Orçamento Empresarial - Livro Texto Unidade III

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ORÇAMENTO EMPRESARIAL
Unidade III
5 ORÇAMENTO EMPRESARIAL
Até aqui, vimos alguns tipos de orçamento e como construí-los, mas nada se compara a praticar 
com exemplos reais. Esse será o foco desta unidade, associar as definições anteriores às políticas das 
empresas.
Vamos aceitar que qualquer empresa trabalha com base nos históricos de vendas e/ou projeção 
a partir de pesquisa de mercado. Ela olha para o passado e, com base nas informações, traça o 
que será o futuro. É uma forma de definir política de atuação, não foi uma definição ao acaso, 
mas com base em algo concreto. Outra maneira é fazer uma projeção com base nas informações 
de pesquisa de mercado, é uma forma de definir as políticas para atender as necessidades 
observadas. 
Nesta unidade, para entender o exemplo que será dado, vamos definir uma política de atuação para 
as áreas envolvidas.
5.1 Política da empresa
Como política de vendas, a empresa, por meio da atuação conjunta das áreas financeira e comercial, 
definiu que 60% das vendas serão à vista e os 40% restantes serão para o mês seguinte. Quanto ao 
pagamento dos fornecedores, se dará em duas vezes iguais, para 30 e 60 dias.
Tabela 23 - Previsão de vendas
Dezembro 150.00,00
Janeiro 240.000,00
Fevereiro 360.000,00
Março 320.000,00
Com essa previsão de vendas e com as políticas definidas, podemos iniciar o trabalho de orçamento 
que aponte as entradas de recursos. A ideia aqui é fazer uma projeção para os primeiros quatro meses 
do ano.
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5.2 Orçamento de contas a receber
Tabela 24
Janeiro Fevereiro Março Abril
Contas a receber - 
dezembro 60.000
Vendas - janeiro 144.000 96.000
Vendas - fevereiro 168.000 112.000
Vendas - março 192.000 128.000
Total entradas 204.000 264.000 304.000 128.000
Como chegamos aos valores?
Em janeiro, temos 60.000, que se referem aos 40% das vendas de dezembro (150.000 x 40% = 
60.000), mais 144.000 que se referem aos 60% das vendas de janeiro (240.000 x 60% = 144.000), 
o total de entrada em janeiro é de 204.000. 
Em fevereiro, a empresa vendeu 360.000 e, assim, receberá 268.000 (360.000 x 60%) e mais 
96.000 das vendas de janeiro (240.000 x 40%). Somando ambos os valores, a empresa receberá 
264.000.
Em março, a empresa vendeu 320.000 e receberá 192.000, que se referem aos 60% à vista do total 
de vendas, mais 112.000 das vendas de fevereiro (40% de 360.000); assim, receberá 304.000.
Em abril, não temos vendas, mas ainda restam os 40% das vendas de março para receber, o que 
corresponde a 128.000.
Agora que temos os números do orçamento, como devemos olhar para eles? Vamos analisar algumas 
possíveis alternativas.
Em janeiro, o total a receber é de 204.000, sendo 60.000 das vendas a prazo, ou seja, 29,41% do total. 
Em fevereiro, o total a entrar é de 264.000, e, desse total, 36,36% são provenientes de vendas a prazo. 
O que isso pode significar?
De um mês para o outro, o percentual de vendas a prazo foi maior, o que pode deixar a empresa 
em um grau de risco maior, pois pode ocorrer a inadimplência, ou simplesmente um atraso, o que pode 
prejudicar a posição de caixa da empresa.
Essa percepção é uma referência para a empresa facilitar ou deixar mais rigorosa a política de 
crédito, pois crédito facilitado pode ampliar as vendas, mas reduzir as entradas.
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5.3 Orçamento de pagamento de fornecedores
Somando os valores de compras no mês de dezembro, temos as seguintes informações:
Tabela 25
Período/Compras Dezembro Janeiro Fevereiro Março Total
Compras (R$) 24.000 31.000 36.000 41.000 132.000
Esse valor pode ser obtido na empresa somando-se os valores adquiridos em cada um dos períodos. 
Seguindo então a política de pagamento de fornecedores definida pela empresa, em duas vezes iguais, 
observamos:
Tabela 26
Janeiro Fevereiro Março Abril
Fornecedores 
dezembro 12.000
Compras 
janeiro 15.500 15.500
Compras 
fevereiro 18.000 18.000
Compras 
março 20.500 20.500
Total saídas 27.500 33.500 38.500 20.500
Das compras de dezembro, ficamos devendo 12.000 para pagar em janeiro, ou seja, metade. Em 
janeiro, compramos 31.000, assim, vamos pagar 15.500 em janeiro e o mesmo valor em fevereiro. Em 
fevereiro, compramos 36.000, pagando duas parcelas de 18.000, uma em fevereiro e outra em março. 
Em março, compramos 41.000, pagando 20.500 em março e o mesmo valor em abril.
Resgatando os valores de orçamento de mão de obra que calculamos na unidade II, temos o seguinte:
Tabela 27
Janeiro Fevereiro Março 
Previsão de produção un. 3.050 3.550 4.050
MOD por un. (horas) X 2 X 2 X 2
Total de MOD (horas) 6.100 7.100 8.100
Previsão valor hora MOD-R$ X 10 X 10 X 10
Total custo MOD 61.000 71.000 81.000
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São os valores que a empresa vai desembolsar para arcar com a produção dos itens. Assim, temos 
agora a possibilidade de unir todas essas informações, inclusive os orçamentos desenvolvidos na unidade 
II, em um só dado, o orçamento de caixa.
Vamos aceitar como saldo inicial o valor de 45.000, que se refere ao saldo final de caixa em dezembro 
do ano anterior.
Todos os outros valores vieram de orçamentos feitos na unidade II, com exceção dos financiamentos. 
Vamos entender isso como uma necessidade extra da empresa de investir em alguma modificação, 
ficando definido como investimento a ser feito em fevereiro. 
Tabela 28
Janeiro Fevereiro Março
Saldo inicial 45.000 31.280 11.627,20
Entradas 
Vendas 204.000 264.000 304.000
Outros - - -
Total de entradas 204.000 264.000 304.000
Total em caixa (SI + TE) 249.000 295.280 315.627,20
Saídas 
Fornecedores de matéria-
prima (27.500) (33.500) (38.500)
Salários MOD (61.000) (71.000) (81.000)
CIF (52.720) (55.920) (59.120)
Vendas e administração (33.500) (35.500) (37.500)
Impostos/vendas (40.000) (48.000) (56.000)
CS e IR (3.000) (4.732,80) (6.441,60)
Investimento 0 (35.000)
Total das saídas (217.720) (283.652,80) (278.561,60)
Saldo (TCX – TS) 31.280 11.627,20 37.065,60
Vamos ainda supor que a empresa defina que o caixa mínimo necessário seja de 20.000. Uma planilha 
como essa nos apontaria que, em fevereiro, teríamos necessidade de fazer captação de recursos, ou seja, 
fazer empréstimo.
Se a empresa ampliasse sua política e definisse que o saldo de caixa fosse de 20.000, aqui então 
teríamos que fazer aplicação em fevereiro e em março, e buscar novos recursos em fevereiro. 
A riqueza desse processo está em saber com antecedência qual a necessidade de recurso financeiro, 
possibilitando planejar com maior precisão o que, quando e como buscar esses recursos.
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Poderíamos assim inserir mais algumas linhas que proponham a previsão de investimentos ou 
empréstimos.
Tabela 29
Total das saídas (217.720) (283.652,80) (278.561,60)
Saldo (TCX – TS) 31.280 11.627,20 37.065,60
Captação de recurso 8.372,80
Aplicação 11.280 17.065,60
5.4 Técnica de montagem de orçamento
5.4.1 Aspectos preliminares
É importante observar que:
1. o modelo de orçamento apresentado neste módulo é apenas “um modelo”, que deve ser ajustado 
de acordo com a situação real de cada empresa;
2. as condições econômicas e financeiras (taxa de câmbio, taxa de juros etc.) alteram-se ao longo do 
tempo;portanto, de tempos em tempos, os dados para projeção de índices e taxas de juros devem 
ser atualizados;
3. a legislação tributária sofre alterações frequentes, algumas vezes voltando à situação anterior; 
portanto, as condições tributárias devem ser atualizadas de acordo com as válidas para a época 
da elaboração do orçamento.
Vamos ver alguns exemplos de índices que interferem e tornam necessário o ajuste temporário dos 
orçamentos.
5.5 Projeção de índices e taxas de juros
Tabela 30 - Projeção das variações de índices econômicos
Mês Jan/19X7 Fev/19X7 Mar/19X7 
1. Inflação geral 1,00 % 0,90% 0,85%
2. Preço do atacado 0,80% 0,80% -------
3. Aumento salarial 0 0 6,40%
4. Variação cambial 0,60% 0,50% 0,50%
Qual o reflexo da inflação no varejo ou no atacado, nas projeções da empresa?
A inflação vai alterar os preços de aquisição da empresa, fazendo com que possa comprar menos 
com os mesmos recursos; para manter volume de compras, terá que dispor de mais recursos.
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A variação cambial é a mesma coisa, o mercado internacional utiliza como moeda-padrão o dólar, 
então o aumento ou a diminuição na cotação da moeda pode ajudar ou atrapalhar as operações da 
empresa.
Exemplo
A cotação do dólar em janeiro de 2003 era de R$ 3,50. Uma empresa que compra matéria-prima em 
dólar dos EUA, no valor de US$ 1.000, terá que dispor de R$ 3.500 para comprar tal item. Em janeiro 
de 2010, o dólar estava a R$ 1,76, assim, a compra de US$ 1.000 fará com que a empresa desembolse 
apenas R$ 1.760 para a compra dos mesmos itens. 
Isso acontece na hora da importação, mas, e se for momento da exportação? Vamos supor que, em 
2010, vendeu-se mercadoria para os EUA ao preço de R$ 1.000 (equivalentes a US$ 568). Em 2003, 
a mesma venda custaria ao cliente nos EUA somente US$ 285,42, sendo esse o valor recebido pela 
empresa.
Veja então que o dólar baixo facilita a importação, mas dificulta a exportação, ou seja, o dólar alto 
facilita a venda (exportação), mas dificulta a compra (importação).
Vamos ver uma forma de atualizar ou corrigir os valores com base nas variações econômicas. O 
preço atualizado de cada período de referência é calculado de acordo com a seguinte equação:
Pn = P0 X In
Onde:
Pn = preço do mês de referência
P
0 = preço-base
In = índice do mês de referência 
Exemplo de correção: em janeiro de 2010, o preço de compra de um item X é igual a 2. O índice de 
ajuste de janeiro é de 2,25%.
2 x 2,25% = 2,045
Por unidade, parece pouco, mas multiplicando-se pelo volume adquirido no mês, pode ser significativo. 
Outros pontos importantes:
• Considerar as alíquotas e contribuições que são obrigatórias de acordo com o porte da empresa.
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• INSS.
• FGTS.
• Provisões de 13°. salário. 
• Provisão de férias etc. 
5.6 Aplicação das técnicas
Para a montagem do orçamento, é necessário obter as seguintes informações:
• Projeção de vendas e despesas.
É definir ou estimar os volumes de vendas de um produto qualquer, e associar as despesas geradas 
para as operações.
Tabela 31 - Exemplo da empresa JCC Ltda. (em R$)
Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun.
Venda de mercadoria 20.000 15.000 18.000 22.000 35.000 18.000
Mão de obra 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000
Aluguéis a pagar 5.000 5.000 5.000 6.000 6.000 6.000
Compras de mercadorias 6.000 5.000 6.000 7.000 8.000 5.000
Despesas administrativas 1.200 1.000 1.200 1.000 1.500 1.000
Despesas tributárias 25% RC 25% RC 25% RC 25% RC 25% RC 25% RC
Compras de material de 
consumo 1.000 1.100 1.200 1.000 1.200 1.000
Como obter cada um desses valores?
Para obter o valor das vendas de mercadoria, é necessário saber o preço unitário e o volume que 
se pretende vender. Exemplo: por meio de pesquisa de intenção de consumo em determinada região, 
verificou-se como previsão de consumo geral 20.000 unidades de um produto qualquer; sabe-se ainda 
que nessa região há cinco empresas oferecendo o referido produto. Para entrar ali, podemos definir um 
market share de 10%, por exemplo, assim haveria uma previsão de vendas de 2.000 unidades. Ou então 
se poderiam utilizar técnicas de previsão de demanda.
 Saiba mais
Para entender mais sobre técnicas de previsão de vendas, leia o livro 
Previsão de vendas: processos organizacionais & métodos quantitativos e 
qualitativos, de Leonardo Julianelli e Peter F. Wanke. 
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As outras despesas podem ser obtidas por meio dos históricos da empresa.
• Calcular a necessidade de produção.
5.7 Orçamento de produção
Tem a finalidade de determinar a quantidade de produtos que devem ser produzidos ou comprados 
se for empresa que revenda produtos acabados. Deve levar em consideração os estoques de segurança 
determinados na política de estoques da empresa.
Vamos supor que a mesma empresa citada anteriormente faça uma divisão dos volumes em reais 
que vendeu pelo preço unitário de cada item. Ela encontrará a quantidade a ser vendida por período 
para atingir tal faturamento. Assim, achou os seguintes dados:
Tabela 32
Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun.
Necessidade de 
mercadoria em unidades 250 188 225 275 438 225
Segundo a política de estoques definida pela empresa, ela deverá manter como estoque de segurança 
10% das vendas do mês seguinte. Então, teria que produzir ou comprar a necessidade de janeiro mais 18 
unidades do mês de fevereiro, o que somaria 268 unidades. Em fevereiro, já iniciaria o período com 18 
unidades, então teríamos: 188 – 18 + 22 = 192 unidades para serem produzidas ou compradas.
Agora, vejamos o cálculo das necessidades de produção ou compra, considerando as políticas de 
estoque.
Janeiro: 250 + 10% das vendas de fevereiro (188) = 250 +18 = 268 unidades 
Tabela 33
Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun.
Estoque inicial 0 18 22 27 43 22
Vendas em 
unidades 250 188 225 275 438 225
Produção ou 
compra 268 192 230 291 417 203
Estoque final 18 22 27 43 22 0
Estoque de 
segurança 18 22 27 43 22 0
Fórmulas:
Vendas – EI + EF = Produção 
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Produção + EI – Vendas = EF
Janeiro: 250 – 0 + 18= 268 
Fevereiro: 188 – 18 + 22= 192
Março: 225 – 22 + 27 = 230
Abril: 275 – 27 + 43= 291
Maio: 438 – 43 + 22 = 417 
Junho: 225 – 22 + 0 = 203
• Calcular o orçamento de matérias-primas.
Os quadros de orçamento de matérias-primas determinam a quantidade e o valor de matéria-prima 
a consumir e a ser comprada, assim como os impostos incidentes sobre as compras.
MRP – Planejamento de necessidades de materiais
O Material Requeriment Planing (MRP) é uma ferramenta útil na determinação de materiais 
necessários nos processos produtivos. Como exemplo ilustrativo, vamos trabalhar com um produto 
comum a todos, uma camisa. 
O primeiro passo seria fazer a explosão do produto, isso significa que vamos separar ou desmembrar 
o produto em partes. Pegamos as quatro grandes partes da camisa e depois associamos os itens que são 
utilizados em cada uma das partes.
Manga
Punho
o 1
Botão
2
Botão
2
Gola 1CostasFrente
Camisa
Entretela 1
Botão
6
Bolso
1
Etiquetas 1
Figura 19 - Explosão da camisa
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Assim, quando for necessária determinada quantidade, o sistema multiplica pelas unidades 
consumidasem cada etapa.
Exemplo
Camisa =1.000 unidades
Manga = 2.000 unidades
Frente = 1.000 unidades
Costas = 1.000 unidades
Punho = 2.000 unidades
Botão do punho = 4.000 unidades
Botão da frente = 6.000 unidades
Bolso = 1.000 unidades
Etiquetas = 1.000 unidades
Botão da gola = 2.000 unidades
Essa projeção leva em consideração os valores projetados de vendas e produção, criando uma 
percepção de valores necessários para pagamento de fornecedores e volumes de mercadorias em 
estoque. Veja que, além de respaldo financeiro para a operação, o orçamento facilita o gasto operacional 
dos itens, como recebimento, conferência, estoque de matéria-prima etc.
• Calcular o orçamento de mão de obra direta
Visa determinar, por produtos, departamentos e períodos, a quantidade de horas de mão de obra 
direta e os custos das horas de mão de obra direta trabalhadas, aplicadas diretamente à produção, de 
acordo com a quantidade a ser produzida.
Informações necessárias
1. Folha de pagamento.
2. Cálculo de salários por hora.
3. Horas de mão de obra diretas necessárias.
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4. Remuneração da mão de obra.
5. Custo da mão de obra por produto.
Exemplo
Folha de pagamento + encargos = R$ 12.000
Horas trabalhadas mês = 160 horas
Cada hora = 75 reais
Necessidades de horas trabalhadas produto A = 60 horas
Mão de obra direta = 60 * 75 = 4.500
• Calcular o custo indireto de fabricação.
Como definido na unidade anterior, o orçamento de custos indiretos de fabricação tem a finalidade 
de apurar o montante de custos que participam indiretamente na fabricação de produto.
Alguns custos indiretos de fabricação variam de acordo com o nível de produção, podendo o seu total 
ser determinado em função da quantidade de produção: são os custos indiretos de fabricação variáveis 
(é o caso de combustíveis e lubrificantes, parte da energia elétrica e alguns materiais consumidos no 
processo de produção).
• Calcular o orçamento de custo de produção.
Orçamento de custo de produção – devem ser levados em consideração orçamentos anteriores:
• quantidade a ser produzida;
• custo de mão de obra direta e indireta;
• matéria-prima necessária;
• custos fixos e variáveis.
É algo importante para a política de produtividade e eficiência da empresa, pois a produção em 
escala pode ser compensadora, e conhecer o lote econômico de produção traz vantagens significativas 
para a empresa.
Para dar apoio a toda essa necessidade, é importante utilizar recursos tecnológicos que 
proporcionem maior segurança para as operações da empresa, como veremos a seguir.
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Módulos do MRPII
Plano de vendas e 
operações
Plano de mestre 
de produção
Plano de necessidades 
materiais
Ordens de
produção
Plano de capacidade 
dos recursos
Plano de 
compras 
materiais
S&OP
MPS
MRPCRP
Compras SCF
Figura 20 - Ferramenta de apoio à gestão empresarial
• Calcular orçamento de despesas de vendas e administrativas.
Como visto na unidade II, é um orçamento que visa dimensionar os recursos necessários para dar 
suporte às vendas orçadas. A maioria das despesas de vendas é de natureza fixa. Algumas despesas de 
vendas e distribuição são variáveis, isto é, variam conforme o volume de vendas.
O orçamento de despesas administrativas tem a finalidade de determinar os recursos que serão 
despendidos com a gestão da empresa.
• Calcular orçamento de investimentos.
Visa determinar os valores de aquisição e baixa de ativos permanentes, bem como apurar as cotas 
de depreciação e amortização. Trata das operações que envolvam o gerenciamento dos ativos fixos da 
empresa.
• Calcular orçamento de aplicações financeiras e financiamentos.
A finalidade é apurar as faltas e sobras de caixa, e dimensionar os recursos necessários para financiar 
as atividades de operações e investimentos, e apurar as receitas e despesas financeiras. Vamos ver a 
aplicação em uma empresa fictícia.
A empresa JCC Ltda. apresentou os seguintes dados provenientes do planejamento feito pelos sócios.
Tabela 34
 Em R$ Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Total 
Venda de mercadoria 20.000 15.000 18.000 22.000 35.000 18.000 128.000 
Mão de obra 4.000 4.000 4.000 7.000 8.000 4.000 31.000 
Aluguéis a pagar 5.000 5.000 5.000 6.000 6.000 6.000 33.000
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Compras de 
mercadoria 6.000 5.000 6.000 7.000 8.000 5.000 37.000 
Despesas 
administrativas 1.200 1.000 1.200 1.000 1.500 1.000 6.900
Despesas tributárias 
(25% da receita) 5.000 3.750 4.500 5.500 8.750 4.500 32.000
Comprade material de 
consumo 1.000 1.100 1.200 1.000 1.200 1.100 6.600
Total mensal 42.200 34.850 39.900 49.500 68.450 39.600 274.500
Nessa mesma reunião de planejamento, ficaram definidas as seguintes políticas em relação às vendas:
• 35% à vista e o saldo devedor em 35% em 30 dias; 35% em 60 dias; 30% em 90 dias, resultando 
nas seguintes informações:
Tabela 35 - Orçamento de recebimento à vista
Mês de recebimento/mês 
de vendas (R$) Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Total 
Jan. 7.000 7.000 
Fev. 5.250 5.250 
Mar. 6.300 6.300 
Abr. 7.700 7.700 
Mai. 12.250 12.250
Jun. 6.300 6.300 
Total 7.000 5.250 6.300 7.700 12.250 6.300 44.800 
Tabela 36 - Orçamento de recebimento a prazo
Mês de recebimento/mês 
de vendas (R$) Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun. Total 
Jan. – 4.550 4.550 3.900 13.000 
Fev. 3.412,50 3.412,50 2.925 9.750 
Mar. 4.095 4.095 3.510 11.700 
Abr. 5.005 5.005 10.010 
Mai. – 7.962,50 7.962,50 
Jun. – –
Não recebíveis (10%) 455 796,25 1.140,75 1.202,5 1.647,75 5.242,25 
Total – 4.095 7.166,25 10.266,75 10.822,50 14.829,75 47.180,25 
O total de recebimento ficaria da seguinte maneira:
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Tabela 37 - Recebimento total (em R$)
Períodos Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Total 
À vista 7.000 5.250 6.300 7.700 12.250 6.300 44.800 
A prazo – 4.095 7.166,25 10.266,75 10.822,50 14.829,75 47.180,25 
Total 7.000 9.345 13.466,25 17.966,75 23.072,50 21.129,75 91.980,25 
As outras atividades orçamentárias serão tratadas das seguintes maneiras:
• Os salários com os respectivos encargos sociais serão pagos no quinto dia útil do mês seguinte.
Tabela 38 - Gasto com mão de obra (em R$)
Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Soma 
4.000 4.000 4.000 7.000 8.000 27.000
• O índice de inadimplência orçado pela empresa será de 10%.
Esse valor está sendo considerado nas previsões de entradas, abatendo-se os 10% de não recebíveis 
das vendas a prazo.
Tabela 39
Não recebíveis (10%) 455 796,25 1140,75 1202,5 1647,75 5.242,25 
Os valores estão em vermelho por serem negativos, serão subtraídos dos valores das vendas a receber.
• A empresa saldará suas obrigações com fornecedores na data do vencimento. As compras de 
mercadorias do mês serão pagas em função da política da empresa junto aos fornecedores: 50% 
serão pagos à vista e o saldo devedor em duas parcelas iguais (fora o mês), ou seja, 30 e 60 em 
valores iguais.
As programações de compras foram as seguintes:
Tabela 40
Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun.
Compra de mercadorias (R$) 6.000 5.000 6.000 7.000 8.000 5.000
Então, seguindo a política adotada, as programações ficarão da seguinte maneira:91
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Tabela 41
Mês de PGT Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Soma
Janeiro 3.000,00 1.500,00 1.500,00 6.000,00
Fevereiro 2.500,00 1.250,00 1.250,00 5.000,00
Março 3.000,00 1.500,00 1.500,00 6.000,00
Abril 3.500,00 1.750,00 1.750,00 7.000,00
Maio 4.000,00 2.000,00 6.000,00
Junho 2.500,00 2.500,00
Soma 3.000,00 4.000,00 5.750,00 6.250,00 7.250,00 6.250,00 32.500,00 
• As despesas com vendas de cada mês estão projetadas em 15% das vendas totais previstas para o 
mês seguinte.
Tabela 42
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho
Venda de mercadoria 20.000,00 15.000,00 18.000,00 22.000,00 35.000,00 18.000,00 
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Soma
2.250,00 2.700,00 3.300,00 5.250,00 2.700,00 16.200,00
• Todas as demais contas a receber e a pagar serão recebidas e pagas no mês de competência.
• O saldo inicial de caixa em janeiro de 2008 será igual ao saldo final de caixa em dezembro de 2007, 
no valor de R$ 5.000.
• O administrador financeiro, de acordo com a situação econômico-financeira em que a empresa 
se encontra, projetará um nível desejado de caixa para o mês seguinte; 10% a mais em relação ao 
saldo final de do mês anterior.
• Já em caso de excedentes de caixa no mês, a empresa irá aplicar no mercado financeiro, resgatando 
três meses depois, com rendimento de 2% ao mês.
• Quando houver escassez de recursos financeiros, a empresa captará recursos no Bradesco, o 
reforço de capital de giro necessário para suas atividades operacionais. A amortização ocorrerá 30 
dias após o empréstimo concedido, com juros mensais de 1,5%.
• A empresa tem um imóvel alugado no centro da cidade, cujo valor recebido no mês de janeiro/08 
é de R$ 400 já corrigidos. O reajuste do referido imóvel será trimestral e está orçado em 5% a 
partir do segundo trimestre de 2008.
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Vamos ver a aplicação:
Tabela 43
Orçamento de caixa (R$) Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Total 
 Entradas 
 Vendas à vista 7.000 5.250 6.300 7.700 12.250 6.300 44.800 
 Vendas a prazo – 4.095 7.166,25 10.266,75 10.822,50 14.829,75 47.180,25 
 Vendas de ativos –
 Aumento de capital social –
 Outras receitas 400 400 400 420 420 420 2.460 
 Receitas financeiras 
 Total das entradas 7.400 9.745 13.866,25 18.386,75 23.492,50 21.549,75 94.440,25 
 
 2. Saídas 
 Pagamento de fornecedor 
à vista 3.000 2.500 3.000 3.500 4.000 2.500 18.500 
 Pagamento de fornecedor 
a prazo 1.500 2.750 2.750 3.250 3.750 14.000 
 Mão de obra 4.000 4.000 4.000 7.000 8.000 27.000 
 Despesas administrativas 1.200 1.000 1.200 1.000 1.200 1.000 6.600 
 Despesas com vendas 2.250 2.700 3.300 5.250 2.700 16.200 
Despesas tributárias 5.000 3.750 4.500 5.500 8.750 4.500 32.000 
Despesas financeiras –
Aluguéis a pagar 5.000 5.000 5.000 6.000 6.000 6.000 33.000 
Compra de material de 
consumo 1.000 1.100 1.200 1.000 1.200 1.100 6.600 
Outras despesas –
Prestação ou 
arrendamento 
 Total de saídas 17.450 21.550 24.950 29.000 34.100 26.850 153.900 
Diferença do período 1 - 2 -10.050 -11.805 -11.083,75 -10.613,25 -10.607,50 -5.300,25 
Saldo inicial de caixa 5.000 5.500 6.050 6.655 7.320 8.025,55 
Disponibilidade acumulada -5.050 -6.305 -5.033,75 -3.958,25 -3.287,50 2.725,30 
Nível desejado de caixa 5.500 6.050 6.655 7.320,50 8.052,55 8.857,81 
Empréstimo a captar 10.550 23.010,50 35.044,41 47.258,82 59.656,46 72.240,05 
Aplicações financeiras 
Amortizações 10.655,50 23.355,66 35.570,07 47.967,71 60.551,30 
Resgates 
Saldo final de caixa 5.500 6.050 6.655 7.320,50 8.025,55 8.857,81 
Nesse modelo, é importante enxergar todas as entradas e saídas que ocorrerão, isso possibilita saber 
em qual mês haverá maior dificuldade, de maneira que possamos isolar os gastos com juros em bancos, 
o volume de endividamento da empresa por meio dos empréstimos. 
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 Observação
Para o gestor financeiro, tomar a decisão certa, aplicar quando 
necessário e buscar recursos quando preciso é fundamental para a saúde 
financeira da empresa.
Vimos, assim, as etapas da elaboração de um orçamento que, para Horngren et al. (2000), pode ser 
demonstrado na figura a seguir:
Orçamento 
de capital
Orçamento 
de caixa
Balanço 
patrimonial orçado
Orçamento de despesas:
– Pesquisa e desenvolvimento
– Vendas e marketing
– Distribuição
– Administração
– Outros
Orçamento de vendas
Orçamento do 
estoque final
Orçamento de 
fabricação
Orçamento dos 
custos dos Materiais Diretos
Orçamento dos 
custos da mão-de-obra 
direta
Orçamento dos custos 
indiretos de fabricação
Orçamento custos dos produtos vendidos
Demonstração de resultado orçada
Orçamento 
operacional
Orçamento 
financeiro
Figura 21
É importante entender que todas as etapas do orçamento são caminhos a serem seguidos 
para se chegar à elaboração do orçamento de caixa. Mas, por que fazer orçamento seguindo esses 
passos?
• Possibilita fazer uma análise antecipada das ações básicas da empresa (ZDANOWICZ, 1989).
• Possibilita fazer a integração dos orçamentos parciais, num orçamento global.
• Para Tung (1994), o orçamento fortalece a administração aperfeiçoando os registros, as elaborações 
de relatórios etc.
• Faz com que os gestores tenham que quantificar e datar as atividades de suas responsabilidades.
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• Possibilita criar planos orçamentários em harmonia com outros orçamentos.
• Possibilita fazer um gerenciamento em busca de economia de matéria-prima, de mão de obra, 
instalações e capitais, pois acompanha-se a evolução dos gastos (WELSCH, 1983).
Exemplos de Aplicação
Quais desses orçamentos a empresa para a qual você está desenvolvendo o Projeto Integrado 
Multidisciplinar (PIM) pratica? 
6 INTERPRETAÇÃO DE DADOS SOBRE ATIVIDADES ECONÔMICAS E 
FINANCEIRAS
Na área financeira, saber extrair os diversos valores referentes a orçamento, índices econômicos 
e financeiros não é o suficiente. Sua interpretação é o que garante a racionalidade das ações de uma 
organização. Um número sem interpretação é somente um número.
Assim, vamos conhecer alguns pontos de análise dos números obtidos na gestão financeira.
 Observação
Um orçamento é uma atividade de planejamento feito antecipadamente 
para possibilitar ajustes caso necessário.
6.1 Análise financeira da gestão operacional
6.1.1 Análise do retorno sobre o investimento
Esse índice também pode ser chamado de retorno sobre o ativo (ROA), retorno do resultado 
operacional, rentabilidade do ativo total ou retorno do investimento.
Para efetuar essa análise é necessário conhecer:
• Margem líquida
A margem líquida pode-se obter dividindo o lucro líquido pela receita líquida, cujo resultado revelará 
quanto a empresa ganhou para cada real de vendas líquidas.
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Exemplo
Tabela 44 - DRE da empresa X em um ano qualquer
Vendas líquidas 10.000
(-) Custo da mercadoria vendida 2.000
(-) Depreciação 1.000
- Lucro bruto 7.000
(-) Despesa de juros 1.500
(-) Impostos 300
 - Lucro líquido 6.200
ML = 6200 = 0,2
 1000
Ml = LL
 VL
Issosignifica que, para cada real vendido, a empresa lucrou 62 centavos, e quanto maior for esse índice, 
melhor será para a empresa. Em um orçamento que aponte deficiência de caixa, como no exemplo dado na 
unidade II, a situação de falta de caixa será apontada aqui, sendo algo típico de uma empresa que vende 
muito e não lucra. É um índice que aponta para a necessidade de ajustes da estrutura de custos.
• Giro do ativo total 
É a relação entre vendas líquidas e ativo total. Em outras palavras, é o quanto se vendeu para cada 
real investido nos ativos totais. Podemos obter esse valor dividindo as vendas líquidas pelos ativos totais 
da empresa. Vamos ver exemplo:
Tabela 45 - Balanço patrimonial 
AC PC
Disponibilidades 2.000 Fornecedores 3.000
Clientes 8.000 Impostos a recolher 5.000
Estoques 4.000 Empréstimos 8.000
ANC PNC
ARLP PELP
 Créditos de diretores 1.000 Financiamentos 2.000
AP REF - 
Imobilizado 63.000
PL
Capital 60.000
Total 78.000 Total 78.000
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Tabela 46 - Demonstrativo do Resultado do Exercício (DRE)
Vendas líquidas 10.000
(-) Custo da mercadoria vendida 2.000
(-) Depreciação 1.000
- Lucro bruto 7.000
(-) Despesa de juros 1.500
(-) Impostos 300
 - Lucro líquido 6.200
Calculando o giro do ativo:
GA = VL = 0,2
 AT
GA = 10000 = 0,13
 78000
Isso significa que, para cada real investido em ativos, a empresa vendeu 13 centavos.
Quanto maior melhor
Justifica-se se os valores aplicados na empresa estão dando retornos esperados em vendas.
Lucro líquido 
É o resultado final do DRE. Podemos enxergar como um confronto de entradas e saídas, o que sobrar 
são os lucros.
Receita liquida
É a receita de vendas menos as deduções de vendas, como:
• cancelamento de vendas;
• impostos de vendas;
Ativo total 
É a soma dos ativos circulantes e não circulantes, está grafado em vermelho no balanço patrimonial.
Resumo: quanto maior, melhor.
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Agora que temos as informações necessárias, podemos calcular o ROI. Vamos proceder da seguinte 
maneira:
ROI = Margem líquida X giro do ativo total
 
ROI = LL X LL
 VL AT
Como regra matemática, podemos cortar as variáveis iguais: 
LL X VL
VL AT
A fórmula então fica assim:
ROI = Lucro líquido 
 Ativo total
Extraindo os valores dos balanços anteriores:
6200/78000 = 0,08 
Quanto maior, melhor.
Isso significa que, para cada real investido no ativo, após pagar todas as despesas e custos, a empresa 
lucrou oito centavos.
Caso a empresa queira melhorar esse índice, terá de rever suas projeções de vendas, produção, 
compras, estoque, mão de obra, investimentos em ativos etc.
Controlar todos os seus custos e adequar às suas necessidades, isso se chama planejamento 
orçamentário.
Lucro residual
É o lucro antes dos impostos subtraído do custo do capital investido. Entenda-se como custo do 
capital investido o custo do dinheiro, ou o valor que se poderia ganhar aplicando esse dinheiro em 
algum outro investimento.
Conceitualmente, o lucro residual melhora a medida de desempenho operacional em relação 
ao ROI. E será maior o lucro residual quanto mais forem aumentados os investimentos que 
proporcionam lucros maiores do que o custo do capital empregado, ou eliminados os investimentos 
que proporcionam lucros menores do que o custo do capital.
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Essa análise direciona a empresa no sentido de conhecer os produtos, atividades ou serviços que 
tenham margens atraentes.
 Saiba mais
Para entender as regras de remuneração sobre capital próprio, acesse 
o site:
<http://www.receita.fazenda.gov.br/PessoaJuridica/DIPJ/2005/
PergResp2005/pr454a459.htm>
Para obter os valores, é necessário:
• conhecer o capital investido;
• conhecer o resultado líquido do exercício;
• ter a taxa de retorno esperada.
A empresa X tem capital aplicado na unidade A de 90.000. O DRE aponta para um resultado do 
exercício de 20.000 e para uma taxa de correção de 7,22%. A unidade B tem capital aplicado de 50.000 
e resultado do exercício de 12.500, com uma taxa de correção de 10%.
Pode ainda restar a dúvida: por que as taxas de correção são diferentes? 
Essa taxa é a chamada taxa de atratividade, ou taxa de correão do dinheiro, que pode ser variável 
por período ou região. Em outras palavras, é uma taxa mínima de retorno que o investimento deve 
oferecer. 
Tabela 47
Cálculo do lucro residual
Unidade A Unidade B Incremento(A - B)
Capital investido 90.000 50.000 40.000
Lucro líquido antes do custo do capital 20.000 12.500 7.500
(-) Custo do capital 13.500 7.500 6.000
(=) Lucro residencial 6.500 5.000 1.500
Taxa de retorno sobre o investimento 7,22% 10,00% 3,75%
O custo do capital é obtido subtraindo-se o lucro líquido antes do custo do capital do custo do 
capital (20.000 – 13.500). O lucro residencial, por sua vez, resulta da multiplicação do capital investido 
pela taxa de retorno sobre o investimento (90.000 x 7,22%)
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A empresa A aplicou 90.000 e tem lucro líquido de 20.000. A taxa de retorno esperada ou a taxa 
de custo do capital é de 7,22%, que acarretará em um valor arredondado do lucro residual de 6.500. 
Este deve ser o maior possível, já que um resultado negativo significa que o lucro está menor do que os 
custos do dinheiro utilizado.
Análise do capital de giro
Capital de giro são os recursos do ativo circulante utilizados para arcar com as obrigações do passivo 
circulante.
Matias (2007) aponta o seguinte gráfico para definição:
AC
RLP
AP
PC Elemento de Giro
Elementos de Longo Prazo
Capital de Giro
Capital de Giro Líquido
CGL = AC - PC
ELP
PL
Ativo não 
circulante
Passivo não 
circulante
Figura 22
O capital de giro, então, são os recursos que irão financiar as obrigações da empresa; como tal, deve 
ser gerenciado de forma eficaz.
Para melhor entender a análise de capital de giro, ou a capacidade de uma empresa de financiar suas 
operações, é necessário olhar o balanço com olhos financeiros, ou seja:
• Qual é a origem dos recursos de financiamento da empresa?
• Onde a empresa investiu os recursos?
Ativo Passivo
Investimentos Captação
Sob a ótica financeira, os ativos não são direitos nem bens, mas sim investimentos; e os passivos 
não são obrigações, mas sim fontes de financiamentos. A empresa precisa adquirir matéria-prima, 
contratar mão de obra, comprar maquinários etc. Tudo isso deve ser financiado, e é o passivo a fonte de 
financiamento.
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Ativo Passivo
Uso de capital ou investimento Fontes de capital ou financiamento 
Sob essa ótica, observe a tabela a seguir:
Tabela 48
Conta Prazo Ativo - usos de capital
Passivo - fontes de 
capital
Circulante Curto prazo Caixa e bancos
Duplicatas a receber
Duplicatas 
descontadas
PDD
Estoques
Empréstimos bancários
Fornecedores
Salários
Impostos e taxas
Ativos não circulante
Longo prazo 
permanente
Longo 
prazo 
Realizável a longo 
prazo
Investimento fixo
Exigível a longo prazo
Patrimôniolíquido
A gestão do capital de giro requer observar o chamado capital de giro líquido, que é a diferença do 
ativo circulante para o passivo circulante, conforme citado anteriormente: AC – PC 
O resultado dessa equação pode ser:
igual a zero = nulo 
Em uma análise, verifica-se que os bens e direitos do ativo circulante são suficientes para cobrir as 
obrigações de curto prazo no passivo circulante.
Vejamos um exemplo:
Tabela 49
Ativo Passivo 
Circulante Circulante 
Caixa 2.000 Salários 1.000
Banco 2.000 Fornecedores 4.000
Estoque 3.000 Impostos 2.000
Total AC 7.000 Total PC 7.000
AC – PC = 7.000 – 7.000 = 0 
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É uma situação em que a liquidez da empresa é nula, não há sobras de recursos após o cumprimento 
das obrigações.
Maior que zero = positivo 
É um contexto em que os bens e direitos no ativo circulante são superiores às obrigações presentes 
no passivo circulante. Por exemplo:
Tabela 50 
Ativo Passivo 
Circulante Circulante 
Caixa 2.000 Salários 1.000
Banco 2.000 Fornecedores 3.000
Estoque 3.000 Impostos 2.000
Total AC 7.000 Total PC 6.000
AC – PC = 7.000 – 6.000 = 1.000
Podemos dizer que há sobra de recursos, é uma situação em que a liquidez da empresa é maior.
Menor que zero = negativo 
É uma situação em que os bens e direitos do ativo são inferiores às obrigações do passivo circulante, 
apontando liquidez insatisfatória. Por exemplo:
Tabela 51
Ativo Passivo 
Circulante Circulante 
Caixa 2.000 Salários 1.000
Banco 2.000 Fornecedores 4.000
Estoque 2.000 Impostos 2.000
Total AC 6.000 Total PC 7.000
AC – PC = 6.000 – 7.000 = –1.000
Veja que os recursos presentes no ativo não cobrem as obrigações, colocando a empresa em uma 
situação de liquidez complicada.
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Exemplos de Aplicação
Pegue o balanço da empresa em que trabalhe, da empresa em que faz ou fará o PIM ou pode ser 
qualquer outra empresa real, ou até mesmo de empresas em jornais ou internet. Faça a análise e descubra 
se o CGL é positivo, negativo ou nulo. Complemente afirmando se isso é bom ou não para a empresa.
Para melhor representação das discussões, Matias (2007) faz o seguinte apontamento:
AC AC
RLP
RLP
AP AP
PC PC
 Quanto maior o CGL maior a liquidez
ELP
ELP
PL PL
Figura 23
Exemplo
Tabela 52
Balanço patrimonial - Valores correntes de 31/12/20x4 (milhões de reais)
Ativo Valor Passivo Valor
Caixa 1.610 Empréstimos bancários 3.200
Bancos 2.680 Fornecedores 6.720
Duplicatas a receber 11.340 Salários e encargos sociais 700
(-) PDD (270) Impostos 1.160
(-) Duplicatas descontadas (2.150) Passivo circulante 11.780
Estoques 4.850 Passivo não circulante
 Matéria-prima 1.400 Debêntures 16.100
 Produtos em processo 1.080 Impostos 2.100
 Produtos acabados 2.370 Exigível a longo prazo 18.200
Ativo circulante 18.060
Ativo não circulante
Duplicatas a receber 4.590
Empréstimos controlar 2.000 Patrimônio líquido 21.470
Realizável a longo prazo 6.590
Ativo permanente 26.800
Total do ativo 51.450 Total do passivo 51.450
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Sob a ótica do capital circulante líquido (CCL), essa empresa tem uma ótima situação, pois o seu 
capital de giro líquido é de R$ 6.280.
Ativo circulante Passivo circulante 
R$ 18.060,00 R$ 11.780,00
CCL = AC – PC = R$ 6.280
 Lembrete
Capital circulante líquido é a diferença entre os recursos do ativo 
circulante e os recursos do passivo circulante.
Outro ponto importante é o capital de giro próprio, que é a diferença dos recursos próprios e dos 
exigíveis em longo prazo em relação aos investimentos feitos na empresa. É o valor da própria empresa 
que ficaria disponível para investir em ativos financeiros e operacionais.
 Lembrete
Devemos ter muito bem definido que os recursos do ativo são 
investimentos, enquanto os recursos do passivo são as origens, ou de onde 
os recursos vieram para aplicar no ativo.
CGP = PL - AP - RLP
21.480 - 26.800 - 6.590 = -11.910
Isso significa que a empresa está utilizando recursos de terceiros para financiar as suas operações. 
Mas, por que usar recursos de terceiros? Imaginemos a seguinte situação:
PL – é o capital próprio da empresa, capital social.
Há R$ 100.000 de capital social, e foram comprados uma máquina de R$ 90.000, um veículo de 
R$ 20.000 e matéria-prima de R$ 10.000. Somando os gastos feitos, eles totalizam R$120.000, mas a 
empresa tinha somente R$ 100.000. De onde virá essa diferença? As opções:
1) financiar com o fornecedor (compra a prazo);
2) buscar empréstimo no mercado financeiro;
3) fazer leasing.
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Unidade III
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Exemplos de Aplicação
1) Se fosse uma decisão que você tivesse que tomar como empreendedor, o que faria?
2) Uma empresa que tenha um ativo circulante maior que o passivo circulante significa que:
Resposta esperada:
Significa que terá capital circulante líquido positivo, e que os recursos do ativo cobrem as obrigações 
da empresa de curto prazo, sendo uma boa situação para a empresa.
Gestão do capital de giro
Para ampliar a análise do capital de giro, podemos usar um modelo dinâmico de análise, 
em que as contas do balanço patrimonial têm suas contas separadas em grupos relacionando 
as atividades da empresa, não especificamente quanto ao prazo dessas contas, mas sim pela 
atividade.
Assim, as atividades presentes são:
Ativo Passivo 
Financeiro Financeiro
Operacional Operacional
Permanente Permanente
Atividades financeiras são as atividades de caixa. Isso estando ao lado do ativo, em outras palavras, 
são os disponíveis. No lado do ativo, são atividades como empréstimo bancário. Têm como característica 
serem atividades de curto prazo, no circulante.
Atividades operacionais são aquelas relacionadas às operações-fins da empresa, como produzir 
e vender. Podemos ver como exemplo as duplicatas a receber, as descontadas, os estoques e 
as provisões de devedores duvidosos. No lado do passivo, podemos apontar as obrigações que 
surgem das atividades-fim da empresa, como salários, fornecedores e impostos.
Atividades permanentes são aquelas que existem para montar a estrutura física da empresa, que são 
os investimentos fixos, como prédios, maquinários, móveis e utensílios etc., e as ocorrências de longo 
prazo, como os recebíveis.
Para entender como as contas se classificam em relação às atividades, observe o quadro a 
seguir.
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ORÇAMENTO EMPRESARIAL
Quadro 2
Prazo Atividade Ativo - usos de capital Passivo - fontes de capital
Curto
prazo
Financeiro Caixa e bancos Empréstimos bancários
Operacional
Duplicatas a receber
Duplicatas descontadas
PDD
Estoques
Fornecedores
Salários
Impostos e taxas
Longo 
prazo Permanente
Realizável a longo prazo
Investimento fixo
Exigível a longo prazo
Patrimônio líquido
Observando esse quadro, percebe-se que caixa e bancos são atividades financeiras no ativo; no 
passivo, as atividades financeiras são os empréstimos bancários. 
As duplicatas a receber, as duplicatasdescontadas, a provisão para devedores duvidosos e os estoques 
são atividades operacionais do ativo; no passivo, as atividades operacionais são fornecedores, salários, 
impostos e taxas. 
Os realizáveis em longo prazo, os investimentos fixos são atividades permanentes do ativo; no 
passivo, as atividades permanentes são os exigíveis em longo prazo, patrimônio liquido.
Essas definições auxiliam na análise da necessidade líquida de capital de giro (NLCG). Mas, o que é 
isso?
Vamos entendê-la como sendo a diferença entre o ativo circulante operacional e o passivo circulante 
operacional.
NLCG = ACO - PCO
Exemplo 
Tabela 53
Balanço Patrimonial - Valores Correntes de 31/12/20x4 (milhões de reais)
Ativo Valor Passivo Valor
Caixa 1.610 Empréstimos bancários 3.200
Bancos
Ativo financeiro curto prazo
2.680
4.290
 Duplicatas descontadas
Passivo financeiro curto prazo
2.150
5.350
Empréstimos a controladas 2.000 Debêntures 16.100
Ativo financeiro longo prazo 2.000 Passivo financeiro longo prazo 16.100
Ativo financeiro 6.290 Passivo Financeiro 21.450
 Duplicatas a receber
 (-) PDD
11.340
-270
 Fornecedores
 Salários e encargos sociais
6.720
700
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 Estoques 4.850 Impostos 1.160 
 Matéria-prima
 Produtos em processo
1.400
1.080
Passivo operacional curto prazo 8.580
 Produtos acabados 2.370
Ativo operacional curto prazo
 Duplicatas a receber
15.920
4.590
 Impostos 2.100
Ativo operacional curto prazo 4.590 Passivo operacional longo prazo 2.000
Ativo operacional 20.510 Patrimônio líquido 10.680
Ativo permanente 26.800 Patrimônio líquido 21.470
Total do ativo 53.600 Total do passivo 53.600
Cabe uma observação: esse balanço não segue as regras vigentes de estrutura de balanço 
patrimonial (Lei 11.638/07), está estruturado separando-se as contas por atividades conforme 
visto anteriormente.
Agora, com essa ferramenta em mãos, podemos conceituar três indicadores de capacidade financeira 
e conhecer as fórmulas para análise do capital de giro.
Capital de giro próprio = passivo permanente – ativo permanente, ou
CDGP = PP - AP
Necessidade de capital de giro = ativo operacional – passivo operacional, ou
NCDG = AOP - POP
Caixa = ativo financeiro – passivo financeiro
Caixa = AF - PF
No exemplo, nossa empresa tem capital de giro negativo.
Tabela 54
Capital de giro Valor
Passivo permanente $ 21.470
Ativo permanente $ 26.800
Capital de giro ($5.330)
Ou seja, os recursos que a empresa tem no ativo financeiro e/ou operacional são de terceiros. Veja 
que os valores do passivo são maiores que os valores do ativo, mostrando que a empresa teve que se 
endividar para manter suas operações.
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ORÇAMENTO EMPRESARIAL
Tabela 55
 Duplicatas a receber
 (-) PDD
11.340
-270
 Fornecedores
 Salários e encargos sociais
6.720
700
 Estoques 4.850 Impostos 1.160 
 Matéria-prima
 Produtos em processo
1.400
1.080
Passivo operacional curto prazo 8.580
 Produtos acabados 2.370
Ativo operacional curto prazo
 Duplicatas a receber
15.920
4.590
 Impostos 2.100
Ativo operacional curto prazo 4.590 Passivo operacional longo prazo 2.000
Ativo operacional 20.510 Patrimônio líquido 10.680
Ativo permanente 26.800 Patrimônio líquido 21.470
Total do ativo 53.600 Total do passivo 53.600
Com a estrutura apresentada nessa empresa, qual seria a necessidade de capital de giro?
Ativo Operacional
Passivo Operacional
Figura 24 - Representação gráfica da situação
O ideal seria que o passivo operacional fosse suficiente para financiar o ativo operacional. Pode soar 
estranho querer que o passivo seja maior, mas veja o balanço total:
Ativo Financeiro
Ativo operacional
Ativo Permanente
Passivo Operacional
Passivo Permanente
Passivo Financeiro Essa diferença será 
a necessidade de 
capital de giro.
Quanto menores forem esses 
dois itens, maior será o passivo 
financeiro. Se o passivo 
operacional for maior, o passivo 
financeiro será menor.
Figura 25
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Necessidade de capital de giro (NCG)
Pela fórmula, temos: ativo operacional – passivo operacional
Vamos entender que os valores que temos no ativo operacional devem ser provenientes do passivo 
operacional, pois compra de matéria-prima gera entrada de matéria-prima em estoques, mas estabelece 
uma obrigação com os fornecedores.
Seria desejável que as aplicações feitas no ativo operacional em recebíveis e estoques, estritamente 
ligados ao ciclo operacional, fossem financiadas por fontes operacionais, como fornecedores, salários e 
impostos, o que equilibraria os investimentos e as origens de financiamento.
Essa situação ideal dificilmente é alcançada, e, na quase totalidade das situações, as aplicações 
realizadas no AOP não são financiadas pelo POP, gerando assim necessidade extra de capital, chamada 
de necessidade de capital de giro.
Necessidade líquida de capital de giro (NLCG) =
Ativo circulante operacional (ACO) – Passivo circulante operacional (PCO).
Exemplo
Tabela 56
Necessidade de capital de giro Valor
Ativo operacional $ 20.510
Passivo operacional $ 10.680
Necessidade de capital de giro $ 9.830
Nesse exemplo, $ 9.830 não tiveram como fonte o passivo operacional, tendo a necessidade de se 
buscar outra fonte.
Invariavelmente, as empresas não conseguem cobrir seus investimentos operacionais com passivos 
operacionais, o que seria ideal.
Situações de capital de giro
ACO = PCO: existe equilíbrio entre o capital de giro e as fontes naturais de financiamento do negócio. 
Nessa situação, a NLCG é nula.
ACO > PCO: a empresa necessita de recursos de natureza financeira para financiar o giro dos negócios. 
Nessa situação, a NLCG é positiva.
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ACO < PCO: a empresa dispõe de excedentes de fontes naturais do negócio, para aplicações 
financeiras. Nessa situação, a NLCG é negativa.
ACNO > PCNO: a empresa tem aplicações financeiras, portanto tem uma situação financeira folgada 
no curto prazo.
Podemos ter as seguintes situações:
AC PC AC PC AC PC
ACO PCO
ACO
PCO
ACO
PCO
ACNO PCNO
PCNO
ACNO ACNO
PCNO
Figura 26
ACNO < PCNO: indica que os recursos de terceiros, de natureza financeira, estão financiando as 
atividades operacionais, podendo gerar as seguintes situações:
AC PC AC PC AC PC
ACO PCO ACO PCO ACO PCO
ACNO
PCNO PCNO ACNOACNO
PCNO
Figura 27
Mas, o que é o ativo circulante não operacional?
Vamos nos lembrar da tabela:
Tabela 57
Prazo Atividade Ativo - usos de capital Passivo - fontes de capital
Curto
prazo
Financeiro Caixa e bancos Empréstimos bancários
Operacional Duplicatas a receber
Duplicatas descontadas
PDD
Estoques
Fornecedores
Salários
Impostos e taxas
Longo 
prazo
Permanente Realizável a longo prazo
Investimento fixo
Exigível a longo prazo
Patrimônio líquido
Operacional
Não operacional
Não operacional
Vejamos as aplicações:
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Tabela 58 - Balanço patrimonial
Ativo Passivo 
Circulante Circulante
 Caixa R$ 90.000 FornecedoresR$ 20.000
Estoques R$ 49.500 Salários a pagar R$ 32.500 
Duplicatas a receber R$ 45.000 Empréstimo CP R$ 10.000 
Imposto de Renda a recolher R$ 9.000 
Total ativo circulante R$ 184.500 Total passivo circulante R$ 71.500
Ativo não circulante Passivo não circulante 
Realizável em longo prazo Exigível em longo prazo 
Duplicatas a receber R$ 50.000 
 Financiamento bancário R$ 51.500 
Imobilizado 
 Patrimônio líquido
Veículos R$ 36.000 
Móveis e utensílios R$ 35.000 Lucros/prejuízos acumulados R$ 32.500 
Prédio R$ 50.000 Capital social R$ 200.000 
Total ativo não circulante R$ 171.000 Total passivo não circulante R$ 284.000 
Total R$ 355.500 Total R$ 355.500
1) Separar por atividade.
Tabela 59
Ativo Passivo 
Financeiro Financeiro 
Caixa R$ 90.000 Empréstimo R$ 10.000
Banco 
Total financeiro R$ 90.000 Total financeiro R$ 10.000
Operacional Operacional 
Duplicatas a receber R$ 45.000 Fornecedores R$ 20.000
Estoques R$ 49.500 Salários a pagar R$ 32.500 
Imposto de Renda a recolher R$ 9.000 
Total do operacional R$ 94.500 Total do operacional R$ 61.500
Permanente Permanente
Duplicatas a receber LP R$ 50.000 Exigível de LP R$ 51.500
Imobilizado R$ 121.000 Patrimônio líquido R$ 232.500
Total permanente R$ 171.000 Total permanente R$ 283.500
2) Utilizar as fórmulas 
CDGP = PP – AP
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ORÇAMENTO EMPRESARIAL
NCDG = AOP – POP
Caixa = AF - PF
CDGP = 283.500 - 171.000 = 112.500
Não há capital de terceiro financiando as atividades operacionais.
NCDG = 94.500 - 61.500 = 33.000
Os ativos operacionais são financiados pelo passivo operacional; é uma boa situação.
Caixa = 90.000 - 10.000 = 80.000
Os ativos de curto prazo cobrem as obrigações de curto prazo, apontado boa liquidez.
Essa análise de caixa, vamos detalhar melhor na unidade IV.
 Resumo
Esta unidade amplia os conceitos de orçamento de maneira mais 
prática, desenvolvendo os orçamentos de produção, de matéria-prima 
e, principalmente, os orçamentos operacionais, como de pagamento de 
fornecedores, de compras de mão de obra etc.
Conhecer a política de atuação da empresa é necessário para elaborar 
os planos orçamentários. Essas políticas seriam, por exemplo, política 
de venda, que é a maneira como se vai vender: se à vista ou a prazo. As 
políticas de compras interferem na formação de estoque e na forma de 
pagamento aos fornecedores.
Projetar as receitas de vendas também são um orçamento importante, 
pois projeta os volumes de entradas de recursos, ao cruzar com os 
orçamentos de saídas, possibilita saber como estará a posição de caixa da 
empresa.
A comparação dessas projeções orçadas com os valores realizados 
sinaliza se foram atingidos os objetivos esperados da empresa. 
Conhecer a necessidade de capital de giro é outro ponto importante 
para as análises de um gestor, pois esse item é a diferença entre o ativo e 
o passivo. O ideal é que resulte sempre em ativo maior que o passivo, pois 
o aluno deve se lembrar de que o passivo são as obrigações da empresa. 
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Então, se as obrigações forem maiores que o ativo, não haverá condições 
de se arcar com essas obrigações.
Assim, um gestor financeiro não somente faz orçamentos, planejando 
as operações de entradas e saída de recursos, mas analisa os resultados das 
operações por meio de demonstrativos contábeis como balanço patrimonial 
e DRE. 
 Exercícios
Questão 1
(BNDES/2009) A Cia. Brasil Central S/A costuma realizar orçamentos trimestrais. Tradicionalmente, a 
empresa tem um aumento de vendas no último trimestre do ano. As vendas, no trimestre julho/agosto/
setembro de 2009, mês a mês, em reais, foram:
Julho Agosto Setembro
R$ 390.000,00 R$ 425.000,00 R$ 415.000,00
A expectativa da empresa para as vendas do próximo trimestre são as seguintes:
— outubro: 10% maiores do que a média do trimestre anterior;
— novembro: crescimento de 10%;
— dezembro: crescimento de outros 10%.
Considerando esses dados e que a política de vendas da empresa é 60% a prazo e 40% à vista, qual 
o valor, em reais, das vendas a prazo previstas para dezembro de 2009?
a) R$ 198.440,00.
b) R$ 218.284,00.
c) R$ 270.660,00.
d) R$ 327.426,00.
e) R$ 396.100,00.
Resposta correta: alternativa D.
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Como são apresentadas informações do trimestre, é necessário conhecer as projeções de vendas 
para os meses seguintes:
— Projeção para outubro/2009: 10% a mais do que a média do trimestre anterior.
Média do trimestre = (390.000,00 + 425.000,00 + 415.000,00) / 3 = 410.000,00.
Projeção para outubro = média do trimestre + 10% = 410.000,00 + 41.000,00 = 451.000,00.
— Projeção para novembro/2009: crescimento de 10%.
Vendas de outubro = 451.000,00 + 10% de crescimento para novembro = 45.100,00.
Projeção para novembro = 451.000,00 + 45.100,00 = 496.100,00.
— Projeção para dezembro = crescimento de outros 10%.
Vendas de novembro = 496.100,00 + 10% de projeção de crescimento para dezembro = 49.610,00.
Projeção para dezembro = 496.100,00 + 49.610,00 = 545.710,00.
Resumo das projeções
Outubro Novembro Dezembro
R$ 451.000,00 R$ 496.100,00 R$ 545.710,00
Considerando os dados e que a política de vendas da empresa é 60% a prazo, e 40% à vista, qual o 
valor, em reais, das vendas a prazo previstas para dezembro de 2009?
Vendas de dezembro/2009 = R$ 545.710,00.
Política da empresa: 60% a prazo e 40% à vista.
Vendas de dezembro a prazo: R$ 545.710,00 x 60% = R$ 327.426,00.
Vendas de dezembro à vista: R$ 545.710,00 x 40% = R$ 218.284,00.
Assim, a alternativa D é a correta.
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Questão 2
Sobre o assunto orçamento, leia as afirmativas. 
O processo orçamentário deve permitir a participação de toda a estrutura hierárquica com 
responsabilidade orçamentária, não devendo ser um processo ditatorial com uma única direção, de 
cima para baixo,
PORQUE
Todos os envolvidos no processo orçamentário devem ser ouvidos, o que permite uma gestão 
participativa, compatível com a estrutura de delegação de responsabilidades e que permitirá o 
comprometimento de todos os gestores dos setores específicos.
Com base na leitura das afirmativas, é correto afirmar que:
a) A primeira afirmativa é falsa e a segunda é verdadeira.
b) A primeira afirmativa é verdadeira e a segunda é falsa.
c) As duas são falsas.
d) As duas são verdadeiras e a segunda é uma justificativa correta da primeira.
e) As duas são verdadeiras, mas a segunda não é uma justificativa correta da primeira.
Resolução na plataforma.