PIM VIII UNIP Recursos Humanos Nota 8

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UNIP INTERATIVA 
NOME 
RA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Office Krep 
 
Projeto Integrado Multidisciplinar VIII 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Cidade-UF 
2018 
 
 
 
UNIP INTERATIVA 
NOME 
RA: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Office Krep 
 
Projeto Integrado Multidisciplinar VIII 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Projeto Integrado Multidisciplinar VIII 
para obtenção do título de Tecnólogo 
em Gestor de Recursos Humanos 
apresentado à Universidade Paulista – 
UNIP. 
Orientador: Prof. Mauro Trubbianelli 
 
 
 
Cidade-UF 
2018
 
 
 
RESUMO 
O presente Projeto Integrado Multidisciplinar tem por objetivo inserir o aluno nas práticas 
fundamentadas nos conhecimentos teóricos adquiridos, com caráter prático complementar do 
processo de ensino-aprendizagem. Nesse sentido, o referido projeto analisou a empresa Office 
Krep, cujo ramo de atuação é o de alimentação, especialmente, voltado para a oferta de 
alimentos do tipo fast-food. Para se levantar os dados para elaboração deste projeto, adotou-
se como metodologias a visita técnica, análise de material cedido pela empresa bem como 
entrevista. Ademais, as disciplinas ‘Técnicas de Negociação’, ‘Planejamento Estratégico’ e 
‘Sistemas para Operações de Recursos Humanos’ subsidiarão a elaboração deste trabalho. Por 
meio das técnicas de negociação procura-se investigar o perfil do negociador de acordo com 
Kotler (2000), os papéis dos negociadores segundo Casse (1995), os estágios de negociação 
multilateral bem como a visão micropolítica na organização. À luz do Planejamento 
Estratégico, busca-se discorrer sobre a receita ideal de planejamento, a concepção de sistema 
e como uma empresa pode ser vista sob esse prisma; citar as escolas do pensamento e discorrer 
sobre aquela que melhor se encaixa à empresa, além de apresentar sucintamente os conceitos 
da análise de SWOT e se ela acontece na empresa. Por fim, lançando mão da disciplina 
Sistemas para Operação de Recursos Humanos, investiga-se as rotinas de departamento de 
pessoal, ou seja, rotinas de admissão, permanência e desligamento, além dos tipos de contrato 
de trabalho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Palavras-Chave: planejamento, negociação, sistemas, estratégia. 
 
 
 
SUMÁRIO 
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................4 
2. TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO ....................................................................................6 
2.1 Habilidades dos Bons Negociadores ................................................................................6 
2.2 Papéis dos Negociadores ..................................................................................................8 
2.3 Estágios da Negociação Multilateral ................................................................................9 
2.4 Visão Micropolítica na Organização ................................................................................10 
3. PLANEJAMENTO ESTRETÉGICO ............................................................................12 
3.1 A Empresa Como um Sistema ..........................................................................................12 
3.1.1 Visão Sistêmica das Organizações .........................................................................14 
3.2 Receita Ideal de Planejamento ..........................................................................................15 
3.3 Análise de SWOT .............................................................................................................16 
3.4 Escolas de Pensamento .....................................................................................................17 
4. SISTEMAS PARA OPERAÇÕES DE RECURSOS HUMANOS ...............................19 
4.1 Rotinas do Departamento de Pessoal ...............................................................................19 
4.1.1 Admissão, Permanência e Desligamento ...............................................................20 
4.2 Contratos de Trabalho ......................................................................................................21 
4.2.1 Tipos de Contrato de Trabalho ...............................................................................22 
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ...........................................................................................24 
6. REFERÊNCIAS ...............................................................................................................26 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 
 
1. INTRODUÇÃO 
O projeto foi elaborado com o objetivo de avaliar uma empresa sob a ótica das Técnicas 
de Negociação, do Planejamento Estratégico e dos Sistemas para Operações de Recursos 
Humanos. Com base nessas disciplinas, busca-se apresentar os problemas encontrados na 
empresa estudada bem como sugestões com base nas teorias estabelecidas. 
A empresa estudada, Office Crepre LTDA-ME, fundada em 17/10/2011, constituída na 
forma de microempresa, usa o termo Office Krep como nome fantasia e está inscrita sob o CNPJ 
nº. 14.192.899/0001-11. Tem sede na quadra QNN 4 Conjunto B Lote 17, em Ceilândia, Região 
Administrativa do Distrito Federal. 
Tem como principal ramo de atuação o mercado de lanchonetes, especialmente voltados 
ao fast-food. Seus principais produtos são crepes suíços e franceses, yakissoba e sucos de frutas 
naturais. Além desses, ofertam também outros produtos como pastéis e batatas fritas além de 
refrigerantes de grandes marcas como Coca-Cola e AB Inbev. 
Além da lanchonete, atua também no serviço de alimentação para eventos diversos 
como exposições, feiras, congressos e festas, ofertando os produtos acima discriminados. 
Na loja física, tem como principais concorrentes empresas desse mesmo ramo de 
atuação como Rangar, 1000 lanches, Miqueias e Beer House. Todas essas empresas têm atuação 
em Ceilândia. Em contrapartida, não se pôde verificar empresas formais concorrentes à Office 
Krep quando esta atua em feiras, congressos e festas. Contudo, na informalidade, vê-se que 
existem concorrentes, porém, sem que este serviço seja oferecido por uma empresa 
formalmente constituída. 
Atualmente, conta com 20 (vinte) funcionários vinculados à empresa sob o regime das 
Consolidações das Leis do Trabalho – CLT. Eventualmente, a empresa ainda adota outros tipos 
de vínculos de trabalho para os casos em que a empresa presta seus serviços itinerantes em todo 
Distrito Federal e entorno nas praças de alimentação de grandes eventos. 
Tendo sido feita a apresentação da empresa estudada, informa-se que as metodologias 
aplicadas para elaboração deste projeto foram as de pesquisa de campo, onde se pôde entrevistar 
o sócio e gestor da empresa e a bibliográfica, tendo como referências majoritárias os livros-
textos das disciplinas ofertadas pela Universidade Paulista – UNIP – apresentadas no primeiro 
parágrafo desta introdução. 
O primeiro capítulo, Técnicas de Negociação, busca apontar as importantes habilidades 
relacionadas por Kotler (2000) a fim de verificar quais delas são encontradas na empresa. Ainda 
nesse capítulo, dentre os quatro papéis do negociador segundo Casse (1995), qual dele é notado 
na empresa. 
5 
 
No segundo capítulo busca-se avaliar a empresa Office Krep à luz da disciplina 
Planejamento Estratégico. Dentro dessa disciplina, faz-se um breve apanhado sobre os 
conceitos relativos à matéria,especialmente, àqueles dirigidos à concepção de empresa como 
um sistema bem como discorrer sobre a teoria sobre a visão sistêmica. Trata-se no capítulo 
também sobre a receita ideal de planejamento, dos conceitos teóricos de análise de SWOT bem 
como como ela acontece na organização. 
Ainda nesse capítulo, são citadas as escolas do pensamento e, apresenta-se uma breve 
conceituação teórica sobre a escola cognitiva que fora percebida como a que melhor se 
encaixava à empresa objeto deste estudo. 
O terceiro capítulo, Sistemas para Operações de Recursos Humanos, investiga-se a 
rotina adotada pela empresa, bem como os contratos de trabalhos firmados pela organização e 
se estes atendem às normas legais vigentes. 
Nas considerações, tomando como base a teoria apresentada ao longo do capítulo, as 
avaliações feitas na organização, avalia-se como cada um dos assuntos são tratados pela 
empresa e em que medidas as práticas organizacionais se alinham às teorias e normas legais 
apresentadas. 
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2. TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO 
Tomando como referência o livro-texto ‘Técnicas de Negociação’ da professora Lérida 
G. M. M. de Mello, que alicerça majoritariamente a elaboração deste trabalho, ressalta que, 
embora existam diversas definições sobre o assunto, três fatores comuns são apresentados na 
negociação: a busca dos objetivos, a habilidade para os relacionamentos humanos e a tomada 
de decisão. 
Conforme observado no livro-texto, etimologicamente, negociação significa “a ação de 
negar o ócio”. Pressupõe, assim, a troca de valores entre as partes, a satisfação dos desejos 
envolvidos e a manifestação de poder dos indivíduos. 
A negociação não ocorre somente no ambiente corporativo, haja vista que as relações 
interpessoais podem ocorrer em todo ambiente social além daquele objeto de estudo deste 
trabalho. Desse modo, seja num ambiente familiar, numa escola, em meio a amigos entre outros, 
a negociação pode ocorrer uma vez que nesses ambientes um dos três fatores acima 
discriminados podem se apresentar. 
Busca-se, contudo, verificar de que maneira as negociações ocorrem no ambiente 
corporativo. Nesse recorte, espera-se levantar algumas técnicas empregadas nesse meio e como 
elas podem ser benéficas àqueles que lançam mão de algumas técnicas abordas no livro-texto 
apresentado no início deste capítulo. Diante da breve explanação sobre o tema, apresentam-se 
abaixo os assuntos que serão abordados neste projeto relacionados às Técnicas de Negociação. 
 
2.1 Habilidades dos Bons Negociadores 
De acordo com o livro-texto, em suas páginas 29 e 30, Kotler (2000) relaciona onze 
habilidades tidas como as mais importantes habilidades para bons negociadores: preparação, 
planejamento, conhecimento do assunto, capacidade de pensar com clareza, capacidade de 
pensar rápido, verbalização fácil, ouvido atento, julgamento e compreensão geral, integridade, 
capacidade de persuasão e paciência. 
Isso posto, na entrevista realizada com o gestor, verificam-se algumas dessas 
habilidades relacionadas por Kotler (2000). Ressalta-se que essas observações foram feitas 
mediante entrevista com o sócio e gestor da empresa a fim de verificar as competências do 
empreendedor. 
Cabe ressaltar que a atuação da empresa Office Krep é diversificada. Além de possuir 
unidades fixas, sua atuação também ocorre de modo itinerante em diversos estados brasileiros, 
nos mais variados eventos como apresentações musicais, congressos, feiras e festas. 
7 
 
Assim, em muitas ocasiões é necessário negociar com os promotores desses eventos a 
fim de se conseguir os melhores preços para locação do espaço reservado à praça de 
alimentação. Durante esse depoimento do gestor pôde-se verificar as seguintes habilidades: 
capacidade de pensar com clareza e de pensar rápido, verbalização fácil, integridade e 
persuasão. 
Destaca-se que, conforme descrito no livro-texto, quem desenvolve essas habilidades 
desfrutam de enorme vantagem diante de seus oponentes. Desse modo, abaixo serão destacadas 
como essas habilidades identificadas contribuem nas negociações nas quais a empresa se 
envolve. 
As capacidades de pensar com clareza e de pensar rápido são habilidades que se 
apresentam no empreendedor quando este busca fechar parcerias para montagem da praça de 
alimentação da Office Krep em eventos sazonais. Essa habilidade permite ao negociador as 
habilidades de construir mapas mentais, avaliar rapidamente o cenário e criar soluções 
alternativas que irão ao encontro de seus interesses. 
Muitas negociações não se consumam pela ausência de diálogo ou pelo fato de 
ocorrerem sem que nenhuma das partes consiga clareza ao expor suas posições. Isso posto, a 
verbalização fácil é outra habilidade do empresário pelas mesmas razões acima apresentadas. 
Tomando ainda como análise a negociação com promotores de eventos, destaca-se 
também no empreendedor a capacidade de persuasão, uma vez que, uma pessoa persuasiva 
possui a capacidade de convencer com facilidade. Segundo o livro-texto, essas pessoas são 
poderosas, boas negociadoras e realizadoras, pois conseguem converter seu desejos mais 
frequentemente que as demais. 
Por fim, outra habilidade notada é a integridade. Aqui, essa se manifesta não somente 
nas negociações com promotores de eventos, mas também com os colaboradores da empresa 
em comento. Negociadores, não podem desonrar acordos, pois, caso o faça, perdem 
credibilidade. Ademais, outras ocorrências não diretamente relacionadas ao negociador também 
podem minar sua integridade conforme descrito por Mello (2013). 
Ao analisar aqui as habilidades percebidas no empreendedor, ressalta-se que elas foram 
apuradas por meio de entrevista realizadas com este. Não foi possível contatar os promotores 
de evento para se ouvir a outra ponta da negociação. 
No entanto, além da visita técnica realizada na empresa houve, ainda que breve, diálogo 
com alguns funcionários que reiteram ao menos uma das habilidades aqui elencadas: 
integridade. 
 
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2.2 Papéis dos Negociadores 
Ainda sobre os perfis do negociador, abordados na seção 1.3 do livro-texto, Casse 
(1995) apresenta quatro papéis que podem ser representados pelos negociadores: negociador 
efetivo, negociador analítico, negociador relativo e negociador intuitivo. 
Ao entrevistar o empresário responsável pela empresa Office Krep, dentre os papéis 
descritos por Casse (1995), nota-se no empreendedor em comento o papel do negociador 
relativo. Quem representa esse papel demonstra aptidão para os relacionamentos interpessoais. 
Uma das características dos que representam esse papel de negociador, segundo Mello 
(2013), é a manutenção de boas relações com as pessoas envolvidas na negociação. É a postura 
que o empreendedor busca para negociar com seus oponentes, sejam eles fornecedores, 
colaboradores ou parceiros, como nos casos de se fechar acordos comerciais para locação de 
espaço na praça de alimentação de grandes eventos. 
Outra características relaciona-se à importância dada às reações dos negociadores. Aqui 
destaca-se um trecho da entrevista em que o empresário relata a importância de saber “ler o 
indivíduo e buscar antever o que ele irá dizer e o que ele deseja”. Tendo isso em mente o 
negociador espera manter-se um passo à frente do seu oponente. 
Empenhar-se na construção da confiança mútua é outra característica do negociador 
relativo e aqui, como também já destacado na seção anterior, o empresário busca manter essa 
relação com todos os oponentes com quem se relaciona na empresa. Sejam eles colaboradores, 
fornecedores, clientes e parceiros comerciais. 
Além disso, percebe-se que o empresário busca examinar as forças e fraquezas dos 
oponentes a fim de fazer comque seus desejos sejam atendidos. Como já descrito aqui em 
diversas ocasiões, quando o empreendedor busca a melhor negociação em parcerias comerciais, 
cabe salientar que essa característica também se apresenta na negociação com fornecedores a 
fim de obter um preço mais vantajoso na matéria-prima usada na organização. 
Por fim, a última característica listada por Casse (1995), abordada no livro-texto, trata 
do envolvimento demasiado pelo lado humano que podem fazer com que se perca o foco da 
negociação. Pelo que se pôde perceber, essa característica se manifesta quando a negociação 
ocorre com os colabores que, ao se buscar atender suas demandas, levando-se em conta 
predominantemente esse lado pessoal, acaba-se cedendo além do que seria razoável. 
Ter essa percepção do tipo de negociadores existentes é importante para que se possa 
prever bem como antecipar-se às reações dos oponentes. Além disso, conhecendo os perfis 
apresentados pelos teóricos e identificar o seu tipo de perfil é possível aprimorar suas técnicas 
a fim de obter a vantagem que melhor atende às expectativas da sua empresa. 
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2.3 Estágios da Negociação Multilateral 
Dos assuntos tratados até aqui envolvendo as Técnicas de Negociação, destacaram-se 
as concepções teóricas de Kotler (2000) e Casse (1995) sobre os perfis do negociador. Neste 
tópico, no entanto, o propósito é contextualizar como as negociações ocorrem no ambiente 
corporativo bem com sua importância para o sucesso da organização. 
Dada a sua importância, a negociação é considerada um meio de sobrevivencia tanto 
para executivos quanto para a própria organização. Os grupos empresariais pautam a 
longevidade das firmas por algumas variáveis, sendo a mais notória a lucratividade. 
O meio para conquistar margens de lucratividade é a negociação, portanto são muitas 
as situações conflituosas que ocorrem nas empresas cotidianamente. 
(Mello, 2013, p. 59). 
Mello (2013) ainda destaca que, em razão dos múltiplos interesses existentes em uma 
organização, as negociações geralmente envolvem mais de dois lados. Diante disso, os agentes 
envolvidos na negociação, podem apresentar ideias comuns e/ou conflitantes. 
Nesse sentido, a complexidade das negociações relaciona-se ao número de interessados. 
Portanto, as negociações multilaterais são, naturalmente, mais complicadas do que as bilaterais. 
Ou seja, quando a negociação é multilateral, a rede de tensão é potencializada. 
De acordo com Mello (2013) é importante que haja cautela em relação à análise 
sistêmica da negociação. Haja vista os múltiplos interesses, uma solução que se apresenta 
vantajosa em um primeiro olhar pode ser prejudicial para os outros interesses da organização. 
Ainda de acordo com a autora, a negociação multilateral passa por seis estágios, indo 
do primeiro ao sexto. Destaca-se que, segundo Mello (2013), essa divisão não é rígida podendo 
ocorrer de variadas maneiras a depender da cultura da organização. 
No primeiro estágio é necessário que se esclareçam as diretrizes e os fatos envolvidos. 
Por sua vez, no segundo estágio trata-se da necessidade de perseverar quando os grupos e 
subgrupos começarem a resistir às ideias expostas. No terceiro estágio é necessário reconhecer 
o momento no qual será necessário reformular ou adaptar a estratégia. 
O quarto estágio trata das possibilidades de barganha. Quando há ganhos mútuos, a 
barganha e as tomadas de decisão são bem-vindas. No entanto, se a natureza da negociação for 
competitiva, possibilidade de barganha se torna nula. 
No quinto estágio, os detalhes foram negociados. Em razão disso, chega-se ao momento 
do compromisso em que se faz necessário selar o acordo. No último estágio, cabe o 
acompanhamento da execução, verificando se há comprometimento com o acordo selado entre 
as partes. 
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Como já colocado, Mello (2013) destaca que essas ocorrências podem se dar de 
maneiras diferentes de acordo com a cultura organizacional ou o perfil dos negociadores. 
Ademais, é importante que se tenha condições de se adaptar às constantes mudanças. 
Feitas essas explanações, cabe aqui apresentar como a negociação multilateral ocorre na 
Office Krep. Tomando como base de análise a visita técnica feita à empresa, bem como a 
entrevista realizada com responsável pela organização, observa-se que as negociações 
multilaterais ocorrem com pouca frequência na empresa. 
A estrutura organização apresenta baixa complexidade. Na loja física, a empresa conta 
com uma equipe de produção, responsável pelo preparo dos gêneros alimentícios que serão 
servidos aos clientes, uma pessoa responsável por atender os clientes em suas mesas, além de 
um caixa responsável pelo recebimentos dos valores. 
Nos eventos, de acordo com o empresário, uma estrutura similar se forma para atender 
às demandas. Em vez de um atendente ir às mesas a fim de anotar os pedidos dos clientes e 
repassá-los aos responsáveis pelo preparo dos alimentos, os clientes formam uma fila indiana 
onde adquiram fichas que são apresentadas a um atendente responsável por pegar os alimentos 
de acordo com as fichas apresentadas pelos clientes no balcão. 
No entanto, mesmo em razão de não haver uma grande estrutura organizacional, 
apresenta-se como sugestão ao negócio, especialmente nos eventos itinerantes de que a empresa 
participa, uma ação mais efetiva do atendente. 
Em vez de aguardar que o cliente adquira uma ficha e só depois se proceda ao preparo 
do pedido, a fim de otimizar processos, seria razoável fazer esse levantamento prévio na fila 
formada a fim de se ter uma estimativa de pedidos que serão feitos. 
Dentro desse cenário, caberia ao gestor promover uma reunião em que os setores de 
atendimento, preparo e recebimento buscassem otimizar os trabalhos e minimizando o tempo 
de espera dos clientes. 
No entanto, haja vista os diversos interesses envolvidos poderia haver uma rede de 
tensão. Todavia, havendo racionalidade nessa negociação seria possível chegar ao melhor 
acordo a fim de maximizar os interesses da organização. 
 
2.4 Visão Micropolítica na Organização 
De acordo com o livro-texto, a micropolítica presente nas organizações é o 
reconhecimento da existência de interesses individuais, crenças e tendências cognitivas que 
podem ser barganhadas. Esses interesses, por sua vez, podem ser representados nas 
organizações de maneira implícita ou explícita. 
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Em muitas ocasiões, não há coesão nas empresas, uma vez que diversos interesses estão 
em jogo. Desse modo, faz-se necessário um olhar atento a fim de identificar como elas ocorrem 
e como melhor proceder a fim de que, dentro do possível, esses interesses pessoais sejam 
barganhados. Ou seja, quais acordos devem ser estabelecidos a fim de que a empresa alcance 
seus objetivos. 
Nesse sentido, o que se pôde verificar na organização, ainda que com um número 
relativamente pequeno de colaboradores, a existência de interesses diversos. De um lado se tem 
um empresário preocupado com o sucesso dos negócios, do outro há colaboradores atentos às 
atividades executadas pelos colegas e se isso enseja em algum desequilíbrio na distribuição de 
tarefas e, consequentemente, em injusta remuneração. 
Como colocado no item anterior em que se sugeriu que o atendente buscasse ir ao 
encontro dos clientes na fila a fim de se fazer um levantamento sobre as demandas e repassá-
las ao setor de produção, a inação do atendente traz como consequência uma insatisfação no 
setor de produção. Vê-se nesse caso, interesses conflitantes que podem comprometer o 
ambiente profissional pelas razões acima apresentadas. 
 
 
12 
 
3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
Neste capítulo, serão apresentados algumas concepções relativas à disciplinaPlanejamento Estratégico. Assim, usa-se como o referência bibliográfica para apresentação 
desses conceitos o livro-texto de mesmo nome, cujo autor é o professor Renato Bulcão de 
Moraes. 
De acordo com o autor, planejamento estratégico diz respeito às formas de organizar as 
ações de uma empresa. Por meio dele é possível aprender princípios que facilitam a organização 
das tarefas que precisam ser executadas de acordo com os anseios da organização. 
Ademais, vendo-se uma empresa como uma unidade com objetivos gerais estabelecidos, 
por meio do planejamento estratégico torna-se possível se estabelecer os métodos a serem 
adotados bem como as ferramentas que deverão ser utilizadas pela empresa a fim de alcançar 
esse objetivo. 
Alguns assuntos relacionados ao tema são abordados neste projeto. Dentro dos conceitos 
de planejamento, a visão da empresa como um sistema além das fases por que passam o 
planejamento estratégico. 
De acordo essas concepções, procura-se discutir qual seria sua receita ideal. Ainda sobre 
essas concepções estratégicas, o presente capítulo apresenta uma ferramenta de avaliação de 
uma empresa e, por fim, as escolas do pensamento estratégico e suas características. Neste 
último tema, trata-se de modo mais detalhado a escola cognitiva uma vez que essa escola do 
pensamento melhor se encaixa à empresa objeto do presente trabalho. 
 
3.1 A Empresa Como um Sistema 
De acordo com o livro-texto, sistema é um conjunto de elementos inter-relacionados 
com um objetivo comum. Embora esses elementos desempenhem funções específicas, 
organizados de modo interdependentes, há colaboração entre si para realização de uma tarefa. 
Um computador é um bom exemplo de sistema. Cada componente do computador tem 
uma função específica, placa mãe, memória ram, placa de vídeo, entre outros. No entanto, existe 
uma interdependência entre esses periféricos a fim que sejam obtidos os resultados esperados 
por esse sistema. 
Bulcão (2012) destaca que essa concepção sobre sistema fez com os acadêmicos 
tentassem elaborar uma teoria geral de sistemas. Até hoje, no entanto, não se tem uma única 
teoria geral, mas existem concordâncias sobre seu o comportamento. 
No ambiente corporativo, os diversos departamentos cumprindo suas funções 
específicas que atuam entre si que mantém a empresa funcionando. O autor ainda ressalta que 
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todos os sistemas têm características e regras que podem ser verificadas, ou seja, 
independentemente de sua origem, os sistemas apresentam um funcionamento característico. 
De acordo com o autor, um organismo, uma população, uma máquina ou uma empresa 
precisam de quatro características básicas para se configurar como um sistema: 
a) Os elementos ou partes menores. 
b) Uma relação entre elementos, também chamada de mecanismo. 
c) Um objetivo comum ou um propósito único. 
d) Uma relação com o meio, seja o meio ambiente ou simplesmente um ambiente 
empresarial, industrial ou mesmo político. 
Diante disso, um computador é um bom exemplo de sistema. Para o cumprimento do 
seu objetivo (processar dados), um computador é composto por diversos elementos que se 
relacionam entre si. Ou seja, os mecanismos devem se comportar de modo interdependente de 
tal maneira que o propósito seja alcançado. 
Bulcão (2012) ressalta ainda que há diversas formas de classificar os sistemas. Ou seja, 
elas podem ser concretos ou abstratos, naturais ou artificiais, abertos ou fechados. Os sistemas 
concretos são aqueles que existem fisicamente, como um sistema elétrico de um automóvel. 
Por sua vez, os sistemas abstratos são intangíveis e o livro-texto aponta como exemplo os 
sistemas tributários e de justiça. 
Prosseguindo, sistemas naturais são aqueles existentes na natureza e é apresentado como 
exemplo no livro-texto as abelhas e sua fabricação de mel e cera ao passo que sistemas artificiais 
aqueles que foram totalmente inventados pelo homem, tendo como exemplo um sistema 
operacional de computador como Windows. 
Ainda acerca dessas classificações eles também são classificados como abertos e 
fechados. No primeiro, há trocas várias com o ambiente em que estão inseridos. Um bom 
exemplo seria o departamento comercial de empresa uma vez que há interação com o meio 
externo à organização como os clientes, fornecedores e eventuais parceiros comerciais. 
No segundo caso, não há troca com o meio ambiente não ocorre, especialmente para 
proteger o sistema de colapsar. Como exemplo, dentro de uma organização, o livro-texto 
apresenta como exemplo o departamento de produção, tendo em vista que esse precisa de 
proteção, segurança e separação da sociedade para poder fabricar suas peças com eficiência. 
Importante também salientar que todo sistema é composto por subsistemas. Um sistema 
pode ser subdividido infinitamente em partes menores. Essa subdivisão depende de ponto de 
vista de cada pessoa. 
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Por fim, Bulcão (2012) apresenta outras características que se repetem nos sistemas. O 
autor ressalta que os sistemas buscam um equilíbrio, também chamado de homeostase, e, desse 
modo, uma vez que um elemento do sistema não está funcionando adequadamente outros 
devem trabalhar mais a fim de compensar esse elemento com mal funcionamento. 
Destaca-se que o equilíbrio é alcançado pelo bom funcionamento de cada parte, que 
trocam entre si o resultado de seu trabalho. Dá-se, pois, o nome desse tipo de equilíbrio, em que 
todas partes funcionam adequadamente, de sinergia. Isso posto, a integração de todas as partes 
trazem como resultado um melhor desempenho haja vista esse bom relacionamento entre as 
partes. 
 
3.1.1 Visão Sistêmica das Organizações 
Segundo a teoria geral dos sistemas, as organizações humanas são estruturadas em 
sistemas. Nesse sentido, uma empresa também é um sistema assim como os demais. Desse 
modo, pode-se encontrar nas empresas um conjunto de elementos organizados em subsistemas. 
Bulcão (2012) salienta que os elementos de uma empresa são os recursos dos quais ela 
dispõe. Nesse contexto, esses recursos podem ser classificados como financeiros, materiais, 
energéticos, humanos e de informação. 
Esses elementos têm um ciclo de vida dividido, segundo o autor, nas seguintes fases: 
aquisição, uso e perda (ou disseminação). Isso implica dizer que cada elemento será 
incorporado ao sistema, ou seja, serão utilizados e deixarão de existir em determinado momento 
ou se transformarão. 
Contudo, ressalta-se que o único recursos que não é perdido nesse processo é a 
informação. A informação só é perdida quando se torna obsoleta. Nesse sentido, os recursos 
mais importantes de uma organização moderna são a informação e o humano. Sem esses dois 
recursos os demais acima destacados seriam inócuos. 
O autor ainda lembra que cada um desses elementos passa por fases importantes: de 
planejamento e de controle. Na fase de planejamento, determina-se o que aquele elemento 
precisa fazer. Por outro lado, na fase de controle, verifica-se se o elemento está funcionando de 
acordo com o que fora planejado. 
Importante destacar que, de acordo com o autor, o que relaciona os elementos sistêmicos 
de uma empresa são os processos ou as funções executadas entre eles. Desse modo, por 
praticidade, esses processos ou funções podem ser divididos em atividades-meio e atividades-
fim. 
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Nesse sentido, as atividades-fim estariam diretamente relacionados aos objetivos 
principais da organização. As atividades-meio, por sua vez, seriam as demais tarefas 
desempenhadas numa empresas que não vão ao encontro de seus objetivos principais. 
 
3.2. Receita Ideal de Planejamento 
O livro-texto apresenta quatro passos para a receita ideal de planejamento para uma 
empresa. A primeiraetapa é responsável por realizar um detalhado diagnóstico estratégico. A 
segunda, elaborar a visão da empresa. Na quarta etapa, busca-se estabelecer as regras de ação e 
as metas quantitativas e, por fim, na quarta, criam-se os mecanismos de controle e avaliação. 
Pelo que pôde verificar, a Office Krep não adotou esses passos para o planejamento de 
suas ações. As estratégias foram definidas de modo empírico sem que houvesse critérios 
objetivos e bem definidos sobre as ações que empresa tomaria frente às demandas de mercado. 
A empresa em comento foi colocada em operação sem que fosse feito um estudo 
detalhado sobre o mercado ou sobre o diagnóstico estratégico. Dessa maneira, a empresa não 
apresenta uma visão formal. Ou seja, não há explicitamente uma informação aos funcionários 
de como a empresa deseja cumprir suas obrigações no mercado no curso prazo. 
Diante disso, constata-se que empresa necessita de um planejamento estratégico 
formal, seguindo as etapas sugeridas no livro-texto. Isso posto, seria razoável adotar a receita 
ideal de planejamento para essa empresa, conforme descritos por Mello (2013). 
Em razão de a empresa não ter se submetido a esse processo, apresenta-se de modo 
sucinto uma sugestão de como ela poderia conceber o seu planejamento estratégico. Nessa 
primeira etapa é o momento de identificar todos os problemas que empresa apresenta. Assim, 
fazendo-se necessário um completo e detalhado diagnóstico estratégico. 
Feita essa investigação, o próximo passo é a elaboração da visão da empresa. Ou seja, 
trata-se de uma informação aos colaboradores de como a empresa pretende cumprir suas 
obrigações no mercado. 
Na terceira etapa, em que as regras de ação e as metas quantitativas são estabelecidas, 
faz-se necessário examinar como a empresa está funcionando e isso ocorre por meio da análise 
interna. Identifica-se nesse momento os pontos fortes e fracos da organização. 
Nessa análise interna o principal atributo a ser analisado é a estrutura da organização. 
Buscando-se com isso verificar se há sinergia na empresa assim como identificar os 
departamentos que dificultam a homeostase. Conforme descrito por Mello (2013), “só com uma 
estrutura adequada e bem organizada é que uma empresa irá alcançar seus objetivos 
estratégicos.” 
16 
 
A quarta etapa tem como objetivo criar os mecanismos de controle e avaliação. E para 
que eles sejam bem aceitos na organização, é imprescindível verificar quais os principais 
concorrentes bem como analisar as boas práticas de mercado para o ramo de atividade da Office 
Krep. 
 
3.3 Análise de SWOT 
Como colocado, de maneira geral, as organizações são sistemas abertos que interagem 
com o meio ambiente no qual estão inseridas. Tendo isso em conta, a análise de SWOT tem 
como propósito levantar como determinados fatores internos e externos ajudam ou atrapalham 
os seus objetivos. 
Por meio do planejamento estratégico, de acordo com Mello (2013), uma empresa 
procura conhecer e utilizar melhor as oportunidades, ou seja, descobrir o que vem a favorecer 
a empresa além de conhecer e utilizar com mais eficiência seus pontos fortes, a fim de que esta 
tenha uma vantagem operacional. 
O autor ainda destaca que, por meio desse planejamento estratégico, é possível 
identificar e extinguir as ameaças e pontos fracos. Dito de outro modo, Identificar os 
obstáculos prejudiciais à empresa bem como corrigir as desvantagens operacionais da empresa 
no ambiente. 
Isso posto, o livro-texto ressalta que, por meio da análise de SWOT, uma empresa tem 
condições de fazer uma análise de suas forças e fraquezas no âmbito interno, além das 
oportunidades e ameaças no ambiente externo. 
Pelo que foi verificado, a empresa em comento não lança mão desse método para avaliar 
suas forças e fraquezas nem tampouco suas oportunidades e ameaças. Ao ser questionado sobre 
o tema, o gestor da empresa não mostrou conhecimento técnico sobre a o assunto. Dessa 
maneira, a conversa foi direcionada para que se pudesse verificar como a empresa traçava suas 
estratégias de mercado para se manter prosperando nesse ambiente tão competitivo. 
Diante disso, questionado sobre quais seriam as forças e fraquezas que a empresa 
detinha internamente, ou seja, dentro da organização, o empresário ressalta a qualidade na 
preparação de seus produtos bem como a inovação que estes apresentavam. Como fraqueza ele 
não soube ilustrar quais seriam as fraquezas apresentadas. 
Em relação ao ambiente externo, o empresário vê franca oportunidade de expansão do 
negócio haja vista os tipos de produtos comercializados em relação à concorrência. Ou seja, 
num mercado em que predominantemente os alimentos fast-food se limitam a pizzas, 
17 
 
hambúrgueres e batatas fritas, ter como proposta o crepe, oferece ao consumidor uma avenida 
ainda pouco explorada. 
Como ameaça, no entanto, o gestor vê uma eventual massiva concorrência nesse gênero 
específico que deu à empresa destaque em seu ramo de atuação. Ou seja, o filão que fora 
aproveitado pela Office Krep, se bem explorado pelos demais empreendedores desse ramo de 
fast-food, poderia colocar a empresa em maus lençóis caso outros se lançassem como 
concorrentes direto ofertando os mesmos tipos de produtos que a empresa em análise. 
Feitas essas observações, bem como os conceitos brevemente apresentados neste 
subitem sobre a análise de SWOT, apresenta-se sucintamente uma proposta à empresa estudada 
sobre as análises necessárias a fim de se verificar suas forças, fraquezas, oportunidades e 
ameaças. 
Como tratado de modo geral, e tendo como base o livro-texto, seria necessário à Office 
Krep investigar um conjunto de oportunidades que poderia ser explorado para que a empresa 
venha a crescer e a ter sucesso. Ademais, essa investigação deve também eventuais 
procedimentos internos que tragam como consequência desvantagens operacionais, em outras 
palavras, que gerem ineficácia, ineficiência e, consequentemente, desvantagem competitiva. 
Essa investigação tem como propósito também descobrir as oportunidades e ameaças 
que a empresa enfrentará. Isso posto, cada uma delas precisa de uma solução. Em outras 
palavras, diante das ameaças que se apresentam para a empresa, quais serão suas estratégias a 
fim de superá-las. Além disso, dadas as oportunidades descobertas por meio da análise de 
SWOT, como a empresa se posicionará a fim de aproveitá-las. 
Em síntese, como bem aponta o livro-texto, por meio da análise de SWOT a empresa 
tem condições de entender seu funcionamento bem como traçar as estratégias adequadas para 
a manutenção, crescimento e longevidade da organização. Como já destacado, conhecer seus 
pontos fortes e suas oportunidades para utilizá-las com mais eficiência e com estratégias bem 
definidas. 
Além disso, ser capaz de identificar seus pontos fracos bem como as ameaças que se 
apresentam e extingui-las por meio da correção de desvantagens operacionais e/ou pela 
superação de obstáculos defronte aos objetivos da empresa que venham a prejudicá-la. 
 
3.4 Escolas de Pensamento 
O próximo tópico abordado neste projeto diz respeito às escolas do pensamento. O livro-
texto apresenta entre as páginas 63 e 74 as características dessas escolas. Nessas páginas são 
18 
 
apresentadas dez escolas do pensamento: do design, do planejamento, de posicionamento, 
empreendedora, cognitiva, de aprendizado, de poder, cultural, ambiental e de configuração. 
O presente trabalho, no entanto, discorre sobre aquela que se encaixa à empresa 
estudada. Desse modo, a escola que mais se encaixa à Office Krep é a cognitiva, uma vez que 
essa escola entende que a base da formulação de estratégia é a mente do estrategista. 
Como apresentado no livro-texto,essa escola tem como mote “a formação da estratégia 
como um processo mental” sendo inspirada na teoria comportamentalista de Herbert Simon. 
Além disso, essa escola tem como premissa que as estratégias emergem como perspectivas que 
dão forma à maneira pela qual as pessoas lidam com as informações vindas do ambiente. 
E, como já colocado ao longo deste trabalho, o gestor da empresa montou seu 
empreendimento tendo como base sua visão de mundo, sua experiência adquirida, 
especialmente, por meio da tentativa e erro, pela percepção da realidade bem como seus 
modelos metais, pois não lançou mão de nenhuma outra ferramenta senão a empírica para 
montar seu negócio. 
Assim, corroborando o que Mello (2013) aponta, o gestor apresenta como premissas 
para operacionalização do negócio seu julgamento, intuição, criatividade e seus próprios 
modelos mentais. 
Como conceito, as estratégias são difíceis de realizar de acordo com o autor. Além disso, 
quando há a realização, normalmente ficam abaixo do ponto ótimo idealizado. E, pelo que pôde 
verificar nesse breve estudo, as estratégias adotados pelos gestor da empresa em comento vão 
ao encontro dessa escola do pensamento. 
 
 
19 
 
4. SISTEMAS PARA OPERAÇÕES DE RECURSOS HUMANOS 
Neste capítulo, serão apresentados algumas concepções relativas à disciplina Sistemas 
para Operações de Recursos Humanos. Assim, usa-se como o referência bibliográfica para 
apresentação desses conceitos o livro-texto de mesmo nome, cujos autores são os professores 
Kelly S. Oliveira Mariano, Divane Alves da Silva e Luis Gustavo Dias da Silva. 
Preliminarmente, a fim de que sejam discutidos os assuntos objeto de estudo deste 
trabalho, cabem algumas definições apresentadas pelos autores. Inicialmente, os autores 
apresentam que, segundo o artigo 2º da CLT, resumidamente, que empregador é aquele que 
assume os riscos da atividade econômica. Por sua vez, empregado pode ser determinado pelos 
seguintes elementos: pessoa física, habitualidade, subordinação, salário e pessoalidade. 
 
4.1 Rotinas de Departamento de Pessoal 
Neste tópico, tendo como é feita uma breve apresentação da rotina de departamento de 
pessoal da empresa Office Krep que pôde ser analisada na visita técnica realizada na 
organização. Ressalta-se, todavia, que as informações aqui prestadas tomam como base as 
informações prestadas pelo sócio e gestor da empresa, uma vez que não se pôde ter acesso aos 
documentos da empresa. 
O livro-texto apresenta diversas rotinas concernentes ao contrato de trabalho que devem 
ser cumpridas, estando seu descumprimento sujeito às sanções legais impostas em lei. Desse 
modo, a fim de não incorrer em práticas eminentemente prejudiciais à empresa, compete ao 
setor de recursos humanos estabelecer rotinas que vão ao encontro da legislação vigente. 
Isso posto, segundo informações do gestor da empresa, a Office Krep conta com vinte 
profissionais contratados sob o regime de contrato por prazo indeterminado. Anteriormente, no 
entanto, esses empregados foram contratados por tempo determinado, passando por um período 
de 90 dias de experiência, nos termos do artigo 443 da CLT. A seleção ocorreu por meio de 
prévia análise curricular e posterior entrevista presencial. 
De acordo com o gestor, superada essa etapa, os empregados foram contratados de 
acordo com o estabelecido na CLT, seguindo todo o rito de coleta de dados, documentos, 
realização de exames, bem como demais procedimentos de praxe relativos à contratação de 
pessoal. 
Esses vinte profissionais atuam na loja física localizada em Ceilândia no Distrito 
Federal. Entretanto, como já tratado no presente projeto, a empresa, além da loja física, presta 
serviços ofertando seus produtos em eventos diversos como feiras, congressos e festas. Desse 
20 
 
modo, o gestor foi questionado sobre como os trabalhos são realizados, ou seja, qual força de 
produção demandada nessa circunstância. 
Assim, o gestor ressalta que nesse caso não há qualquer contrato de trabalho e os 
profissionais que atuam nesses eventos recebem pelo dia trabalho sem que haja qualquer 
vínculo empregatício formal. Ressalta, ainda, que parte da força de trabalho demandada em 
eventos realizados no Distrito Federal é executada por parte dos profissionais formalmente 
contratados pela organização. 
Nos eventos realizados fora do Distrito Federal, conta-se com trabalhadores 
previamente recrutados e selecionados no Distrito Federal, porém, sem vínculo empregatício 
formal, e que viajam com um dos sócios da empresa a fim de executar as tarefas para quais 
foram contratados. Findado o período de realização do evento, retornam ao Distrito Federal, 
recebem pelos serviços prestados sem que haja qualquer registro, ou seja, formalização dessa 
prestação de serviços. 
Esses eventos, geralmente ocorrem aos finais de semana. A empresa é administrada por 
familiares e, nos casos de viagens, esses familiares se dividem entre os serviços prestados em 
outros estados e a manutenção da loja física localizada em Ceilândia no Distrito Federal. 
Em síntese, de acordo com o gestor que se dispôs fornecer informações que subsidiam 
este trabalho, os vinte profissionais contratados pela empresa foram contratados seguindo todos 
os ritos legais. Em contrapartida, aqueles cujas prestações de serviço ocorrem em caráter 
eventual, não dispõe de nenhuma garantia trabalhista prevista na CLT. 
 
4.1.1 Admissão, Permanência e Desligamento 
Como já tratado, bem como de acordo com o livro-texto, a CLT estabelece 
procedimentos claros quanto ao regime de contratação de pessoal. Além disso, são 
estabelecidos também na CLT e discutidas no livro-texto, ainda, assuntos relacionados à 
permanência bem como o desligamento de um empregado. 
Nesse sentido, embora já se tenha aqui sido relatado que não se teve acesso aos 
documentos referentes à contratação de pessoa da empresa em comento, busca-se, com base 
nas informações prestadas pelo gestor, abordar o assunto à luz do livro-texto. 
Segundo o gestor, preliminarmente, os contratos de trabalho firmado são por prazo 
determinado nos termos do artigo 443 da CLT. Ou seja, antes de o contrato se estabelecer por 
prazo indeterminado, o empregado sujeita-se ao contrato de experiência de que tem duração de 
90 dias. Findado esse período, os empregados passam, então, ao regime de contrato por prazo 
indeterminado. 
21 
 
De acordo com o entrevistado, a empresa funciona das 16h às 23h30, de terça-feira a 
domingo. Os empregados são submetidos a uma jornada de trabalho de 44 horas semanais. 
Assim, existe um revezamento entre os funcionários a fim de que cada um deles cumpra essa 
jornada semanal e atendam as demandas da organização quanto às rotinas da empresa. 
Ainda segundo o entrevista, os desligamentos dos funcionários do quadro de pessoal da 
empresa também obedece ao ditames legais. Aqueles contratados sob o regime da Consolidação 
das Leis do Trabalho, foram desligado da organização, obedecendo toda praxe legal. 
No entanto, dentro da organização, conforme abordado no tópico anterior, a empresa, 
adota procedimentos de admissão e desligamento que não estão de acordo com as normas legais 
estabelecidas. A empresa adota a contratação de pessoal para prestar serviços em eventos 
realizados no Distrito Federal bem como em outras unidades da federação sem que haja 
qualquer formalização dessa prestação de serviços. 
 
4.2 Contratos de Trabalho 
Neste tópico, apresentam-se os tipos de contrato de trabalho previsto em lei e descritos 
no livro-texto. Preliminarmente, porém, cabe aqui uma breve conceituação apresentadas pelos 
autores: 
O contrato individual de trabalho é o ajuste de vontades pelo qual uma pessoa física 
(empregado)se submete a prestar pessoalmente serviços subordinados, não eventuais, 
a outrem (empregador) mediante pagamento de salário. 
(Mariano, Silva e Silva, 2013, p. 28) 
Isso posto, dados os tipos de contratos de trabalho que podem ser estabelecidos entre 
empregados e empregadores, cabe informar sobre uma receita alteração nas regras desses 
contratos. A CLT admite alguns tipos de contrato trabalho. O mais comum, à luz da CLT é o 
contrato por prazo indeterminado. Existem, no entanto, especialmente após o advento da Lei 
nº. 13.467/2017, outra formas de contratação. 
Via de regra, os contratos de trabalho têm prazo indeterminado, ou seja, não existem 
tempo pré-estabelecido para seu término. Por outro lado, nos casos de contratos de trabalho por 
tempo determinado, o acordo é firmado mediante uma prévia anotação do seu período de 
encerramento. 
A legislação vigente ainda estabelece outras formas de contratação conforme se verifica 
no livro-texto. Com a reforma trabalhista, tratou-se de regulamentar algumas práticas 
recorrentes no ambiente corporativo. Uma delas é o trabalho chamado de home office. Nessa 
modalidade, o empregado exerce suas atribuições fora do ambiente físico da empresa. 
22 
 
Outra forma de contratação regulamentada nessa reforma é do trabalhador intermitente. 
Nessa modalidade o empregado presta seus serviços de modo não contínuo, com alternâncias 
de períodos de trabalho e de inatividade, conforme necessidade de mão de obra. Destaca-se que 
nesse caso, a convocação para prestação do serviços deve ocorrer com uma antecedência de 
três dias corridos. 
Existem, ainda, outras modalidades de trabalho como o trabalhador temporário. Esse, 
contudo, é firmado por meio de uma agência de trabalho temporário. A Lei nº. 11.788/2008 
disciplina, ainda, o trabalho do estagiário. Este visa a preparação para o trabalho produtivo do 
educando. 
O jovem aprendiz também é outra modalidade de trabalho tratada na Lei nº. 
10.097/2000, entretanto este projeto não discorrerá em detalhe sobre cada um deles uma vez 
que nem todos se aplicam à dinâmica de trabalho da organização. Desse modo, serão aqui 
discutidos de modo mais detalhados aqueles contratos de trabalho que guardam 
correspondência ao ramo de atuação da empresa Office Krep. 
 
4.2.1 Tipos de Contrato de Trabalho 
Embora já tenham sido abordados o contrato de trabalho estabelecido na Office Krep, 
tendo em vista as informações prestadas pelo sócio e gestor da organização. Destaca-se que a 
empresa, não atende a todos os ditames legais nesse ponto. 
A empresa em comento atua no ramo de comércio e, como já colocado tem vinte 
profissionais legalmente registrados em seu quadro de funcionários. Neste caso, o contrato 
firmado entre o empregador e o empregado fora estabelecido por prazo indeterminado. Nesse 
tipo de contrato, não existe um prazo pré-estabelecido encerramento do vínculo. 
Caso isso ocorra de modo unilateral, existem algumas sanções previstas para a parte que 
o interrompeu. No caso do empregado, este deve comunicar previamente seu desejo de se 
desligar da empresa e cumprir um aviso prévio de modo que o seu não cumprimento enseja o 
pagamento de multa por parte do empregado ao empregador. 
Noutra ponta, havendo a rescisão do vínculo sem justa causa, o empregador é que fica 
submetido às sanções previstas em lei como o pagamento de multa rescisória. Com a reforma 
trabalhista, no entanto, admite-se atualmente, a demissão em comum acordo. Essa modalidade 
de desligamento do empregado da empresa a multa rescisória é diminuída a 20%, em vez do 
40% da rescisão unilateral, além de sacar apenas 80% do FGTS. 
23 
 
Como já posto, as práticas de contratação de mão de obra feita pela Office Krep em 
eventos, a empresa não adota nenhuma das modalidades previstas em lei, estando, portanto, 
sujeita às sanções penais cabíveis. 
Dessa maneira, em razão dessas práticas adotadas pela empresa à margem da lei, sugere-
se uma que atenda à demanda da organização, bem como os ditames legais. Em razão de a 
empresa demandar de mão de obra intermitente em eventos de que a empresa participa, sugere-
se esse modalidade de contratação, pois conforme discutido no livro-texto, trata-se de um 
contrato com prestação não contínua de serviços. 
Assim, existem períodos de inatividade e, conforme a necessidade, o empregador pode 
requerer os serviços desse profissional sendo necessária, porém, uma convocação prévia. 
Finalizado o período de trabalho intermitente, o trabalhador receberá o pagamento imediato do 
salário correspondente, férias e 13º proporcionais. Recolhe-se também as contribuições 
previdenciárias nessa modalidade de contratação. 
Dessa maneira, a empresa em comento manteria suas práticas de contratação de acordo 
com o estabelecido na Consolidação das Leis do Trabalho. 
 
 
 
 
 
24 
 
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Este projeto integrado multidisciplinar foi realizado com base na avaliação feita na 
empresa Office Krep com foco nas disciplinas Técnicas de Negociação, Planejamento 
Estratégico e Sistemas para Operações de Recursos Humanos. Por meio da visita de campo, 
buscou-se extrair pontos específicos de cada uma das disciplinas. 
Por meio da disciplina de Técnicas de Negociação, buscou-se avaliar quais as 
habilidades que a empresa detinha sob a ótica de Kotler (2000). Assim, verificou-se a 
capacidade do gestor de pensar com clareza e de pensar rápido, verbalização fácil, persuasão e 
integridade. 
Embora o gestor não tenha apresentado conhecer como a teoria trata do assunto, foram 
notadas essas habilidades e a junção delas contribuem para manutenção dos negócios bem como 
para que a empresa faça valer suas pretensões diante de seus oponentes. 
Além disso, ainda tratando do perfil do negociador, buscou-se por meio do entrevistado 
apurar quais os papéis do negociador, segundo Casse (1995), a organização apresentava. Se 
pôde verificar no empreendedor em comento o papel do negociador relativo. Quem representa 
esse papel demonstra aptidão para os relacionamentos interpessoais. 
Buscou-se, ainda, perceber se há visão micropolítica na organização. E pelo que foi 
apurado, essa micropolítica existe e faz-se necessário o uso de instrumentos por parte do gestor 
a fim de que os desejos das partes sejam alcançados visando o equilíbrio de interesses. 
No capítulo referente ao planejamento estratégico, vê-se a organização como um 
sistema. Partindo dessa premissa e tomando como referência o livro-texto, verifica-se a 
importância de todos os subsistemas funcionarem adequadamente a fim de que os objetivos 
comuns da empresa sejam alcançados de modo equilibrado, ou seja, em busca de sinergia. 
Nesse capítulo foi possível verificar que a empresa em comento não lança mão da 
análise de SWOT para avaliar suas forças e fraquezas no ambiente interno nem tampouco suas 
oportunidades e ameaças no ambiente interno. Isso posto, sugeriu-se tal análise a fim de que a 
empresa pudesse melhor perceber as forças que poderiam ser melhor trabalhadas na 
organização, além de detectar eventuais desvantagens operacionais que acarretassem em 
prejuízos para a empresa. 
Por meio dessa ferramenta, percebeu-se que a empresa poderia, ainda, detectar as 
eventuais ameaças de mercado, assim como possíveis oportunidades e, desse modo se antecipar 
e traçar estratégias a fim de aproveitar as oportunidades e promover a manutenção dos negócios 
ou mesmo o crescimento da empresa ou mesmo ameaças que pudessem comprometer a saúde 
da organização. 
25 
 
Por meio da disciplina Sistemas para Operações de Recursos Humanos, tinha como 
objetivo avaliar como se dava o regime de contratação na empresa Office Krep. Como eram 
estabelecidasrelações de trabalho e como era a rotina do departamento de pessoal daquela 
organização. 
Embora não tenha sido possível analisar os documentos da empresa referente aos 
contratos de trabalho, tomando como base somente as informações prestadas pelo gestor da 
empresa, verificou-se que a empresa conta com vinte funcionários contratados formalmente. 
No entanto, a empresa adota regimes de trabalho fora dos preceitos legais e isso pode ensejar 
em sanções legais à empresa. 
Desse modo, em razão de a empresa demandar de mão de obra em períodos específicos 
e sazonais, sugere-se àquela organização a contratação de mão de obra na modalidade de 
trabalho intermitente. Assim, a empresa atende às suas demandas bem como se alinha às 
normais legais e não corre o risco de sofrer com as penalidades previstas nas leis do trabalho. 
Por fim, tomando como referência a bibliografia consultada para elaboração deste 
trabalho, verifica-se que a empresa, embora tenha sido constituída sem um grande 
planejamento, mas sim tomando mediante a experiência de seu idealizador, vê-se muitos pontos 
discutidos nas teorias, especialmente naqueles relativos às técnicas de negociação. 
Em planejamento estratégico, no entanto, seria importante para a empresa lançar mão 
de alguns conceitos estabelecidos nessa matéria como a análise de SWOT. Além disso, a 
empresa em comento ignora algumas regras de contratação e se arrisca contratando mão de obra 
à margem da lei, estando sujeita, portanto, a prejuízos para a organização. Desse modo, por 
meio da disciplina Sistemas para Operações de Recursos Humanos, encontram-se soluções que 
conciliem os anseios da organização como as rotinas de recursos humanos previstas em lei. 
 
 
 
 
 
26 
 
6. REFERÊNCIAS 
MELLO, G. M. M. L. Técnicas de Negociação. São Paulo: Editora Sol, 2013. 
BULCÃO, R. B. Planejamento Estratégico. São Paulo: Editora Sol, 2012. 
MARIANO, K. S. O; SILVA, D. A; SILVA, L. G. D. Sistemas para Operações de Recursos 
Humanos. São Paulo: Editora Sol, 2013. 
BRASIL. Lei nº. 13.467, de 13 de julho de 2017. Altera as consolidações das Leis do Trabalho. 
Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2015-2018/2017/lei/l13467.htm >. 
Acesso em: 09 novembro 2018. 
_______. Lei nº. 11.788, de 25 de setembro de 2008. Dispõe sobre o estágio de estudantes. 
Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/CCivil_03/_Ato2007-2010/2008/Lei/L11788.htm> 
Acesso em: 10 novembro 2018.