Praticas de Gestão em Escola Empresas - Livro Texto Unidade I

Prévia do material em texto

Práticas de Gestão em 
Escolas e Empresas
Professor conteudista: Nonato Assis de Miranda
Sumário
Práticas de Gestão em Escolas e Empresas
Unidade I
1 ADMINISTRAÇÃO, GESTÃO, DIREÇÃO: RESGATANDO ALGUNS CONCEITOS ...............................2
1.1 Administração ou gestão escolar? ...................................................................................................4
1.2 Direção: o que é isso? ............................................................................................................................7
1.3 Práticas de gestão .................................................................................................................................11
1.4 Gestão pedagógica ...............................................................................................................................11
1.5 Gestão administrativa ........................................................................................................................ 13
1.6 Gestão de recursos humanos .......................................................................................................... 14
1.7 Prática de gestão: algumas dicas para o futuro gestor escolar ........................................ 17
1.8 Negociação no cotidiano escolar .................................................................................................. 18
1.9 Trabalho em equipe ............................................................................................................................. 21
1.10 Como fazer reuniões produtivas? ............................................................................................... 24
Unidade II
2 PRÁTICA DE GESTÃO DA EDUCAÇÃO NA EMPRESA ......................................................................... 28
2.1 Aprendizagem organizacional ......................................................................................................... 28
2.2 Gestão do conhecimento na empresa ......................................................................................... 37
2.2.1 O que deveria ser compartilhado? ................................................................................................... 40
2.2.2 Como ocorrerá o compartilhamento? ............................................................................................ 41
2.2.3 Por que as pessoas deveriam participar do compartilhamento? ........................................ 43
2.3 Estágio supervisionado ...................................................................................................................... 45
2.3.1 Estágio em ambientes escolares ....................................................................................................... 45
2.4 Estágio de gestão nas empresas .................................................................................................... 54
2.4.1 Estágio nas empresas ............................................................................................................................ 57
2.4.2 Relatório do estágio de gestão da educação nas empresas:
o que deve ser contemplado? ....................................................................................................................... 57
3 CONCLUSÃO ...................................................................................................................................................... 58
1
PRÁTICAS DE GESTÃO EM ESCOLAS E EMPRESAS
Re
vi
sã
o:
 B
ea
tr
iz
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
03
/0
8/
10
 /
/ 
2ª
 r
ev
is
ão
: B
ea
tr
iz
 / 
Co
rr
eç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
10
/0
8/
10
 /
/ 
3ª
 r
ev
is
ão
: B
ea
tr
iz
 -
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
13
/0
8/
10
Unidade I
5
10
15
20
25
INTRODUÇÃO
Para compreendermos o que vem a ser Práticas de Gestão 
em Escolas e Empresas, entendemos que seja prudente ressaltar 
o conceito de gestão, que muitas vezes é confundido com o de 
administração, pois há uma semelhança muito grande entre os 
dois termos e nem sempre percebemos as fronteiras que separam 
uma dimensão da outra.
A priori, podemos afirmar que o conceito de gestão escolar 
– relativamente recente – é de extrema importância, na medida em 
que desejamos uma escola que atenda às atuais exigências da vida 
social, ou seja, formar cidadãos com vistas a oferecer a possibilidade 
de apreensão de habilidades e competências que se tornaram 
extremamente necessárias para a inserção social das pessoas em 
um mercado que tem se tornado cada vez mais competitivo.
Quanto à administração, podemos afirmar ser um termo 
abrangente que, em síntese, estuda a aplicação e coordenação 
de recursos – humanos, materiais, financeiros, de informação, 
tecnológicos – numa organização (nesse caso em específico, a 
escola), de modo a atingir determinados objetivos e resultados 
planejados com o máximo de eficiência e eficácia.
No que concerne à gestão da educação na empresa, 
gostaríamos de ressaltar que, apesar de ser do conhecimento 
de todos, ou pelo menos da maioria das pessoas, o curso de 
pedagogia forma profissionais para atuar na docência na 
Educação Infantil e nas séries iniciais do Ensino Fundamental, 
bem como na gestão, no planejamento e na inspeção, e também 
2
Unidade I
Re
vi
sã
o:
 B
ea
tr
iz
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
03
/0
8/
10
 /
/ 
2ª
 r
ev
is
ão
: B
ea
tr
iz
 / 
Co
rr
eç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
10
/0
8/
10
 /
/ 
3ª
 r
ev
is
ão
: B
ea
tr
iz
 -
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
13
/0
8/
10
forma profissionais para atuar na gestão da educação em 
espaços não escolares.
Grosso modo, podemos dizer que a gestão escolar pode ser 
classificada em três áreas, que funcionam de modo interligado, 
ou seja, integrado ou sistêmico: a gestão pedagógica, a gestão 
administrativa e a gestão de recursos humanos. A gestão da 
educação na empresa por sua vez tem como foco de atuação 
a gestão do conhecimento e a formação continuada de pessoas 
em ambientes corporativos, quer seja na modalidade presencial 
ou à distância.
Frente ao exposto, o propósito dessa disciplina é mostrar 
para o futuro pedagogo como se dá a gestão da educação 
no cotidiano escolar e em espaços não escolares a partir do 
conhecimento de suas dimensões do ponto de vista teórico e 
prático. Mas não é só isso, pois buscamos também orientá-los 
quanto ao cumprimento do estágio supervisionado. Afinal de 
contas, acreditamos que, para se tornar um bom gestor, se 
faz necessário conhecer as rotinas administrativas, e isso será 
possível somente com a observação in locus.
1 ADMINISTRAÇÃO, GESTÃO, DIREÇÃO: 
RESGATANDO ALGUNS CONCEITOS
De acordo com Libâneo (2004), a maioria dos autores que 
estudam as tarefas de administrar, gerir, organizar, dirigir e 
tomar decisões reúne todas no conceito de administração, 
configurando-se assim uma ciência da administração ou teoria 
da administração.
Dessa forma, para aproximar essa discussão à nossa 
realidade, o professor José Carlos Libâneo afirma que as 
tarefas supracitadas, quando remetidas à escola, configuram a 
administração escolar. Para evidenciar o exposto, ele recorre a 
alguns autores que discutem o assunto, conforme as definições 
seguintes:
5
10
15
20
25
30
3
PRÁTICAS DE GESTÃO EM ESCOLAS E EMPRESAS
Re
vi
sã
o:
 B
ea
tr
iz
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
03
/0
8/
10
 /
/ 
2ª
 r
ev
is
ão
: B
ea
tr
iz
 / 
Co
rr
eç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
10
/0
8/
10
 /
/ 
3ª
 r
ev
is
ão
: B
ea
tr
iz
 -
 C
or
re
çã
o:
 M
árci
o 
- 
13
/0
8/
10
A administração escolar tem como objetivos essenciais 
planejar, organizar, dirigir e controlar os serviços 
necessários à educação. Ela inclui, portanto, no seu 
âmbito de ação, a organização escolar (Santos, 1996, 
p. 19 citado por Libâneo, 2004, p. 98).
Como se vê, a administração que se dá no âmbito escolar tem 
uma relação muito próxima com a que ocorre na empresa, mesmo 
porque, em uma visão neoliberal, podemos afirmar que a escola é 
uma empresa, apesar das críticas que inúmeros estudiosos fazem 
sobre esta perspectiva de se ver a administração escolar.
Ainda sobre o assunto, o autor afirma que:
Em seu sentido geral, podemos afirmar que a 
administração é a utilização racional de recursos para 
a realização de fins determinados. (...) Os recursos 
(...) envolvem, por um lado, os elementos materiais 
e conceptuais que o homem coloca entre si e a 
natureza para dominá-la em seu proveito; por outro, 
os esforços despendidos pelos homens e que precisam 
ser coordenados com vistas a um propósito comum. 
(...) A administração pode ser vista, assim, tanto na 
teoria como na prática, como dois amplos campos 
que se interpenetram: a “racionalização do trabalho” 
e a “coordenação do esforço humano coletivo” (Paro, 
1986, citado por Libâneo, 2004, p. 98).
Percebe-se, então, que Libâneo procura deixar claro que 
outros autores, reconhecendo a especificidade das instituições 
educacionais, preferem atribuir maior importância à organização 
quando comparada à administração.
Pois bem, se outros autores discutem o assunto, entendemos 
que seja prudente buscar mais informações sobre a administração 
escolar, para que possamos perceber melhor a diferença entre 
administração geral e administração escolar.
5
10
15
20
25
30
4
Unidade I
Re
vi
sã
o:
 B
ea
tr
iz
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
03
/0
8/
10
 /
/ 
2ª
 r
ev
is
ão
: B
ea
tr
iz
 / 
Co
rr
eç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
10
/0
8/
10
 /
/ 
3ª
 r
ev
is
ão
: B
ea
tr
iz
 -
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
13
/0
8/
10
Mas a discussão e as dúvidas não param por aí, pois uma 
vez compreendida a diferença entre administração geral e 
administração escolar, surge uma nova dúvida: administração 
ou gestão?
Para tentar responder a essa indagação, colocaremos nossa 
atenção em outros dois conceitos, importantes para analisar 
a prática do gestor escolar: gestão e direção. Acreditamos 
que de posse desses dois outros conceitos, conseguiremos 
compreender melhor a lógica da gestão escolar no contexto 
da atualidade.
1.1 Administração ou gestão escolar?
Muito provavelmente vocês já devem ter percebido que o 
centro da organização e do processo administrativo é a tomada 
de decisão. Mas vocês não são as únicas pessoas que pensam 
assim, pois esse ponto de vista é compartilhado por vários 
autores que dedicam boa parte de seu tempo estudando as 
organizações e o processo administrativo.
Sobre esse assunto, Libâneo (2004) afirma que todas as 
demais funções da organização – o planejamento, a estrutura 
organizacional, a direção, a avaliação – estão referidas ao 
processo eficaz de tomada de decisões.
Portanto, não podemos esquecer que os processos 
intencionais e sistemáticos de se chegar a uma decisão e de 
fazê-la funcionar caracterizam a ação que denominamos 
gestão (Libâneo, 2004). Diante disso, podemos afirmar que a 
gestão nada mais é que a atividade pela qual são mobilizados 
meios e procedimentos para se atingir os objetivos da 
organização, envolvendo, basicamente, os aspectos gerenciais 
e técnico-administrativos.
Com base no exposto, fica evidente que o termo gestão é 
sinônimo de administração, conforme sinaliza Libâneo (2004).
5
10
15
20
25
30
5
PRÁTICAS DE GESTÃO EM ESCOLAS E EMPRESAS
Re
vi
sã
o:
 B
ea
tr
iz
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
03
/0
8/
10
 /
/ 
2ª
 r
ev
is
ão
: B
ea
tr
iz
 / 
Co
rr
eç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
10
/0
8/
10
 /
/ 
3ª
 r
ev
is
ão
: B
ea
tr
iz
 -
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
13
/0
8/
10
Não obstante, de acordo com Santos (2008), na literatura e 
no contexto educacional, usa-se a expressão gestão educacional 
no lugar de administração escolar.
Mas qual é a diferença? Será que as pessoas mais jovens 
usam o segundo termo e as mais tradicionais, o primeiro? 
Talvez sim, mas não podemos generalizar. Afinal de contas, não 
podemos generalizar que toda pessoa que atua há mais tempo 
no campo educacional se valha de termos mais ultrapassados 
para referenciar sua prática e nem tão pouco que os mais jovens 
se valham de termos mais contemporâneos por estarem mais 
atualizados com as mudanças observadas na sociedade.
Sobre o assunto, Lück (1998), citada por Santos (2008), afirma 
que o termo gestão tem sido utilizado, de forma equivocada, 
para substituir o que antes se denominava administração. As 
proposições antecedentes expressam uma mudança significativa 
na postura e orientação de dirigentes.
A autora nos adverte que, consequentemente, não se 
deve entender que o que está ocorrendo seja uma simples 
substituição de terminologia das antigas noções a respeito de 
como conduzir uma organização de ensino. Revitalizar a visão 
da administração da década de 1970, orientada pela ótica da 
administração científica, seria ineficaz e corresponderia a fazer 
mera maquiagem modernizadora.
Portanto, deve ficar claro para os futuros gestores o ponto 
de vista de Heloisa Lüke. Segundo a autora, a gestão é mais 
globalizada e dinâmica, envolvendo a dimensão política e social, 
a ação para transformações, globalizações, participação, práxis, 
cidadania etc. (Lüke, 1998, apud Santos, 2008).
Lüke enfatiza também que a administração científica 
proposta por Taylor e seus seguidores não tem mais vez nas 
organizações em que ocorrem processos sociais caracterizados 
pela diversificação e pluralidade de interesses, em que as pessoas 
5
10
15
20
25
30
6
Unidade I
Re
vi
sã
o:
 B
ea
tr
iz
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
03
/0
8/
10
 /
/ 
2ª
 r
ev
is
ão
: B
ea
tr
iz
 / 
Co
rr
eç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
10
/0
8/
10
 /
/ 
3ª
 r
ev
is
ão
: B
ea
tr
iz
 -
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
13
/0
8/
10
não podem ser consideradas componentes de uma máquina 
manejada e controlada de fora para dentro.
É importante ressaltar que não se trata de uma mera 
substituição de terminologia, mas, sim, do emprego de um 
novo conceito que se ajusta à gestão escolar no contexto da 
atualidade.
Sobre esse assunto, Clóvis Roberto dos Santos recorre 
à Heloisa Lüke para justificar o emprego do termo gestão, 
conforme segue:
A expressão gestão educacional, comumente 
utilizada para designar a ação dos dirigentes, surge, 
por conseguinte, em substituição à administração 
educacional (ou escolar), para representar novas 
ideias e estabelecer, na instituição, uma orientação 
transformadora, a partir da dominação da rede 
de relações que ocorrem, dialeticamente, no seu 
contexto interno e externo (...) o conceito de gestão 
educacional, diferentemente do de administração 
educacional, abrange uma série de concepções não 
abarcadas pelo de administração (Lüke, 1998 apud 
Santos, 2008, p. 35).
Frente ao exposto, cremos que fica evidente a diferença 
e importância do emprego do termo gestão escolar. Ainda 
de acordo com a autora, a democratização do processo de 
determinação dos destinos do estabelecimento de ensino e 
seu projeto político-pedagógico, a compreensão da questão 
dinâmica e conflitivadas relações interpessoais da organização 
como uma entidade viva e dinâmica, demandando uma 
atuação de liderança, o entendimento de que a mudança 
dos processos pedagógicos envolve alterações nas relações 
sociais da organização são fatores que justificam o emprego 
do termo gestão escolar em detrimento de administração 
escolar.
5
10
15
20
25
30
7
PRÁTICAS DE GESTÃO EM ESCOLAS E EMPRESAS
Re
vi
sã
o:
 B
ea
tr
iz
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
03
/0
8/
10
 /
/ 
2ª
 r
ev
is
ão
: B
ea
tr
iz
 / 
Co
rr
eç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
10
/0
8/
10
 /
/ 
3ª
 r
ev
is
ão
: B
ea
tr
iz
 -
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
13
/0
8/
10
1.2 Direção: o que é isso?
E a direção? O que significa? Qual sua relação com a gestão? 
Será que é correto dizer diretor ou gestor educacional?
Esses questionamentos são importantes e recorrentes na 
atualidade, mesmo porque o termo gestão, conforme sinalizado, 
é recente e com isso muitas pessoas ficam em dúvida sobre 
quando e como utilizá-lo.
Para compreender a lógica da direção, podemos afirmar que 
quando temos uma estrutura montada com todos os recursos 
necessários, é hora de fazê-la funcionar. Para tanto, é preciso 
uma liderança segura, que motive as pessoas e garanta boas 
condições de trabalho. Também são necessários processos de 
trabalho claros e definidos. Esse esforço de fazer a estrutura 
movimentar-se e trabalhar de acordo com o planejado, e de 
orientar e liderar pessoas, constitui uma função da administração 
conhecida como direção.
Para Libâneo (2004), a direção é um princípio e atributo da 
gestão mediante a qual é canalizado o trabalho conjunto das 
pessoas, orientando-as e integrando-as rumo aos objetivos. 
Portanto, segundo o autor, basicamente, a direção põe em ação 
o processo de tomada de decisões na organização e coordena os 
trabalhos, de modo que sejam executados da melhor maneira 
possível.
O autor acrescenta ainda que a organização e os processos 
de gestão, incluindo a direção, assumem diferentes significados 
conforme a concepção que se tenha dos objetivos da educação 
em relação à sociedade e à formação dos alunos. Para ilustrar 
esse ponto de vista, caso seja adotada uma concepção 
técnico-científica de escola, a direção é centralizada numa 
pessoa, as decisões vêm de cima para baixo, bastando cumprir 
um plano previamente elaborado, sem a participação dos 
professores e os demais componentes da equipe gestora e, claro, 
5
10
15
20
25
30
8
Unidade I
Re
vi
sã
o:
 B
ea
tr
iz
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
03
/0
8/
10
 /
/ 
2ª
 r
ev
is
ão
: B
ea
tr
iz
 / 
Co
rr
eç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
10
/0
8/
10
 /
/ 
3ª
 r
ev
is
ão
: B
ea
tr
iz
 -
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
13
/0
8/
10
dos usuários da escola como um todo. Por outro lado, numa 
concepção democrático-participativa, o processo de tomada de 
decisões se dá coletivamente, participativamente.
Portanto, a direção pode tanto estar centrada no indivíduo 
quanto no coletivo, sendo possível uma direção individualizada 
ou uma direção coletiva ou participativa.
Atualmente, tem-se observado cada vez mais a tendência 
pela gestão participativa, mas nem sempre foi assim, pois, até 
bem pouco tempo, o modelo de direção da escola era o de 
diretor submisso aos órgãos centrais, e seu papel se restringia 
ao de guardião e administrador de determinações estabelecidas 
pelas instâncias superiores.
Estudos mostram que a intensificação sobre a autonomia da 
escola se deu a partir da década de 1980, quando tomaram posse 
os primeiros governadores eleitos pelo voto direto. De acordo 
com Lüke (1998), citada por Santos (2008), o debate sobre a 
autonomia da escola toma corpo e possibilita modificação na 
terminologia e avaliação da atuação administrativa, que passa 
a ser denominada como gestão e, mais particularmente, gestão 
democrática. Com o Parecer CEE 67/98, passou-se a observar 
que a autonomia da escola não deve ser um discurso vazio. Ao 
contrário, define-se em função de prioridades, visa reverter a 
baixa produtividade do ensino e deve estar comprometida com 
a meta da redução da repetência e com a melhoria da qualidade 
do ensino.
Ademais, a autora enfatiza que o diretor escolar é um 
gestor da dinâmica social, um mobilizador e orquestrador de 
atores, um articulador da diversidade para dar-lhe unidade 
e consistência na construção do ambiente educacional e 
promoção segura da formação de seus alunos. Atualmente, o 
diretor de escola é chamado a admitir seu papel político frente 
aos desafios exigidos pelo seu cargo. Além das atividades de 
administrador escolar, o diretor exerce a gestão, que abrange 
5
10
15
20
25
30
9
PRÁTICAS DE GESTÃO EM ESCOLAS E EMPRESAS
Re
vi
sã
o:
 B
ea
tr
iz
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
03
/0
8/
10
 /
/ 
2ª
 r
ev
is
ão
: B
ea
tr
iz
 / 
Co
rr
eç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
10
/0
8/
10
 /
/ 
3ª
 r
ev
is
ão
: B
ea
tr
iz
 -
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
13
/0
8/
10
aspectos filosóficos e políticos. Devemos considerar que esses 
aspectos vêm antes e acima da administração. A administração 
é uma das formas da gestão, pois compreende as atividades de 
planejamento, organização, direção, coordenação e controle. As 
formas mais conhecidas de gestão são: administração, cogestão 
e autogestão.
Para ilustrar o ponto de vista de Eloísa Lüke, recorremos a 
um edital de concurso público para provimento do cargo de 
diretor de escola, realizado pela Secretaria da Educação do 
Estado de São Paulo no ano de 2007. Consta do edital que os 
então futuros diretores de escola da Rede Pública Estadual de 
São Paulo precisam dominar competências e habilidades para:
• compreender a natureza, a organização e o funcionamento 
da educação escolar, suas relações com o contexto 
histórico-social e com o desenvolvimento humano, 
bem como a gestão do sistema escolar, seus níveis e 
modalidades de ensino;
• apropriar-se dos fundamentos e das teorias do processo 
de ensino e de aprendizagem;
• relacionar princípios, teorias e normas legais a situações 
reais, interpretando e aplicando a legislação de ensino a 
favor da população escolar;
• identificar e avaliar criticamente os impactos de diretrizes 
e medidas educacionais, objetivando tomada de decisão, 
com vistas à garantia de uma educação plena;
• comunicar-se com clareza, em diferentes situações, com 
diferentes interlocutores, utilizando as linguagens e as 
tecnologias próprias;
• socializar informações e conhecimentos na busca do diálogo 
permanente com a comunidade intra e extraescolar;
• estimular a participação dos colegiados e instituições 
escolares, promovendo o envolvimento e a participação 
5
10
15
20
25
30
10
Unidade I
Re
vi
sã
o:
 B
ea
tr
iz
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
03
/0
8/
10
 /
/ 
2ª
 r
ev
is
ão
: B
ea
tr
iz
 / 
Co
rr
eç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
10
/0
8/
10
 /
/ 
3ª
 r
ev
is
ão
: B
ea
tr
iz
 -
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
13
/0
8/
10
efetiva de todos como fator de desenvolvimento da 
autonomia da escola;
• compreender, valorizar e implementar o trabalho coletivo, 
reconhecendo e respeitando as diferenças pessoais e as 
contribuições de todos participantes;
• incorporar à sua prática valores, atitudes e sentido de 
justiça, essenciais ao convívio social, solidário e ético, ao 
aprimoramentopessoal e à valorização da vida;
• utilizar recursos tecnológicos nas atividades de gestão 
escolar;
• promover ações de formação continuada, garantindo 
espaços de partilha de experiência e reflexão, 
especialmente no HTPC (Hora de Trabalho Pedagógico 
Coletivo), que possibilitem seu desenvolvimento pessoal 
e aprimoramento profissional, bem como do grupo que 
lidera;
• elaborar de forma participativa os planos de aplicação 
dos recursos físicos e financeiros vinculados à proposta 
pedagógica da escola;
• responsabilizar-se pela administração de pessoal, de 
recursos materiais e financeiros e do patrimônio escolar 
com transparência nos procedimentos administrativos, 
garantindo a legalidade, a publicidade e a autenticidade 
das ações e dos documentos escolares;
• fortalecer o vínculo com a comunidade local, buscando 
estabelecer com outras instituições e lideranças 
comunitárias parcerias que promovam o enriquecimento 
do trabalho da escola e da comunidade em que ela se 
insere.
A partir do exposto, e uma vez compreendida a diferença 
entre administração e gestão e o papel da direção no contexto 
educacional, podemos afirmar que o graduando que pretende 
5
10
15
20
25
30
11
PRÁTICAS DE GESTÃO EM ESCOLAS E EMPRESAS
Re
vi
sã
o:
 B
ea
tr
iz
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
03
/0
8/
10
 /
/ 
2ª
 r
ev
is
ão
: B
ea
tr
iz
 / 
Co
rr
eç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
10
/0
8/
10
 /
/ 
3ª
 r
ev
is
ão
: B
ea
tr
iz
 -
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
13
/0
8/
10
ser diretor de escola precisa ter em mente que, entre outras 
coisas, a participação é o principal meio de se assegurar a 
gestão democrática da escola, possibilitando o envolvimento de 
profissionais e usuários no processo de tomada de decisões e no 
funcionamento da organização escolar.
1.3 Práticas de gestão
Segundo Libâneo (2004), as práticas de gestão dizem 
respeito a ações de natureza técnico-administrativa e de 
natureza pedagógico-curricular, que se constituem em meios, 
instrumentalidades, da ação educativa e docente.
Entendemos que essas ações se dão a partir da gestão 
pedagógica, administrativa e dos recursos humanos. Dessa 
forma, apresentamos a seguir algumas considerações acerca de 
cada uma dessas dimensões.
1.4 Gestão pedagógica
Embora seja difícil ajuizar as ações educacionais, 
entendemos que a gestão pedagógica seja o lado mais 
importante e significativo da gestão escolar. Não que as outras 
dimensões não sejam importantes, mas a parte pedagógica é 
sobre a qual deve recair a maior atenção por parte dos gestores 
educacionais, pois ela cuida da área educativa, propriamente 
dita, da escola.
Grosso modo, podemos dizer que essa dimensão estabelece 
objetivos para o ensino, sejam gerais ou específicos. Ademais, é 
a partir da gestão pedagógica que se:
• define as linhas de atuação, em função dos objetivos e do 
perfil da comunidade e dos alunos;
• propõe metas a ser atingidas;
• elabora os conteúdos curriculares;
5
10
15
20
25
12
Unidade I
Re
vi
sã
o:
 B
ea
tr
iz
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
03
/0
8/
10
 /
/ 
2ª
 r
ev
is
ão
: B
ea
tr
iz
 / 
Co
rr
eç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
10
/0
8/
10
 /
/ 
3ª
 r
ev
is
ão
: B
ea
tr
iz
 -
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
13
/0
8/
10
• acompanha e avalia o rendimento das propostas 
pedagógicas e dos objetivos, e o cumprimento de metas;
• avalia o desempenho dos alunos, do corpo docente e da 
equipe escolar como um todo.
Portanto, suas especificidades devem estar enunciadas 
no regimento escolar e no projeto pedagógico da escola, 
também conhecido como proposta pedagógica. Além 
disso, parte do plano escolar inclui elementos da gestão 
pedagógica: objetivos gerais e específicos, metas, plano de 
curso, plano de aula, avaliação e treinamento da equipe 
escolar.
Nesses termos, em primeiro lugar, gostaríamos de ressaltar 
que plano gestão ou plano escolar são sinônimos. Em segundo 
lugar, ressaltamos que se trata de um instrumento de trabalho 
dinâmico e flexível que:
• operacionaliza as medidas previstas de forma genérica no 
regimento;
• propõe ações para a execução da proposta pedagógica da 
escola em um determinado período letivo;
• norteia o gerenciamento das ações escolares.
No plano de gestão, a escola apresenta sua proposta de 
trabalho, destacando seus principais problemas e os objetivos a 
alcançar. Além disso, relaciona as ações específicas que pretende 
desenvolver, com vistas a solucionar os problemas ou a fornecer 
os aspectos positivos que tem a favor.
Outro aspecto importante a ser destacado é que nesse 
documento a escola explicita também como, por quem e 
quando as ações serão realizadas, bem como os critérios 
para acompanhamento, controle e avaliação do trabalho 
desenvolvido.
5
10
15
20
25
30
13
PRÁTICAS DE GESTÃO EM ESCOLAS E EMPRESAS
Re
vi
sã
o:
 B
ea
tr
iz
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
03
/0
8/
10
 /
/ 
2ª
 r
ev
is
ão
: B
ea
tr
iz
 / 
Co
rr
eç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
10
/0
8/
10
 /
/ 
3ª
 r
ev
is
ão
: B
ea
tr
iz
 -
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
13
/0
8/
10
Por fim, gostaríamos de ressaltar que o diretor é o grande 
articulador da gestão pedagógica e o primeiro responsável 
pelo seu sucesso. É auxiliado nessa tarefa pelo coordenador 
pedagógico.
Em síntese, podemos dizer que a gestão pedagógica diz 
respeito à formulação e gestão do projeto pedagógico-curricular, 
do currículo, do ensino, do desenvolvimento profissional e 
da avaliação, ou seja, à gestão dos próprios elementos que 
constituem a natureza escolar (Libâneo, 2004).
1.5 Gestão administrativa
Em geral, quando se pensa na figura do diretor de escola, 
atribui-se a ele uma figura meramente administrativa. Por outro 
lado, devemos ressaltar que não é bem assim, pois, conforme 
relação de competências e habilidades apresentadas no item 
que buscamos conceituar o termo direção, fica evidente que 
esse profissional tem uma ampla área de atuação.
Claro que as exigências lá apontadas são para os diretores 
de escolas públicas do Estado de São Paulo, que, por sua 
vez, tem exigido cada vez mais de seus gestores, pois está 
implementando uma ampla reforma curricular dentro da 
lógica de mercado.
Não obstante, se o futuro graduando ou graduanda em 
pedagogia for atuar em uma escola particular, dependendo 
de sua dimensão, muito provavelmente essa escola terá dois 
diretores: um responsável pela área administrativa e outro pela 
pedagógica. Mas se for atuar em uma escola de pequeno porte, 
acreditamos que ele ou ela será responsável tanto pela dimensão 
administrativa quanto pela pedagógica. Portanto, fica claro que 
temos que conhecer um pouco das rotinas de cada uma dessas 
dimensões, pois não temos clareza acerca do que o futuro nos 
reserva enquanto gestores, mas sabemos que as exigências serão 
cada vez maiores.
5
10
15
20
25
30
14
Unidade I
Re
vi
sã
o:
 B
ea
tr
iz
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
03
/0
8/
10
 /
/ 
2ª
 r
ev
is
ão
: B
ea
tr
iz
 / 
Co
rr
eç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
10
/0
8/
10
 /
/ 
3ª
 r
ev
is
ão
: B
ea
tr
iz
 -
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
13
/0
8/
10
Vale ressaltar que apesar da dimensão administrativa não 
ser considerada a mais importante, entendemos que é uma área 
que requer trabalho e responsabilidade por parte dos diretores 
de escola.Afinal de contas, é a área da administração que cuida da parte 
física da escola, compreendendo o prédio e os equipamentos 
materiais que a escola possui, e da parte institucional, que diz 
respeito à legislação escolar, aos direitos e deveres, às atividades 
de secretaria.
Tem pessoas que gostam de fazer esse tipo de trabalho, mas 
há outros que têm completa aversão e só fazem porque são 
obrigados e aí é que surgem os problemas, pois se não gostamos 
do que fazemos, fazemos mal e, portanto, somos infelizes.
Grosso modo, podemos dizer que, nessa dimensão, cuidamos 
da legislação escolar e das normas administrativas; dos recursos 
físicos, materiais, didáticos e financeiros. Portanto, somos 
responsáveis pela direção e administração, que incluem desde as 
rotinas administrativas até o cotidiano da secretaria da escola.
Por fim, é importante ressaltar que as especificidades da 
dimensão administrativa estão enunciadas no plano de gestão e 
no regimento da escola.
1.6 Gestão de recursos humanos
Conforme mencionado anteriormente, é difícil dizer o que é 
mais ou menos importante dentro da gestão escolar. Acreditamos 
que essa avaliação depende muito das preferências de atuação 
de cada gestor, ou seja, se tiver uma preferência maior pela 
parte pedagógica, dirá que ela é mais importante, se for pela 
administrativa, dirá que é esta e assim por diante. Dessa forma, 
preferimos dizer que todas são importantes e nenhuma exclui a 
outra, pois o sucesso de uma dimensão depende da boa atuação 
da outra e vice-versa.
5
10
15
20
25
30
15
PRÁTICAS DE GESTÃO EM ESCOLAS E EMPRESAS
Re
vi
sã
o:
 B
ea
tr
iz
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
03
/0
8/
10
 /
/ 
2ª
 r
ev
is
ão
: B
ea
tr
iz
 / 
Co
rr
eç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
10
/0
8/
10
 /
/ 
3ª
 r
ev
is
ão
: B
ea
tr
iz
 -
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
13
/0
8/
10
Portanto, trata-se de um trabalho de extrema importância, 
pois a gestão de pessoal relacionada aos alunos, equipe escolar 
e comunidade em geral constitui, muito provavelmente, a parte 
mais sensível de toda a gestão.
Por que pensamos assim?
Entendemos que, sem dúvida, lidar com pessoas, mais 
do que isso, mantê-las trabalhando satisfeitas, rendendo o 
máximo em suas atividades, contornar problemas e questões de 
relacionamento humano, faz da gestão de recursos humanos o 
fiel da balança - em termos de fracasso ou sucesso - de toda 
formulação educacional a que se pretenda dar consecução na 
escola.
Diante disso, questionamos: afinal, o que está em jogo na 
gestão de recursos humanos?
Podemos afirmar que muita coisa. Principalmente o que diz 
respeito aos direitos, deveres, atribuições - de professores, corpo 
técnico, pessoal administrativo, alunos, pais e comunidades –, 
que por sua vez devem estar previstos no regimento escolar.
Sobre uma indagação bastante comum identificada no 
senso comum quanto ao fato dos diretores estarem ou não 
preparados para lidar com as pessoas, não é possível afirmar 
se todos estão. Entretanto, considerando as exigências que os 
gestores estão submetidos no contexto da atualidade, caso não 
estejam preparados, precisam se preparar, e logo, pois não há 
como administrar uma escola sem lidar com pessoas.
Portanto, entendemos que se o regimento escolar for 
elaborado de modo equilibrado, não tolhendo demais a 
autonomia das pessoas envolvidas com o trabalho escolar, nem 
deixando lacunas e vazios sujeitos a interpretações ambíguas, 
a gestão de recursos humanos se tornará mais simples e mais 
justa.
5
10
15
20
25
30
16
Unidade I
Re
vi
sã
o:
 B
ea
tr
iz
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
03
/0
8/
10
 /
/ 
2ª
 r
ev
is
ão
: B
ea
tr
iz
 / 
Co
rr
eç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
10
/0
8/
10
 /
/ 
3ª
 r
ev
is
ão
: B
ea
tr
iz
 -
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
13
/0
8/
10
Em síntese, podemos afirmar que a organização ora proposta 
para as práticas de gestão, ou seja, gestões pedagógica, 
administrativa e de recursos humanos, corresponde a uma 
formulação teórica e explicativa, pois, como se sabe, na realidade 
escolar, as três dimensões são indissociáveis. Portanto, devem 
atuar de forma integrada, com vistas a garantir a organicidade 
do processo educativo.
Quando pensamos em escola, sabemos que é um local 
onde há muitas pessoas, portanto, uma boa gestão de recursos 
humanos se faz necessária. Mas quais seriam os desafios dos 
gestores para terem uma gestão bem-sucedida?
Entendemos que um dos desafios na gestão de pessoas no 
âmbito escolar é manter um ambiente de trabalho prazeroso, 
que permita o crescimento organizacional e o desenvolvimento 
do potencial intelectual das pessoas.
Independentemente da escolar ser de natureza pública 
ou privada, acreditamos que entre os fatores que permeiam 
as relações de trabalho e influenciam na satisfação das 
pessoas temos a motivação do próprio ser humano e o clima 
organizacional. O indivíduo ao ingressar no mundo do trabalho, 
de modo geral, é revestido de expectativas, de busca de satisfação, 
tanto das necessidades de pertencer a um grupo social quanto 
de se autorrealizar.
Quando há elevada motivação, o clima se torna favorável 
e, como consequência, as pessoas estão satisfeitas, interessadas 
e colaborativas. Por outro lado, se há baixa motivação em 
decorrência de frustrações ou barreiras à satisfação de 
necessidades, o clima organizacional tende a ser desfavorável, 
gerando estados de depressão, desinteresse, apatia, e até de 
reclamações generalizadas.
Sabemos que manter um ambiente agradável é uma tarefa 
bastante complexa, mas, enquanto gestores, precisamos dedicar 
5
10
15
20
25
30
17
PRÁTICAS DE GESTÃO EM ESCOLAS E EMPRESAS
Re
vi
sã
o:
 B
ea
tr
iz
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
03
/0
8/
10
 /
/ 
2ª
 r
ev
is
ão
: B
ea
tr
iz
 / 
Co
rr
eç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
10
/0
8/
10
 /
/ 
3ª
 r
ev
is
ão
: B
ea
tr
iz
 -
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
13
/0
8/
10
boa parte de nosso tempo buscando a manutenção de um 
quadro harmônico entre os atores. Por outro lado, se optarmos 
por uma gestão democrática, muito provavelmente isso não 
será difícil, mesmo se não tivermos como atender aos anseios 
das pessoas às suas necessidades.
1.7 Prática de gestão: algumas dicas para o 
futuro gestor escolar
Em primeiro lugar, podemos adotar alguns princípios e práticas 
da administração empresarial na gestão educacional, conforme 
sugere Santos (2008). Dentre esses princípios, podemos destacar:
• as escolas devem ser planejadas para se transformar em 
centros comunitários permanentes;
• a integração escola-comunidade-família deve ser 
amplamente aplicada;
• pais, professores e alunos devem estar satisfeitos com a 
escola; afinal, eles são os clientes;
• não esquecer que entre a clientela há diferentes 
características de inteligência e, por isso, devem existir 
diferentes estilos de aprendizagem;
• usar boas e novas técnicas de ensino que sugiram 
diferentes formas de aprendizagem;
• não se esquecer do recurso-chave do processo de ensino-
aprendizagem: o professor. Investir em sua atualização e 
no seu aperfeiçoamento;
• planejar bem o currículo da escola, visando ao crescimento 
pessoal, às habilidades de vida e aprender a aprender;
• a educação continuada deve ser uma constante entre os 
alunos e professores;
• adotar critérios diferentes e eficazes de avaliação do 
processo educativo; lembrar-se de que o que sabemos 
5
10
15
20
25
18
UnidadeI
Re
vi
sã
o:
 B
ea
tr
iz
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
03
/0
8/
10
 /
/ 
2ª
 r
ev
is
ão
: B
ea
tr
iz
 / 
Co
rr
eç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
10
/0
8/
10
 /
/ 
3ª
 r
ev
is
ão
: B
ea
tr
iz
 -
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
13
/0
8/
10
hoje será obsoleto amanhã. Se pararmos de aprender, 
estaremos condenados à estagnação;
• usar tecnologia moderna e dar a todos o direito de escolher 
a técnica que lhes pareça mais adequada para aprender.
Acreditamos que essas dicas são muito importantes para 
o sucesso da gestão da escola. Mas não é só isso, acreditamos 
que uma gestão bem-sucedida prescinde de um líder que saiba 
negociar, pois somos suscetíveis a conflitos o tempo todo. 
Portanto, apresentamos a seguir algumas noções de negociação 
no cotidiano escolar.
1.8 Negociação no cotidiano escolar
De acordo com Ferreira (2008), a capacidade de negociar 
surgiu mediada pela evolução da cognição do ser humano, 
conforme comprovam dados arqueológicos e antropológicos. 
Ademais, acrescenta o autor, a cognição foi a mediadora 
entre o cérebro e a cultura, funcionando como força indutora 
de interações das pessoas, o que favoreceu o progresso e o 
desenvolvimento humano.
Mas em que medida devemos nos valer da negociação? 
Segundo Ferreira (2008), a negociação deve ser vista como um 
processo para superar conflitos entre pessoas que se encontram 
em posições divergentes e atribuem valor ao que está sendo 
discutido.
Talvez você possa estar se questionando se este discurso 
não é contraditório, pois espera-se que o consenso prevaleça no 
contexto da gestão escolar.
De fato, é o que esperamos, mas não é bem assim que as 
coisa acontecem. Vale dizer que, apesar de haver um discurso 
romântico sobre a gestão da escola, não podemos deixar 
de mencionar que há muitos conflitos, pois nem sempre os 
5
10
15
20
25
19
PRÁTICAS DE GESTÃO EM ESCOLAS E EMPRESAS
Re
vi
sã
o:
 B
ea
tr
iz
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
03
/0
8/
10
 /
/ 
2ª
 r
ev
is
ão
: B
ea
tr
iz
 / 
Co
rr
eç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
10
/0
8/
10
 /
/ 
3ª
 r
ev
is
ão
: B
ea
tr
iz
 -
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
13
/0
8/
10
interesses são os mesmo. Afinal, estamos lidando com seres 
humanos e, quando os interesses divergem, aí cada um assume 
a postura que mais lhe convém.
Por exemplo, no caso das escolas públicas, é sabido que em 
vários momentos há paralisações ou até mesmo greves. Apesar 
de ser um direito constitucional, nem sempre todos aderem ao 
movimento, cabendo ao diretor, na maioria das vezes, negociar 
o conflito.
Portanto, como se vê, nesse caso, o diretor ou a diretora 
e alguns professores estão de um lado enquanto que outros 
professores, e até mesmo alguns membros da direção, estão em 
outro. Dessa forma, a negociação deve entrar em campo.
Em um processo de negociação, devemos ter em mente 
que há um ou mais objetivos, e estes objetivos podem ser 
categorizados como ideais, realistas e prioritários. Os objetivos 
ideais são aqueles que poderiam ser concretizados caso o lado 
oposto da negociação estivesse de acordo com o que é pedido. 
As duas partes da negociação podem oferecer resistência aos 
objetivos realistas de uma das partes e, por meio de negociações 
exaustivas, busca-se atingir um consenso sobre as prioridades 
de ambos os lados.
Mas chegar a esse ponto não é uma tarefa fácil, pois se trata 
de um ambiente bastante inflamável e, segundo Ferreira (2008), 
é quase impossível que não ocorra a manifestação de emoções 
e sentimentos positivos e negativos. Para esse autor, mesmo 
os negociadores mais experientes têm o seu comportamento 
definido pela ação das emoções e sentimentos, que podem 
facilitar ou dificultar o relacionamento entre as partes. Quando 
frustrada em suas expectativas, é normal que uma pessoa 
manifeste forte rejeição à situação surgida e focalize os seus 
ressentimentos sobre o agente causador. Se a resposta emocional 
não for imediata, é quase certo que os sentimentos negativos 
permanecerão dominando a sua mente, com elevadas chances 
5
10
15
20
25
30
20
Unidade I
Re
vi
sã
o:
 B
ea
tr
iz
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
03
/0
8/
10
 /
/ 
2ª
 r
ev
is
ão
: B
ea
tr
iz
 / 
Co
rr
eç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
10
/0
8/
10
 /
/ 
3ª
 r
ev
is
ão
: B
ea
tr
iz
 -
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
13
/0
8/
10
de se extravasar de forma conflituosa, em oportunidades 
posteriores (Ferreira, 2008).
Situações dessa natureza são comuns no cotidiano escolar, 
pois as dificuldades de gerir uma escola estão em uma proporção 
bastante similar à da atuação do professor no contexto da 
atualidade. Temos observado cada vez mais um processo 
desvalorização do papel do professor, o que por sua vez culmina 
em uma relação cada vez mais conflituosa tanto com os alunos 
quanto com a direção da escola.
As negociações são difíceis, mas acontecem somente no 
momento em que as partes envolvidas estiverem dispostas a 
realizar uma troca. Portanto, ela acontece o tempo todo em 
torno deste princípio, de acordo com a regra de que é preciso dar 
poder antes de receber. O seu ponto-chave está nas concessões, 
e na premissa de que ambas as partes devem obter vantagens 
delas.
Alguns termos classificam os resultados das negociações, que 
podem ser ganha/ganha ou perde/perde. Parte-se do princípio 
de que em nenhuma negociação perde/ganha há uma vitória 
propriamente dita.
Precisa ficar claro que um dos fatores críticos de sucesso 
para o bom resultado de uma negociação é que ambas as partes 
tenham bem-definidos os objetivos realmente necessários dos 
que são resultados de um desejo, portanto, objetivos pessoais. Os 
adversários devem se perguntar o que realmente é um objetivo 
que guiará o objetivo comum e quais que se não obtidos não 
influenciariam, ou influenciariam pouco, no resultado final 
buscado pelo grupo.
Como estamos nos referindo à escola, acreditamos que 
não temos adversários, mas sim pessoas momentaneamente 
insatisfeitas com uma dada situação que, em geral, são 
solucionados com uma boa negociação.
5
10
15
20
25
30
21
PRÁTICAS DE GESTÃO EM ESCOLAS E EMPRESAS
Re
vi
sã
o:
 B
ea
tr
iz
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
03
/0
8/
10
 /
/ 
2ª
 r
ev
is
ão
: B
ea
tr
iz
 / 
Co
rr
eç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
10
/0
8/
10
 /
/ 
3ª
 r
ev
is
ão
: B
ea
tr
iz
 -
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
13
/0
8/
10
1.9 Trabalho em equipe
O trabalho em equipe pode também ser descrito como um 
conjunto ou grupo de pessoas que se dedicam a realizar uma 
tarefa ou determinado trabalho. No caso específico das escolas, 
isso é de extrema importância, pois, conforme mencionado 
anteriormente, o sucesso de uma dimensão da gestão depende 
da outra. Portanto, acreditamos que o sucesso da gestão se dá 
a partir do trabalho compartilhado por todos os membros da 
unidade escolar, ou seja, direção, vice-direção ou assistente 
de direção, coordenação, professores, funcionários, alunos e 
comunidade em geral.
O trabalho em equipe possibilita a troca de conhecimento 
e agilidade no cumprimento de metas e objetivos 
compartilhados. Para ilustrar esse ponto de vista, podemos 
nos valer dos esportes, em que times ou seleções jogam uns 
contra os outros.
Sobre o trabalho em grupo, Borges (2004) afirma que 
a educação formal não é tarefa para indivíduos, mas para 
equipes. Portanto,isoladamente, ainda que haja competência 
e comprometimento, os resultados do trabalho educacional são 
quase sempre insignificantes.
Ademais, em termos de produtividade, uma escola se 
distingue de outra em virtude do maior ou menor grau de 
sintonia entre professor e escola, entre professor e aluno, entre 
escola e família, entre alunos, entre professores. Quando essas 
relações são desafinadas, por melhor que seja o desempenho de 
cada indivíduo, sempre há prejuízos. Mais do que de energia, o 
trabalho educacional precisa de sinergia.
Portanto, cuidar do crescimento das pessoas é um dos 
caminhos mais efetivos para a formação de uma equipe. Por 
maior que seja o esforço, é muito difícil constituir uma equipe 
quando as pessoas do grupo, em sua maioria, são egoístas, 
5
10
15
20
25
30
22
Unidade I
Re
vi
sã
o:
 B
ea
tr
iz
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
03
/0
8/
10
 /
/ 
2ª
 r
ev
is
ão
: B
ea
tr
iz
 / 
Co
rr
eç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
10
/0
8/
10
 /
/ 
3ª
 r
ev
is
ão
: B
ea
tr
iz
 -
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
13
/0
8/
10
mesquinhas, agressivas, desleais, competitivas, duras, irônicas, 
permissivas, autoritárias (Borges, 2004).
Concordamos com esse autor que a competência individual 
é condição necessária para a democratização das relações, 
para se dar poder aos indivíduos, sem que se caia no caos, 
sem aumentar a confusão e sem dificultar o gerenciamento 
da equipe.
Mas precisamos deixar claro que o talento individual, 
embora imprescindível, não é suficiente para que se forme 
uma equipe. É necessário que os talentos se unam em torno 
de um objetivo comum, é preciso que tenham uma visão 
compartilhada. O trabalho individual benfeito, mas sem um 
norte e não sincronizado, é pouco efetivo para a consecução 
das metas de uma instituição (Borges, 2004). Ademais, quando 
há uma única direção para as energias individuais, cria-se uma 
sinergia.
A seguir, apresentamos algumas dicas para se trabalhar em 
grupo.
Paciência: sabemos que nem sempre é fácil conciliar 
opiniões diversas, mesmo porque, conforme reza o dito 
popular, “cada cabeça, uma sentença”. Por isso, é importante 
que sejamos pacientes e pensemos antes de falar. Devemos 
procurar expor os nossos pontos de vista com moderação 
e ouvir o que os outros têm a dizer. Precisamos respeitar 
os colegas, mesmo que não estejamos de acordo com as 
opiniões deles.
Aceitar as ideias dos outros: muitas vezes, é difícil 
aceitar ideias novas ou admitir que não temos razão, mas é 
importante saber reconhecer que a ideia de um colega pode 
ser melhor do que a nossa. Afinal de contas, mais importante 
do que o nosso orgulho é o objetivo comum que o grupo 
pretende alcançar.
5
10
15
20
25
30
23
PRÁTICAS DE GESTÃO EM ESCOLAS E EMPRESAS
Re
vi
sã
o:
 B
ea
tr
iz
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
03
/0
8/
10
 /
/ 
2ª
 r
ev
is
ão
: B
ea
tr
iz
 / 
Co
rr
eç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
10
/0
8/
10
 /
/ 
3ª
 r
ev
is
ão
: B
ea
tr
iz
 -
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
13
/0
8/
10
Não criticar os colegas: podem surgir conflitos entre 
os colegas de grupo, mas é muito importante não deixar 
que isso interfira no trabalho. Devemos avaliar as ideias dos 
colegas, independentemente daquilo que achamos deles. 
Podemos criticar as ideias, mas jamais a pessoa.
Saber dividir: quando trabalhamos em grupo, 
é importante dividir tarefas. Não devemos partir do 
princípio de que somos o único que sabemos realizar uma 
determinada tarefa. Afinal de contas, se isso fosse verdade, 
o trabalho não seria em grupo, mas individual. Portanto, 
partilhar responsabilidades e informação é fundamental 
para o sucesso da equipe.
Por fim, gostaríamos de ressaltar que o desempenho de 
uma equipe depende da competência individual de seus 
membros e da capacidade de trabalhar bem em conjunto. 
É bastante frequente o exemplo de equipes de futebol 
com grande número de estrelas que apresentam resultados 
desprezíveis em campeonatos; e não é raro equipes com 
menor número de talentos individuais surpreenderem grandes 
equipes (Borges, 2004).
Não podemos esquecer que uma equipe é bem mais que um 
conjunto de pessoas. Em nossas escolas, precisamos trabalhar 
em equipe, mas não podemos confundir o sentimento de equipe 
com o sentimento de amizade. Esse ponto de vista é ancorado 
na tese de que alguns gestores educacionais, na ânsia de terem 
equipes afinadas, muitas vezes, gastam boa parte de seu tempo 
promovendo encontros, reuniões, festas, comemorações que 
possam criar laços de amizade entre os membros de seu grupo. 
Concordamos com Borges (2004) que a amizade não precisa ser 
patrocinada pela instituição, pois o indivíduo é capaz, por si só, 
de escolher e de cultivar seus amigos.
Portanto, vamos trabalhar em equipe, mas com sabedoria e 
profissionalismo.
5
10
15
20
25
30
24
Unidade I
Re
vi
sã
o:
 B
ea
tr
iz
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
03
/0
8/
10
 /
/ 
2ª
 r
ev
is
ão
: B
ea
tr
iz
 / 
Co
rr
eç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
10
/0
8/
10
 /
/ 
3ª
 r
ev
is
ão
: B
ea
tr
iz
 -
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
13
/0
8/
10
1.10 Como fazer reuniões produtivas?
Provavelmente, vocês podem estar se questionando: a 
prática de gestão é um receituário?
A resposta é não. Mas nossa experiência na área nos permite 
sugerir algumas dicas aos futuros gestores educacionais.
Em educação, fazemos muitas reuniões, mais do que precisamos. 
Acreditem! Aliás, em geral, nos reunimos semanalmente com os 
professores, com vistas a encontrar caminhos alternativos para 
a prática pedagógica. Essas reuniões são importantes, pois estão 
relacionadas à formação continuada dos docentes, mas nem 
sempre os resultados alcançados são os esperados.
Sobre esse assunto, Forsyth (2004, p. 7) diz que “a reunião 
ideal é a de duas pessoas – com a ausência de uma”. Claro 
que é um exagero do autor, mas concordamos com ele que se 
existe alguma coisa na vida dos negócios que seja uma bênção 
indesejável trata-se certamente das reuniões.
É notório que tanto no meio corporativo quanto no 
educacional se gasta muito tempo com as reuniões, e muitas 
delas não apresentam contribuição alguma, para dizer o mínimo 
(Forsyst, 2004).
Frente ao exposto, o autor nos dá algumas dicas para realizarmos 
reuniões que, talvez, possam ser úteis a vocês, e porque não dizer a 
nós mesmos, pois também somos gestores educacionais.
Diante disso, antes da reunião, precisamos ter em mente 
que para uma reunião ser bem-sucedida precisa ter propósito e 
conteúdo. Reuniões do tipo “acho que agora estamos todos aqui; de 
que vamos tratar primeiro?” não servem para nada (Forsyst, 2004).
Portanto, antes de propor uma reunião, temos que verificar 
se ela é realmente necessária. Pode haver outras formas de lidar 
5
10
15
20
25
25
PRÁTICAS DE GESTÃO EM ESCOLAS E EMPRESAS
Re
vi
sã
o:
 B
ea
tr
iz
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
03
/0
8/
10
 /
/ 
2ª
 r
ev
is
ão
: B
ea
tr
iz
 / 
Co
rr
eç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
10
/0
8/
10
 /
/ 
3ª
 r
ev
is
ão
: B
ea
tr
iz
 -
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
13
/0
8/
10
com o assunto em questão. Hoje, com o avanço dos meios de 
comunicação, ao invés de propormos uma reunião desnecessária, 
talvez pudéssemos passar as informações por e-mail ou ainda 
nos comunicarmos por Skype. Portanto, a primeira perguntaé: a 
reunião realmente precisa ser convocada? Será que não se trata 
de uma reunião para você mesmo? Tem gente que adora fazer 
reuniões. Quem sabe você não é uma dessas pessoas...
Portanto, quando a reunião for proposta por você, em 
primeiro lugar, pergunte a si próprio: é um assunto para discussão 
ou para consulta? Será que a informação a ser disseminada na 
reunião poderia circular de outra forma? Se uma conversa breve 
for necessária, não seria suficiente uma conversa por telefone, 
ou no corredor, ou mesmo na hora do almoço? Tão logo se façam 
essas perguntas, uma alternativa quase sempre se apresenta, e 
pode ser menos demorada do que uma reunião.
Forstyth (2004, p. 13) faz a seguinte advertência: “lembre-se 
de que essa decisão afeta não apenas sua própria disponibilidade 
de tempo”. Ademais, uma reunião de seis pessoas por hora 
representa seis horas de trabalho (mais a preparação, chegar 
até lá e... você já entendeu o ponto de vista); essa é a maneira 
de refletir sobre o assunto. Naturalmente, quanto mais pessoas 
forem convidadas para uma reunião, mais essa situação se 
multiplica; e reuniões numerosas tendem, por natureza, a 
demorar mais do que as menores.
Em vista do que foi dito, propomos abaixo algumas dicas 
para vocês organizarem suas reuniões.
• Procure começar a reunião com uma breve explicação 
do problema. Veja, em seguida, se os participantes o 
compreenderam bem.
• Questione as causas do problema.
• Faça resumos com frequência do que foi discutido até 
então.
5
10
15
20
25
30
26
Unidade I
Re
vi
sã
o:
 B
ea
tr
iz
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
03
/0
8/
10
 /
/ 
2ª
 r
ev
is
ão
: B
ea
tr
iz
 / 
Co
rr
eç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
10
/0
8/
10
 /
/ 
3ª
 r
ev
is
ão
: B
ea
tr
iz
 -
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
13
/0
8/
10
• Peça as soluções possíveis, buscando ter as evidências que 
comprovem a praticidade de cada solução.
• Após o problema ter sido suficientemente discutido, faça 
um resumo final e proceda, então, à sua votação.
• O ideal é que todas as soluções apontadas tenham 
responsáveis e prazos para execução.
• Sempre que for conveniente, nomeie uma pessoa ou uma 
comissão encarregada de verificar se a decisão foi tomada 
corretamente e no tempo previsto.
• Evite expressar suas ideias pessoais e só o faça depois que os 
outros tenham expressado as deles. Seu objetivo principal 
é dirigir e não participar calorosamente da discussão.
• Seja flexível. No entanto, se você tem mais de doze pessoas 
em uma reunião, procure garantir que a pessoa que queira 
falar obtenha a sua autorização. Ela deverá levantar a 
mão e se pronunciar somente após sua autorização, seja 
pela menção ao nome ou por um aceno afirmativo com 
a cabeça. Outra forma é fazer uma bolinha de papel e só 
permitir que fale aquele que a tiver nas mãos.
• Mantenha a reunião ativa, sem se desviar do tema. Garanta 
que seja rápida, com exposições curtas. Intervenha quando 
alguém falar muito ou com demasiada frequência, assim 
como quando saírem do tema. Reforce: “O assunto que 
estamos discutindo é... Por favor, não se afaste do tema”.
• Procure fazer com que todos participem da reunião, porém 
evite perguntar diretamente a cada um a sua opinião.
Outra coisa importante que deve ser pensada para uma 
reunião é a pauta. Na maioria dos casos, ela precisa estar 
escrita e ser distribuída com antecedência. Isso é básico, embora 
fazê-lo não seja frequente. Uma pauta clara pode controlar 
uma reunião de várias formas. De acordo com Forstyth (2004), 
a pauta deverá:
5
10
15
20
25
30
27
PRÁTICAS DE GESTÃO EM ESCOLAS E EMPRESAS
Re
vi
sã
o:
 B
ea
tr
iz
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
03
/0
8/
10
 /
/ 
2ª
 r
ev
is
ão
: B
ea
tr
iz
 / 
Co
rr
eç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
10
/0
8/
10
 /
/ 
3ª
 r
ev
is
ão
: B
ea
tr
iz
 -
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
13
/0
8/
10
• especificar as formalidades (será necessário registrar as 
ausências e suas razões, por exemplo?);
• escolher e conectar-se a pontos de reuniões anteriores 
para manter a continuidade;
• dar aos convocados a oportunidade de fazer sugestões;
• especificar quem deverá liderar ou contribuir para cada 
item;
• ajudar as pessoas a se prepararem;
• ordenar os itens para discussão ou avaliação, o que pode 
ser feito segundo a ordem lógica dos tópicos, a dificuldade 
que representam (e talvez o tempo que os itens vão 
demandar), e a conveniência dos participantes (talvez 
alguém tenha que sair mais cedo e algum tópico deve ser 
tratado antes que isso aconteça);
• lidar com assuntos administrativos, tais como: onde 
e quando a reunião terá lugar e, se for longa, prever 
intervalos e cafezinho.
Outro aspecto de extrema importância para as reuniões é o 
horário. Afinal, toda reunião deve ter horário para início e, claro, 
para o término. Portanto, deve começar na hora programada, 
independentemente da quantidade de presentes, e terminar 
no horário programado. Aliás, seria prudente programá-la 
para terminar antes do horário programado e jamais após esse 
horário. Quando isso acontece, perdemos a credibilidade.
Há outros aspectos que devem ser considerados na 
organização de uma reunião, mas acreditamos que as sugestões 
apresentadas são de grande valia. Ademais, vocês mesmos 
poderão encontrar outras dicas, até mais eficazes.
5
10
15
20
25