições de um projeto que não podem ser ultrapassados por imposição 
de um patrocinador do projeto. As restrições podem ter origem interna ou externa ao projeto; 
consequentemente, muitas vezes são condições que estão fora da autoridade do gerente de projetos, ou 
seja, ele deve incluí-las no projeto de forma obrigatória.
 Observação
Restrições ajudam a evitar riscos.
Alguns exemplos de restrições podem ser vistos a seguir:
• A equipe de projeto será limitada ao máximo de quatro projetistas.
• A obra deverá ser executada somente das 8:00h as 17:00h, de segunda a sexta-feira; portanto, 
ela não poderá ser executada durante sábados, domingos e feriados. Se a equipe não respeitar o 
horário permitido, o projeto poderá levar uma multa. Então existe um risco de ser multado, o que 
afetaria o orçamento do projeto. A restrição de trabalhar somente no horário permitido evita 
que o risco da multa aconteça.
• O ambiente da empresa sofre manutenção aos finais de semana, então esses dias não poderão 
ser considerados.
• Necessidade de licenças legais para execução do projeto.
• O orçamento do projeto é de R$ 200.000,00.
• Deverão ser respeitadas as legislações de uso e ocupação do solo.
Conforme já vimos, premissas estão no campo da incerteza e restrições estão ligadas às obrigações 
do projeto (e, por consequência, no campo das certezas). Aqui começa a confusão quando falamos 
de premissas e restrições. A consideração de determinados fatores como certos ou incertos está 
profundamente ligada à predisposição dos comprometidos com o projeto em correr riscos.
Se os comprometidos com o projeto têm baixa predisposição para assumir riscos, os fatores serão 
limitados e haverá uma procura pela eliminação das incertezas do projeto através da criação de 
restrições. Contudo, se os envolvidos no projeto são mais arrojados e têm uma tendência mais alta para 
admitir riscos, é possível que os fatores incertos sejam declarados como tal e sejam conduzidos para o 
gerenciamento de riscos. É natural que ambos tratem as restrições fortes como restrições e os fatores 
realmente incertos como premissas. Por exemplo, ambos os cenários respeitarão as legislações como 
restrições e os fatores climáticos (chuvas, por exemplo) como premissas.
Apesar disso, existe uma zona na qual os fatores podem flutuar, novamente, de acordo com a 
predisposição para assumir riscos. Um exemplo é a premissa exemplificada anteriormente: é assumido 
28
Unidade I
que o dólar irá variar entre R$ 3,65 e R$ 3,75. Se a organização não puder assumir o risco de o dólar 
variar fora deste limite, esse fator deverá ser tratado como uma restrição e ações adicionais deverão ser 
tomadas. A premissa é retirada e é criada uma restrição do tipo: a variação do dólar deverá ser restrita 
entre R$ 3,65 a R$ 3,75, e, invariavelmente, uma operação de hedge deverá ser realizada, garantindo a 
faixa de flutuação de dólar aceitável para o projeto.
 Observação
Hedge significa proteção. É um contrato de risco cambial devido às 
possíveis mudanças inesperadas na taxa de câmbio de uma moeda em 
relação à outra para mitigar esses riscos.
Zona de 
incertezas
Premissas
Riscos
Zona 
cinza
Predisposição ao risco
Aversão ao risco
Zona das 
certezas
Restrições
Fatos
Figura 6 – Premissas e restrições: distribuição das zonas
Assim, as premissas e restrições são fundamentais para permitir a execução do projeto, sendo que as 
restrições criam os limites para realizar o projeto e as premissas nos preparam para superar os eventos 
que podem afetar o progresso do projeto.
2.1.2 Fase de planejamento
Planejar é criar um plano para alcançar um determinado objetivo. Assim, vamos falar do planejamento 
estratégico, que é todo o processo de criação e execução de um padrão estratégico entre os objetivos e 
capacidades da empresa com relação às mudanças das oportunidades no mercado.
A estratégia empresarial visa adaptar a organização para aproveitar as oportunidades das mudanças 
do ambiente em que a empresa atua.
O processo de planejar envolve a parte criativa, de análise e decisão, bem como questionamentos 
sobre o que fazer, quando fazer, como fazer, quanto custará, para quem será feito, por que será feito, 
por quem e onde será feito. Toda atividade de planejamento nas empresas deverá resultar de decisões 
presentes, tomadas a partir do exame do impacto delas no futuro, o que lhe possibilita uma dimensão 
de alto significado.
29
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
Durante o planejamento de projetos também é aconselhável seguir normas como, por exemplo, 
ISO 9001 – Modelo para garantia de qualidade em projeto, desenvolvimento, produção, instalação 
e manutenção – 1994: normas 4.4 e 4.7, e ISO 9000-3 – Diretrizes para a aplicação da ISO 9001 
ao desenvolvimento, fornecimento e manutenção de software – 1994: normas 5.4.1a, 5.3, 5.5.2a, 
5.1,5.4.2, e 5.4.3
No planejamento de um projeto, os resultados devem ser descritos detalhadamente enquanto 
produtos e subprodutos, as fases de realização e os critérios de aceitação dos produtos e serviços devem 
ser negociados previamente e acordados, para avaliação futura e aceitação de resultados.
 Saiba mais
Veja o vídeo “De onde vêm as boas ideias”, de Steven Johnson, no link a 
seguir, para entender como as ideias e as inovações surgem.
JOHNSON, S. De onde vêm as boas ideias. 2017. (17m31s). Disponível em: 
https://www.ted.com/talks/steven_johnson_where_good_ideas_come_ 
from?language=pt-br. Acesso em: 9 dez. 2018.
 Observação
Sobre o processo de planejar, utilizamos o famoso 5W1H. A expressão é 
originária de seis palavras em inglês: What (O que), When (Quando), Who 
(Quem), Why (Por quê?), Where (Onde) e How (Como).
Também devemos considerar que o fato de o planejamento ser um processo de determinação de 
um horizonte desejado e uma demarcação dos meios efetivos de torná-lo realidade justifica que o 
planejamento anteceda à decisão e à ação.
Através do planejamento estratégico a empresa espera conhecer e utilizar melhor seus pontos fortes; 
compreender e eliminar seus pontos fracos; saber das oportunidades externas; e conhecer e evitar as 
ameaças. Além disso, para garantir uma melhor eficiência do plano devemos conhecer:
• as premissas básicas que devem ser consideradas no processo;
• as possibilidades de situações aspiradas pela empresa;
• os caminhos, inclusive as opções, a serem seguidos pela empresa;
• a aplicação do 5W e 2H:30
Unidade I
— what: o que será feito nas etapas;
— why: por que será feito, que é a justificativa;
— where: onde será feito, ou seja, em que local;
— when: quando será feito e em qual tempo;
— who: por quem será feito e de quem é a responsabilidade;
— how: como será feito o método que será utilizado;
— how much: quanto custará fazer; ou seja, qual é o custo.
• onde alocar recursos.
Como resultado desse trabalho, o planejamento estratégico deverá apresentar as seguintes 
consequências:
• direcionar os esforços para pontos coletivos;
• entendimento, por todos os colaboradores, da missão, dos propósitos, dos aspectos estratégicos, 
dos objetivos gerais, dos objetivos funcionais, das metas, das políticas e dos projetos da empresa;
• estabelecimento de um compromisso de trabalho por um período de tempo que permita à empresa 
trabalhar considerando as prioridades estabelecidas e as restrições justificadas.
Vale lembrar que o planejamento estratégico possui três dimensões operacionais:
• Delineamento: abrange a construção do processo de planejamento estratégico.
• Elaboração: inclui a identificação das oportunidades e ameaças no ambiente da empresa (neste 
caso, a análise SWOT é bem pertinente) e o uso de estimativas de risco para as alternativas.
• Implementação: envolve assuntos da empresa, os sistemas de informações, os incentivos, a 
habilidade operacional, o treinamento e a liderança essencial ao progresso do processo.
Resumindo, o planejamento estratégico possui quatro aspectos de atuação:
• O que a empresa pode fazer no ambiente externo.
• O que a empresa é apta para fazer em termos de capacidade e competência.
31
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
• O que a alta administração da organização quer fazer, consideradas as possibilidades pessoais e 
das equipes.
• O que a empresa deve fazer, considerando as restrições sociais e éticas.
2.1.2.1 Diagnóstico estratégico
Nesta fase do planejamento estratégico é preciso determinar como a empresa está na atualidade, e 
este diagnóstico é realizado através de pessoas exclusivas de várias fontes de informações, que verificam 
todos os tópicos próprios à realidade externa e interna da empresa.
A fase do diagnóstico estratégico pode ser dividida em três etapas:
• Identificação da visão: um dos principais momentos do planejamento estratégico. Nela, 
identifica-se quais são os desejos dos acionistas, conselheiros e elementos da alta administração 
da empresa, considerando que esse ponto de vista proporciona o grande esquema do 
planejamento estratégico. Mostra aonde a empresa quer chegar e traz seus objetivos de longo 
prazo. É também o que orienta suas ações e aspirações para o futuro. Motiva os colaboradores 
e líderes a irem além e ajudar a empresa a conquistar grandes realizações, devendo ser uma 
meta palpável e realista. Seria como um sonho a ser alcançado, mas que não estabelece prazos 
para tal. A visão é considerada como um dos limites que os principais executivos da empresa 
conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo. A visão representa como a 
organização se vê em longo prazo.
• Definição dos valores: os valores são ideias fundamentais em torno das quais a organização foi 
construída. Se uma organização não cultiva valores socialmente éticos, dificilmente conseguirá 
alcançar resultados positivos no longo prazo. Representam as convicções dominantes, as crenças 
básicas, aquilo em que a maioria das pessoas da organização acredita. São elementos motivadores 
que direcionam as ações das pessoas na organização, contribuindo para a unidade e a coerência 
do trabalho. Sinalizam o que se persegue em termos de padrão de comportamento de toda a 
equipe na busca da excelência. Por exemplo, temos: melhor produtividade; redução de custos; 
processos de negócio mais simples; automação de tarefas; habilidade de fazer novas funções ou 
tarefas; atendimento a padrões exigido pelo mercado ou pela lei; melhor usabilidade.
• Missão da empresa: aqui deve ser estabelecida a razão de ser da empresa, o que a empresa deve 
fazer. Essa fase do processo de elaboração e implementação do planejamento estratégico é de 
elevada criatividade, em que os executivos das empresas têm que explicitar as atividades atuais 
da organização. A missão integra a identidade da empresa, em que procura-se determinar qual o 
real negócio dela, por que ela existe ou, ainda, em que atividades a empresa deve concentrar seus 
esforços no futuro.
Isso é de fácil compreensão na análise da situação de uma empresa fabricante de sabão em pó que 
tenha como missão vender sabão em pó para empresas, enquanto outra empresa, do mesmo ramo, tenha 
a missão de atender às necessidades das famílias na facilitação do processo lavagem de roupas. Assim, se 
32
Unidade I
verifica que a primeira empresa identifica seu ramo básico de atividade, e a segunda vai muito além, 
considerando a natureza de seus propósitos básicos.
Na realidade, a missão da empresa representa um futuro no qual ela pretende atuar, se vai trabalhar 
nos negócios que aparecem nesse ponto de vista, desde que seja viável em relação aos vários pontos 
ponderados. São considerados como os compromissos que a empresa se impõe no sentido de cumprir 
sua missão.
Para Kotler (1991), a missão não deve ser colocada em termos de oferecer algum produto ou serviço para 
satisfazer alguma necessidade do ambiente externo. Talvez seja correto dizer que a Totvs entrega serviços 
em computação, a Ford monta e vende veículos e a Lacta fabrica e vende chocolates. Essas empresas, 
realmente, fabricam e vendem esses produtos e serviços, mas o consumidor obtém mais do que o resultado 
físico, adquire a reputação, credibilidade e a imagem que a empresa emprega em seus produtos.
2.1.2.2 Instrumentos prescritivos
Nesta fase, a análise é a de como chegar à situação que se deseja com o estabelecimento de metas 
e objetivos:
• Objetivo estratégico: aqui se determina para onde a empresa deve dirigir seus interesses.
• Objetivo funcional: está relacionado com as áreas funcionais, devendo ser atingido com o 
propósito de chegar aos objetivos da empresa.
• Meta: representa os passos ou etapas, quantificados e com prazos para atingir os objetivos.
Os objetivos estratégicos consistem no que queremos alcançar. Assim, a razão de se traçar as metas 
e os objetivos do negócio é orientar o caminho a ser utilizado para que a empresa cumpra sua missão 
em direção à sua visão. Nas organizações, os objetivos estratégicos são ajustados em pelo menos um dos 
seguintes itens: crescimento, lucro e prestígio. Vejamos cada um deles a seguir:
• Crescimento: podem pertencer aos fatores geográficos, aos mercados e às próprias linhas de 
produtos e serviços. Por exemplo, dispor de filiais em todos os países da América Latina.
• Lucro: tem a ver com o desempenho financeiro e é, para as empresas, um dos critérios definitivos, 
se não o maior, do sucesso da organização
• Prestígio: diz respeito à imagem da própria organização junto aos seus acionistas e de suas 
marcas, produtos e serviços quando observados pelo mercado. Exemplos de objetivo de prestígio: 
alcançar níveis de excelência na qualidade dos sistemas de atendimento ao cliente pela empresa.
As metas são etapas perfeitamente quantificadas, com prazos definidos, coerentes com uma determinada 
estratégia para que os objetivos estratégicos sejam alcançados. A principal diferença entre metas e objetivos é 
que as metas são as ações mensuráveis que estabelecem as etapas para se atingir os objetivos. Já os objetivos 
indicam as intenções da empresa, é o caminho para chegar ao destino que ela deseja.
33
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
A missão da empresa descreve o que ela é, e as suas metas são a forma de coordená-la em direção a 
sua visão. Vejamos algumas características que podem estar presentes nas metas de empresas:
• Objetivos financeiros: como a contribuição para o lucro ou produtividade proporciona o retorno 
sobre o investimento;
— são metas mensuráveis e específicas;— estão ligadas à missão e visão da empresa;
— focam nos resultados;
— são desafiantes, porém realistas;
— são passíveis de controle;
— têm tempo limitado;
— são estratégicas;
— enfatizam o crescimento do negócio.
Pode-se definir as metas financeiras de uma empresa com frases como, por exemplo: atingir retorno 
do investimento em agosto de 2020 ou atingir o ponto de equilíbrio em 12 meses.
Metas são resultados com os quais a empresa assume um compromisso definitivo; para atingi-las, a 
empresa deve estar preparada com os recursos necessários para alcançar os resultados desejados. 
As metas definidas para a empresa devem impor as opções de negócio, conduzindo as decisões em 
toda a organização. Elas devem criar uma aliança indestrutível entre as ações da empresa e sua 
missão, por exemplo:
• Objetivo: disponibilizar novos cursos de nível superior e tecnológico em EaD e aumentar o número 
de vagas nos cursos de graduação existente.
• Meta: elevar em 25% o número de vagas dos cursos de graduação já existentes em um ano.
2.1.2.3 Estabelecimento de políticas funcionais e estratégias
A política é o alicerce da organização. É a definição dos níveis de delegação, faixa de valores e de 
abrangência das estratégias e ações para o alcance dos objetivos. Corresponde à toda base de sustentação 
para o planejamento estratégico. As políticas são diretrizes que expressam os limites dentre os quais as 
ações dos funcionários da empresa devem se desenvolver, na busca dos seus objetivos estratégicos e 
suas metas. Devem ser coerentes com os limites éticos estabelecidos pelos valores compartilhados pela 
empresa; por exemplo, o cliente pode não ter sempre razão, mas é sempre o mais importante.
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Unidade I
A estratégia é o caminho mais adequado a ser executado para alcançar os objetivos e as metas. 
É importante procurar subdelegar estratégias para facilitar as alterações das ações de acordo com 
as necessidades. As estratégias podem ser estabelecidas por área funcional da empresa, em que são 
desenvolvidos os planos de ação, os quais são consolidados através de um conjunto de projetos.
As estratégias podem ser corporativas, de negócios, funcional ou operacional:
• Corporativa: orienta e conduz a corporação em seu ambiente econômico, social e político. 
Consiste das mudanças feitas para estabelecer posições comerciais em diferentes indústrias e 
abordagens usadas para gerenciar o grupo de negócios da empresa.
• Negócios: a estratégia do negócio é o plano geral de jogo para um único negócio, sendo 
apresentada no padrão de mudanças elaboradas pela gerência para produzir um desempenho 
bem-sucedido numa linha de negócio específica.
• Funcional: a estratégia funcional diz respeito ao plano gerencial de um departamento ou funcional 
que seja a chave dentro do negócio. Cada função do negócio precisa de uma estratégia 
funcional que conduz as suas ações no âmbito do negócio. Nesta ocasião, o ambiente da função 
inclui, em particular, o negócio em que se insere.
• Operacional: as estratégias operacionais estão voltadas para a execução de tarefas e 
compromissos cotidianos do negócio, e suas abordagens são restritas para o gerenciamento 
de unidades operacionais-chave, como as fábricas e os centros de distribuição, por exemplo, e 
para o tratamento de tarefas operacionais diárias que tenham significado estratégico, como as 
campanhas de propaganda, a compra de material, o controle de estoque e a logística. Através 
das estratégias operacionais saem as ações traçadas pelo nível tático para atingir os objetivos das 
decisões estratégicas. As estratégias operacionais são planos bem mais detalhados que as etapas 
anteriores, especificando as pessoas envolvidas. A responsabilidade principal pela estratégia 
operacional normalmente é atribuída para os gerentes da linha de frente, mas estão sujeitas à 
aprovação de seus chefes.
Segundo diversos autores, as estratégias corporativas podem ser:
Para Ansoff (1990):
• Penetração no mercado: exploração de produtos tradicionais em mercados tradicionais.
• Desenvolvimento de mercado: colocação de produtos comuns em novos mercados.
• Desenvolvimento de produto: são os novos produtos em mercados tradicionais.
• Diversificação: são os novos produtos em novos mercados.
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ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
Para Porter (2005):
• Diferenciação: identidade forte do produto faz com que a empresa invista pesado em imagem, 
assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, tecnologia e 
qualidade com a finalidade de criar diferenciais para o consumidor.
• Liderança do custo: a empresa centra seus esforços na busca de eficiência produtiva, na ampliação 
do volume de produção e na redução drástica de gastos com propaganda, distribuição, pesquisa 
e desenvolvimento, tendo no preço um dos principais atributos valorizados pelo consumidor.
• Foco: significa definir um alvo limitado, em que a firma atende necessidades específicas de um 
determinado grupo.
Para compreender melhor a função dessas três estratégias é preciso conhecer ainda as cinco forças 
(definidas como uma análise da competitividade entre as empresas). Os cinco fatores que complementam 
as estratégias competitivas são:
• rivalidade dos concorrentes;
• poder de negociação dos clientes;
• poder de negociação dos fornecedores;
• ameaça de entrada de novos concorrentes;
• ameaça de produtos substitutos.
Para Miles e Snow (2003):
• Defesa: permanência no mesmo mercado;
• Prospecção: busca de novas oportunidades;
• Análise: atuação em dois tipos de mercados;
• Reação: incapacidade de fazer ajustes.
Para Certo (2010):
• Estabilidade: permanência no mesmo mercado;
• Crescimento: busca de novas oportunidades;
• Redução de despesas: eliminação de desperdícios.
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Unidade I
As estratégias competitivas que comumente se destacam nas empresas são:
• Liderança de custo baixo: empenhar-se para ser o detentor de baixo custo de um produto ou 
serviço atraente para uma grande faixa de clientes, o que exige um esforço muito grande de 
toda a empresa, pois esta busca obter uma vantagem competitiva, oferecendo ao mercado suas 
mercadorias com custo mais baixo em relação ao seu concorrente.
• Grande diferenciação: procura diferenciar o produto investindo mais em fatores como 
imagem, tecnologia, serviços, pesquisa e qualidade em relação ao mesmo produto oferecido 
pela concorrência de maneira a atrair compradores com o objetivo de criar diferenciais para o 
consumidor.
• Fornecedor de melhor custo: oferece aos clientes mais valor pelo dinheiro, combinando o realce 
de custo baixo com o destaque de diferenciação. A meta é obter os mais baixos custos e preços 
em relação aos produtores de produtos semelhantes.
• Enfoque ou nicho de mercado: concentrar em um segmento mais estreito de compradores 
e superar a concorrência dos rivais na base de menor custo para servir os membros do nicho, 
oferecendo produtos e serviços estritamente destinados àqueles clientes inclusos em seu nicho de 
atuação, não buscando atingir outros nichos.
• Enfoque ou nicho de mercado baseado na diferenciação: elege um segmento ou o grupo 
de segmentos a serem servidos, para oferecer aos membros desse nicho um produto ou serviço 
personalizado de acordo com suas necessidades.
2.1.2.4 Estabelecimento dos planos de ação
Aqui devem ser estabelecidas, a partir das estratégias e respeitando as políticas, os aspectos para o 
plano de ação, valendo salientar que existem variados tipos de planos de ação, cabendo ao gerente do 
projeto selecionar o que mais se adapta ao projeto em questão.
Os projetos são as tarefas a serem feitas com responsabilidades de execução, resultados com 
quantificação de benefícios e prazos para execução predeterminados, considerando os recursos humanos, 
financeiros e de materiais, bem como as áreas envolvidas no seu desenvolvimento. Já os programas 
dizem respeito ao grupo de projetos similares quanto ao seu objetivo maior. Os planos de ação são os 
grupos das partes comuns dos diversos