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77 Re vi sã o: M ic he l - D ia gr am aç ão : F ab io - 1 8- 07 -1 2 ORÇAMENTO EMPRESARIAL Unidade III 5 ORÇAMENTO EMPRESARIAL Até aqui, vimos alguns tipos de orçamento e como construí-los, mas nada se compara a praticar com exemplos reais. Esse será o foco desta unidade, associar as definições anteriores às políticas das empresas. Vamos aceitar que qualquer empresa trabalha com base nos históricos de vendas e/ou projeção a partir de pesquisa de mercado. Ela olha para o passado e, com base nas informações, traça o que será o futuro. É uma forma de definir política de atuação, não foi uma definição ao acaso, mas com base em algo concreto. Outra maneira é fazer uma projeção com base nas informações de pesquisa de mercado, é uma forma de definir as políticas para atender as necessidades observadas. Nesta unidade, para entender o exemplo que será dado, vamos definir uma política de atuação para as áreas envolvidas. 5.1 Política da empresa Como política de vendas, a empresa, por meio da atuação conjunta das áreas financeira e comercial, definiu que 60% das vendas serão à vista e os 40% restantes serão para o mês seguinte. Quanto ao pagamento dos fornecedores, se dará em duas vezes iguais, para 30 e 60 dias. Tabela 23 - Previsão de vendas Dezembro 150.00,00 Janeiro 240.000,00 Fevereiro 360.000,00 Março 320.000,00 Com essa previsão de vendas e com as políticas definidas, podemos iniciar o trabalho de orçamento que aponte as entradas de recursos. A ideia aqui é fazer uma projeção para os primeiros quatro meses do ano. 78 Unidade III Re vi sã o: M ic he l - D ia gr am aç ão : F ab io - 1 8- 07 -1 2 5.2 Orçamento de contas a receber Tabela 24 Janeiro Fevereiro Março Abril Contas a receber - dezembro 60.000 Vendas - janeiro 144.000 96.000 Vendas - fevereiro 168.000 112.000 Vendas - março 192.000 128.000 Total entradas 204.000 264.000 304.000 128.000 Como chegamos aos valores? Em janeiro, temos 60.000, que se referem aos 40% das vendas de dezembro (150.000 x 40% = 60.000), mais 144.000 que se referem aos 60% das vendas de janeiro (240.000 x 60% = 144.000), o total de entrada em janeiro é de 204.000. Em fevereiro, a empresa vendeu 360.000 e, assim, receberá 268.000 (360.000 x 60%) e mais 96.000 das vendas de janeiro (240.000 x 40%). Somando ambos os valores, a empresa receberá 264.000. Em março, a empresa vendeu 320.000 e receberá 192.000, que se referem aos 60% à vista do total de vendas, mais 112.000 das vendas de fevereiro (40% de 360.000); assim, receberá 304.000. Em abril, não temos vendas, mas ainda restam os 40% das vendas de março para receber, o que corresponde a 128.000. Agora que temos os números do orçamento, como devemos olhar para eles? Vamos analisar algumas possíveis alternativas. Em janeiro, o total a receber é de 204.000, sendo 60.000 das vendas a prazo, ou seja, 29,41% do total. Em fevereiro, o total a entrar é de 264.000, e, desse total, 36,36% são provenientes de vendas a prazo. O que isso pode significar? De um mês para o outro, o percentual de vendas a prazo foi maior, o que pode deixar a empresa em um grau de risco maior, pois pode ocorrer a inadimplência, ou simplesmente um atraso, o que pode prejudicar a posição de caixa da empresa. Essa percepção é uma referência para a empresa facilitar ou deixar mais rigorosa a política de crédito, pois crédito facilitado pode ampliar as vendas, mas reduzir as entradas. 79 Re vi sã o: M ic he l - D ia gr am aç ão : F ab io - 1 8- 07 -1 2 ORÇAMENTO EMPRESARIAL 5.3 Orçamento de pagamento de fornecedores Somando os valores de compras no mês de dezembro, temos as seguintes informações: Tabela 25 Período/Compras Dezembro Janeiro Fevereiro Março Total Compras (R$) 24.000 31.000 36.000 41.000 132.000 Esse valor pode ser obtido na empresa somando-se os valores adquiridos em cada um dos períodos. Seguindo então a política de pagamento de fornecedores definida pela empresa, em duas vezes iguais, observamos: Tabela 26 Janeiro Fevereiro Março Abril Fornecedores dezembro 12.000 Compras janeiro 15.500 15.500 Compras fevereiro 18.000 18.000 Compras março 20.500 20.500 Total saídas 27.500 33.500 38.500 20.500 Das compras de dezembro, ficamos devendo 12.000 para pagar em janeiro, ou seja, metade. Em janeiro, compramos 31.000, assim, vamos pagar 15.500 em janeiro e o mesmo valor em fevereiro. Em fevereiro, compramos 36.000, pagando duas parcelas de 18.000, uma em fevereiro e outra em março. Em março, compramos 41.000, pagando 20.500 em março e o mesmo valor em abril. Resgatando os valores de orçamento de mão de obra que calculamos na unidade II, temos o seguinte: Tabela 27 Janeiro Fevereiro Março Previsão de produção un. 3.050 3.550 4.050 MOD por un. (horas) X 2 X 2 X 2 Total de MOD (horas) 6.100 7.100 8.100 Previsão valor hora MOD-R$ X 10 X 10 X 10 Total custo MOD 61.000 71.000 81.000 80 Unidade III Re vi sã o: M ic he l - D ia gr am aç ão : F ab io - 1 8- 07 -1 2 São os valores que a empresa vai desembolsar para arcar com a produção dos itens. Assim, temos agora a possibilidade de unir todas essas informações, inclusive os orçamentos desenvolvidos na unidade II, em um só dado, o orçamento de caixa. Vamos aceitar como saldo inicial o valor de 45.000, que se refere ao saldo final de caixa em dezembro do ano anterior. Todos os outros valores vieram de orçamentos feitos na unidade II, com exceção dos financiamentos. Vamos entender isso como uma necessidade extra da empresa de investir em alguma modificação, ficando definido como investimento a ser feito em fevereiro. Tabela 28 Janeiro Fevereiro Março Saldo inicial 45.000 31.280 11.627,20 Entradas Vendas 204.000 264.000 304.000 Outros - - - Total de entradas 204.000 264.000 304.000 Total em caixa (SI + TE) 249.000 295.280 315.627,20 Saídas Fornecedores de matéria- prima (27.500) (33.500) (38.500) Salários MOD (61.000) (71.000) (81.000) CIF (52.720) (55.920) (59.120) Vendas e administração (33.500) (35.500) (37.500) Impostos/vendas (40.000) (48.000) (56.000) CS e IR (3.000) (4.732,80) (6.441,60) Investimento 0 (35.000) Total das saídas (217.720) (283.652,80) (278.561,60) Saldo (TCX – TS) 31.280 11.627,20 37.065,60 Vamos ainda supor que a empresa defina que o caixa mínimo necessário seja de 20.000. Uma planilha como essa nos apontaria que, em fevereiro, teríamos necessidade de fazer captação de recursos, ou seja, fazer empréstimo. Se a empresa ampliasse sua política e definisse que o saldo de caixa fosse de 20.000, aqui então teríamos que fazer aplicação em fevereiro e em março, e buscar novos recursos em fevereiro. A riqueza desse processo está em saber com antecedência qual a necessidade de recurso financeiro, possibilitando planejar com maior precisão o que, quando e como buscar esses recursos. 81 Re vi sã o: M ic he l - D ia gr am aç ão : F ab io - 1 8- 07 -1 2 ORÇAMENTO EMPRESARIAL Poderíamos assim inserir mais algumas linhas que proponham a previsão de investimentos ou empréstimos. Tabela 29 Total das saídas (217.720) (283.652,80) (278.561,60) Saldo (TCX – TS) 31.280 11.627,20 37.065,60 Captação de recurso 8.372,80 Aplicação 11.280 17.065,60 5.4 Técnica de montagem de orçamento 5.4.1 Aspectos preliminares É importante observar que: 1. o modelo de orçamento apresentado neste módulo é apenas “um modelo”, que deve ser ajustado de acordo com a situação real de cada empresa; 2. as condições econômicas e financeiras (taxa de câmbio, taxa de juros etc.) alteram-se ao longo do tempo;portanto, de tempos em tempos, os dados para projeção de índices e taxas de juros devem ser atualizados; 3. a legislação tributária sofre alterações frequentes, algumas vezes voltando à situação anterior; portanto, as condições tributárias devem ser atualizadas de acordo com as válidas para a época da elaboração do orçamento. Vamos ver alguns exemplos de índices que interferem e tornam necessário o ajuste temporário dos orçamentos. 5.5 Projeção de índices e taxas de juros Tabela 30 - Projeção das variações de índices econômicos Mês Jan/19X7 Fev/19X7 Mar/19X7 1. Inflação geral 1,00 % 0,90% 0,85% 2. Preço do atacado 0,80% 0,80% ------- 3. Aumento salarial 0 0 6,40% 4. Variação cambial 0,60% 0,50% 0,50% Qual o reflexo da inflação no varejo ou no atacado, nas projeções da empresa? A inflação vai alterar os preços de aquisição da empresa, fazendo com que possa comprar menos com os mesmos recursos; para manter volume de compras, terá que dispor de mais recursos. 82 Unidade III Re vi sã o: M ic he l - D ia gr am aç ão : F ab io - 1 8- 07 -1 2 A variação cambial é a mesma coisa, o mercado internacional utiliza como moeda-padrão o dólar, então o aumento ou a diminuição na cotação da moeda pode ajudar ou atrapalhar as operações da empresa. Exemplo A cotação do dólar em janeiro de 2003 era de R$ 3,50. Uma empresa que compra matéria-prima em dólar dos EUA, no valor de US$ 1.000, terá que dispor de R$ 3.500 para comprar tal item. Em janeiro de 2010, o dólar estava a R$ 1,76, assim, a compra de US$ 1.000 fará com que a empresa desembolse apenas R$ 1.760 para a compra dos mesmos itens. Isso acontece na hora da importação, mas, e se for momento da exportação? Vamos supor que, em 2010, vendeu-se mercadoria para os EUA ao preço de R$ 1.000 (equivalentes a US$ 568). Em 2003, a mesma venda custaria ao cliente nos EUA somente US$ 285,42, sendo esse o valor recebido pela empresa. Veja então que o dólar baixo facilita a importação, mas dificulta a exportação, ou seja, o dólar alto facilita a venda (exportação), mas dificulta a compra (importação). Vamos ver uma forma de atualizar ou corrigir os valores com base nas variações econômicas. O preço atualizado de cada período de referência é calculado de acordo com a seguinte equação: Pn = P0 X In Onde: Pn = preço do mês de referência P 0 = preço-base In = índice do mês de referência Exemplo de correção: em janeiro de 2010, o preço de compra de um item X é igual a 2. O índice de ajuste de janeiro é de 2,25%. 2 x 2,25% = 2,045 Por unidade, parece pouco, mas multiplicando-se pelo volume adquirido no mês, pode ser significativo. Outros pontos importantes: • Considerar as alíquotas e contribuições que são obrigatórias de acordo com o porte da empresa. 83 Re vi sã o: M ic he l - D ia gr am aç ão : F ab io - 1 8- 07 -1 2 ORÇAMENTO EMPRESARIAL • INSS. • FGTS. • Provisões de 13°. salário. • Provisão de férias etc. 5.6 Aplicação das técnicas Para a montagem do orçamento, é necessário obter as seguintes informações: • Projeção de vendas e despesas. É definir ou estimar os volumes de vendas de um produto qualquer, e associar as despesas geradas para as operações. Tabela 31 - Exemplo da empresa JCC Ltda. (em R$) Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Venda de mercadoria 20.000 15.000 18.000 22.000 35.000 18.000 Mão de obra 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 Aluguéis a pagar 5.000 5.000 5.000 6.000 6.000 6.000 Compras de mercadorias 6.000 5.000 6.000 7.000 8.000 5.000 Despesas administrativas 1.200 1.000 1.200 1.000 1.500 1.000 Despesas tributárias 25% RC 25% RC 25% RC 25% RC 25% RC 25% RC Compras de material de consumo 1.000 1.100 1.200 1.000 1.200 1.000 Como obter cada um desses valores? Para obter o valor das vendas de mercadoria, é necessário saber o preço unitário e o volume que se pretende vender. Exemplo: por meio de pesquisa de intenção de consumo em determinada região, verificou-se como previsão de consumo geral 20.000 unidades de um produto qualquer; sabe-se ainda que nessa região há cinco empresas oferecendo o referido produto. Para entrar ali, podemos definir um market share de 10%, por exemplo, assim haveria uma previsão de vendas de 2.000 unidades. Ou então se poderiam utilizar técnicas de previsão de demanda. Saiba mais Para entender mais sobre técnicas de previsão de vendas, leia o livro Previsão de vendas: processos organizacionais & métodos quantitativos e qualitativos, de Leonardo Julianelli e Peter F. Wanke. 84 Unidade III Re vi sã o: M ic he l - D ia gr am aç ão : F ab io - 1 8- 07 -1 2 As outras despesas podem ser obtidas por meio dos históricos da empresa. • Calcular a necessidade de produção. 5.7 Orçamento de produção Tem a finalidade de determinar a quantidade de produtos que devem ser produzidos ou comprados se for empresa que revenda produtos acabados. Deve levar em consideração os estoques de segurança determinados na política de estoques da empresa. Vamos supor que a mesma empresa citada anteriormente faça uma divisão dos volumes em reais que vendeu pelo preço unitário de cada item. Ela encontrará a quantidade a ser vendida por período para atingir tal faturamento. Assim, achou os seguintes dados: Tabela 32 Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Necessidade de mercadoria em unidades 250 188 225 275 438 225 Segundo a política de estoques definida pela empresa, ela deverá manter como estoque de segurança 10% das vendas do mês seguinte. Então, teria que produzir ou comprar a necessidade de janeiro mais 18 unidades do mês de fevereiro, o que somaria 268 unidades. Em fevereiro, já iniciaria o período com 18 unidades, então teríamos: 188 – 18 + 22 = 192 unidades para serem produzidas ou compradas. Agora, vejamos o cálculo das necessidades de produção ou compra, considerando as políticas de estoque. Janeiro: 250 + 10% das vendas de fevereiro (188) = 250 +18 = 268 unidades Tabela 33 Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Estoque inicial 0 18 22 27 43 22 Vendas em unidades 250 188 225 275 438 225 Produção ou compra 268 192 230 291 417 203 Estoque final 18 22 27 43 22 0 Estoque de segurança 18 22 27 43 22 0 Fórmulas: Vendas – EI + EF = Produção 85 Re vi sã o: M ic he l - D ia gr am aç ão : F ab io - 1 8- 07 -1 2 ORÇAMENTO EMPRESARIAL Produção + EI – Vendas = EF Janeiro: 250 – 0 + 18= 268 Fevereiro: 188 – 18 + 22= 192 Março: 225 – 22 + 27 = 230 Abril: 275 – 27 + 43= 291 Maio: 438 – 43 + 22 = 417 Junho: 225 – 22 + 0 = 203 • Calcular o orçamento de matérias-primas. Os quadros de orçamento de matérias-primas determinam a quantidade e o valor de matéria-prima a consumir e a ser comprada, assim como os impostos incidentes sobre as compras. MRP – Planejamento de necessidades de materiais O Material Requeriment Planing (MRP) é uma ferramenta útil na determinação de materiais necessários nos processos produtivos. Como exemplo ilustrativo, vamos trabalhar com um produto comum a todos, uma camisa. O primeiro passo seria fazer a explosão do produto, isso significa que vamos separar ou desmembrar o produto em partes. Pegamos as quatro grandes partes da camisa e depois associamos os itens que são utilizados em cada uma das partes. Manga Punho o 1 Botão 2 Botão 2 Gola 1CostasFrente Camisa Entretela 1 Botão 6 Bolso 1 Etiquetas 1 Figura 19 - Explosão da camisa 86 Unidade III Re vi sã o: M ic he l - D ia gr am aç ão : F ab io - 1 8- 07 -1 2 Assim, quando for necessária determinada quantidade, o sistema multiplica pelas unidades consumidasem cada etapa. Exemplo Camisa =1.000 unidades Manga = 2.000 unidades Frente = 1.000 unidades Costas = 1.000 unidades Punho = 2.000 unidades Botão do punho = 4.000 unidades Botão da frente = 6.000 unidades Bolso = 1.000 unidades Etiquetas = 1.000 unidades Botão da gola = 2.000 unidades Essa projeção leva em consideração os valores projetados de vendas e produção, criando uma percepção de valores necessários para pagamento de fornecedores e volumes de mercadorias em estoque. Veja que, além de respaldo financeiro para a operação, o orçamento facilita o gasto operacional dos itens, como recebimento, conferência, estoque de matéria-prima etc. • Calcular o orçamento de mão de obra direta Visa determinar, por produtos, departamentos e períodos, a quantidade de horas de mão de obra direta e os custos das horas de mão de obra direta trabalhadas, aplicadas diretamente à produção, de acordo com a quantidade a ser produzida. Informações necessárias 1. Folha de pagamento. 2. Cálculo de salários por hora. 3. Horas de mão de obra diretas necessárias. 87 Re vi sã o: M ic he l - D ia gr am aç ão : F ab io - 1 8- 07 -1 2 ORÇAMENTO EMPRESARIAL 4. Remuneração da mão de obra. 5. Custo da mão de obra por produto. Exemplo Folha de pagamento + encargos = R$ 12.000 Horas trabalhadas mês = 160 horas Cada hora = 75 reais Necessidades de horas trabalhadas produto A = 60 horas Mão de obra direta = 60 * 75 = 4.500 • Calcular o custo indireto de fabricação. Como definido na unidade anterior, o orçamento de custos indiretos de fabricação tem a finalidade de apurar o montante de custos que participam indiretamente na fabricação de produto. Alguns custos indiretos de fabricação variam de acordo com o nível de produção, podendo o seu total ser determinado em função da quantidade de produção: são os custos indiretos de fabricação variáveis (é o caso de combustíveis e lubrificantes, parte da energia elétrica e alguns materiais consumidos no processo de produção). • Calcular o orçamento de custo de produção. Orçamento de custo de produção – devem ser levados em consideração orçamentos anteriores: • quantidade a ser produzida; • custo de mão de obra direta e indireta; • matéria-prima necessária; • custos fixos e variáveis. É algo importante para a política de produtividade e eficiência da empresa, pois a produção em escala pode ser compensadora, e conhecer o lote econômico de produção traz vantagens significativas para a empresa. Para dar apoio a toda essa necessidade, é importante utilizar recursos tecnológicos que proporcionem maior segurança para as operações da empresa, como veremos a seguir. 88 Unidade III Re vi sã o: M ic he l - D ia gr am aç ão : F ab io - 1 8- 07 -1 2 Módulos do MRPII Plano de vendas e operações Plano de mestre de produção Plano de necessidades materiais Ordens de produção Plano de capacidade dos recursos Plano de compras materiais S&OP MPS MRPCRP Compras SCF Figura 20 - Ferramenta de apoio à gestão empresarial • Calcular orçamento de despesas de vendas e administrativas. Como visto na unidade II, é um orçamento que visa dimensionar os recursos necessários para dar suporte às vendas orçadas. A maioria das despesas de vendas é de natureza fixa. Algumas despesas de vendas e distribuição são variáveis, isto é, variam conforme o volume de vendas. O orçamento de despesas administrativas tem a finalidade de determinar os recursos que serão despendidos com a gestão da empresa. • Calcular orçamento de investimentos. Visa determinar os valores de aquisição e baixa de ativos permanentes, bem como apurar as cotas de depreciação e amortização. Trata das operações que envolvam o gerenciamento dos ativos fixos da empresa. • Calcular orçamento de aplicações financeiras e financiamentos. A finalidade é apurar as faltas e sobras de caixa, e dimensionar os recursos necessários para financiar as atividades de operações e investimentos, e apurar as receitas e despesas financeiras. Vamos ver a aplicação em uma empresa fictícia. A empresa JCC Ltda. apresentou os seguintes dados provenientes do planejamento feito pelos sócios. Tabela 34 Em R$ Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Total Venda de mercadoria 20.000 15.000 18.000 22.000 35.000 18.000 128.000 Mão de obra 4.000 4.000 4.000 7.000 8.000 4.000 31.000 Aluguéis a pagar 5.000 5.000 5.000 6.000 6.000 6.000 33.000 89 Re vi sã o: M ic he l - D ia gr am aç ão : F ab io - 1 8- 07 -1 2 ORÇAMENTO EMPRESARIAL Compras de mercadoria 6.000 5.000 6.000 7.000 8.000 5.000 37.000 Despesas administrativas 1.200 1.000 1.200 1.000 1.500 1.000 6.900 Despesas tributárias (25% da receita) 5.000 3.750 4.500 5.500 8.750 4.500 32.000 Comprade material de consumo 1.000 1.100 1.200 1.000 1.200 1.100 6.600 Total mensal 42.200 34.850 39.900 49.500 68.450 39.600 274.500 Nessa mesma reunião de planejamento, ficaram definidas as seguintes políticas em relação às vendas: • 35% à vista e o saldo devedor em 35% em 30 dias; 35% em 60 dias; 30% em 90 dias, resultando nas seguintes informações: Tabela 35 - Orçamento de recebimento à vista Mês de recebimento/mês de vendas (R$) Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Total Jan. 7.000 7.000 Fev. 5.250 5.250 Mar. 6.300 6.300 Abr. 7.700 7.700 Mai. 12.250 12.250 Jun. 6.300 6.300 Total 7.000 5.250 6.300 7.700 12.250 6.300 44.800 Tabela 36 - Orçamento de recebimento a prazo Mês de recebimento/mês de vendas (R$) Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun. Total Jan. – 4.550 4.550 3.900 13.000 Fev. 3.412,50 3.412,50 2.925 9.750 Mar. 4.095 4.095 3.510 11.700 Abr. 5.005 5.005 10.010 Mai. – 7.962,50 7.962,50 Jun. – – Não recebíveis (10%) 455 796,25 1.140,75 1.202,5 1.647,75 5.242,25 Total – 4.095 7.166,25 10.266,75 10.822,50 14.829,75 47.180,25 O total de recebimento ficaria da seguinte maneira: 90 Unidade III Re vi sã o: M ic he l - D ia gr am aç ão : F ab io - 1 8- 07 -1 2 Tabela 37 - Recebimento total (em R$) Períodos Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Total À vista 7.000 5.250 6.300 7.700 12.250 6.300 44.800 A prazo – 4.095 7.166,25 10.266,75 10.822,50 14.829,75 47.180,25 Total 7.000 9.345 13.466,25 17.966,75 23.072,50 21.129,75 91.980,25 As outras atividades orçamentárias serão tratadas das seguintes maneiras: • Os salários com os respectivos encargos sociais serão pagos no quinto dia útil do mês seguinte. Tabela 38 - Gasto com mão de obra (em R$) Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Soma 4.000 4.000 4.000 7.000 8.000 27.000 • O índice de inadimplência orçado pela empresa será de 10%. Esse valor está sendo considerado nas previsões de entradas, abatendo-se os 10% de não recebíveis das vendas a prazo. Tabela 39 Não recebíveis (10%) 455 796,25 1140,75 1202,5 1647,75 5.242,25 Os valores estão em vermelho por serem negativos, serão subtraídos dos valores das vendas a receber. • A empresa saldará suas obrigações com fornecedores na data do vencimento. As compras de mercadorias do mês serão pagas em função da política da empresa junto aos fornecedores: 50% serão pagos à vista e o saldo devedor em duas parcelas iguais (fora o mês), ou seja, 30 e 60 em valores iguais. As programações de compras foram as seguintes: Tabela 40 Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Compra de mercadorias (R$) 6.000 5.000 6.000 7.000 8.000 5.000 Então, seguindo a política adotada, as programações ficarão da seguinte maneira:91 Re vi sã o: M ic he l - D ia gr am aç ão : F ab io - 1 8- 07 -1 2 ORÇAMENTO EMPRESARIAL Tabela 41 Mês de PGT Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Soma Janeiro 3.000,00 1.500,00 1.500,00 6.000,00 Fevereiro 2.500,00 1.250,00 1.250,00 5.000,00 Março 3.000,00 1.500,00 1.500,00 6.000,00 Abril 3.500,00 1.750,00 1.750,00 7.000,00 Maio 4.000,00 2.000,00 6.000,00 Junho 2.500,00 2.500,00 Soma 3.000,00 4.000,00 5.750,00 6.250,00 7.250,00 6.250,00 32.500,00 • As despesas com vendas de cada mês estão projetadas em 15% das vendas totais previstas para o mês seguinte. Tabela 42 Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Venda de mercadoria 20.000,00 15.000,00 18.000,00 22.000,00 35.000,00 18.000,00 Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Soma 2.250,00 2.700,00 3.300,00 5.250,00 2.700,00 16.200,00 • Todas as demais contas a receber e a pagar serão recebidas e pagas no mês de competência. • O saldo inicial de caixa em janeiro de 2008 será igual ao saldo final de caixa em dezembro de 2007, no valor de R$ 5.000. • O administrador financeiro, de acordo com a situação econômico-financeira em que a empresa se encontra, projetará um nível desejado de caixa para o mês seguinte; 10% a mais em relação ao saldo final de do mês anterior. • Já em caso de excedentes de caixa no mês, a empresa irá aplicar no mercado financeiro, resgatando três meses depois, com rendimento de 2% ao mês. • Quando houver escassez de recursos financeiros, a empresa captará recursos no Bradesco, o reforço de capital de giro necessário para suas atividades operacionais. A amortização ocorrerá 30 dias após o empréstimo concedido, com juros mensais de 1,5%. • A empresa tem um imóvel alugado no centro da cidade, cujo valor recebido no mês de janeiro/08 é de R$ 400 já corrigidos. O reajuste do referido imóvel será trimestral e está orçado em 5% a partir do segundo trimestre de 2008. 92 Unidade III Re vi sã o: M ic he l - D ia gr am aç ão : F ab io - 1 8- 07 -1 2 Vamos ver a aplicação: Tabela 43 Orçamento de caixa (R$) Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Total Entradas Vendas à vista 7.000 5.250 6.300 7.700 12.250 6.300 44.800 Vendas a prazo – 4.095 7.166,25 10.266,75 10.822,50 14.829,75 47.180,25 Vendas de ativos – Aumento de capital social – Outras receitas 400 400 400 420 420 420 2.460 Receitas financeiras Total das entradas 7.400 9.745 13.866,25 18.386,75 23.492,50 21.549,75 94.440,25 2. Saídas Pagamento de fornecedor à vista 3.000 2.500 3.000 3.500 4.000 2.500 18.500 Pagamento de fornecedor a prazo 1.500 2.750 2.750 3.250 3.750 14.000 Mão de obra 4.000 4.000 4.000 7.000 8.000 27.000 Despesas administrativas 1.200 1.000 1.200 1.000 1.200 1.000 6.600 Despesas com vendas 2.250 2.700 3.300 5.250 2.700 16.200 Despesas tributárias 5.000 3.750 4.500 5.500 8.750 4.500 32.000 Despesas financeiras – Aluguéis a pagar 5.000 5.000 5.000 6.000 6.000 6.000 33.000 Compra de material de consumo 1.000 1.100 1.200 1.000 1.200 1.100 6.600 Outras despesas – Prestação ou arrendamento Total de saídas 17.450 21.550 24.950 29.000 34.100 26.850 153.900 Diferença do período 1 - 2 -10.050 -11.805 -11.083,75 -10.613,25 -10.607,50 -5.300,25 Saldo inicial de caixa 5.000 5.500 6.050 6.655 7.320 8.025,55 Disponibilidade acumulada -5.050 -6.305 -5.033,75 -3.958,25 -3.287,50 2.725,30 Nível desejado de caixa 5.500 6.050 6.655 7.320,50 8.052,55 8.857,81 Empréstimo a captar 10.550 23.010,50 35.044,41 47.258,82 59.656,46 72.240,05 Aplicações financeiras Amortizações 10.655,50 23.355,66 35.570,07 47.967,71 60.551,30 Resgates Saldo final de caixa 5.500 6.050 6.655 7.320,50 8.025,55 8.857,81 Nesse modelo, é importante enxergar todas as entradas e saídas que ocorrerão, isso possibilita saber em qual mês haverá maior dificuldade, de maneira que possamos isolar os gastos com juros em bancos, o volume de endividamento da empresa por meio dos empréstimos. 93 Re vi sã o: M ic he l - D ia gr am aç ão : F ab io - 1 8- 07 -1 2 ORÇAMENTO EMPRESARIAL Observação Para o gestor financeiro, tomar a decisão certa, aplicar quando necessário e buscar recursos quando preciso é fundamental para a saúde financeira da empresa. Vimos, assim, as etapas da elaboração de um orçamento que, para Horngren et al. (2000), pode ser demonstrado na figura a seguir: Orçamento de capital Orçamento de caixa Balanço patrimonial orçado Orçamento de despesas: – Pesquisa e desenvolvimento – Vendas e marketing – Distribuição – Administração – Outros Orçamento de vendas Orçamento do estoque final Orçamento de fabricação Orçamento dos custos dos Materiais Diretos Orçamento dos custos da mão-de-obra direta Orçamento dos custos indiretos de fabricação Orçamento custos dos produtos vendidos Demonstração de resultado orçada Orçamento operacional Orçamento financeiro Figura 21 É importante entender que todas as etapas do orçamento são caminhos a serem seguidos para se chegar à elaboração do orçamento de caixa. Mas, por que fazer orçamento seguindo esses passos? • Possibilita fazer uma análise antecipada das ações básicas da empresa (ZDANOWICZ, 1989). • Possibilita fazer a integração dos orçamentos parciais, num orçamento global. • Para Tung (1994), o orçamento fortalece a administração aperfeiçoando os registros, as elaborações de relatórios etc. • Faz com que os gestores tenham que quantificar e datar as atividades de suas responsabilidades. 94 Unidade III Re vi sã o: M ic he l - D ia gr am aç ão : F ab io - 1 8- 07 -1 2 • Possibilita criar planos orçamentários em harmonia com outros orçamentos. • Possibilita fazer um gerenciamento em busca de economia de matéria-prima, de mão de obra, instalações e capitais, pois acompanha-se a evolução dos gastos (WELSCH, 1983). Exemplos de Aplicação Quais desses orçamentos a empresa para a qual você está desenvolvendo o Projeto Integrado Multidisciplinar (PIM) pratica? 6 INTERPRETAÇÃO DE DADOS SOBRE ATIVIDADES ECONÔMICAS E FINANCEIRAS Na área financeira, saber extrair os diversos valores referentes a orçamento, índices econômicos e financeiros não é o suficiente. Sua interpretação é o que garante a racionalidade das ações de uma organização. Um número sem interpretação é somente um número. Assim, vamos conhecer alguns pontos de análise dos números obtidos na gestão financeira. Observação Um orçamento é uma atividade de planejamento feito antecipadamente para possibilitar ajustes caso necessário. 6.1 Análise financeira da gestão operacional 6.1.1 Análise do retorno sobre o investimento Esse índice também pode ser chamado de retorno sobre o ativo (ROA), retorno do resultado operacional, rentabilidade do ativo total ou retorno do investimento. Para efetuar essa análise é necessário conhecer: • Margem líquida A margem líquida pode-se obter dividindo o lucro líquido pela receita líquida, cujo resultado revelará quanto a empresa ganhou para cada real de vendas líquidas. 95 Re vi sã o: M ic he l - D ia gr am aç ão : F ab io - 1 8- 07 -1 2 ORÇAMENTO EMPRESARIAL Exemplo Tabela 44 - DRE da empresa X em um ano qualquer Vendas líquidas 10.000 (-) Custo da mercadoria vendida 2.000 (-) Depreciação 1.000 - Lucro bruto 7.000 (-) Despesa de juros 1.500 (-) Impostos 300 - Lucro líquido 6.200 ML = 6200 = 0,2 1000 Ml = LL VL Issosignifica que, para cada real vendido, a empresa lucrou 62 centavos, e quanto maior for esse índice, melhor será para a empresa. Em um orçamento que aponte deficiência de caixa, como no exemplo dado na unidade II, a situação de falta de caixa será apontada aqui, sendo algo típico de uma empresa que vende muito e não lucra. É um índice que aponta para a necessidade de ajustes da estrutura de custos. • Giro do ativo total É a relação entre vendas líquidas e ativo total. Em outras palavras, é o quanto se vendeu para cada real investido nos ativos totais. Podemos obter esse valor dividindo as vendas líquidas pelos ativos totais da empresa. Vamos ver exemplo: Tabela 45 - Balanço patrimonial AC PC Disponibilidades 2.000 Fornecedores 3.000 Clientes 8.000 Impostos a recolher 5.000 Estoques 4.000 Empréstimos 8.000 ANC PNC ARLP PELP Créditos de diretores 1.000 Financiamentos 2.000 AP REF - Imobilizado 63.000 PL Capital 60.000 Total 78.000 Total 78.000 96 Unidade III Re vi sã o: M ic he l - D ia gr am aç ão : F ab io - 1 8- 07 -1 2 Tabela 46 - Demonstrativo do Resultado do Exercício (DRE) Vendas líquidas 10.000 (-) Custo da mercadoria vendida 2.000 (-) Depreciação 1.000 - Lucro bruto 7.000 (-) Despesa de juros 1.500 (-) Impostos 300 - Lucro líquido 6.200 Calculando o giro do ativo: GA = VL = 0,2 AT GA = 10000 = 0,13 78000 Isso significa que, para cada real investido em ativos, a empresa vendeu 13 centavos. Quanto maior melhor Justifica-se se os valores aplicados na empresa estão dando retornos esperados em vendas. Lucro líquido É o resultado final do DRE. Podemos enxergar como um confronto de entradas e saídas, o que sobrar são os lucros. Receita liquida É a receita de vendas menos as deduções de vendas, como: • cancelamento de vendas; • impostos de vendas; Ativo total É a soma dos ativos circulantes e não circulantes, está grafado em vermelho no balanço patrimonial. Resumo: quanto maior, melhor. 97 Re vi sã o: M ic he l - D ia gr am aç ão : F ab io - 1 8- 07 -1 2 ORÇAMENTO EMPRESARIAL Agora que temos as informações necessárias, podemos calcular o ROI. Vamos proceder da seguinte maneira: ROI = Margem líquida X giro do ativo total ROI = LL X LL VL AT Como regra matemática, podemos cortar as variáveis iguais: LL X VL VL AT A fórmula então fica assim: ROI = Lucro líquido Ativo total Extraindo os valores dos balanços anteriores: 6200/78000 = 0,08 Quanto maior, melhor. Isso significa que, para cada real investido no ativo, após pagar todas as despesas e custos, a empresa lucrou oito centavos. Caso a empresa queira melhorar esse índice, terá de rever suas projeções de vendas, produção, compras, estoque, mão de obra, investimentos em ativos etc. Controlar todos os seus custos e adequar às suas necessidades, isso se chama planejamento orçamentário. Lucro residual É o lucro antes dos impostos subtraído do custo do capital investido. Entenda-se como custo do capital investido o custo do dinheiro, ou o valor que se poderia ganhar aplicando esse dinheiro em algum outro investimento. Conceitualmente, o lucro residual melhora a medida de desempenho operacional em relação ao ROI. E será maior o lucro residual quanto mais forem aumentados os investimentos que proporcionam lucros maiores do que o custo do capital empregado, ou eliminados os investimentos que proporcionam lucros menores do que o custo do capital. 98 Unidade III Re vi sã o: M ic he l - D ia gr am aç ão : F ab io - 1 8- 07 -1 2 Essa análise direciona a empresa no sentido de conhecer os produtos, atividades ou serviços que tenham margens atraentes. Saiba mais Para entender as regras de remuneração sobre capital próprio, acesse o site: <http://www.receita.fazenda.gov.br/PessoaJuridica/DIPJ/2005/ PergResp2005/pr454a459.htm> Para obter os valores, é necessário: • conhecer o capital investido; • conhecer o resultado líquido do exercício; • ter a taxa de retorno esperada. A empresa X tem capital aplicado na unidade A de 90.000. O DRE aponta para um resultado do exercício de 20.000 e para uma taxa de correção de 7,22%. A unidade B tem capital aplicado de 50.000 e resultado do exercício de 12.500, com uma taxa de correção de 10%. Pode ainda restar a dúvida: por que as taxas de correção são diferentes? Essa taxa é a chamada taxa de atratividade, ou taxa de correão do dinheiro, que pode ser variável por período ou região. Em outras palavras, é uma taxa mínima de retorno que o investimento deve oferecer. Tabela 47 Cálculo do lucro residual Unidade A Unidade B Incremento(A - B) Capital investido 90.000 50.000 40.000 Lucro líquido antes do custo do capital 20.000 12.500 7.500 (-) Custo do capital 13.500 7.500 6.000 (=) Lucro residencial 6.500 5.000 1.500 Taxa de retorno sobre o investimento 7,22% 10,00% 3,75% O custo do capital é obtido subtraindo-se o lucro líquido antes do custo do capital do custo do capital (20.000 – 13.500). O lucro residencial, por sua vez, resulta da multiplicação do capital investido pela taxa de retorno sobre o investimento (90.000 x 7,22%) 99 Re vi sã o: M ic he l - D ia gr am aç ão : F ab io - 1 8- 07 -1 2 ORÇAMENTO EMPRESARIAL A empresa A aplicou 90.000 e tem lucro líquido de 20.000. A taxa de retorno esperada ou a taxa de custo do capital é de 7,22%, que acarretará em um valor arredondado do lucro residual de 6.500. Este deve ser o maior possível, já que um resultado negativo significa que o lucro está menor do que os custos do dinheiro utilizado. Análise do capital de giro Capital de giro são os recursos do ativo circulante utilizados para arcar com as obrigações do passivo circulante. Matias (2007) aponta o seguinte gráfico para definição: AC RLP AP PC Elemento de Giro Elementos de Longo Prazo Capital de Giro Capital de Giro Líquido CGL = AC - PC ELP PL Ativo não circulante Passivo não circulante Figura 22 O capital de giro, então, são os recursos que irão financiar as obrigações da empresa; como tal, deve ser gerenciado de forma eficaz. Para melhor entender a análise de capital de giro, ou a capacidade de uma empresa de financiar suas operações, é necessário olhar o balanço com olhos financeiros, ou seja: • Qual é a origem dos recursos de financiamento da empresa? • Onde a empresa investiu os recursos? Ativo Passivo Investimentos Captação Sob a ótica financeira, os ativos não são direitos nem bens, mas sim investimentos; e os passivos não são obrigações, mas sim fontes de financiamentos. A empresa precisa adquirir matéria-prima, contratar mão de obra, comprar maquinários etc. Tudo isso deve ser financiado, e é o passivo a fonte de financiamento. 100 Unidade III Re vi sã o: M ic he l - D ia gr am aç ão : F ab io - 1 8- 07 -1 2 Ativo Passivo Uso de capital ou investimento Fontes de capital ou financiamento Sob essa ótica, observe a tabela a seguir: Tabela 48 Conta Prazo Ativo - usos de capital Passivo - fontes de capital Circulante Curto prazo Caixa e bancos Duplicatas a receber Duplicatas descontadas PDD Estoques Empréstimos bancários Fornecedores Salários Impostos e taxas Ativos não circulante Longo prazo permanente Longo prazo Realizável a longo prazo Investimento fixo Exigível a longo prazo Patrimôniolíquido A gestão do capital de giro requer observar o chamado capital de giro líquido, que é a diferença do ativo circulante para o passivo circulante, conforme citado anteriormente: AC – PC O resultado dessa equação pode ser: igual a zero = nulo Em uma análise, verifica-se que os bens e direitos do ativo circulante são suficientes para cobrir as obrigações de curto prazo no passivo circulante. Vejamos um exemplo: Tabela 49 Ativo Passivo Circulante Circulante Caixa 2.000 Salários 1.000 Banco 2.000 Fornecedores 4.000 Estoque 3.000 Impostos 2.000 Total AC 7.000 Total PC 7.000 AC – PC = 7.000 – 7.000 = 0 101 Re vi sã o: M ic he l - D ia gr am aç ão : F ab io - 1 8- 07 -1 2 ORÇAMENTO EMPRESARIAL É uma situação em que a liquidez da empresa é nula, não há sobras de recursos após o cumprimento das obrigações. Maior que zero = positivo É um contexto em que os bens e direitos no ativo circulante são superiores às obrigações presentes no passivo circulante. Por exemplo: Tabela 50 Ativo Passivo Circulante Circulante Caixa 2.000 Salários 1.000 Banco 2.000 Fornecedores 3.000 Estoque 3.000 Impostos 2.000 Total AC 7.000 Total PC 6.000 AC – PC = 7.000 – 6.000 = 1.000 Podemos dizer que há sobra de recursos, é uma situação em que a liquidez da empresa é maior. Menor que zero = negativo É uma situação em que os bens e direitos do ativo são inferiores às obrigações do passivo circulante, apontando liquidez insatisfatória. Por exemplo: Tabela 51 Ativo Passivo Circulante Circulante Caixa 2.000 Salários 1.000 Banco 2.000 Fornecedores 4.000 Estoque 2.000 Impostos 2.000 Total AC 6.000 Total PC 7.000 AC – PC = 6.000 – 7.000 = –1.000 Veja que os recursos presentes no ativo não cobrem as obrigações, colocando a empresa em uma situação de liquidez complicada. 102 Unidade III Re vi sã o: M ic he l - D ia gr am aç ão : F ab io - 1 8- 07 -1 2 Exemplos de Aplicação Pegue o balanço da empresa em que trabalhe, da empresa em que faz ou fará o PIM ou pode ser qualquer outra empresa real, ou até mesmo de empresas em jornais ou internet. Faça a análise e descubra se o CGL é positivo, negativo ou nulo. Complemente afirmando se isso é bom ou não para a empresa. Para melhor representação das discussões, Matias (2007) faz o seguinte apontamento: AC AC RLP RLP AP AP PC PC Quanto maior o CGL maior a liquidez ELP ELP PL PL Figura 23 Exemplo Tabela 52 Balanço patrimonial - Valores correntes de 31/12/20x4 (milhões de reais) Ativo Valor Passivo Valor Caixa 1.610 Empréstimos bancários 3.200 Bancos 2.680 Fornecedores 6.720 Duplicatas a receber 11.340 Salários e encargos sociais 700 (-) PDD (270) Impostos 1.160 (-) Duplicatas descontadas (2.150) Passivo circulante 11.780 Estoques 4.850 Passivo não circulante Matéria-prima 1.400 Debêntures 16.100 Produtos em processo 1.080 Impostos 2.100 Produtos acabados 2.370 Exigível a longo prazo 18.200 Ativo circulante 18.060 Ativo não circulante Duplicatas a receber 4.590 Empréstimos controlar 2.000 Patrimônio líquido 21.470 Realizável a longo prazo 6.590 Ativo permanente 26.800 Total do ativo 51.450 Total do passivo 51.450 103 Re vi sã o: M ic he l - D ia gr am aç ão : F ab io - 1 8- 07 -1 2 ORÇAMENTO EMPRESARIAL Sob a ótica do capital circulante líquido (CCL), essa empresa tem uma ótima situação, pois o seu capital de giro líquido é de R$ 6.280. Ativo circulante Passivo circulante R$ 18.060,00 R$ 11.780,00 CCL = AC – PC = R$ 6.280 Lembrete Capital circulante líquido é a diferença entre os recursos do ativo circulante e os recursos do passivo circulante. Outro ponto importante é o capital de giro próprio, que é a diferença dos recursos próprios e dos exigíveis em longo prazo em relação aos investimentos feitos na empresa. É o valor da própria empresa que ficaria disponível para investir em ativos financeiros e operacionais. Lembrete Devemos ter muito bem definido que os recursos do ativo são investimentos, enquanto os recursos do passivo são as origens, ou de onde os recursos vieram para aplicar no ativo. CGP = PL - AP - RLP 21.480 - 26.800 - 6.590 = -11.910 Isso significa que a empresa está utilizando recursos de terceiros para financiar as suas operações. Mas, por que usar recursos de terceiros? Imaginemos a seguinte situação: PL – é o capital próprio da empresa, capital social. Há R$ 100.000 de capital social, e foram comprados uma máquina de R$ 90.000, um veículo de R$ 20.000 e matéria-prima de R$ 10.000. Somando os gastos feitos, eles totalizam R$120.000, mas a empresa tinha somente R$ 100.000. De onde virá essa diferença? As opções: 1) financiar com o fornecedor (compra a prazo); 2) buscar empréstimo no mercado financeiro; 3) fazer leasing. 104 Unidade III Re vi sã o: M ic he l - D ia gr am aç ão : F ab io - 1 8- 07 -1 2 Exemplos de Aplicação 1) Se fosse uma decisão que você tivesse que tomar como empreendedor, o que faria? 2) Uma empresa que tenha um ativo circulante maior que o passivo circulante significa que: Resposta esperada: Significa que terá capital circulante líquido positivo, e que os recursos do ativo cobrem as obrigações da empresa de curto prazo, sendo uma boa situação para a empresa. Gestão do capital de giro Para ampliar a análise do capital de giro, podemos usar um modelo dinâmico de análise, em que as contas do balanço patrimonial têm suas contas separadas em grupos relacionando as atividades da empresa, não especificamente quanto ao prazo dessas contas, mas sim pela atividade. Assim, as atividades presentes são: Ativo Passivo Financeiro Financeiro Operacional Operacional Permanente Permanente Atividades financeiras são as atividades de caixa. Isso estando ao lado do ativo, em outras palavras, são os disponíveis. No lado do ativo, são atividades como empréstimo bancário. Têm como característica serem atividades de curto prazo, no circulante. Atividades operacionais são aquelas relacionadas às operações-fins da empresa, como produzir e vender. Podemos ver como exemplo as duplicatas a receber, as descontadas, os estoques e as provisões de devedores duvidosos. No lado do passivo, podemos apontar as obrigações que surgem das atividades-fim da empresa, como salários, fornecedores e impostos. Atividades permanentes são aquelas que existem para montar a estrutura física da empresa, que são os investimentos fixos, como prédios, maquinários, móveis e utensílios etc., e as ocorrências de longo prazo, como os recebíveis. Para entender como as contas se classificam em relação às atividades, observe o quadro a seguir. 105 Re vi sã o: M ic he l - D ia gr am aç ão : F ab io - 1 8- 07 -1 2 ORÇAMENTO EMPRESARIAL Quadro 2 Prazo Atividade Ativo - usos de capital Passivo - fontes de capital Curto prazo Financeiro Caixa e bancos Empréstimos bancários Operacional Duplicatas a receber Duplicatas descontadas PDD Estoques Fornecedores Salários Impostos e taxas Longo prazo Permanente Realizável a longo prazo Investimento fixo Exigível a longo prazo Patrimônio líquido Observando esse quadro, percebe-se que caixa e bancos são atividades financeiras no ativo; no passivo, as atividades financeiras são os empréstimos bancários. As duplicatas a receber, as duplicatasdescontadas, a provisão para devedores duvidosos e os estoques são atividades operacionais do ativo; no passivo, as atividades operacionais são fornecedores, salários, impostos e taxas. Os realizáveis em longo prazo, os investimentos fixos são atividades permanentes do ativo; no passivo, as atividades permanentes são os exigíveis em longo prazo, patrimônio liquido. Essas definições auxiliam na análise da necessidade líquida de capital de giro (NLCG). Mas, o que é isso? Vamos entendê-la como sendo a diferença entre o ativo circulante operacional e o passivo circulante operacional. NLCG = ACO - PCO Exemplo Tabela 53 Balanço Patrimonial - Valores Correntes de 31/12/20x4 (milhões de reais) Ativo Valor Passivo Valor Caixa 1.610 Empréstimos bancários 3.200 Bancos Ativo financeiro curto prazo 2.680 4.290 Duplicatas descontadas Passivo financeiro curto prazo 2.150 5.350 Empréstimos a controladas 2.000 Debêntures 16.100 Ativo financeiro longo prazo 2.000 Passivo financeiro longo prazo 16.100 Ativo financeiro 6.290 Passivo Financeiro 21.450 Duplicatas a receber (-) PDD 11.340 -270 Fornecedores Salários e encargos sociais 6.720 700 106 Unidade III Re vi sã o: M ic he l - D ia gr am aç ão : F ab io - 1 8- 07 -1 2 Estoques 4.850 Impostos 1.160 Matéria-prima Produtos em processo 1.400 1.080 Passivo operacional curto prazo 8.580 Produtos acabados 2.370 Ativo operacional curto prazo Duplicatas a receber 15.920 4.590 Impostos 2.100 Ativo operacional curto prazo 4.590 Passivo operacional longo prazo 2.000 Ativo operacional 20.510 Patrimônio líquido 10.680 Ativo permanente 26.800 Patrimônio líquido 21.470 Total do ativo 53.600 Total do passivo 53.600 Cabe uma observação: esse balanço não segue as regras vigentes de estrutura de balanço patrimonial (Lei 11.638/07), está estruturado separando-se as contas por atividades conforme visto anteriormente. Agora, com essa ferramenta em mãos, podemos conceituar três indicadores de capacidade financeira e conhecer as fórmulas para análise do capital de giro. Capital de giro próprio = passivo permanente – ativo permanente, ou CDGP = PP - AP Necessidade de capital de giro = ativo operacional – passivo operacional, ou NCDG = AOP - POP Caixa = ativo financeiro – passivo financeiro Caixa = AF - PF No exemplo, nossa empresa tem capital de giro negativo. Tabela 54 Capital de giro Valor Passivo permanente $ 21.470 Ativo permanente $ 26.800 Capital de giro ($5.330) Ou seja, os recursos que a empresa tem no ativo financeiro e/ou operacional são de terceiros. Veja que os valores do passivo são maiores que os valores do ativo, mostrando que a empresa teve que se endividar para manter suas operações. 107 Re vi sã o: M ic he l - D ia gr am aç ão : F ab io - 1 8- 07 -1 2 ORÇAMENTO EMPRESARIAL Tabela 55 Duplicatas a receber (-) PDD 11.340 -270 Fornecedores Salários e encargos sociais 6.720 700 Estoques 4.850 Impostos 1.160 Matéria-prima Produtos em processo 1.400 1.080 Passivo operacional curto prazo 8.580 Produtos acabados 2.370 Ativo operacional curto prazo Duplicatas a receber 15.920 4.590 Impostos 2.100 Ativo operacional curto prazo 4.590 Passivo operacional longo prazo 2.000 Ativo operacional 20.510 Patrimônio líquido 10.680 Ativo permanente 26.800 Patrimônio líquido 21.470 Total do ativo 53.600 Total do passivo 53.600 Com a estrutura apresentada nessa empresa, qual seria a necessidade de capital de giro? Ativo Operacional Passivo Operacional Figura 24 - Representação gráfica da situação O ideal seria que o passivo operacional fosse suficiente para financiar o ativo operacional. Pode soar estranho querer que o passivo seja maior, mas veja o balanço total: Ativo Financeiro Ativo operacional Ativo Permanente Passivo Operacional Passivo Permanente Passivo Financeiro Essa diferença será a necessidade de capital de giro. Quanto menores forem esses dois itens, maior será o passivo financeiro. Se o passivo operacional for maior, o passivo financeiro será menor. Figura 25 108 Unidade III Re vi sã o: M ic he l - D ia gr am aç ão : F ab io - 1 8- 07 -1 2 Necessidade de capital de giro (NCG) Pela fórmula, temos: ativo operacional – passivo operacional Vamos entender que os valores que temos no ativo operacional devem ser provenientes do passivo operacional, pois compra de matéria-prima gera entrada de matéria-prima em estoques, mas estabelece uma obrigação com os fornecedores. Seria desejável que as aplicações feitas no ativo operacional em recebíveis e estoques, estritamente ligados ao ciclo operacional, fossem financiadas por fontes operacionais, como fornecedores, salários e impostos, o que equilibraria os investimentos e as origens de financiamento. Essa situação ideal dificilmente é alcançada, e, na quase totalidade das situações, as aplicações realizadas no AOP não são financiadas pelo POP, gerando assim necessidade extra de capital, chamada de necessidade de capital de giro. Necessidade líquida de capital de giro (NLCG) = Ativo circulante operacional (ACO) – Passivo circulante operacional (PCO). Exemplo Tabela 56 Necessidade de capital de giro Valor Ativo operacional $ 20.510 Passivo operacional $ 10.680 Necessidade de capital de giro $ 9.830 Nesse exemplo, $ 9.830 não tiveram como fonte o passivo operacional, tendo a necessidade de se buscar outra fonte. Invariavelmente, as empresas não conseguem cobrir seus investimentos operacionais com passivos operacionais, o que seria ideal. Situações de capital de giro ACO = PCO: existe equilíbrio entre o capital de giro e as fontes naturais de financiamento do negócio. Nessa situação, a NLCG é nula. ACO > PCO: a empresa necessita de recursos de natureza financeira para financiar o giro dos negócios. Nessa situação, a NLCG é positiva. 109 Re vi sã o: M ic he l - D ia gr am aç ão : F ab io - 1 8- 07 -1 2 ORÇAMENTO EMPRESARIAL ACO < PCO: a empresa dispõe de excedentes de fontes naturais do negócio, para aplicações financeiras. Nessa situação, a NLCG é negativa. ACNO > PCNO: a empresa tem aplicações financeiras, portanto tem uma situação financeira folgada no curto prazo. Podemos ter as seguintes situações: AC PC AC PC AC PC ACO PCO ACO PCO ACO PCO ACNO PCNO PCNO ACNO ACNO PCNO Figura 26 ACNO < PCNO: indica que os recursos de terceiros, de natureza financeira, estão financiando as atividades operacionais, podendo gerar as seguintes situações: AC PC AC PC AC PC ACO PCO ACO PCO ACO PCO ACNO PCNO PCNO ACNOACNO PCNO Figura 27 Mas, o que é o ativo circulante não operacional? Vamos nos lembrar da tabela: Tabela 57 Prazo Atividade Ativo - usos de capital Passivo - fontes de capital Curto prazo Financeiro Caixa e bancos Empréstimos bancários Operacional Duplicatas a receber Duplicatas descontadas PDD Estoques Fornecedores Salários Impostos e taxas Longo prazo Permanente Realizável a longo prazo Investimento fixo Exigível a longo prazo Patrimônio líquido Operacional Não operacional Não operacional Vejamos as aplicações: 110 Unidade III Re vi sã o: M ic he l - D ia gr am aç ão : F ab io - 1 8- 07 -1 2 Tabela 58 - Balanço patrimonial Ativo Passivo Circulante Circulante Caixa R$ 90.000 FornecedoresR$ 20.000 Estoques R$ 49.500 Salários a pagar R$ 32.500 Duplicatas a receber R$ 45.000 Empréstimo CP R$ 10.000 Imposto de Renda a recolher R$ 9.000 Total ativo circulante R$ 184.500 Total passivo circulante R$ 71.500 Ativo não circulante Passivo não circulante Realizável em longo prazo Exigível em longo prazo Duplicatas a receber R$ 50.000 Financiamento bancário R$ 51.500 Imobilizado Patrimônio líquido Veículos R$ 36.000 Móveis e utensílios R$ 35.000 Lucros/prejuízos acumulados R$ 32.500 Prédio R$ 50.000 Capital social R$ 200.000 Total ativo não circulante R$ 171.000 Total passivo não circulante R$ 284.000 Total R$ 355.500 Total R$ 355.500 1) Separar por atividade. Tabela 59 Ativo Passivo Financeiro Financeiro Caixa R$ 90.000 Empréstimo R$ 10.000 Banco Total financeiro R$ 90.000 Total financeiro R$ 10.000 Operacional Operacional Duplicatas a receber R$ 45.000 Fornecedores R$ 20.000 Estoques R$ 49.500 Salários a pagar R$ 32.500 Imposto de Renda a recolher R$ 9.000 Total do operacional R$ 94.500 Total do operacional R$ 61.500 Permanente Permanente Duplicatas a receber LP R$ 50.000 Exigível de LP R$ 51.500 Imobilizado R$ 121.000 Patrimônio líquido R$ 232.500 Total permanente R$ 171.000 Total permanente R$ 283.500 2) Utilizar as fórmulas CDGP = PP – AP 111 Re vi sã o: M ic he l - D ia gr am aç ão : F ab io - 1 8- 07 -1 2 ORÇAMENTO EMPRESARIAL NCDG = AOP – POP Caixa = AF - PF CDGP = 283.500 - 171.000 = 112.500 Não há capital de terceiro financiando as atividades operacionais. NCDG = 94.500 - 61.500 = 33.000 Os ativos operacionais são financiados pelo passivo operacional; é uma boa situação. Caixa = 90.000 - 10.000 = 80.000 Os ativos de curto prazo cobrem as obrigações de curto prazo, apontado boa liquidez. Essa análise de caixa, vamos detalhar melhor na unidade IV. Resumo Esta unidade amplia os conceitos de orçamento de maneira mais prática, desenvolvendo os orçamentos de produção, de matéria-prima e, principalmente, os orçamentos operacionais, como de pagamento de fornecedores, de compras de mão de obra etc. Conhecer a política de atuação da empresa é necessário para elaborar os planos orçamentários. Essas políticas seriam, por exemplo, política de venda, que é a maneira como se vai vender: se à vista ou a prazo. As políticas de compras interferem na formação de estoque e na forma de pagamento aos fornecedores. Projetar as receitas de vendas também são um orçamento importante, pois projeta os volumes de entradas de recursos, ao cruzar com os orçamentos de saídas, possibilita saber como estará a posição de caixa da empresa. A comparação dessas projeções orçadas com os valores realizados sinaliza se foram atingidos os objetivos esperados da empresa. Conhecer a necessidade de capital de giro é outro ponto importante para as análises de um gestor, pois esse item é a diferença entre o ativo e o passivo. O ideal é que resulte sempre em ativo maior que o passivo, pois o aluno deve se lembrar de que o passivo são as obrigações da empresa. 112 Unidade III Re vi sã o: M ic he l - D ia gr am aç ão : F ab io - 1 8- 07 -1 2 Então, se as obrigações forem maiores que o ativo, não haverá condições de se arcar com essas obrigações. Assim, um gestor financeiro não somente faz orçamentos, planejando as operações de entradas e saída de recursos, mas analisa os resultados das operações por meio de demonstrativos contábeis como balanço patrimonial e DRE. Exercícios Questão 1 (BNDES/2009) A Cia. Brasil Central S/A costuma realizar orçamentos trimestrais. Tradicionalmente, a empresa tem um aumento de vendas no último trimestre do ano. As vendas, no trimestre julho/agosto/ setembro de 2009, mês a mês, em reais, foram: Julho Agosto Setembro R$ 390.000,00 R$ 425.000,00 R$ 415.000,00 A expectativa da empresa para as vendas do próximo trimestre são as seguintes: — outubro: 10% maiores do que a média do trimestre anterior; — novembro: crescimento de 10%; — dezembro: crescimento de outros 10%. Considerando esses dados e que a política de vendas da empresa é 60% a prazo e 40% à vista, qual o valor, em reais, das vendas a prazo previstas para dezembro de 2009? a) R$ 198.440,00. b) R$ 218.284,00. c) R$ 270.660,00. d) R$ 327.426,00. e) R$ 396.100,00. Resposta correta: alternativa D. 113 Re vi sã o: M ic he l - D ia gr am aç ão : F ab io - 1 8- 07 -1 2 ORÇAMENTO EMPRESARIAL Como são apresentadas informações do trimestre, é necessário conhecer as projeções de vendas para os meses seguintes: — Projeção para outubro/2009: 10% a mais do que a média do trimestre anterior. Média do trimestre = (390.000,00 + 425.000,00 + 415.000,00) / 3 = 410.000,00. Projeção para outubro = média do trimestre + 10% = 410.000,00 + 41.000,00 = 451.000,00. — Projeção para novembro/2009: crescimento de 10%. Vendas de outubro = 451.000,00 + 10% de crescimento para novembro = 45.100,00. Projeção para novembro = 451.000,00 + 45.100,00 = 496.100,00. — Projeção para dezembro = crescimento de outros 10%. Vendas de novembro = 496.100,00 + 10% de projeção de crescimento para dezembro = 49.610,00. Projeção para dezembro = 496.100,00 + 49.610,00 = 545.710,00. Resumo das projeções Outubro Novembro Dezembro R$ 451.000,00 R$ 496.100,00 R$ 545.710,00 Considerando os dados e que a política de vendas da empresa é 60% a prazo, e 40% à vista, qual o valor, em reais, das vendas a prazo previstas para dezembro de 2009? Vendas de dezembro/2009 = R$ 545.710,00. Política da empresa: 60% a prazo e 40% à vista. Vendas de dezembro a prazo: R$ 545.710,00 x 60% = R$ 327.426,00. Vendas de dezembro à vista: R$ 545.710,00 x 40% = R$ 218.284,00. Assim, a alternativa D é a correta. 114 Unidade III Re vi sã o: M ic he l - D ia gr am aç ão : F ab io - 1 8- 07 -1 2 Questão 2 Sobre o assunto orçamento, leia as afirmativas. O processo orçamentário deve permitir a participação de toda a estrutura hierárquica com responsabilidade orçamentária, não devendo ser um processo ditatorial com uma única direção, de cima para baixo, PORQUE Todos os envolvidos no processo orçamentário devem ser ouvidos, o que permite uma gestão participativa, compatível com a estrutura de delegação de responsabilidades e que permitirá o comprometimento de todos os gestores dos setores específicos. Com base na leitura das afirmativas, é correto afirmar que: a) A primeira afirmativa é falsa e a segunda é verdadeira. b) A primeira afirmativa é verdadeira e a segunda é falsa. c) As duas são falsas. d) As duas são verdadeiras e a segunda é uma justificativa correta da primeira. e) As duas são verdadeiras, mas a segunda não é uma justificativa correta da primeira. Resolução na plataforma.
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