03_Legislação e Prática Profissional

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João Jaime de Carvalho Almeida Filho
Legislação Profissional e Trabalhista
João Jaime de Carvalho Almeida Filho
São Paulo
Rede Internacional de Universidades Laureate
2016
Legislação Profissional e 
Trabalhista
Sumário
Capitulo 3: Como gerir o trabalho em arquitetura e urbanismo?
Introdução .............................................................................................................................. 5
1 Planos, Programas e Projetos em Arquitetura e Urbanismo ......................................................... 6
2 Metodologias de trabalho nos diferentes campos de atuação ..................................................... 8
3 Etapas do projeto arquitetônico ............................................................................................ 10
3.1 Gestão de empresas de Arquitetura e Urbanismo. ................................................................ 12
3.2 Instrumentos de controle ................................................................................................... 13
3.3 Indicadores de desempenho .............................................................................................. 15
3.4 Relacionamento com clientes ............................................................................................. 16
3.5 Relacionamento com equipes de trabalho ........................................................................... 17
Síntese .................................................................................................................................. 18
Bibliográficas......................................................................................................................... 19
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Capítulo 3Como gerir o trabalho em 
Arquitetura e Urbanismo?
Introdução
A motivação que encontramos para escolher um curso universitário e, por meio dele, uma profissão 
é a identificação com o objeto de trabalho, com ênfase no que se costuma chamar de aspectos 
técnicos da profissão. Para quem optou por Arquitetura e Urbanismo, o ato de projetar uma atividade 
eminentemente criativa é provavelmente o momento da atividade profissional que encanta àquele que 
escolheu essa carreira.
Esse é certamente um critério correto de escolha. Entretanto, deve-se ter consciência, visando evitar 
frustrações futuras, que essa dificilmente é a única atividade desenvolvida pelo profissional e que, 
mesmo que se trate de um trabalho criativo, seja algo que pressuponha liberdade de pensamento 
e ação. Para bem desempenhá-lo, é preciso ter, primeiramente, métodos de trabalho, ou melhor, 
metodologias (GERHARDT; SILVEIRA, 2009), e também gestão do trabalho (RODRIGUES, 2010).
É importante diferenciar método de metodologia: enquanto método é um procedimento para 
executar uma tarefa, metodologia é um caminho para chegar a um objetivo, considerando diversos 
métodos e técnicas, em uma abordagem científica. Deve-se ter metodologias para a elaboração de 
projetos arquitetônicos, uma vez que são produtos complexos que devem atender a muitos requisitos 
simultaneamente, não se pautando apenas pela intuição de seus autores e atingindo metas objetivas, 
verificadas por indicadores consagrados.
Já gestão do trabalho é um conceito ligado à organização, do ponto de vista da ordenação racional 
de coisas e pessoas no tempo e no espaço, visando ao melhor desempenho na execução de tarefas e 
obtendo o melhor resultado, tanto do ponto de vista do produto final e satisfação do cliente quanto do 
ponto de vista do profissional, que visa ter boas condições de trabalho para si e sua equipe, e também 
bons resultados financeiros.
Tanto os profissionais que estão em posição de liderança de equipes, em seus próprios escritórios 
ou em outras organizações, quanto os que estão executando trabalhos de forma isolada devem se 
preocupar com essas questões. Assim como quando estamos em um trabalho de curta duração ou em 
um trabalho de longo prazo. O que estamos focando é a nossa atuação profissional como um todo, 
que abrange aspectos tão diferentes quanto a gestão de uma grande empresa, a manutenção de sua 
mesa e a organização de seu local de trabalho. 
O profissional competente equilibra bem sua dedicação aos seus momentos livres, criativos e às 
suas tarefas de controle e organização. Quanto melhor cuidar destas últimas, mais tempo terá para 
se dedicar à criação, pois tem suas coisas em ordem. Deve aprender a dividir tarefas e delegar 
responsabilidades como forma de garantir esse equilíbrio.
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6 Laureate- International Universities
1 Planos, Programas e Projetos em 
Arquitetura e Urbanismo
O trabalho dos Arquitetos e Urbanistas consiste sempre na elaboração de um projeto? Nem sempre. 
Há uma grande diversidade de formas de atuação tanto no que diz respeito às atividades quanto 
no campo de atuação, sendo o produto do trabalho do Arquiteto não necessariamente um projeto 
arquitetônico. No entanto, se tomarmos uma definição mais ampla do termo “projeto”, provavelmente 
Arquitetos e Urbanistas estarão muitas vezes trabalhando na elaboração ou na execução de Planos, 
Programas e Projetos. Do ato mais geral ao mais específico, são diferentes aspectos do ato de planejar 
e executar tarefas com uma finalidade específica. Para a discussão de metodologias, instrumentos de 
controle e demais aspectos vistos a seguir neste Capítulo, é importante estabelecer esses conceitos:
a) Planos
Planos determinam diretrizes gerais de um sistema. Neles são estabelecidas as políticas para se atingir 
um objetivo, as estratégias e as metas. Avaliam recursos disponíveis e preveem possíveis obstáculos 
na execução, assim como a forma de superá-los. Indicam quais os programas e projetos que os 
complementarão e têm um tempo definido para execução.
No campo da Arquitetura, podemos exemplificar vários tipos de plano. Podem se destinar a uma 
política pública, como é o caso de um Plano Diretor Municipal para a política urbana. Pode ser um 
Plano Empresarial, por exemplo, o plano para os lançamentos de uma incorporadora no mercado 
imobiliário ao longo de alguns anos, ou ainda um plano com objetivo determinado, como um para a 
preservação do centro histórico de uma cidade.
Um plano reserva um aspecto hierárquico: quem o elabora e coordena sua execução estará 
coordenando e controlando a ação de outros agentes envolvidos na execução, ao mesmo tempo que 
será o responsável final pelos resultados alcançados.
Podem fazer parte de um plano:
•	 Os estudos prévios elaborados para embasar seu desenvolvimento;
•	 As diretrizes gerais das prioridades de ação;
•	 A justificativa das proposições;
•	 As ações a realizar e as metas a atingir;
•	 O cronograma das ações;
•	 Os recursos para a implantação das ações – pessoas, equipamentos, instalações e outros;
•	 Os custos da implantação;
•	 As fontes de recursos financeiros;
•	 A análise dos aspectos legais envolvidos;
•	 As responsabilidades dos agentes envolvidos na implantação;
•	 Os instrumentos de monitoramento, avaliação e controle da implantação.
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b) Programas
Um programa é um aprofundamento setorial de um plano, definido pela natureza das ações ou 
pelos agentes envolvidos na sua execução. São exemplos de programas no âmbito da Arquitetura e 
Urbanismo: o programa de urbanização de favelas de um município, o programa de segurança nas 
obras de uma construtora e o programa de regularização de edificações irregulares de uma cidade.
Podem fazer parte de um programa:
•	 A síntese das informações sobre os problemas a serem resolvidos pelo programa;
•	 O detalhamento das responsabilidades dos agentes envolvidos no programa;
•	 A lista dos projetos a serem desenvolvidos no programa;
•	 Os objetivos gerais e específicos do programa, em consonância com as diretrizes e políticas 
do plano;
•	 Estratégias específicas para atingiras metas do programa;
•	 O detalhamento de cronogramas e recursos para a execução das ações.
c) Projetos
São os documentos que sistematizam e detalham cada uma das ações de um programa, fornecendo 
todas as informações necessárias para sua execução e controle e estabelecendo as técnicas e 
procedimentos a executar para concretizar as ações. Podem estar a cargo de um único agente executor.
São exemplos de projetos no campo da Arquitetura e Urbanismo: o projeto de urbanização de uma 
favela, os projetos dos edifícios de uma construtora e o projeto de identidade visual de uma empresa.
São elementos de um projeto:
•	 Projetos arquitetônicos e projetos complementares;
•	 Orçamentos detalhados;
•	 Memoriais descritivos;
•	 Documentação para aprovação dos projetos em órgãos competentes;
•	 Peças gráficas para apresentação e promoção do projeto.
Os termos “plano” e “programa” também são utilizados no próprio projeto arquitetônico?
Sim, nesse caso, com outros significados: programa de necessidades é o rol de funções e 
requisitos para um projeto, como no caso de uma residência, o número de dormitórios e 
banheiros, as vagas na garagem, as áreas de lazer e equipamentos desejados na edificação; 
plano ou plano de massas é o primeiro nível de estudos de um projeto arquitetônico, em que 
são experimentados incialmente a implantação do projeto, a setorização, o dimensionamento 
de cada parte do projeto e a articulação entre elas.
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2 Metodologias de trabalho nos 
diferentes campos de atuação
 
Sendo a Arquitetura uma atividade de criação, que é por vezes um ato solitário e intuitivo, é comum o 
entendimento de que cada profissional terá a sua metodologia, ou mesmo que não é necessário um 
processo rígido de trabalho, que poderia limitar a criatividade e os resultados. Entretanto, cada vez 
mais há fortes exigências em termos de desempenho, seja em edificações, no desenho de produtos, 
no urbanismo ou em qualquer campo. Surge um compromisso do profissional, que deve desenvolver 
sua atividade de forma consistente, verificar e garantir o atendimento das expectativas dos clientes, 
assim como o completo cumprimento do escopo do trabalho encomendado, que pode ser extenso 
e detalhado. Deve também assim assegurar que os recursos para elaboração do trabalho sejam 
suficientes, sem exceder os orçamentos.
Por outro lado, o trabalho interdisciplinar exige a compatibilidade do trabalho de cada especialista. 
Para isso, é necessário que haja padrões preestabelecidos para a atuação simultânea de todos os 
envolvidos. 
Por esses fatores, deve-se buscar uma metodologia de trabalho. Para cada campo de atuação do 
Arquiteto existem uma ou mais metodologias aplicadas. Elaborar um plano diretor ou um projeto de 
edificações, por exemplo, são processos bastante distintos e para cada um haverá um caminho próprio 
a seguir. Como o profissional irá definir a metodologia a utilizar?
Desde o curso universitário, passando pelos estágios e, por fim, na atuação como Arquiteto, trazendo 
o contato com outros profissionais e a participação em equipes, ocorrerá o contato com diversas 
metodologias. A partir de certo grau de maturidade profissional, o Arquiteto deixará de apenas absorver 
metodologias existentes e passará a contribuir para o aperfeiçoamento e criação de novas formas de 
trabalho. Porém, desde o momento em que for solicitado a desempenhar individualmente qualquer 
tarefa, que pode até ser um projeto no curso universitário, cada profissional estará exercitando suas 
próprias metodologias, ainda que com orientação de professores. Quanto mais extenso e complexo o 
trabalho, mais metodologia se faz necessária, não apenas método.
As metodologias de trabalho são, em geral, processos de aproximações sucessivas ao problema e 
obtenção de soluções, seja na elaboração de planos, programas ou projetos. Em todas as metodologias 
se torna cada vez mais importante a participação dos clientes e dos beneficiários do trabalho. Desde a 
família para quem se desenvolve uma residência até a população de uma cidade em um plano diretor 
(SCHASBERG; PINHEIRO, 2004), todos devem ser ouvidos. Para tanto, é necessário criar mecanismos 
que permitam a efetiva participação, para que melhor se compreenda a demanda, para captar 
informações relevantes e para avaliação de diagnósticos e legitimação e validação de propostas.
No caso de planos, é usual a divisão nas seguintes etapas, utilizadas de forma semelhante em diversos 
processos:
•	 Ações preliminares: análise de editais, termos de referência e contratos de trabalho; 
delimitação do escopo do plano; pactuações entre agentes envolvidos; reconhecimento de 
território; levantamento de informações secundárias relevantes sobre o tema em pesquisas e 
planos anteriores e bibliografia; demais atividades para a partida do trabalho;
•	 Levantamento de informações de campo: produção de informações específicas para o plano, 
como pesquisas de campo, mapeamentos, entrevistas, cadastros e outros instrumentos;
•	 Sistematização de dados e análise dos problemas: organização, compatibilização e 
sistematização das informações obtidas; análise e leitura da situação encontrada;
•	 Diagnóstico: identificação dos principais problemas e suas causas; priorização dos problemas.
•	 Propostas: definição das ações a realizar para combater os problemas priorizados.
A cada etapa concluída é conveniente à geração de produtos, sejam relatórios de andamento, 
análises, diagnósticos e propostas, para registro do progresso do trabalho e também para que possam 
ser apresentados aos clientes e beneficiários, dentro do mecanismo de participação adotado.
No caso de projetos arquitetônicos, sejam de edificações, urbanismo, paisagismo ou outros, há uma 
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interessante discussão a respeito de metodologia, por se tratar de processo complexo e até pouco 
externado pelos profissionais (KOWALTOVSKI, 2006). Inicialmente, de certa forma, a metodologia 
pode ser vista como o próprio estabelecimento das etapas do projeto, mas isso não basta para definir 
como fazer em cada etapa.
Na próxima seção deste Capítulo, trataremos mais sistematicamente de etapas de projeto, mas ainda 
assim vale dizer que, na maioria dos casos, o processo de trabalho começa com o recebimento do 
programa de necessidades, que pode ser já definido pelo cliente ou ser fruto de uma discussão dele 
com o Arquiteto, e segue pelo reconhecimento do sítio, do terreno onde se implantará o projeto, 
ou do contexto de utilização, no caso de produtos. Há casos em que o Arquiteto é chamado para 
opinar na escolha do terreno, apoiando o cliente na avaliação de oportunidades localizacionais e de 
aproveitamento do terreno.
A seguir, vem a elaboração de croquis, que são desenhos informais que expressam as primeiras 
concepções formais do Arquiteto e evoluem para estudos preliminares e anteprojetos, com crescente 
nível de precisão e detalhamento. As decisões da fase inicial de projeto têm maior impacto no seu 
resultado final, embora sejam tomadas com forte dose de subjetividade. Na medida em que avança 
o processo de projeto, mais técnicas e baseadas em conhecimentos prévios e custos são as decisões. 
Quando há poucas decisões a tomar, é possível avançar para as etapas de projetos de execução e 
aprovação.
O ato de criar propriamente também é influenciado pela metodologia de trabalho, de várias formas. A 
mais antiga delas foram os tratados: códigos que estabeleceram regras para projetar, surgidos desde 
os primórdios da Arquitetura. Desde Vitrúvio (2001) até o mais recente e ainda em uso Neufert (2013), 
autores procuraram estabelecer soluções ou parâmetros pré-concebidos para projetos, que podem 
apoiar ou delimitar a ação criativa. Essa é uma forma cada vez menos utilizada, já que os parâmetros 
culturais e estéticos, assimcomo as técnicas construtivas, são cada vez mais diversos, dando maior 
liberdade a clientes e Arquitetos.
Depois dos tratados, surgiram as escolas estéticas, os estilos arquitetônicos. Não estritamente descritos 
como nos tratados, estabelecem também parâmetros para a Arquitetura e, pelas mesmas razões que 
aqueles caíram, esses vão perdendo força, embora os clientes, por vezes, tenham sua referência ligada 
a estilos.
O Arquiteto, no processo criativo, pode apoiar-se em diversos fatores:
•	 No corpo humano e em suas relações com o espaço;
•	 No uso de elementos da natureza como inspiração de forma;
•	 Na aplicação de conhecimentos de conforto ambiental para definição dos espaços;
•	 No seu conhecimento de soluções anteriores para situações semelhantes, no seu repertório 
de tipologias de projetos.
O processo intelectual do Arquiteto na criação pode ser descrito como de atividades sucessivas de 
análise, síntese, previsão, avaliação e decisão (KOWALTOVSKI et al., 2004), o que embora seja um 
processo individual e no qual a intuição desempenha importante papel, não difere na essência do 
processo descrito anteriormente para a elaboração de planos.
É importante refletir sobre a importância da utilização dos instrumentais no processo de criação. A 
utilização do desenho, de maquetes e de computação gráfica não somente permite a representação 
do projeto, mas constitui-se em auxílio efetivo à criação. No momento em que o Arquiteto articula o 
desenho, começam a surgir os problemas e oportunidades sobre o futuro espaço. Também a maquete, 
que é uma simulação real em três dimensões, possibilita até mesmo a exposição ao sol e a percepção 
de seus efeitos. O processo é interativo e permite adequar soluções até a percepção do esgotamento 
de possibilidades.
Finalmente, há outras ferramentas que completam o instrumental dos Arquitetos. Entre elas vem 
ganhando importância a APO – Avaliação Pós-Ocupação, que é um conjunto de procedimentos para 
avaliar, por critérios científicos, o desempenho dos edifícios quando já em utilização, assim como sua 
eficiência energética, a qual permite ao Arquiteto aprimorar seu repertório de soluções.
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3 Etapas do projeto arquitetônico
A definição das etapas do projeto arquitetônico pode variar de acordo com a visão de quem as 
estabelece, porém quase todas têm semelhanças. Há várias definições acessíveis e daremos preferência 
a duas delas: a da ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas (1995) e a do IAB – Instituto de 
Arquitetos do Brasil (s.d.). São definidas as etapas, conteúdos e procedimentos em cada uma delas.
A tabela a seguir apresenta, de forma comparativa, as duas definições. Enquanto o IAB considera as 
etapas preliminares como parte do Estudo Preliminar, a ABNT as apresenta de forma isolada do estudo 
propriamente dito. A diferença principal está na definição, pela ABNT, de uma etapa intermediária 
entre o Anteprojeto e o Projeto de Execução, denominada Projeto Básico. Essa etapa, para a ABNT, tem 
os mesmos requisitos de informações prévias e de produtos previstos. A diferença entre o Anteprojeto 
e o Projeto Básico seria o nível de detalhamento em cada etapa, embora isso não fique explícito nas 
definições. Na prática, essa distinção tem um efeito principal: a lei de licitações permite a contratação 
de obras públicas apenas com o Projeto Básico, podendo o Projeto de Execução ser desenvolvido 
pós-contratação. 
Ao recomendar que a licitação e execução das obras seja possível somente com o Projeto de Execução, 
o IAB está defendendo a posição de que a contratação apenas com o Projeto Básico representa 
riscos para o órgão público: quanto menor o nível de detalhamento do projeto, maior a possibilidade 
de problemas na Execução, dando margem a mais imprevistos e à necessidade de aditamentos de 
contratos, sendo que esse risco não compensa a maior agilidade de contratação permitida pelo 
Projeto Básico. Além disso, pode significar uma desvalorização do Projeto de Execução, do qual pode 
se chegar a prescindir na obra.
Os produtos das diversas etapas não diferem na nomenclatura: plantas, cortes e elevações (fachadas), 
memoriais, mas são bastante distintos na escala de representação, na quantidade de informações 
adicionadas aos desenhos e textos e no detalhamento dos projetos. Observe a tabela a seguir:
NÃO DEIXE DE VER...
Os sites do IAB. O Instituto de Arquitetos do Brasil é uma instituição bastante tradicional, 
que exerce um papel de representação dos Arquitetos perante a sociedade e também de 
fomentadora de debates e produção intelectual a respeito da Arquitetura e Urbanismo. 
É composto do IAB nacional e das unidades em cada estado da federação. Todas essas 
unidades possuem páginas com conteúdos ricos que o ajudarão a manter-se atualizado 
sobre as discussões da categoria. Também os Sindicatos de Arquitetos, nas diversas 
bases territoriais, e a Federação Nacional dos Arquitetos são entidades importantes, que 
você deve conhecer pelos sites ou frequentando as sedes.
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tabela 1 - Etapas do Projeto Arquitetônico
Fonte: Autor
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3.1 Gestão de empresas de Arquitetura e 
Urbanismo.
Ao se tornar um empreendedor o arquiteto irá se tornar necessariamente um gestor. Não 
exclusivamente um gestor, a não ser que essa seja a escolha do profissional, mas uma pessoa 
que tem atenções simultâneas à arquitetura e à sua empresa ou organização.
É bastante recomendável a busca de complementação de sua formação para tanto. A administração 
de empresas é uma área de conhecimento fartamente desenvolvida e explora diversos temas, 
entre eles a administração de empresas de arquitetura. Há uma significativa oferta de cursos 
com esse tema, destinados especificamente a arquitetos, oferecidos por instituições de ensino 
reconhecidas, abrangendo desde cursos rápidos até aqueles com carga horária extensa. Há 
também boas publicações a respeito. Além da formação, há o aprendizado do dia a dia: deve-se 
estar atento ao aprender fazendo, com chefes, colegas e subordinados. 
A gestão das empresas de arquitetura pode ser profissionalizada, isto é, podem ser contratados 
especialistas para isso, com formação adequada, desde que o negócio tenha porte para isso. A 
liderança de empresas neste campo e em geral em todos os campos ligados à profissões liberais, 
é praticamente exclusiva profissionais do setor, pois esta é a essência do negócio. Isso faz com 
que os arquitetos, mesmo que tenham apoio de profissionais para isso, necessitem sempre estar 
junto deles na gestão.
O processo de gestão começa na criação da empresa ou organização. Aqui, duas questões são 
essenciais: a formação da sociedade e a elaboração do plano de negócio.
A sociedade de arquitetura deve ser estabelecida com pessoas que partilhem objetivos de vida 
e visões de mundo. Não bastam objetivos imediatos de negócio, se a ideia é uma empresa 
duradoura. As melhores sociedades são formadas por pessoas com perfis compatíveis, não 
complementares, ao contrário do que é comum pensar. Os perfis complementares são por vezes 
opostos e tenderão a entrar em conflito com o tempo. Os perfis compatíveis somam esforços 
e dividem responsabilidades, potencializando a empresa. A complementaridade pode ser 
encontrada em profissionais contratados, em parcerias ou consultorias.
A sociedade de arquitetura deve ser estabelecida entre pessoas que se conheçam bem e 
preferencialmente tenham a experiência de trabalhar juntos. A convivência acadêmica bem 
sucedida é também um bom ponto de partida para uma sociedade empresarial, pois na 
faculdade as pessoas se expõem, externando tanto seu pensamento como seu modo de agir. 
Aquele que é bom parceiro em cinco anos de curso tem grandes chances de ser bom sócio. Caso 
seja necessárioprocurar novos sócios para um empreendimento, é aconselhável iniciar uma 
parceria mais pontual ou desenvolvimento de projetos em consórcio, para depois de testada a 
compatibilidade evoluir para a sociedade.
O plano de negócios é peça fundamental. Deve ser elaborado antes de se iniciar uma empresa e 
ser avaliado e atualizado de forma permanente, durante todo o tempo de existência da empresa. 
Deve se buscar reunir uma boa base de informações sobre o negócio. Um plano completo inclui :
• Análise de Mercado: estudo de clientes, concorrentes e fornecedores.
• Plano de marketing: que serviços serão oferecidos pela empresa, como será feita a 
captação e fidelização de clientes.
• Plano operacional: quais os recursos necessários para operar: local, equipamentos, 
pessoas. Estabelecer o desenho dos processos de trabalho.
• Plano financeiro: qual o investimento necessário, o capital de giro, os custos permanentes 
e variáveis. Elaboração de orçamento da empresa.
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Estabelecida a empresa, é hora de administrar, fazer a gestão, que pode ser vista em 4 áreas:
• Gestão da produção.
• Gestão de pessoas.
• Gestão de finanças.
• Gestão do Mercado.
Nos capítulos seguintes faremos, introdutoriamente, uma discussão de aspectos relacionados à 
esses temas.
3.2 Instrumentos de controle
 
Podemos distinguir dois aspectos relevantes quanto ao controle do processo de trabalho. Um deles 
é o controle de produção que verifique o andamento dos trabalhos e a aplicação dos recursos a ele 
destinados; o outro é o controle de qualidade do projeto.
Em relação ao primeiro, trata-se de tema pertinente à gestão do trabalho, área em que há hoje um 
intenso desenvolvimento de técnicas e metodologias, capazes de suportar o controle de processos 
complexos de trabalho. Vale a pena, para os profissionais de Arquitetura, procurar conhecer alguns 
desses sistemas e, caso sejam importantes em seu dia a dia, aprofundar e aplicar técnicas consagradas. 
Sempre se demandarão esforços de adaptação dos sistemas.
Caso sua necessidade de controle seja limitada à produção do escritório de Arquitetura, desenvolvendo 
simultaneamente um pequeno volume de projetos, com uma equipe proporcional à demanda, é possível 
desenvolver instrumentos próprios de planejamento e controle, manipulando apenas programas de 
fácil utilização, que lhe permitam criar planilhas.
Para um bom planejamento, deve-se procurar detalhar ao máximo as tarefas a desenvolver para 
chegar a um objetivo. Inicie elaborando um fluxograma das atividades, que é uma representação 
gráfica de um processo de trabalho. Existem representações padronizadas para isso e você pode 
pesquisá-las na internet, além de aplicar as formas disponíveis nos programas usados no dia a dia. O 
fluxograma pode ser montado a partir das etapas do projeto, considerando as informações necessárias 
para iniciar o trabalho em cada uma delas e as atividades a desenvolver para chegar aos produtos 
da etapa, que devem ser especificados claramente, de forma completa. Devem ser considerados os 
momentos de decisão, internos à equipe, com os responsáveis por projetos complementares ou com 
o cliente, assim como a necessidade de revisões do trabalho a partir de cada um desses momentos.
Figura 1 – Fluxograma simplificado de projetos
Fonte: Autor
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A partir de fluxograma detalhado, crie um cronograma de atividades, definindo prazos e responsáveis 
pela execução e validação de cada tarefa. Acompanhe diariamente o andamento e compare o 
planejado com o realizado, encaminhando o planejamento para revisão sempre que necessário. Pode 
parecer simples, mas nem sempre é fácil manter essa disciplina de trabalho, porém ela certamente 
trará bons resultados. Tenha uma comunicação constante entre todos os membros da equipe, seja a 
sua própria ou com os responsáveis por projetos complementares.
O controle de qualidade acontece simultaneamente ao controle de produção e deve considerar 
diversos aspectos. Não se trata apenas de avaliar o aspecto estético do projeto e a empatia da 
solução proposta com o cliente, mas também de antecipar a percepção de desempenho quanto a 
aspectos objetivos, como conforto ambiental, racionalidade e viabilidade de construção, economia na 
execução, segurança e outros.
Projetos arquitetônicos falham, com frequência, por estarem dissociados do processo de produção da 
obra. Concebidos previamente à execução, sem contato com os construtores e com pouca integração 
com projetos complementares, é comum que deixem para os profissionais do canteiro a tomada de 
diversas decisões que não deveria lhes caber. É preciso entender que o projeto tem duas dimensões: o 
projeto-produto e o projeto-processo (NOVAES, 2008).
O projeto-produto é o conjunto de elementos descritivos, gráficos ou textuais que determinam a obra 
a realizar. O projeto-processo é a forma evolutiva como se concebe, desenvolve e detalha o projeto-
produto. Para garantir a qualidade do projeto-produto, é preciso atuar no projeto-processo. Essa 
atuação acontece essencialmente nas interfaces entre as etapas do trabalho e entre as equipes de 
Arquitetura e dos projetos complementares.
Dois procedimentos devem ser tomados ao final de cada etapa do projeto, desde o estudo preliminar 
até a execução: análise crítica de projetos e compatibilização de projetos. 
Por análise crítica entende-se o exame sistemático e criterioso do projeto realizado, no qual se devem 
verificar:
• Conformidade das soluções em atendimento às exigências do cliente;
• Adequação de alternativas selecionadas;
• Construtibilidade das soluções;
• Precisão de cálculos;
• Códigos e normas aplicáveis;
• Relação custo/benefício das soluções propostas;
• Crítica estética.
Essa análise difere da verificação cotidiana e validação das tarefas realizadas por cada colaborador. 
Constitui um momento de interrupção da produção para avaliação estruturada do trabalho e deve ser 
realizada antes da apresentação da etapa ao cliente. Pode ser realizada internamente ou externamente 
à equipe encarregada e contar com especialistas para a avaliação de aspectos técnicos específicos. 
No caso de projetos de grande porte, é comum que seja realizada por uma empresa gerenciadora de 
projetos, o que não dispensa a análise prévia do próprio projetista.
Compatibilização é a ação de examinar conjuntamente os projetos arquitetônicos e os projetos 
complementares, analisando possíveis interferências entre os projetos, checando a compatibilidade 
dos dimensionamentos e buscando a otimização das soluções propostas.
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3.3 Indicadores de desempenho
 
Indicadores de desempenho são métricas que possibilitam avaliar numericamente o desempenho de 
profissionais, empresas, projetos ou processos em qualquer tipo de atividade. Permitem a comparação 
com parâmetros de referência ou simplesmente o acompanhamento da evolução do desempenho ao 
longo do tempo. Servem, prioritariamente, para que se aperfeiçoem processos com vistas à melhoria 
de qualidade, mas podem também ser úteis como parâmetro para uma política de bonificações tanto 
em contratos entre cliente e fornecedor quanto entre empregador e empregado.
O profissional pode utilizá-los tanto para avaliar o desempenho de seus projetos como de seu 
escritório ou da organização de que faça parte. Para cada situação, devem ser definidos os indicadores 
adequados, considerando que sejam efetivamente mensuráveis, tangíveis, que estejam baseados 
em dados acessíveis, que expressem de forma pertinente o desempenho que se pretende medir e, 
finalmente, que sejam relevantes.
É importante para o profissional tomar consciência da importância dos indicadores. Segundo as 
máximas de que tudo o que se mede tende a melhorar, ao mesmo tempo que o que não se mede 
tende a piorar, essa prática é essencial ao aprimoramento tanto das técnicasde projeto como do 
desempenho do escritório de Arquitetura.
Em alguns campos da atuação do Arquiteto, há forte tradição de utilização de indicadores, especialmente 
no que se refere a políticas públicas (JANUZZI, 2002). É o caso, por exemplo, de programas de 
urbanização de favelas, que usualmente possuem trabalho específico de monitoramento e avaliação. 
Nesse exemplo, podem ser avaliados benefícios diretos ou indiretos. São benefícios diretos: o número 
de famílias atendidas pelo programa; o alcance do programa em relação à população moradora em 
favelas no município; o valor investido por família beneficiada. Para obtenção desses indicadores, os 
dados necessários estarão no próprio plano que gerou o programa e nas próprias ações deste. Já os 
benefícios indiretos vão avaliar o impacto do programa da qualidade de vida da população beneficiada: 
houve aumento da renda média das famílias? Melhoria nas condições de saúde? Melhorou o acesso 
a equipamentos públicos? Para obter dados desse tipo, pode ser necessário realizar uma pesquisa 
específica. Por outro lado, pode-se fazer uma abordagem com dados mais gerais e verificar se, por 
exemplo, os indicadores de saúde e renda da região em que atua o programa sofreram impacto de 
sua implantação.
Já para avaliar um projeto arquitetônico, é possível obter indicadores a partir da própria análise do 
projeto, possibilitando imediata revisão da concepção que possa melhorá-los, e sua aplicação pode 
fazer parte do processo de análise crítica tratado anteriormente. São alguns deles (SILVA JUNIOR, 
2010):
•	 Índice de compacidade: compara o perímetro de uma edificação com a área construída, 
sendo que, quanto mais área com menor perímetro, mais compacta e econômica será a 
edificação;
•	 Densidade de paredes: semelhante ao anterior, mas considera toda a extensão linear das 
paredes do projeto;
•	 Relação entre área de circulação e área de uso efetivo na edificação: quanto menos 
circulação, mais eficiente o projeto;
•	 Porcentagem de área privada na área global da edificação ou do lote: para o caso de 
condomínios de qualquer natureza, verifica a relação entre circulação comum e área privada;
•	 Porcentagem de aproveitamento do lote: verifica quanto do potencial legal de aproveitamento 
do lote foi utilizado.
Já para a avaliação do desempenho de uma equipe de projeto, podem ser utilizados:
•	 Relação entre horas de trabalho e projetos realizados: avalia a utilização do tempo dos 
colaboradores por etapa de trabalho;
•	 Faturamento da empresa e número de clientes;
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16 Laureate- International Universities
•	 Quantidade de solicitações de propostas comerciais recebidas, de propostas apresentadas e 
aceitas, e a relação entre esses números;
•	 Relação entre faturamento e lucro final;
•	 Quantidade de parceiros comerciais estáveis.
Esses são alguns exemplos de utilização de indicadores. Como mencionado, cada situação requer 
indicadores adequados. O importante é incorporar a prática de avaliação numérica do trabalho ao 
cotidiano profissional e pensar também na avaliação qualitativa. Podem ser incorporados elementos 
qualitativos, mais subjetivos, por meio de pesquisas de satisfação de clientes ou beneficiários de ações, 
porém, em pequenas organizações, esse procedimento sistemático dificilmente será aplicado. Nesse 
caso, o profissional deve utilizar o diálogo direto e informal com os clientes como um parâmetro de 
avaliação do trabalho.
3.4 Relacionamento com clientes
Em um documentário realizado pelos cineastas Burn e Novick, Frank Lloyd Wright, um 
dos maiores Arquitetos de todos os tempos, declara em uma entrevista resgatada pelos 
diretores: o maior desafio do Arquiteto é encontrar os clientes. Estamos falando de um gênio 
da Arquitetura e podemos pensar que, para alguém assim, essa seria tarefa fácil, mas ele 
precisava encontrar clientes à altura de seu talento e ousadia, que não eram pequenos.
Não ter vergonha do marketing profissional é um desafio para os Arquitetos iniciantes: vencer 
a timidez, compreender que esse é também um aspecto importante em todas as profissões, 
vencer preconceitos de que promover seu trabalho é ser mercenário.
Para um profissional liberal, o relacionamento com seus clientes é o ponto central do 
marketing profissional. Pode não parecer para quem inicia a profissão, mas captar um cliente 
é mais fácil do que o satisfazer e fidelizar. Quando isso acontecer, ele voltará e novos clientes 
virão, pela visibilidade que esse trabalho terá. Também serão importantes outras formas de 
divulgação do trabalho, como publicações, participação em eventos e parcerias comerciais, 
mas essas oportunidades surgirão a partir da realização de trabalhos consistentes, e, para 
isso, ensinou F. L. Wright, são necessários clientes.
Para um bom relacionamento com os clientes, podemos citar três pilares fundamentais 
(SALEM, s.d.):
a) Confiança
Depois da conquista do cliente, é preciso conquistar a confiança. Para isso, é necessário 
garantir a qualidade dos produtos entregues, mas não é suficiente. É preciso saber ouvir 
e valorizar as opiniões do cliente, estar sempre disponível, ser pontual e transparente. 
Transparência é vital: não se deve ocultar dificuldades ou limites no trabalho, mas lidar 
corretamente com eles.
b) Busca diária de soluções
Projeto não é apenas produto, mas processo, como foi visto. O relacionamento com clientes 
é longo e não pode ser descuidado ao longo do tempo. A mesma energia dedicada no início 
do relacionamento precisa ser mantida. Deve-se lembrar que o Arquiteto pode ter muitos 
clientes ao longo da carreira, mas o cliente não tem muitos Arquitetos ao longo da vida, 
pois projetos de edificações são geralmente projetos de vida, tornando-se prioritários para 
os clientes.
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3.5 Relacionamento com equipes de trabalho
O relacionamento com as equipes de trabalho, esteja o profissional na posição de colaborador 
ou líder de equipe, é fundamental tanto para a qualidade do trabalho como para o nível de 
satisfação pessoal de todos os envolvidos. Assim também é o relacionamento com parceiros 
externos, por exemplo, equipes responsáveis por projetos complementares.
Conflitos na convivência muitas vezes inviabilizam o trabalho ou comprometem seus prazos e 
resultados. Ocorrem por diversas razões, desde as mais profundas, como divergências sobre 
o papel de cada agente e valor de remuneração, até aspectos aparentemente superficiais 
do cotidiano, como a música alta escutada por alguém no ambiente de trabalho. É preciso 
lembrar que a convivência profissional por vezes é muito intensa e pode se passar mais tempo 
ao lado de colegas de trabalho do que de familiares.
Os valores apontados como importantes para o relacionamento com clientes são válidos 
também aqui. Vamos acrescentar outros igualmente importantes, adaptados do texto da 
consultora Regina Giacometti (s.d.):
•	 Autoconhecimento: quanto mais nos conhecemos, compreendemos nossa maneira de ser, 
qualidades e limitações, mais podemos reconhecer o outro como ele é e aceitá-lo com suas 
qualidades e limitações também; 
•	 Empatia: é a habilidade de considerar os outros, suas opiniões, sentimentos e motivações. 
Entre as várias coisas que se pode fazer para praticá-la, a mais básica é saber ouvir;
•	 Assertividade: para ter relacionamentos saudáveis, não basta ouvir; é preciso também falar, 
expressar nossas opiniões, vontades, dificuldades. É aí que entra a assertividade, a habilidade 
para nos expressar de forma franca, direta, clara, serena e respeitosa;
•	 Cordialidade: tratar as pessoas com cordialidade é ser gentil, solícito e simpático; é demonstrar 
consideração pelo outro de várias formas;
•	 Ética: ser ético é ter atitudes que não prejudiquem os outros, não quebrem acordos e não 
contrariem o que se considera certo e justo. 
c) Feedback
Feedback,ou realimentação, é o retorno que o cliente dá ao profissional sobre sua satisfação 
com a realização do trabalho. Deve ser solicitado pelo Arquiteto ao longo do processo e 
também depois de encerrado. Servirá tanto para a autoavaliação do profissional como para 
a correção de erros e melhoria do projeto em andamento.
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SínteseSíntese
Nesta unidade, discutimos aspectos relativos à gestão do trabalho em arquitetura e urbanismo. 
Iniciamos por aspectos dos produtos do trabalho, conceituando planos, programas e projetos, 
que são aproximações sucessivas a soluções de problemas de diversas naturezas, e a partir 
deles abordamos metodologias, que são sequencias de atividades e métodos para concretizar 
trabalhos em diversos campos da arquitetura, e finalizamos a primeira parte dessa unidade com 
a discussão das etapas do projeto arquitetônico.
Seguimos pela discussão dos processos de trabalho, abordando a gestão de empresas de 
arquitetura e aspectos centrais dela decorrentes: Instrumentos de controle, indicadores de 
desempenho, relacionamento com clientes e com equipes de trabalho.
Legislação Profissional e Trabalhista
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VITRUVIO. Tratado de Arquitetura. São Paulo,: IST Press, 2001. 
	Introdução
	1 Planos, Programas e Projetos em Arquitetura e Urbanismo
	2 Metodologias de trabalho nos diferentes campos de atuação
	3 Etapas do projeto arquitetônico
	3.1 Gestão de empresas de Arquitetura e Urbanismo.
	3.2 Instrumentos de controle
	3.3 Indicadores de desempenho
	3.4 Relacionamento com clientes
	3.5 Relacionamento com equipes de trabalho
	Síntese
	Bibliográficas